BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ KINH DOANH TÍNH GIẢN

• Cơ hội tiếp cận ngôn ngữ kinh doanh. Nếu bạn muốn tham gia vào đời sống và văn hóa của một đất nước khác bạn cần phải biết ngôn ngữ và phong tục tập quán của đất nước đó. Trong kinh doanh cũng vậy. Kinh doanh có ngôn ngữ của riêng của nó và cuốn “Cao học quản trị kinh doanh tinh giản” sẽ cung cấp cho các bạn sự hiểu biết cơ bản và các chức năng kinh doanh quan trọng; Kế toán, tài chính, marketing, chiến lược, và hơn nữa nó cung cấp cho các bạn từ vựng phổ biến kinh doanh và các công cụ để phát điển kiến thức quản lý bất kể cơ sở kiến thức hoặc chức năng nghề nghiệp của bạn. Khuôn mẫu để dưa ra các quyết định và cân nhắc kinh doanh hợp lý. Ví dụ như sau khi đọc xong cuốn sách này sẽ không thể trở thành một chuyeê gia về kế toán nhưng bạn sẻ hiểu được vai trò của báo cáo thu chi và bảng cản đối trong kinh doanh. Cũng như bạn không thể trở thành một nhà chiến lược nhung bạn sẽ hiểu được tầm quan trọng của việc hoạch định vả thực thi chiến lược đối với một tổ chức. Cuốn Cao

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

PHẦN MỘT: CÁC CƠ SỞ CỦA QUẢN LÝ

1 Làm thế nào để suy nghĩ như một nhà quản lý:

Nghệ thuật quản lý lâu dài

2 Quản lý con người: Yếu tố R

3 Các công cụ định lượng: Các con số là ngôn ngữ cơ bản của kinh doanh

4 Kinh tế học quản lý: Hướng dẫn các lựa chọn và quyết định

PHẦN HAI: CÁC CHỨC NĂNG CỦA KINH DOANH

5 Hạch toán - Kế toán và ra quyết định quản lý

6 Quản lý tài chính: Tối ưu hóa giá trị của công ty

7 Quản lý Marketing: Trở thành một công ty hướng theo thị trường

8 Quản lý nguồn nhân lực: Lợi thế cạnh tranh thông qua con người

9 Cách sử dụng chiến lược đối với công nghệ thông tin

10 Quản lý các hoạt động: Thành tích về năng suất và chất lượng

11 Quản lý chiến lượac

KẾT LUẬN

12 Vai trò của doanh nghiệp trong một xã hội dân chủ

GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ

MỞ ĐẦU

Bằng thạc sĩ quản tri kinh doanh TMBA) đã được coi là một chứng chỉ kinh doanh thiết yếu nhất: một loại hộ chiếu về học vấn để giữ các chức giám đốc điều hành Nhưng có phải thời gian (lên tới 2 năm học liên tục), tài chính (từ 25.000 đến 30.000 dollar tại các trường nổi tiếng) hay thời gian và cơ hội mất đi tại công ty hiện nay mà bạn đang làm việc khiến cho bạn phải ngập ngừng do dự trước khi quyết định theo học lớp cao học về quản lý kinh doanh? Liệu có cách nào giúp có được các kiến thức của cao học quản trị kinh doanh mà không mất thời gian và chi phí tốn kém không? Chúng tôi tin rằng

có và đó là lý do giải thích vì sao có sự ra đời của “Cao học Quản trị kinh doanh tính giản” Mặc dù không thể thay thế cho việc hoàn thành thực sự một chương trình cao học quản trị kinh doanh đầy đủ, chúng tôi nghĩ rằng các bạn

sẽ thu được một số kiến thức quan trọng nhất từ cuốn “Cao học quản trị kinh doanh tính giản” này, bao gồm:

• Cơ hội tiếp cận ngôn ngữ kinh doanh Nếu bạn muốn tham gia vào đời sống và văn hóa của một đất nước khác bạn cần phải biết ngôn ngữ và phong tục tập quán của đất nước đó Trong kinh doanh cũng vậy Kinh doanh có ngôn ngữ của riêng của nó và cuốn “Cao học quản trị kinh doanh tinh giản” sẽ cung cấp cho các bạn sự hiểu biết cơ bản và các chức năng kinh doanh quan trọng; Kế toán, tài chính, marketing, chiến lược, và hơn nữa nó cung cấp cho các bạn từ vựng phổ biến kinh doanh và các công cụ để phát điển kiến thức quản lý bất kể cơ sở kiến thức hoặc chức năng nghề nghiệp của bạn

• Khuôn mẫu để dưa ra các quyết định và cân nhắc kinh doanh hợp lý

Ví dụ như sau khi đọc xong cuốn sách này sẽ không thể trở thành một chuyeê gia về kế toán nhưng bạn sẻ hiểu được vai trò của báo cáo thu chi và bảng cản đối trong kinh doanh Cũng như bạn không thể trở thành một nhà chiến lược nhung bạn sẽ hiểu được tầm quan trọng của việc hoạch định vả thực thi chiến lược đối với một tổ chức Cuốn Cao

học quản trị kinh doanh tinh giản sẽ tạo cơ hội cho bạn hiếu được kinh doanh liên hệ với nhau như thế nào; tại sao quyết định về marketing lại có thề có tác động nghiêm trọng đến chiến lược của công ty; hay tại sao cách quản lý nguồn nhân lực của bạn lại có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành sàn xuất của mình.

• Cơ hội học hói từ các giáo sư trong rất nhiều chương trình "Cao học quản trị kinh doanh" hàng dầu Tất cả các chương của cuốn sách này đều do các chuyên gia của các trường kinh doanh hàng đầu viết như Trường Columbia, Harvard, Standford, Wharton, MIT, George Washington, Babson, Đại học tổng hợp New Hampshire Cuốn Cao học quản trị kinh doanh tinh giàn là ca bội duy nhất để có được những suy nghĩ của một nhóm chuyên gia đặc biệt

Trước khi xem xét các chương của cuốn sách này có lẽ điều có lợi hơn là nên nêu ra một câu hỏi mà bàn thân nó đã khá rõ ràng: Công việc của một nhà quản lý là gỉ? Câu trả lời cho câu hòi này sẻ rất đa dạng như các chương trong cuốn sách này Một sổ người cho lả nhả quản lý không chỉ có một công việc

mà lả hàng loạt vai trò hay công việc: Một số khác lại cho rằng nhà quàn lý giống như người nhạc trưởng của một dàn nhạc đang dựa vào tài năng của nhiều nhạc công khi biếu điển nhưng lại hướng dẫn chỉ đạo từ bục cao Còn một số khác lại cho rằng khác với các nhà lành đạo là những người làm những công việc đúng đắn còn các nhà quản lý là những người làm cho các công việc ta nên dùng dán

Tất cả các quan điểm này đều có giá trị Các nhà quán lý quà thực có đóng vai trò của minh Đôi khi họ là người phát ngôn cho tố chức; lúc khác

họ lại là những người truyền thông tin đế cho các nhàn viên biết công ty đang hoạt động như thế nào hoặc làm cho mọi người tin chắc rằng tất cà mọi người tham gia đều có chung một mục đích hoặc những vấn đề ưu tiên Ho cũng là những người phối hợp; như người nhạc trưởng yêu cầu từng nhạc công thực hiện công việc của mình, các nhà quản lý càn biết làm thế nào có thể dựa vào

chuyên môn của một đô người để hướng cối hoàn thành mục đích chung Nhiều nhà quản lý đã làm những còng việc đúng đến; nếu họ không làm như vậy họ sẽ không thể làm nhà quản lý lâu dài.

Các mỏ tả này cho dù có thể đúng cuũg không nói được nhiều về việc các nhà quàn lý nghĩ công việc của họ là gì, họ nghĩ gì khi lái xe đi làm vào buổi sáng, cũng như làm thế nào để thực hiện các việc vào ngày đó Hầu như những suy nghi này không phải về việc đóng một vai trò, hoặc chi đạo các nỗ lực khác nhau, hay làm một công việc đúng mặc dù những việc họ làm có thế được mò tà bằng các cách này Đúng hơn, đó là về cách làm thế nào đế thỏa mãn các cái đầu nóng bỏng trong sản xuất mà không cán trở các loại hình sáng tạo trong marketing Hay đó là suy nghỉ làm thế nào để nêu vấn đề ra cho một vị phó chú tịch nào đó khi không làm phật ý các phó chủ tịch khác; hoặc suy nghi làm thế nào áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin mới với kết quả là nó sẽ éăng cường được sự truyền thống và sán xuất mà không làm đáo lộn lề lối làng việc hàng ngày để cho công việc vẫn tiếp tục được thực hiện

Những gì nhà quản lý suy nghĩ là làm thế nào để cân bằng các yêu cầu

và nhu cầu mâu thuẫn nhau của nhiều nhóm người mà bản thân nhà quản lý

có thể giải đáp được Công việ của nhà quản lý là hàng ngày, hàng tuần và hàng năm phải phân bổ hợp lý tất các các loại nguồn lực có thể có cho những người tham gia bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp nhằm phát triển doanh nghiệp hơn nữa trong khi có quan tâm tới số nhân viên và khách hàng của mình

Trong khi thực hiện các hoạt dộng cân bằng đó nhả quản lý phải dõng các vai trò, chỉ đạo và thực hiện các công việc đúng đắn Nhưng có một việc

mà họ phải làm trước khi có thể làm bất kỳ việc gì trong số các việc trên là phải hiểu các chức nâng khác nhau của doanh nghiệp và vai trò cũng như lợi ích của từng chức năng là gì Trong cuốn sách này mục đích của dùng tên là cung cấp cho

các nhà quản lý cũng như những ai mong muốn trờ thành nhà quản lý những điều cốt yếu của các chức năng mà họ sẽ phải có để cân bằng và làm chú các công cụ để thực hiện việc cân bàng.

Nhiểu người có năng lực trong các tồ chức có thể thấy rằng mính đã không hiểu đầy đủ vê việc các chức năng khác nhau đó thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức như thế nào Nhưng con người nâng động, thông minh nảy đã được tuyển dụng vì họ có nghiệp vụ chuyên môn Với tư cách là các kỹ sư, chuyên gia máy tính, chuyên gia tổ chức cán bộ kế toán viên hoặc để chuyên gia nghiên cứu thị trường họ đóng góp cho tổ chức sự hiểu biết sâu sắc trong lĩnh vực chuyên môn sự hiểu biết nảy có thể làm cho những người được thuê cách đây hai thập kỷ phải kinh ngạc Nhưng những kiến thức chuyên môn sâu sắc của họ đã phải trả quá bằng sự hiểu hiểu ít rằng các tổ chức hoạt động như thể nào Cuốn sách này cũng như vậy

Các tổ chức hoạt động hiệu qua đòi hỏi phải có sự hợp nhất cũng như chuyên môn hóa, tổng hợp cúng như phân tích Trước đây trong kỷ nguyên máy móc với những thay đổi tương đối chậm trong môi trường, có thế đạt được sư hợp nhất này tại đỉnh cao của cơ chế quan liêu khi có thế sử dụng các kiến thức tích luỹ được về marketing, tài chính, kỹ thuật và các yếu tố khác

để đưa ra quyết định mà tổ chức đó cần Đến kỷ nguyên thông tin thì nhu cầu

về tốc độ trong việc điều chỉnh theo thị trường đã tăng lên rất nhiều Các tổ chức đang lâm ăn phát đặt là các tổ chức nhận thức nhanh hơn các đối thù cạnh tranh của họ Do vậy, các tiêu chuẩn mới để dạt được nâng suất đã ra đời thay cho cơ chế quyết đinh phải được đưa ra từ ban lãnh đạo của tổ chức Các tổ chức mới này có các lực lượng lao động dự định hướng

Khả năng có thể đưa ra quyết định ở tất cả mọi cấp của tố chức giúp cho

tổ chức đó phàn ứng với thị trường nhanh hơn rất nhiều Nhưng thành còng của.các qui trình tố chức mời này phụ thuộc vào khả năng của nhân viên ở tất

cá mọi cấp trong việc nhận thức được tác động của việc minh lâm đối với mục tiêu của tổ chức Để thực hiện được mục tiêu này các nhân viên phải

hiểu mọi phần công việc liên quan đến nhau như thế nào và việc làm của họ tác động tới các nhăn viên khác ở mọi cấp của tổ chức như thế nào.

Cuốn sách này khởi đầu bằng việc mô tả công việc của nhà quản lý mà chúng tôi đã rút tỉa ra trong các phác thảo Leonard Schlesinger đã đưa ra 6 nhiệm cụ của một nhà quản lý, là người quan tâm tới hiệu quả dài hạn Những nhiệm vụ này tạo ra môi trường làm việc tích cực, tạo ra sự sắc bén cạnh tranh trong chiến lược, phân bổ các nguồn lực một cách có chiến lược, nâng cao chất

lượng của ban quản lý cấp cao, phối hợp sự nỗ lực của tổ chức và tạo ra

sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành

Các công cụ cơ bàn sẵn có cho một nhà quán lý là các khối kiến trúc của khoa học vê ứng xử, phân tích định lượng và kinh tế học

Trong chương trình bày về ứng xử quản lý của minh, Allan Cohen đã tập trung vào ván đề được cà các nhà lý thuyết và thực hành về tổ chức quan tâm tặng 10 năm qua, đó là làm thế nào để thúc đấy nhân viên làm hết khả năng của họ Suy nghỉ hiện nay đã khác quan niệm thà mà “nghệ thuật quán lý Nhật Bản” bắt nguồn chủ yếu từ phong cách hợp tác của nó, và có lẽ việc lặp lại theo cách này khó thực hiện ở phương tây Thực ra, năng suất và chất lượng của các nhà máy quản lý theo kiểu Nhật ở Mỹ với công nhân là người

Mỹ dã bằng hoặc vượt các nhà máy tương ứng ở Nhật Sự hoàn hảo này không phải là do phong cách quy định mà nó thực sự cần coi sư hiểu biết sâu sắc về cách ứng xử của con người và cách thúc mà tổ chức do khuyến khích hoặc không khuyến khích nhân viên làm hết sức mình

Trong chương trình về các phương pháp định lượng, Brian Forst giải thích bẳng nhiều cách về việc các con số là rất có lợi cho việc nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong khi doanh thu, chi phí và ngân sách hoạt động

đã từ lâu là lĩnh vực của “những người gặm nhắm số liệu” thì phần lớn sự chú trọng hiện nay tới việc kiểm tra chất lượng, dự báo chính xác và phân bố nguồn lực hiệu quả đòi hỏi phải có kiến thức cơ bản về thống kê và các kỹ

thuật định lượng để hỗ trợ cho việc quản lý sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển cũng như đặt kế hoạch cho công ty.

Kinh tế học quản lý đưa ra các hướng dẫn cho sự lựa chọn và quyết định của tổ chức trên thị trường Nó tạo cơ sở cho việc rà soát tình hình khi khối lượng công việc ngày càng lớn trong quá trình lập kế hoạch chiến lược của nhiều tổ chức Trong chương này, Frank Lichtenberg xem xét tác động của sự can thiệp của chính phủ nhân danh cho hàng hóa công cộng cũng như tác động của các cơ cấu thị trường khác nhau - độc quyền đôi lại với có nhiều người cạnh tranh - đối với phạm vi lựa chọn của tổ chức

Trong phần hai của cuốn sách này chúng tôi sẽ trình bày về vấn đề là các chuyên gia chuyên ngành tận dụng các khối kiến trúc này như thế nào John Livingstone giúp bạn nghiên cứu sâu về vai trò của kế toán kiểm tra quản lý, lập kế hoạch và tài trợ cho một công việc kinh doanh đồng thời kiểm định về khả năng trả nợ ngắn và dài hạn cũng như khả năng sinh lãi hiện tại

Ngoài việc làm quen với các thuật ngữ làm các bí ẩn tài chính không còn

xa lạ Jame Walters còn giúp chúng ta hiểu được nguyên do chính ẩn đằng sau các chủ đề tài chính phát sinh từ tác động qua lại giữa các tổ chức và cộng đồng tài chính Chúng bao gồm các thị trường cổ phần và tín phiếu cung ứng tiền cho hoạt động mở rộng, sát nhập và mua lại các công ty

Trong chương về quản lý marketingt Robert Davis cho ta một sự phân biệt quan trọng - ông chỉ ra sự khác biệt giữa công ty hướng theo thị trường là công ty cố gắng cung ứng những gì mà khách nàng muốn mua với công ty tiếp thị là công ty muốn bán những gì mình đã sàn xuất ra Tiếng thế giới cạnh tranh toàn cẩu thì các còng ty làm ăn thành công chủ yếu là công ty hưởng theo thị trường tức là mọi người của công ty này càn phải biết làm thế nào để xác định nhu cầu của khách hàng và làm thế nào để đáp ứng dược nhu cầu này vê mặt ấn phẩm làm ra và dịch vụ cung ứng

Mary Anne Devanna giúp chúng ta thấy được vai trò chúc năng phức tạp của nguồn nhàn lực trong việc năng cao thành tích của tổ chức theo cách thu

hút và duy trì, đánh giá, trà công và phát triển nguồn nhăn lực của nó Hiện nay chức năng này do bước dầu được coi là crung tám cửa việc phát triển lực lượng lao động mới tự định hướng.

Trong khi những thay đối lớn mà hệ thống quản lý nguồn nhân lực dà trải qua từng hai thập kỷ qua được trình bày ở Chương 8 thi nếu cuốn sách này được viết cách đây hai thập kỷ sẽ không thể có Chương 9 Tuy nhiên chính sự phát triển của công nghệ thòng tin đã giúp các tổ chức đi từ kỷ nguyên máy móc sang kỷ nguyên thông tin N Venkatraman trinh bày về tác đông cũng như các thách thức sẽ có khi công nhé thông tin dược gắn với việc quản lý chiến lược Chúng gồm các tác động tới sự thay đối ranh giới giữa các ngành, tới các định nghĩa kinh doanh, các nguồn lợi thế canh tranh và việc tạo ra các cơ hội kính doanh mới

Linda Sprague xem xét chức năng hoạt động tại những cấp có trách nhiệm về sản lượng và do tuy có trách nhiệm với năng suất vả chất lượng cúng như chi phí và phân phối thành quả Trong thế giới cạnh tranh toàn cầu, chức năng hoạt động hiệu quá là một bộ phận quan trọng của khả năng cạnh tranh Khả năng nghiên cứu và triển khai cao có thể sẽ không bao giờ được thực hiện đầy đủrượu đày đủ nếu tổ chức đó không thế sán xuất ra dược các hàng hóa và dịch vụ nhanh hơn, có ít vấn đề vê chất lượng hơn so với các tổ chức cạnh tranh với nó

Các chức năng là các công cụ quản lý được sử dụng kế hoạch định và thực thi chiến lược của tổ chức Trong chương mà mình phụ trách, Richard Hamermesh cho chúng ta thấy một chu trình đầy đủ Hamermesh chỉ ra rằng trong hoạch định chiến lược người quản lý phải tạo ra được sự phù hợp giữa các cớ hội trong môi trườngd ngoại cảnh của ngành, các mặt mạnh và yếu của công ty, các giá trị cá nhân của những cán bộ chủ chốt của nó, và những kỳ vọng mà xã hội mang lại cho công ty Ở đây những điểm mà công ty đáp ứng được thị trường sẽ là những điềm mà chúng ta có thể đánh giá xem nhà quản

lý đã cân đối các nhu cầu mẫu thuẫn nhau về nguồn tài lực tốt như thể nào Nếu nhà quàn lý làm được tốt điều này thì công ty đó sẽ làm ăn phát đạt

Các tổ chức không tồn tại cô lặp, chúng là một bộ phận cấu thành xã hội

và Russell Ackoff trong chương kết luận sẽ xem xét vai trò của kinh doanh trong một xã hội dân chủ Ngày nay các nhà quản lý và chuyên môn hơn bao giờ hết cằn phải suy nghĩ về vấn đề này Có phải các tổ chức là người chỉ đơn thuần tối đa hóa lợi nhuận và kà người tạo ra của cải vật chất? Hay kinh doanh còn đóng vai trò thực sự trong việc phân phối của cải vật chất nữa Ackoif cùng xem xét các tổ chức dân chủ hơn có thể được xây dựng như thế nào và cái được và cái mất khi làm như vảy

Chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách này sẽ cung cấp cho các bạn đọc các còng cụ, và quan trọng hơn đó là mong muốn thực hiện hoạt đông cân dối vững chắc mà nghề quản lý đòi hỏi

Eliza G.C.Collins Mary Anne Devanna

PHẦN MỘT

CÁC CƠ SỞ

CỦA QUẢN LÝ

LÀM THẾ NÀO ĐỂ SUY NGHĨ NHƯ MỘT NHÀ QUẢN LÝ:

NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ

LÂU DÀI

Leonard A.Schlesinger

Quản lý hiệu quả còn quan trọng hơn nhiều sơ với việc tạo ra các kết quả trước mắt Quản lý hiệu quả bao gồm việc tạo ra tiềm năng để đạt được các kết quả tốt lâu dài Một nhà quản lý với tư cách là chủ tịch công ty tạo ra được các kết quả khá quan trọng trong giai đoạn từ 3 đến 10 năm sẽ khó có thể được coi là một nhà quản lý hiệu quả nếu đồng thời ông ta để cho nhà máy và trang thiết bị xuống cấp, làm cho các nhân viên mâu thuẫn hoặc ghét nhau, để cho tên tuổi công ty bị mai một trên thị trường và không quan tâm tới sự phát triển sản phẩm mới

Giải quyết các vấn đề hiện tại hoặc tương lai là điểm mấu chốt của cách thức quản lý ở hầu hết các tổ chức hiện đại Việc đương đầu với sự phức tạp của hiện tại và trong tương lai gần đòi hỏi nhiều thời gian và sức lực đối với hầu hết các nhà quản lý Chương này sẽ làm nền cho phân còn lại của cuốn sách bằng việc xem xét công tác quản lý trong khuôn khổ thời gian dài hơn Các nhà quăn lý làm thế nào để phát triển tổ chức của minh nhàm bảo đảm tiềm năng lợi nhuận cho hiệu quả của tổ chức về lâu dài?

đó là mọi việc sẽ thay đổi Thậm chí ngay cả đồi với công ty quan liêu nhất trong môi trường ổn định và chắc chắn nhất, sự thay đổi vấn là điều không trành khỏi.

Trong giai đoạn 20 năm có thể xảy ra đối với một công ty, cho dù là một công ty không phát triển cũng phải trải qua nhiều thay đổi - trong kinh doanh, thị trường sản phẩm, cạnh tranh, qui chế của chính phủ, công nghệ có thể sử dụng, thị trường lao động - cũng như trong chiến lược kinh doanh của công ty Những thay đổi này là kết quả tất yếu của tác tiếng qua lại giữa công

ty với thế giới không tĩnh tại

Các tổ chức đang tâng trưởng thậm chí còn có xu hướng trải qua nhiều thay đổi liên quan' dết kinh doanh hơn trong một giai đoạn đài Các nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp đang tâng tưởng không chỉ tổng số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình ung ứng mà còn có xu hường tâng độ tinh xảo của các sản phẩm hay dịch vụ, sự hoà nhập tâng hoặc giảm, tỷ lè cải tiến sản phẩm, phạm vi hoạt động về mặt địa lý, số lượng và đặc điểm của hệ thống phân phổi cũng như số lượng là tính đa dạng của các nhóm khách hàng Trong khi tất cả sự thay đổi hướng tới tăng trưởng đang iễn ra thì áp lực cạnh tranh và các áp lực bên ngoài khác cũng tăng lên Tăng trưởng càng nhanh thì thay đổi diễn ra càng sây rộng

Các loại hình thay đổi kinh doanh này nhìn chung đòi hỏi phải có các điêu chỉnh về tố chức Ví dụ, nếu thị trường lao động của một công cy luôn thay đối thì buộc còng ty đó phải thay đổi các tiêu chuẩn chọn lọc và thực hiện các điều chỉnh khác cho phù hợp với loại hình nhân viên mới Có thể xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới với các sản phẩm mới do vậy đòi hỏi phải có nỗ lực triển khai sản phẩm mới và cách thiết kế tổ chức mới để hỗ trợ cho nó lực đó Trong một công ty đang tăng trưởng, các thay đổi về kinh doanh có xu hướng đòi hòi phải có những chuyến hướng lớn định kỳ trong mọi khía cạnh tổ chức của nó (xem các bảng 1.1 và 1.2)

Nếu tổ chức không có khả năng dự đoán được nhu cầu thay đổi và điều chỉnh một cách hiệu quà theo những thay đổi trong kinh doanh hoặc trong cơ cấu tổ chức của mình thì sẽ phát sinh nhiều ván đề Những vấn đề này đôi khi dưới hình phức hợp tác vả điều phối kém Chúng có thế dẫn tới sự luân chuyến nhàn viên cao và tinh thần giảm sút Tuy nhiên thường thường các vấn đề này tác động đến thành tích của tổ chức phòng đạt được các mục tiêu và/hoặc lăng phi các nguồn lực.

Vỉ thay đổi là không thế tránh khỏi và vì nó dễ làm nảy sinh các vấn đề cho các công ty, do vậy đặc điểm chính của một tổ chức hoạt động hiệu quả theo quan điểm dài hạn là khả năng của nó trong việc dự đoán những thay đối cần thiết về một tổ chức và thích nghĩ được khi điều kiện kinh doanh thay dối Các ký năng dự báo có thế giúp cho việc ngăn ngừa sự cạn kiệt nguồn lực do các vấn đề vẽ cơ cáu tố chức gây nên, trong khi khả năng thích nghi giúp cho tố chức hành được các vấn đề mà tư thay dối có thể tạo ra Về lâu dài, khả năng tránh cạn kiệt các nguồn lực quan trong và tái tạo có thể vạch ra

sự khác biệt giữa thành công và thất bại của mót tố chức

Bảng 1-1 (Tóm tắt của Greiner về những thay đổi cần thiết của tổ chức

trong sự tiến triển theo năm giai đoạn)

Loại Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5

Củng cố tổ chức

Giải quyết vấn đề và đổi mới

- Cơ cấu tổ

chức

Không chính quy

Tập trung và theo chức năng

Phí tập trung

và theo địa dư

Biên chế trực tiếp và các nhóm sản phẩm

Ma trận các

tổ đội sản xuất

- Kiểu ban

quản lý cấp

cao

Cá nhân và doanh nghiệp

Trực tiếp Ủy thác Giám sát Cùng tham

gia

- Hệ thống

kiểm tra

Các kết quả thị trường

Các tiêu chuẩn và các trọng tâm chi

Các báo cáo

và các trọng tâm lợi

Các kế hoạch và các trung tâm

Đạt mục tiêu chung

phí nhuận đầu tư

- Chú trọng

phần thưởng

Quyền sở hữu

Tăng lương

và giá trị tặng thưởg

Thưởng cá nhân

Phân chia lợi nhuận và quyền mua bán cổ phẩn

- Nhiều dây chuyền sản phẩm

2 Phân phối - Một hoặc nhiều mạng

lưới

- Một hệ thống mạng lưới

- Nhiều hệ thống mạng lưới

3 Nghiên cứu

và triển khai

- Chưa được thể chế hóa-được chủ - người quản lý định hướng

- Nghiên cứu về sản phẩm và phát triển quy trình được thể chế hóa tăng cường

- Nghiên cứu về sản phẩm mới và cảu tiến được thể chế hóa

4 Lựa chọn

chiến lược

- Nhu cầu của người chủ đối lại với nhu ầu của công ty

- Mức độ hòa nhập

Mục tiêu phân chia thị trường

- Ra vào các ngành SX

- Phân bổ nguồn lực theo ngành

- Chuyên môn hóa theo chức năng

- Chuyên môn hóa theo quan hệ sản phẩm/thị trường

- Không kết hợ

A B C

↓ ↓ ↓

Thị trường

3 Đo lường

thành tích

- Bằng tiếp xúc cá nhân

và các tiêu chuẩn chủ quan

- Ngày càng không mang tính cá nhân Sử dụng tiêu chuẩn kỹ thuật và/hoặc chi phí

- Ngày càng không mang tính cá nhân Sử dụng tiêu chuẩn thị trường (suấte thu hồi đầu tư và phần chiếm lĩnh thị trường)

- Ủy quyền các quyết định thị trường trong công việc kinh doanh hiện có bằng kiểm soát gián tiếp dựa trên việc phân tích “các kết quả”

Nguồn: Phòng theo Bruce Scott “Các giai đoạn phát triển công ty” Boston HĐS Case Serivce 1971

TRƯỜNG HỢP SUY THOÁI TỔ CHỨC

để đánh giá được đầy đủ tầm quan trọng của các kỹ nâng dự đoán và khả năng thích nghi về lâu dài, chúng ta hãy xem xét trường hợp hơi cực đoan Bầu đáy Công ty trong vi dụ này được thành lập vào cuối năm những năm

1920 chủ yếu thông qua việc mua lại Cõng ty này được tạo nên đã đáp ứng của người chủ công ty đối với các điều kiện thay đổi của thị trường Trong giai đoạn 5 đến 10 năm đầu công ty làm ăn rất thành công Trên thị trường của mình, nó đã trở thành tổ chức lớn nhất và làm ăn có lãi nhất thuộc loại này

Số liệu, lịch sử không cho biết người cho công ty đã cố gắng như thế nào để phát triển khả năng thích nghi lâu dài về mặt tổ chức của công ty Tuy nhiên chúng ta có thế biết được hai điều Thứ nhất là hoạt động của công ty đang rất có lãi do vậy người chủ côngg ty đã tuân theo đề nghị của nghiệp đoàn quốc gia để tránh sự ngừng trệ hoạt động Đề nghị nảy đã đưa đến sự ra

đời của vô số “qui tắc làm việc” và sự gia nhập của các đốc công vào nghiệp đoàn Thứ hai, người cho công ty hầu như đã không làm gì đề phát triển đội ũán bộ quản lý trung hoặc cao cấp Do là một người ít có tài, tự bản thân có thể đưa ra được rất nhiều quyết định kinh doanh hiệu quả nên ông ta thấy không cần phải có sự giúp đỡ của các người khác.

Vào giữa những năm 1940, người chủ của công ty chết Người em của ông ta đã thay chân làm chủ tích và cố gắng duy trì các chính sách hiện hành

và khả năng sinh lợi của công ty Trong một vài năm đầu giữ chức của óng ta mọi việc đều có vẻ trôi chảy

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, ngành sản xuất của công ty cũng giống như nhiều ngành khác bắt đâu phải trải qua những thay đối lớn Nhưng thay đổi này diễn ra dần dần nhưng tiên tục trong giai đoạn ít nhất là 10 nám Trong giai đoạn này công ty thực hiên rất ít các điều chỉnh về mặt tổ chức để thích nghi với các thay đổi, vì nhiều lý do Thứ nhất là cóng ty chỉ có rất ít người có quyền quyết định thực sự và những người này lại không nhận thấy cần phải thực hiện nhiều thay đổi Đơn giản là vì họ không có các thông tin giúp nhận thấy những gì đang diễn ra trong ngảnh mình và trên thị trường Thứ hai là khi họ đã có các thông tin về những thay đổi đang diễn ra thỉ họ lại gập khó khăn trong việc quyết định làm thế nào đế điều chính theo các thay đổi nảy Ví dụ như họ không nhàn thức được đầy đủ các trình tự phát triển điền hình dược thế hiện trong các bảng 1.1 và 1.2 Sự sáng suốt trực giác trong lãnh đạo của người chủ công ty đầu tiên đa qua đời không ai có thế thay thế được Cuối cùng lả khi họ ẫà thực sự xác định được sự thay đổi và nhân thấy cần phái làm gì thì chỉ các nhả quản lý nhìn chung lại không có khả nâng thực hiện được đâu đó Có một điều là các qui tác của nghiệp đoàn ngăn cấm thay đối nhiêu, hơn nữa, không có tố chức quản lý trung gian giúp họ thực hiện điều đó Công ty hoàn toàn kém năng động

Một số công ty cạnh tranh đã thành công trong việc xác định và phản ứng lại được với các thay đổi trong ngành và trên thị trường Kết quả là, tỳ lệ

táng doanh thu và lợi nhuận của công ty bắt đầu giảm Đồng thời nổi lên các vấn đề với nhân viên vả nghiệp đoàn.

Ban đầu chủ tịch của công ty tập trung nỗ lực có gắng chống lại sự giảm lợi nhuận Ông ta đã ít nhiều thành công trong nỗ lực này, tuy nhiên để giảm tốc độ giảm lợi nhuận ông ta buộc phái giảm lương và quỹ bào dưỡng,

do vậy làm phát sinh thêm các vấn đề với nhân viên và nghiệp đoàn Không khi không tin tưởng và chống đối phát triển

Đền giữa các năm 1956 và l965 tốc độ tãng trưởng doanh thu thực tế hàng năm (không tính lạm phát) của công ty giảm từ 5% xuống còn 0% Công

ty không còn lợi nhuận và sau đó bị lỗ thực sự vào năm 1965 Vào thời điểm này giá cổ phiếu của công ty giám xuống quá chậm đến mức có một công ty lớn đã nắm quyền kiểm soát công ty Công ty này đã đưa nhóm cán bộ quản

lý cao cấp của mình vào ngành có nhiều cán bộ quản lý trước đây đã rất thành công và dự kiến phải thay đổi ngay tình hình

Công ty đã bắt đầu hoạt động lại, có lãi vào năm 1969 và trong suốt thời gian đó trở đi, trừ năm 1973, công ty đã duy trì được lợi nhuận Tuy nhiên, khả năng sinh lợi của công ty còn thấp hơn mức trung bình của ngành,

và doanh thu năm 1975 của nó tính theo giá trị dollar thực chỉ gần bằng năm

1965 Từ năm 1965 đến nay công ty đã trải qua 2 đời chủ tịch nữa và vị trí chủ tịch hiện nay theo như đánh giá của báo chí kinh doanh cho là công việc

“đổi mới” tổ chức trước mắt còn rất nhiều

CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ XÉT THEO QUAN ĐIỂM DÀI HẠN

Chúng ta có thể suy ra được các đặc điểm góp phần làm nên hiệu quả dài hạn bằng việc tìm ra những khiếm khuyết trong ví dụ trước Bức tranh vẽ một tổ chức hoạt động hiệu quả đó là (1) dự báo được hoặc xác định được ngay các thay đổi trong kinh doanh của mình, (2) phản ứng phù hợp được thiết kế nhanh chóng và (3) thực hiện phản ứng trên với chi phí tối thiểu Cách làm này có thể thực hiện được vì công ty có các cán bộ quản lý giỏi, có

kỹ năng phân tích về tổ chức, cũng như có các nhân viên có khả năng tương đối thích ứng Mối quan hệ phi chính thức giữa những người này có thể được biểu hiện bằng sự tin tưởng, không giấu giếm thông tin và tôn trọng ý kiến của người khác Thiết kế chính thức gồm có các biện pháp kết hợp hiệu quả,

hệ thống đo lường, nhạy bén được thiết kế tốt, hệ thống khen thưởng khuyến khích khả quan, thích nghi, và hệ thống phát triển và lựa chọn hỗ trợ cho tất

cả các đặc điểm khác (xem bảng 1-3)

Bảng 1-3 Các đặc điểm của một tổ chức hoạt động hiệu quả cao theo quan

điểm dài hạn

Các nhân viên:

1 Nhân viên công ty có tài năng quản lý trên mức cần thiết.

2 Các cán bộ quản lý kỹ năng phân tích về tổ chức và nắm được các giai đoạn điển hình và phát triển tổ chức.

3 Phần lớn nhân viên có khả năng thích nghi tương đối và có các kỹ năng khác ngoài chuyên ngành hẹp của mình.

4 Các nhân viên có hy vọng thực tế về việc họ sẽ nhận được gì và phải làm gì cho công ty trong thời gian trước mắt.

Các quan hệ phi-chính thức:

1 Giữa nhân viên và ban quản lý có mức độ tin cậy cao

2 Thông tin lan truyền tự do với sai số tối thiểu trong và giữa các nhóm

3 Cán bộ ở mọi cương vị đều sẵn sàng lắng nghe và suy nghĩ theo những ai có thông tin thích hợp

3 Hệ thống khen thưởng khuyến khích mọi người xác định những thay đổi cần thiết

và giúp thực hiện những thay đổi này.

4 Các hệ thống chọn lựa và phát triển được thiết kế để tạo ra các nhóm nhân viên

quản lý có kỹ năng cao và khuyến khích các loại hình quan hệ phi-chính thức như được mô tả ở trên.

Khác với công ty đang làm ăn đi xuống được mô tả trên đây, một tổ chức có các đặc điểm trong bảng 1-3 cũng như các đặc điểm khác phù hợp với công việc kinh doanh hiện tại của tổ chức đó sẽ có thể thích ứng thành công với sự tăng trưởng, các thay đổi trong ngành, thay đổi ban lãnh đạo cũng như bất kỳ sự việc nào gặp phải Khả năng thích ứng của công ty sẽ cho phép

nó tiếp tục thay đồi tổ chức sau cho phù- hợp với công việc -kinh doanh đang thay đổi và công ty đá sẽ tồn tại, thậm chi còn phát đạt trong thời gian dài

TỆ QUAN LIÊU

Có rất ít công ty hay các doanh nghiệp phi lợi; nhuận có cơ cấu tổ chức với đặc điểm gần giống như các đặc điểm trong bảng 1-3 Thực tế này đã dược chú trọng bởi một số nhả khoa học xã hội, những người trong thập kỷ qua đã bày tỏ mối quan tâm sâu sắc đối với hiện tượng mà họ gọi là tệ quan liêu Họ lưu ý rằng tất cà chúng ta phải trả giá đắt cho các tố chức lớn, quan liêu và không năng động, đây lả các tồ chức không nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, bỏ qua các mong muốn của khách hàng và từ chối các trách nhiệm

xã hột của họ

Bằng chứng hiện hữu cho thấy mặc dù hầu hết các tố chức đương thời đều không thể coi là có khả năng thích nghi, nhưng nhiều nhà quản lý văn đánh giá của lợi ích của khả năng thích khi Khi được hỏi, các nhà quàn lý thường trả lời rằng “lý tưởng mà nói” họ muốn có loại tổ chức như gợi ý trong bảng 3-1, nhưng do cũng thừa nhận rằng tồ chức hiệu nay của họ không

có tất cà hoặc thậm chí một số đặc điểm này

Ít nhất có 5 lý do để giải thích cho sự không năng động và tầm nhìn thiển cận của hầu hết các tổ chức đương thời Lý do đầu tiên và cũng là quan trọng nhất đó là vấn đề liên quan đến các nguồn lực Việc tạo ra được một tổ chức có khả năng thích nghi cao đòi hỏi phải có thời gian, công sức và tiền của Trong trường hợp công ty làm ăn xuống dốc, việc tạo ra được một tổ chức sớm thích nghi đòi hỏi phải:

• Tập trung nỗ lực của các can bố quản lý dế đưa ra các giải pháp thống nhất, các hệ thống do lường và các hệ thống khác tương tự.

• Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt, thăn luật giữa cán bộ quản lý và nhân viên của họ

Một tố chức có thế đã không có các nguồn lực đế đầu tư vào các hệ thống này Nếu cố gắng thỉ cóng ty có thể đã buộc phải rút bớt các nguồn lực

từ một số các hoạt động hiện nay của nó Nếu các công ty cạnh tranh của nó không chọn cách này và tiếp tục đầu tư nhiều vào các hoạt động hiện hành thì

có thể còng ty đang xét về mất chỗ đứng trong thị trường cũng như mất thu nhập, thậm chí còn bị phá sán từ lâu trước khi nó có thể được lợi từ việc đầu tưdài hạn vào khả năng thích nghi

Lý do thứ hai giải thích tính quan liêu và không thích nghi của các tố chức hiện đại là, các nhà quàn lý của chúng không có đủ khả nâng để tạo ra các đặc trưng của một tổ chức hoạt động hiệu quả về dài hạn Nhìn chung các

tổ chức đầu tư các nguồn lực vào các hoạt động hiện tại chứ không đầu tư vào việc tạo ra các hệ thống con người năng động Sự đào tạo tại chỗ các cán bộ quản lý thường tập trung vào các hoạt động hiện tại chứ không tập trung cho việc tạo ra khả năng thích nghi Để tạo ra các đặc điểm trong bảng 1-3 đòi hòi phải có các kỹ năng được nuôi dưỡng và phát triển

Còn một lý do thứ ba giải thích tinh không linh hoạt của nhiều tổ chức đương thời là rỏ ràng có một số người được lợi từ trạng thái tĩnh tại Người chủ thành lập tổ chức không linh hoạt được mô tà trước đây đã hoàn toàn thỏa mãn với cách điều hành công ty của mình Khó tin rằng ông ta sẽ có thể đầu

tư các nguồn lực vào việc phát triển một đội ngũ quản lý hay chịu xây dựng một đội ngũ quản lý cho dù nó không tốn một ưu Hơn nữa, những người hỗ trợ tài chính cho công ty đã chấp nhận cách điều hành doanh nghiệp của ông

ra kể cả việc chuyển một sò lớn lơi nhuận của còng ty thành lãicổ phàn Nếu ông ta đã cố gắng cắt số lãi cổ phần để đầu tư nhiều hơn vào một thứ vô hình như khả năng thích nghi chắc chắn họ sẽ phản đối

Lý do thứ tư giải thích cho hành vi không thích nghi là rõ ràng trong trường hợp của công ty làm ăn xuống dốc Một khi tổ chức đã đặt đến một quy mô nào đó, nếu nó không tạo ra cách tổ chức con người năng dodọng ở mức tối thiểu thì sẽ rất khó có thể xoay chuyển mọi việc mà không mất thêm các nguồn lực khổng lồ Đơn giản là cần phải có nỗ lực đáng kể để vượt qua

“entrôpi về mặt tổ chức” mà nó thậm chí đã làm cho tổ chức này còn không năng động và cứng nhắc hơn

Lý do thứ năm giải thích tại sao nhiều công ty không có đặc điểm tổ chức như trong bảng 1-3 chính là do quyết định của ban quản lý công ty cho rằng các đặc điểm đó không cần thiết Dựa trên dự kiến của họ về những cái

mà tương lai sẽ có trong dự trữ cho công ty của họ, ban quản lý sẽ ước tính cần thích ứng như thế nào và sau đó đầu tư nguồn tài lực của mình để tạo ra đúng múc thích ứng đó Nếu công ty phát triển rất nhanh hoặc nếu nó ở trong một thị trường biến động và ban quản lý hy vọng vào những thay đổi nhanh chóng để tiếp tục công việc kinh doanh của mình, thì họ sẽ đầu tư các nguồn lực đáng kể vào việc tạo ra cách tổ chức con người thích nghi Tuy nhiên, nếu công ty không phát triển, nếu công ty ở trong một thị trường ổn định, và nếu bạn quản lý cảm thấy tương lai sẽ không cần nhiều thay đổi, thì nhìn chung

họ chỉ cần đầu tư tương đối ít các nguồn lực

Tóm lại, các lực lượng ngăn cản các tổ chức phát triển khả năng thích nghi cao là rất mạnh Các lực lượng mà chúng có thể làm cho rất nhiều tổ chức thành công trở thành thất bại Do vậy một trong những khó khăn nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc phát triển một tổ chức có khả năng thích nghi đủ để nâng cao tính hiệu quả về dài hạn

SÁU NHIỆM VỤ CỦA NHÀ QUẢN LÝ DÀI HẠN

Nếu mục tiêu của một nhà quản lý là tạo ra một công ty có thành tựu cao và bền vững thì việc tập trung vào sáu nhiệm vụ then chốt tạo ra “những

cơ sở” của nhà quản lý trong bất kỳ công ty nào là một cách để đạt được mục tiêu khó khăn đó Sáu nhiệm vụ cơ bản này xuyên suốt các vấn đề được nêu

ra trong tất cả các chương của cuốn sách này đó là: (1) Xây dựng môi trường làm việc tích cực, (2) Tạo hướng chiến lược, (3) Phân bổ và sắp xếp các nguồn lực, (4) Nâng cao chất lượng quản lý, (5) Nỗ lực về tổ chức và (6) Tạo

ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành

Chẳng có gì đáng ngạc nhiên trong danh mục đó cả; các cơ sở của công việc là rất quen thuộc Điều làm cho nó quan trọng chính là việc nó phân chia

rõ công việc Hầu hết các hoạt động mà nhà quản lý thực hiện trong bất kỳ tình huống nào cũng có thể nhóm gộp được theo các tiêu đề đó Các nhiệm vụ này giúp nhà quản lý xác định phạm vi của công việc, đặt ra các thứ tự ưu tiên, cá nhân ra các mối quan hệ quan trọng giữa 6 lĩnh vực

Nhiệm vụ 1: Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Mọi công ty đều có một môi trường hoạt động riêng nói lên mức độ khá

rõ ràng trong việc các nhà quản lý của công ty phản ứng như thế nào với các vấn đề và cơ hội

Môi trường làm việc của một công ty một phần là di sản của các nhà lãnh đạo trước Tuy nhiên, việc định hình môi trường đó là một bộ phận vô cùng quan trọng trong công việc của mọi nhà quản lý bất kể nhà quản lý này được thừa hưởng những gì của quá khứ Nó bao trùm các công ty nhỏ, các công ty vừa và các công ty khổng lồ như General Motors và General Electric Dần dần hầu hết các nhà quản lý tạo ảnh hưởng lên môi trường làm việc thông qua 3 loại hành động: (1) các mục tiêu và tiêu chuẩn thành tích mà họ đưa ra, (2) các giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức, và (3) đưa ra các khái niệm về kinh doanh và con người nhất quán với các mục tiêu và giá trị của chúng

Các mục tiêu cơ bản của cêng ty tạo ra một lực thống nhất đế chuyển các nỗ lực theo hướng đã chọn và nâng cao các tiêu chuẩn thành tích Về mặt

cá nhân, chúng tạo ra phương hướng trong các lỉnh vực được chọn Về mật tập thể, chúng tác động tới cách hành động chia mọi người trong công ty Các mục tiêu cụ.thế, hướng theo hành động mô tả một môi trường làm việc cần thiết và năng nổ cũng như tác động tại cách mà mọi người phản ứng đối với

các cơ hội chiến lược và các vẩn đề kinh doanh bên trong Công ty Ngược:lại, một công ty không có các mục tiêu cụ thể, hoặc mục tiêu mơ hồ hoặc không tốt sẽ có nhiều khả năng để buông trôi, quan liêu hay bàng lông với những kết quả không tốt

Các nhà quản lý thành công thường đặt nhiều chuẩn cao trong toàn bô công việc Tiêu chuẩn cao được phản ánh theo nhiều cách bao gồm: (1) chất lượng tương đối của các chiến lược hoạt động của công ty vả vị trí đứng đầu trong thị trường; (2) tìm kiếm tra đạt được kết quả chi tiết cuối cùng so với đối thủ cạnh tranh tương ứng; (3) chất lượng của các kế hoạch được soạn thảo

và các trình bày bằng lời lẽ của các cán bộ công nhân viên cả về mặt bản chất

và phong cách; (4) chất lượng tương đối của các nhà quàn lý ở mọi cấp; (5) nâng cao năng xuất trong tất cả các chức nâng kinh doanh, đặc biệt là sa với các đối thù cạnh tranh chính, và (6) sự bền vững của chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm

Các giá trị phản ánh sự quan tâm đến mối quan hệ của tổ chức đối với nhàn viên: khách nàng, nhà đầu tư, nhà cung ứng và những người tham gia khác Các giá trị không chỉ giúp ta xác định cách thức còng việc kinh doanh được tiến hành những người tham gia này sẽ dược đối xừ như thế bài) mà còn

cả các loại hình kinh doanh mà tổ chức sẽ tham gia “Sự hỗn hợp” giữa một

cá nhân và một tổ chức được quyết định bởi các giá trị này

Các khái niệm kinh doanh phản ánh các giá trị của một tổ chức ví dụ như: (l) các loại sản phẩm hay dịch vụ và doanh nghiệp đưa ra, (2) vị trí hay vai trò của công ty trong ngành, và (3) các giải pháp cơ cấu như các cấp tố chức, các phương pháp truyền thông và các quá trình lập kế hoạch được áp dụng trong điều hành kinh doanh

Các chính sách hỗ trợ cho các giá trị này gồm: (1) nhấn mạnh tới sự tảng trưởng nội tại nhờ các hoạt động, (2) chú trọng tuyển dụng từ bèn trong, (3) cách đánh giá và khôn thường thành tích, (4) chú trọng sự công bằng

trong cách dối xừ với cán bộ công nhân viên, và (5) tầm quan crọng của anh thật thà, ngay thẳng và các tiêu chuẩn đạo đức cao trong các quan hệ.

Trong bất kỷ tổ chức nào, phong thái cá nhân của nhà quàn lý cũng ảnh hưởng tốt hoặc xấu tới mọi người xung quanh Nếu nhà quản lý thích những thòng báo dài dòng hoặc thường xuyên tổ chức họp hành thi tức lả chi có mệnh lệnh trong toàn tổ chức Kiểu lệnh "sai truyền” sẽ rất phổ biến Nếu nhà quản lý quan tâm nhiều về chi phí thì hầu hết trong tổ chức có ý thức về chi phí Nếu nhà quản lý thích các hệ thống phức hợp thì cũng sẽ gây tác động

“lan truỵền” trong toàn công tỵ Các nhà quàn lý khác lại làm theo cách mà cán bộ cấp trên của minh phản ứng với các thành còng hay thất bại của người khác

Phong cách của nhà quản lý ánh hướng tới nền nếp đạo đức của doanh nghiệ.p Hành động của nhà quản lý ánh hưởng tới những người đồng nghiệp nhiều hơn những lời chỉ dao Nhà quàn lý thiếu liêm chính thiếu công bằng hay không giữ lời hứa sẽ nhanh chóng tạo ra sự chóng đối và hoài nghi trong

tố chức Ngược lại, những nhà quản lý nào đặt ra tiêu chuẩn cao trong các lĩnh vực này thường thấy những người đồng nghiệp làm theo mình Tầm quan

trọng của tin nhất quán giữa việc các tổng giám đốc nói và làm ra sao trong việc làm ra một môi trường lao động lành mạnh là hiển nhiên

Các nhà quản lý có thể trở nên hiệu quả nhất nếu họ có một chương trình toàn diện về môi trường làm việc Chương trình này có thể bao trùm từ việc chuyển một công ty trì trệ thành một doanh nghiệp năng động cho đến việc trở thành người đi đầu trong kinh doanh đổi mới của ngành và trở thành công ty số một Các nhà lãnh đạo thành công thường sử dụng các chương trình rộng lớn như vậy để giúp tập trung môi trường làm việc vào một mục đích chính yếu

Nhiệm vụ 2: Tạo hướng chiến lược

Nếu nhà quản lý là kiến trúc sư chính của chiến lược công ty thì nhà quản lý này phải chịu trách nhiệm bảo đảm về một quá trình phù hợp cho việc

lập kế hoạch chiến lược Không có một định nghĩa được chấp nhận một cách vạn năng về việc những gì tạo nên một chiến lược tốt Một số công ty có những cố gắng lớn để làm sáng tỏ điều mà họ coi là một chiến lược đối với một số công ty khác thì chiến lược chủ yếu gồm các ý tưởng chứa đựng trong đầu của nhà quản lý Trong bất kỳ trường hợp nào, nhà quản lý là một người điều hành phải đưa ra quyết định có nên để doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở một chiến lược chính thống, rõ ràng hay không và nếu như vậy thì quy trình

sử dụng để hoạch định, xem xét và thực thi nó như thế nào

Khuôn mẫu được chấp nhận chung đối với việc hình thành và đánh giá chiến lược thể hiện rõ các yếu tố sau: (1) nhiệm vụ, bao gồm môi trường và quan niệm kinh doanh, định nghĩa nhiệm vụ, sứ mênh, vị thế cạnh tranh, các mục tiêu chức năng và các nỗ lực: (2) các nguồn lực hiện có bao gồm đội ngũ lãnh đạo, nhân lực, tài chính, công nghệ, đặc quyền khách hàng, quan hệ giữa những cổ đông và môi trường làm việc; và (3) cơ cấu hoạt động bao gồm tổ chức, kiểm soát, các hệ thống, các tiêu chuẩn, khen thưởng, các chính sách, quy trình và các giá trị

Điểm khởi đầu trong quy trình hình thành và đánh giá chiến lược là việc hiểu biết nhiệm vụ của doanh nghiệp Ở đây các biện pháp “phân tích năm lực lượng” của của Michael Porter có thể hữu ích Việc nhà quản lý hiểu được cách doanh nghiệp hoạt động cũng như các yếu có quan trọng trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng Kiến thức tác nghiệp và doanh nghiệp là thiết yếu

Các nhà quận lý nhìn chung phải đương đầu với một số vấn đề trong việc tổ chức các nổ lực của cán bộ công nhân viên để hình thành và xem xét chiến lược bao gồm: (1) ai là người liên quan trực tiếp và đóng vai trò gì; (2) khuôn khổ các kế hoạch; (3) các cơ chế cần thiến dế có được các đầu vào, sự hiểu biết cùng như cam kết của các nhà quàn lý then chốt theo như các kể hoạch; (4) bản chất của quá trinh xem xét và thòng qua; và (5) vai trò cá nhâncủa nhà quản lý trong quá trình đó

Trong qui trình hình thành và đánh gia chiến lược, nhà quản lý cùng phát đường đầu với hàng loạt các quyết định quan trong định hiệu quà của chiến lược Các chiến lược thành công thương khối đầu bảng các ý chống cốt

và tiến triển theo thời gian khi được đưa vào cọ xát với thực tế thị trường.Nguồn lực khan hiếm trong phát triển chiến lược chính là các ý tưởng đối mới, táo bạo ra cách nhìn mới cho doanh nghiệp chứ không phải chỉ thay đổi chút ít chiến lược hiện hữu Do vậy các nhà quản lý phải khuyến khích mọi người kể cả ngay bản thân họ suy nghĩ một cách sáng tạo và sẵn sàng nghiên cứu các quan điểm và cách tiếp cận hoàn toàn mới Điều này luôn đúng cho dù nhà quản lý chủ yếu là suy nghĩ các nhân hay đóng vai trò lớn hơn với tư cách là người thúc đẩy chính cho quá trình đó

Nhiệm vụ 3: Sắp xếp và phân bổ các nguồn lực

Các chiến lược thành công đòi hỏi có các nguồn lực để biến chúng thành hiện thực (bao gồm các nguồn lực “phần cứng” như tiền mặt, nhà xưởng, thiết

bị, văn phòng cũng như các lực “phần mềm” như con người và công nghệ).Vai trò độc nhất của nhà quản lý trong phân bố nguồn lực bắt nguồn từ

ba đặc điểm nổi bật của nghề nghiệp của họ Thứ nhất, nhà quản lý là người duy nhất, có thê phân bổ nguồn lực trong toàn doanh nghiệp Do hầu hết mọi chiến lược chính đều có sự liên kết chức năng chéo cho nên nhà quản lý thường là người điều hành duy nhất được quyền thực hiện các liên kết đó.Thứ hai, nhà quản lý phải là người đưa ra quyết định chính trong việc lựa chọn các dự án và các hoạt động then chốt có tranh chấp về các nguồn lực hạn chế Do hầu hết các doanh nghiệp đều thiếu các nguồn lực để làm mọi việc theo yêu cầu, cho nên đây thường là trách nhiệm chính

Thứ ba, một khi đã quyết định theo đuổi một chiến lược, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tìm kiếm các nguồn lực cần thiết bảo đảm cho sự thành công

Việc tìm kiếm các nguồn lực thường buộc nhà quản lý phải điều hành hàng loạt các cuộc đàm phán với các tổ chức bên ngoài (ví dụ như các tổ chức

tài chính, các nhà đầu tư chính, các cơ quan của chính phủ và các nghiệp đoàn lao động) cũng như các đơn vị bên trong doanh nghiệp.

Trong khi các quyết định chiến lược có tác động quan trọng đối với việc phân bố nguồn lực thì tất nhiên các nhà quản lý cũng phải phân bổ các nguồn lực để vận hành doanh nghiệp theo lệ thường Điều quan trọng nhà quản lý là cần phải bảo đảm rằng cả hai loại nguồn lực - chiến lược và tác nghiệp - đều được sử dụng một cách hữu hiện

Nhiệm vụ 4: Nâng cao chất lượng quản lý

Nhiều nhà quản lý cho rằng việc tuyển chọn, phát triển và bố trí cán bộ

là những trách nhiệm quan trọng nhất Họ cũng cảm thấy để hài lòng nếu thấy đội ngũ cán bộ quản lý phát triển và tổ chức được củng cố do những nỗ lực của minh Những nhà quản lý nào giành ưu tiên hàng đầu cho hoạt động này thường thấy các đồng nghiệp của mình củng làm như vậy

Ngoài ra, hầu hết các nhà quàn lý có trình độ thường tự tham gia vào việc (1) qui định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển dội ngủ quản

lý trung, cao cấp của công ty (chẳng hạn như chú trọng tới các đánh giá cá nhân và phân công phát triển), (2) theo dõi mỗi phạm vi chức năng trong việc đính kỳ phân tích các yêu cầu kỹ năng và nhu cầu nhân lực cũng như có chiến lược đáp ứng các yêu cầu này, (3) đặt ra các tiéu chuẩn đòi hỏi về công việc (ít nhất là ở các cấp lãnh đạo), (4) tin chắc rằng các cán bộ đương chức được giao nhiệm vụ phát triêbr kịp thời, có thử thách nhằm sử dụng hiệu quả tài năng của họ, (5) bảo đảm rằng các chương trình phúc lợi có tính cạnh tranh

và khuyến khích đối với các cán bộ quản lý đáp ứng được các mục tiêu được giao, và (6) tin chắc ràng công việc quản lý ở các cấp có tuyển dụng người vào có đủ thử thách để thu hút được những cán bộ giỏi nhất

1 Xác định các khái niệm về tổ chức cho công ty Điều này có nghĩa là

quyết định (theo môi trường chung và cạnh tranh của còng ty) mức thích hợp trong cơ cấu tổ chức theo đó nên thực hiện các quyết định kinh doanh nào, doanh nghiệp sẻ hoạt động có sự kiểm soát chặt chẽ hay nới lỏng ở mức độ nào, và việc đo lường, kiểm soát và các chinh sách đóng vai trò gì trong việc điều hành doanh nghiệp

2 Quyết định về cơ cấu tổ chức cấp cao Các câu hỏi quan trọng cần

được trả lời ở đây gồm: Dự kiến gì về từng lĩnh vực hoạt động quan trọng? Phải báo cáo gì? Sẽ phải có những đơn vị nào? Từng chức năng kết hợp với nhau như thế nào? Cần các quan hệ tham mưu và trực tuyến nào? Vai trò của tổng giám đốc ra sao?

3 Xác định các mối quan hệ liên chức năng Trong hầu hết các tổ chức,

nhà quản lý là cán bộ điều hành duy nhất chịu trách nhiệm phối hợp các mối quan hệ chức năng chính Hơn nữa, việc nhà quản lý xác định và giám sát các mối quan hệ quan trọng này như thế nào thường quyết định các nhóm chức năng phối hợp với nhau trôi chảy ra sao

Về bản chất các tổ chức đều năng động Các tổ chức thay đổi do điều kiện cạnh tranh, động lực chiến lược hoặc tài năng sẵn có cho của người tổng giám đốc Do vậy, quá trình thiết kể tổ chức, sắp xếp cán bớ và điều phối gần như là mối quan tâm trước mắt và ưu tiên cao của nhả quán lý

Nhiệm vụ 6: Tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành

Thông thường nhà quản lý các động tới các hoạt động hàng ngày theo 3 cách chính sau đây: (1) thông qua phong cách của mình, (2) thông qua các quá trình quán lý được sử dụng (nhất quản với phong cách dó và (3) thông qua cách bố trí thời gian nếu nhà quản lý là người quyết điị cá nhăn trực tiếp thi mọi việc thường dược làm theo cách cá nhân trực tiếp Các nhà lãnh đạo íttrực tiếp hơn thường dựa vào cách lấy ý kiến nhất trí chung Dù theo phong cách nào đi nữa thì nữa quản lý cũng phải chịu trách nhiệm vê việc nắm bắt được các hoạt động hàng ngày và đề ra các quy trinh quản lý các hoạt đông Nhà quản lý thường phải tham gia vào việc: (1) đặt kế hoạch hoạt động bao gồm việc phát triển các kế hoạch và nỗ lực hàng năm để báo đàm đáp ứng yêu cầu; (2) phối hợp các chức năng báo cáo trực tiếp, dặc biệt quan tâm tới việc phối họp các đơn vị chức năng để đưa ra sự lựa chọn đúng đắn, không đế quyền lợi cục bộ lấn át và giải quyết các mâu thuận chức nâng tất yếu: (3) dưa ra quyết định, đặc biệt chứ trọng tới các vấn đề chức năng chéo

và những cam kết chính; và (4) phát hiện và giải quyết vấn đề bằng cách can thiệp trực tiếp hoặc đề ra cách giải quyết

Trách nhiệm của nhá quản lý bao trùm lẻn các hoạt động trong một phạm vi rộng lớn Nếu xét từng trách nhiệm một, chúng có thế không quan trọng này không đáng quan tâm khi phát triển chiến lược kinh doanh.: Tuy nhiên nếu xét gộp tất cà các trách nhiệm này chúng làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, đáp ứng được các mục tiêu về doanh thu và các mục tiêu

về lợi nhuận ngắn nạn Nếu không nắm được các hoạt động hàng ngày thì nhàquản lý sẽ gặp khó khăn trong việc xác định các yếu tố quan trọng của nhiệm vụ chiến lược và công ty gặp phải

KẾT LUẬN

Sáu nhiệm vụ cơ bản của nhà quàn lý là au lựa chọn theo ý muốn Tuy nhiên chúng thực sự đã thể hiện được các trách nhiệm riêng và chung đóng vai trò quan tung trung việc thực hiện thành công nghề nghiệp của nhà quản

lý ở hầu hết các công ty

Kỳ năng quan trọng hàng đầu của nhà quản lý là xác định các lĩnh vực

cụ thể là sự tham gia của mình sẽ có tác động lớn như lúc nào nhà quản lý cũng phải đương đầu với rất nhiều các vấn đề cơ hội mà bản thân một mình nhà quản lý có thể giải quyết được Nhà quản lý có thể quyết định chú trọng nhiều hơn đến việc hình thành chiến lược, nhưng đến một thời điểm khác sẽ lại phải tập trung vào phát triển con người hay môi trường làm việc Biết phải tập trung vào đâu, khi nào phải tập trung, giao cái gì và khi nào, cũng như giao cho ai là những quyết định then chốt

Thành công của một nhà quán lý không phải chỉ đơn thuần là chức năng tập trung vào các nhiệm vụ then chốt này Có một là quản lý làm lãnh đạo tốt hơn người khác Có một số nhà quản có hệ thống kinh nghiệm hay phong cách cá nhân đặc biệt phù hợp với một hoàn cảnh riêng nào đó

Tuy nhiên, dù có năng lực lãnh đạo hay có hệ thống kinh nghiệm hoặc phong cách cá nhân thì nhà quàn lý vẫn phải quyết định cụ thể về việc nên tập trung các nỗ lực như thể nào để tăng cường doanh nghiệp một cách cơ bản

Do vậy các nhiệm vụ then chốt được thể hiện trong hầu hết mọi tình huống.Một nhà quản lý thành thạo luôn luôn là một người đóng góp quan trọng nhất cho sự thành công của một tổ chức theo thời gian Những đóng góp này

sẽ trở nên hiệu quả nhất khì tập trung được các nỗ lực vào sáu lĩnh vực được

mô tả trong chương này

TÀI LIỆU ĐỌC THÊM

* Bennis, Warren, Burt Nanus, Các nhà lãnh đạo: Các chiến lược đảm đương trách nhiệm – Leaders: The Strategies for Taking Charge (New Yorj: Harper & Row, 1985)

* Harvard Business Review, Quản lý chiến lược – Strategic – Management (New York, John Wiley, 1983)

* Itami, Hiroyuki, Huy động các tài sản vô hình – Mobilizing Invisible Assets (Cambridge: Harvard University Press, 1987)

* Kimberly, John, C and Robert E Quinn, Quản lý sự chuyển đổi về mặt tổ chức – Managing Organizasional Transitions (Homewood, IK: Richard

D Irwin, 1984)

* Kotter John, Yếu tố lãnh đạo – The Leadership Factor (New York, Free Press, 1988)

2 QUẢN LÝ CON NGƯỜI: YẾU TỐ R

Allan R.Cohen

Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Cao học Quản trị kinh doanh là quan trọng cho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việc quản lý con người Một thực tế đáng buồn

là trong một tổ chúc, một sổ người không nhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng để làm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lại những kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn Thậm chỉ những cấp dưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệ hơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp Những người khác mà bạn không giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiện chí, nếu không nói là thù địch Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vào những người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tình trạng hoàn toàn tách biệt.1

Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có “Việc nghĩa là việc phải lien

hệ qua lại với nhiều bộ phận khaá cho dù có thể xấu hoặc tốt Đôi khi, những người từ chối hợp tác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ không thể thiếu được sự thành công của bạn “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp

Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những linh vực này bằng cách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con người trong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm Sau đó,

1 Cám ơn các bạn đồng nghiệp của tôi là J.B.Kassarjian Les Livingstone,Lynne Rosansky, Phyllis Schlesinger, và Robbin Willits về những nhận xét cho bản dự thảo trước đây của chương này.

chúng ta sẽ xem xét làm thế nào- để thay đồi cách ứng xyưr đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hành động thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi

là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch Trong bât kỳ tổ chức nào, có những việc xảy ra hàng ngày

mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ra những hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc Thậm chí tồi tệ hơn, các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễ hơn

Một nhà quản lý tiếp tục quở trách cấp dưới vì lý do đi muộn lần thứ ba,

mà không nhận ra rằng anh ta đã phải làm việc nhiều đêm cho một dự án lớn Một nhà quản lý khác yêu cầu nhóm công tác làm việc với tiến bộ nhanh hơn

mà không dự tính được ảnh hưởng đối với sự quan tâm của họ đến chất lượng công việc Nhà quản lý thứ ba trước đây đã đạt được những thành tích lớn nhờ tốt bụng, nay thất bại không thực hiện được kế hoạch vì một nhân viên cấp dưới luôn luôn cần phải nhắc nhở và giám sát chặt chẽ Tất cả các nhà quản lý này đều có thể có vấn đề là hành động mà không xem xét, không hiểu được các tình huống cụ thể Chúng ta sẽ bắt đầu đưa ra một cách sắp xếp dựa theo tính phức tạp của đời sống tổ chức hiện tại để hiểu được các yếu tố dẫn đến hành vi này

CÁ NHÂN VÀ HOÀN CẢNH

Một cách giải thích ngắn gọn ban đầu vì trong các tổ chức là phân biệt giữa các yếu tố bên trong cá nhân người có hành vi đó và “tất cả những thứ khác", nghĩa là các yếu tố thuộc về hoàn cảnh xung quanh con người Hầu hết người Mỹ hướng vào nội tâm, cho nên một xu hướng tự nhiên là sử dụng các cách giải thích hành vi nằm trong con người Anh ta cần được kiểm soát”

“Chị ta là một con người hoàn hảo” họ là một bọn người về tổ chức” Ngay cả khi những quan sát như thế và dùng theo cách nào đó, chúng vẫn thường không hoàn thiện, do đó hiểu lầm vả không phải dễ dàng tuân theo hành động quản lý Thậm chí phép tâm lý trị liệu rộng rãi cũng chỉ cho kết quả tồi trong việc thay đổi cá tính, và các nhà quản lý không được đào tạo để trở thành

những người chữa bệnh Trong khi đó hiểu được điều gì về những yếu cố bên trong con người thường rất bổ ích và cả những tác động thực đẩy hơn là chú ý đặc biết đến việc chản đoán những yếu tố bên ngoài.

Nếu một nhà quàn lý nhân công phê phán tất cả mọi hành động, thiết bị thiết kế không phù hợp với công việc, tổ chức trả những mức lương thấp nhất

có thể, những đồng nghiệp từ chối nói chuyện với bất kỳ ai có năng suất cao, thì việc chẩn đoán một người làm việc tồi do “lười” hoặc “ngu ngốc” sẽ có rất

ít tác

dụng cho chúng ta Mặc dù đùêu đó có thế là đúng, nhưng một kết luận chắc chắn có vẻ là không đúng khi có quá nhiều những điều kiện tổ chức chồng chất lại việc thực hiện một cách chu đáo Một người có thể rất thong minh trong việc khám phá ra “trò chơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khác thuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn và đem lại kết quả cao hơn

Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giải thích hành vi quan sát được Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài một cách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính Trên thực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh

vi có ý nghĩa đều có những nguyên nhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bất bình, với nhiều nguyên nhân Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự can thiệp có thể là gì

SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC

vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự

Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừu tượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ mô hình vì khó hiểu Chúng ta sẽ coi mô hình như là một

công cụ, một cái ba toong để giúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mục đích Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc

định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi

Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ

sự phức tạp, đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhận thức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”

CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CÀNH

Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất

cả các yếu tố tình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân)

đề hình thành hành vi Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hy vọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có các phản ứng khác nhau theo cá tính của họ, một tổ hợp các yếu tố R nhất định sẽ thường tạo ra những kết quả tương tự trong một phạm vi tương đối rộng của các cá nhân

Các yếu tố tỉnh huống R mà chúng ta se xem xét là các vai trò, các quan

hệ, sự trả cong và Nghi lễ (Roles, Relationship, Rewards, Rites) (xem hình 2.1)

mạnh đến hành vi Cả vai trò chính thức và không chính thức đều có thể có những “đòi hỏi” về cả các nhiệm vụ và sự tương tác Vai trò nói cho người giữ nó không những về những nhiệm vụ phải tiến hành mà cả về việc cần tương tác với những ai để thực hiện các nhiệm vụ Mặc dù các đòi hỏi của vai trò có thể không bao giờ được viết ra, chúng sẽ dược truyền đạt cho cán bộ và được tăng cường ít nhiều; trong bất kỳ trường hợp nào, chúng đều có ảnh hưởng mạnh đến hành vi Những ví dụ sau đây sẽ minh họa cho ý tưởng này.

Hình 2-1 Các yếu tố R tác động tới hành vi trong một hoàn cảnh

Vai trò chính thức

Dân Alighieri là người quản lý kiểm tra chất lượng trong một nhà máy lớn Trách nhiệm của anh ta là theo dõi sản phẩm ra khỏi nhà máy trước sản xuất theo những qui cách hữu dùng với dung sai nào đó Công việc đòi hỏi anh ta phải áp dụng các kỹ thuật lấy màu thống kê và các tiêu chuẩn cao để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn sản xuất dược thực hiện một cách đúng đắn Những đồng nghiệp của anh ở nhà máy lại có các vai trò khác; họ muốn sản xuất thật nhanh với lượng phải làm lại thấp nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành Dan có cảm giác tất buộc phải phê phán

và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu anh không làm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạt tiêu chuẩn Những người đồng nghiệp của Dan, những nhà quản lý các bộ phận sản xuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ở các cuộc họp luôn luôn là bất lợi Thậm chỉ cả đối với những đối

tượng không liên quan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót, và những nguy hiểm Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luôn thích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen” Thế nhưng khi Dan huấn luyện đội Little League của con trai, anh

ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ Vấn đề trong công việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh ta cần phải có hành

vi như thế nào Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích, phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề khi

đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực

Sự nảy sinh vai trò không chính thức

Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dan mật vai trò không chính thức- làm cho Dan trở thành một con người hoài nghi của nhóm Khi cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dan, họ bắt đầu hy vọng rằng Dan sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khả năng tích cực Dan giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấy rằng nếu anh không thận trọng hơn,

họ sẽ sẵn sàng gây chiến Và sau đó, tất cả để mặc Dan tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng con người hoài nghi của nhóm Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc của anh ta, nhưng những

hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường than phiền về sự phản đối của Dan, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếu thận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy

Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò

Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phi chính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi của người đảm nhận các vai trò Tuy nhiên, các vai trò cũng còn tạo ra hành vi theo một cách khác, ít trực tiếp hơn

Bản chất của các nhiệm vụ giao phó cho một vai trò có ảnh hưởng đến suy nghĩ của người nhận trách nhiệm là phải làm việc cố gắng đến mức độ

nào phụ thuộc vào chỗ các nhiệm vụ là đơn giản hay phức tạp, có lặp lại hay thay đổi, ổn định hay lưu động, tập trung với cường độ cao hay không, có định hướng theo thiết bị hay công nghệ hay không, và v.v Nhìn chung, góc nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng số cá nhân với cam kết và nỗ lực lớn hơn sẽ tăng lên khi các nhiệm vụ công việc của họ có khuyến khích và thử thách Những trường hợp ngoài lệ là những cá nhân mà kỹ năng và tham vọng của

họ thấp đến múc họ không có phàn úng với những thử thách - số người này ngày càng giảm đi khi kinh tế đã phát triển

Sự gắn liền giữa các vai trò và các mối quan hệ

Sự tương tác cán thiết của vai trò có ánh hưởng đến các mối quan hệ

Các nhiệm vụ giao cho các vai trò có ảnh hưởng đến hành vi vì chúng qui đinh người nám giữ vai trò sẽ phải liên hệ với ai Một số nhiệm vụ của tổ chức được tiến hành đơn lẻ, nhưng hầu hết là được thực hiện trong mối quan

hệ với những nhiệm vụ khác Việc người giữ vai trò cần có quan hệ với những ai, mức độ thường xuyên như thế nào, với mục đích gỉ, tất cà đều có những hậu quả quan trọng Một trong những luật cơ bản của hành vi, nhìn chung, là sự tương tác càng nhiều (nhất là giữa những người có quan hệ tương đối bình đằng) sẽ dẫn đến sự quen biết hơn, và đến lượt nó, tự quen biết hơn thường ữân đến sự tương tác thường xuyên hơn Khó có thế phát triển sự quen biết này với những người mà chúng ta không có quan hệ với họ,

và dường như chúng ta có xu thế tìm đên những người mà ta quen biết Kết quả là, con người trong các tổ chức phát triển các mối liên kết - tình bạn hoặc

“tình thân thiết” với những người mà công việc của họ dẫn họ đến Đôi khi không đòi hỏi sự tương tác, nhưng sự gần gũi về địa lý lại thúc đấy nó, với những kết quả tương tự

Các mối quan hệ bắt nguồn từ tự tương tác có thể ảnh hưởng đến hành

vi - Khi các mối quan hệ là quan hệ giữa các cá nhân riêng lẻ, họ sẽ phát triển những ý tướng về điều gì được hy vọng với nhau, xem xét công ty như thế nào, cần nỗ lực đến mức nào để thực hiện công việc, và vân vân Những quan

hệ bạn bè phát triển tốt có thể trở thành quan trọng trong việc hình thành hành

vi trong công việc nhiều hơn so với những nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân

Những mối quan hệ trở nên tự - càn trở

Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thú hơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết và con người tin tưởng lẫn nhau hơn Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa những người ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thực hiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác

Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hành động của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việc này lại kích động người thứ nhất và vân vân Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này có thể làm cho các bên có liên quan cực

kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xung quanh họ nữa

Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụ chuyên nghiệp Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới được thành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk Joan là một người giao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt với khách hàng Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp nhận trước”, và bà luôn luôn đảo ngược các qui luật để thực hiện các mục đích của minh Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập Là một người tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và các qui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình

Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiển ngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định, tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã

không nói gì cả, do vậy bây giờ thì đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về

sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk, ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v….Sự không linh hoạt nhiều lần của Kirk

đã làm cho Joan lẩn tránh ông ta, do ông hay nhắc nhở bà về việc bỏ các buổi họp và không thực hiện đượccác thời hạn Mọi việc cứ thế cho đến khi Joan quyết tâm loại bỏ Kirk, trong khi đó Kirk đang chuyển dần sang bộ phận khác

để Joan không thể làm vướng chân ông Cuộc chiến đấu của họ đã làm cho các đồng nghiệp và ông chủ thất vọng vì họ tất cả đều quý cả hai người, nhưng không biết làm thế nào để khuyến khích họ phát huy các tài năng của họ

Các quan hệ tạo ra các tiêu chuẩn phi chính thức

Các nhóm được hình thành trong công việc cá thể tạo ra những mà hưởng mạnh hơn Nhóm sẽ hình thành các tiêu chuẩn - các ý tưởng vẻ việc các thành viên sẽ phải cư xừ như thế nào, cho dù đó là các tổ dội được hình thánh chinh thức hãy một nhóm không chính thức mà nó có những tương tác nhất thời có chung lợi ích, hoặc những mối liên hệ với bên ngoài Trong một nhóm được phát triển tốt, các tiêu chuẩn sẽ được mở rộng và tăng cường tốt Các tiêu chuẩn về sản xuất bao nhiêu, mức độ nặng nhọc như thế nào, cư xử với các thành viên khác như thế nào, nói với nhưng người quản lý như thế nào, có quan hệ như thế nào với những người ngoài nhóm, thậm trí ăn mặc như thế nào, là những đặc điểm chung của các nhóm theo công việc

Đối với cá nhân mỗi thành viên, những tiêu chuẩn này giống như là

“các đòi hỏi” mạnh mẽ của công việc và hình thành cái giá của việc chấp nhận là một thành viên Việc phục tùng các tiêu chuẩn là cần thiết kế để trở thành một thành viên có một địa vị tôt, các nhóm đẩy mạnh thực hiện các tiêu chuẩn theo nhiều cách khác nhau

Trong một nghiên cứu cổ điển về nhóm công tác, việc trừng phạt tội vi phạm các tiêu chuẩn là một “bữa chè chén say sưa, một cái véo sắc tay Trong các đội công tác ở trình độ cao hơn, các tiêu chuẩn có thể được tăng cường