tiểu luận quản trị học quyết định và hoạch định 8đ

Anh ta phải hữu ý, vừa phải vô tình, phải dửng dưng và cương nghị như một nghệ sĩ, nhưng đôi khi lại rất thực tế như một chính khách”.Trong một thế giới mà nguồn tài nguyên đang khan hiế

MỤC LỤC

Lời mở đầu 5

Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định? 6

I. Khái niệm nhà quản trị 6

1 Quản trị viên cao cấp 6

2 Quản trị viên cấp trung gian 7

3 Quản trị viên cấp cơ sở 7

II. Quyết định quản trị 7

1 Đặc điểm của quyết định quản trị 8

2 Phân loại các quyết định quản trị 9

3 Những yêu cầu đối với quyết định quản trị 9

4 Quá trình ra quyết định 9

III. Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến, thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định 11

1 Lập kế hoạch không phù hợp 11

2 Thiếu tính thực thi 12

3 Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị 13

4 Rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính 14

5 Nhà quản trị khá, nhân viên lại tồi 14

IV. Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị 15

Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO)? 20

I Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO) 20

II Triết lý và phong cách quản trị 21

III Mục tiêu của MBO 22

IV Lịch sử hình thành 23

V Các bước của quản lý theo mục tiêu 23

VI Bốn yếu tố căn bản của MBO 25

VII Mục tiêu trong hệ thống MBO 25

VIII Ưu điểm 26

IX Hạn chế 27

X Tại sao nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu? 27

XI Nhận xét về MBO 33

Câu 3:Hiện nay rất nhiều công ty áp dụng mô hình tổ chức theo ma trận (matrix), bạn hãy nêu mục đích và điều kiện áp dụng mô hình này, sau đó rút ra kết luận 33

Tài liệu tham khảo tiếng Việt 44

Tài liệu tham khảo tiếng Anh 44

Lời mở đầu

Kiến thức quản trị ngày càng trở nên cần thiết với tất cả mọi người, đặc biệt là các sinh viên học về kinh tế Điều này xuất phát từ thực tế rằng hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động và sống một mình thì không có hoạt động quản trị Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm Các hoạt động quản trị phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể như là sự cần thiết khách quan Bởi vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể

sẽ không biết làm cái gì, làm lúc nào, làm như thế nào Giống như trong một gia đình, sẽ

có hoạt động quản trị giúp cho gia đình sống hợp lý với cha đi làm, mẹ nuôi dạy con, các con được ăn học Hay như một ngôi trường sẽ có hoạt động quản trị để ngôi trường hoạt động hiệu quả với các giáo viên dạy các môn khác nhau, các lớp khác nhau vào từng thời điểm khác nhau…

Một nhà kinh tế học từng nhận xét rằng: “Nhà quản trị sành sỏi cần có một kết hợp đặc biệt các tài năng.Anh ta phải là nhà toán học, lịch sử, chính khách và triết gia ở một mức độ nào đó.Anh ta phải hiểu các kí hiệu và nói bằng ngôn ngữ thông thường Anh

ta phải nghiên cứu cái hiện tại dưới ánh sáng quá khứ để nhận biết tương lai Không có một bộ phận nào trong bản chất của con người và các thể chế của nó hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của anh ta Anh ta phải hữu ý, vừa phải vô tình, phải dửng dưng và cương nghị như một nghệ sĩ, nhưng đôi khi lại rất thực tế như một chính khách”.Trong một thế giới mà nguồn tài nguyên đang khan hiếm còn nhu cầu của con người là bất tận thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng.Đó là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Nhóm thực hiện

Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định?

I Khái niệm nhà quản trị:

Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiểncông việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của nhữngngười đó Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra conngười, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổchức đạt mục tiêu

Có thể nói nhà quản trị được tạo ra chỉ để nhằm đưa ra các quyết định tối ưu,mang tính chiến lược…và vì thế mà nhà quản trị cần có trong mình những phẩmchất của một nhà kinh doanh đó là: trực giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động,quyết đoán, có bản lĩnh, dám mạo hiểm, đam mê kinh doanh…

Nhiều nhà quản trị thường mong muốn phải có đầy đủ dữ kiện mới có thể raquyết định, nhưng thực tế thì khó có điều đó xảy ra, trong môi trường kinh doanhcạnh tranh khốc liệt, biến hóa khôn lường, nhiều khi một quyết định bình thường

sẽ là đúng đắn hóa ra là sai lầm chỉ vì chậm trễ Nhà quản trị cần phải có sự bìnhtĩnh, sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm trong quá trình ra quyết định Tuy nhiên,trong quá trình ra quyết định của mình, nhả quản trị luôn phải chịu nhiều sức ép từnhững thành kiến xung quanh hướng về mình, những thiên vị có thể có trongnhững quyết định của mình và dẫn tới là đi đến những sai lầm trong các quyếtđịnh

Nhà quản trị được phân ra thành ba cấp, mỗi cấp lại có một cách làm việcriêng:

1 Quản trị viên cao cấp:

Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là người chịutrách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức.

Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến

lược để duy trì và phát triển tổ chức

Chức danh: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị,

ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phógiám đốc

2 Quản trị viên cấp trung gian:

Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trịviên cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở

Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và

chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc đểhoàn thành mục tiêu chung

Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc

3 Quản trị viên cấp cơ sở:

Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậccủa các nhà quản trị trong cùng một tổ chức

Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn,

điều khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thểhàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung

Chức danh: tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng, đốc công,

trưởng ca,

Nhà quản trị luôn luôn đi kèm với những quyết định quản trị củamình, mà từ những quyết định quản trị đó có thể dẫn tới hai điều đó là: Đúnghoặc Sai

II Quyết định quản trị :

Là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trìnhcũng như tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề trên cơ sở hiểubiết các quy luật vận động khách quan và các thông tin về hiện trạng củadoanh nghiệp Như vậy, mỗi quyết định được ký ban hành trong doanh nghiệp

sẽ là chìa khóa cho các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp hoạt động đồngthời nó cũng là nội dung cơ bản của hoạt động quản trị doanh nghiệp

  Quyết định quản trị không thể thiếu được trong bất cứ doanh nghiệpnào, nó là huyết mạch cho hoạt động quản trị và là cơ sở để tiến hành các hoạtđộng quản trị, song quyết định đó mang lại lợi ích và tiềm tàng những rủi ronào thì còn phải xem xét một cách cụ thể Một quyết định mang lại nhiều lợiích cho doanh nghiệp thì nhà quản trị ngoài việc phân tích những yếu tố nộitại của doanh nghiệp bị ảnh hưởng khi đưa ra quyết định và những quy luậtkhách quan tác động đến nội dung của quyết định thì còn phải nghiên cứu cácloại văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến việc ra quyết định của mình.Trong thực tế, nhiều quyết định của các nhà quản trị đưa ra không tính đếnnhững thay đổi trong tương lai và những rủi ro của luật pháp đưa lại từ quyếtđịnh quản trị của mình

1 Đặc điểm của quyết định quản trị:

 Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trịmới ra quyết định

 Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặclàm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị

 Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn

đề cần phải giải quyết

 Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính kháchquan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị

 Các chức năng của các quyết định quản trị.

 Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức

 Chức năng đảm bảo các nguồn lực

 Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức

2 Phân loại các quyết định quản trị:

 Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, quyếtđịnh chiến thuật, quyết định tác nghiệp

 Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, quyết định trung hạn,quyết định ngắn hạn

 Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, quyết định bộ phận,quyết định chuyên đề

 Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định

kỹ thuật, quyết định tổ chức, quyết định kinh tế, quyết định xã hội

3 Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

 Phải có căn cứ khoa học

 Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung

 Bước 1: Biết chắc là có nhu cầu quyết định

 Bước 2: Nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định

 Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn

 Bước 4: Phát hiện những khả năng lựa chọn

 Bước 5: Đánh giá các khả năng.

 Bước 6: Lựa chọn khả năng tối ưu nhất.

Ngoài những thành công từ những quyết định mang tính đúng đắn chiến lượccủa nhà quản trị thì trong quá trình ra quyết định, nhà quản trị luôn phải chịu nhiềuảnh hưởng, sức ép từ nhiều phía dẫn đến việc đưa ra những quyết định thiên vịhoặc sai lầm Những yếu tố ảnh hưởng có thể là: trình độ người ra quyết định, hoàncảnh và điều kiện ra quyết định hoặc cũng có thể là do những yếu tố sai lầm củanhà quản trị như:

- Bản tính tự cao tự đại

- Chủ quan trong công việc

- Nhà quản trị không muốn lắng nghe ý kiến hoặc lời khuyên của người khác

- Cảm thấy khó chịu trước ý kiến thẳng thắng phê bình từ một hoặc nhiềungười hướng về mình

- Nguồn trí thức về công việc còn hạn hẹp nhưng lại thích phô trương

- Nhân viên tham mưu, giúp việc cho nhà quản trị yếu kém

- Nhà quản trị thích trọng dụng những kẻ xu nịnh, kẻ cơ hội trong công việc

- ……

Tại sao có một số công ty, doanh nghiệp lại thành công, trong khi đó một

số khác lại thất bại? Mặc dù “mỗi nhà mỗi cảnh” và luôn tồn tại những rủi maykhác nhau, nhưng luôn có một số nguyên nhân chung nhất từ phía sau những thấtbại của các công ty, doanh nghiệp

Jeff Bezos, chủ tịch kiêm sáng lập viên Amazon từng có bài viết về năm bàihọc đơn giản đúc kết từ kinh nghiệm của chính mình trên mục E-tailer nổi tiếng

của Amazon.com, trong đó bài học thứ ba là: “Làm việc hiệu quả và khắc phục

nhanh chóng những sai lầm cho dù nhỏ nhất” Hơn ai hết, Jeff Bezos hiểu rõ

điều ẩn chứa sau những câu chữ này: Ông đã nâng Amazon.com lên thành nhãnhiệu Internet hàng đầu, mặc dù họ đã có những năm làm ăn thua lỗ Còn ở bên kia

đại dương, Steve Case của American online cũng biết thế nào là tốc độ và cuộcchạy đua với thời gian Và vị cử nhân môn khoa học chính trị này đã biến AOLthành hãng Internet đầu tiên có mặt trong danh sách Fortune 500 Vị CEO ấythường ví việc quản lý AOL trong sự tăng trưởng mạnh của nó chẳng khác nàonhững nỗ lực điều khiển động cơ trên một chiếc máy bay, mà nếu không cẩn thận

có thể rơi ngã bất cứ lúc nào

Nếu ứng dụng bài học của Jeff Bezos vào sự so sánh của Steve Case, bạn cóthể thấy rằng bất cứ thất bại nào dù nhỏ nhất cũng đều có những nguyên nhân sâu

xa của nó

- Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến,

thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định:

Để có một cái nhìn khách quan nhất trong những thành kiến, thiên vị và sailầm đó, chúng ta cần phải hiểu rõ bản chất thực sự bên trong của các quyết địnhcủa các nhà quản trị, một khi hiểu rõ thì cũng là lúc chúng ta thấy được những mặthại của những quyết định đó Bản chất thực sự bên trong những quyết định thiên

vị đó là gì? Những thành kiến xung quanh các các quyết định đó của nhà quản trị?Những sai lầm nào dẫn đến những quyết định tồi của nhà quản trị?

- Lập kế hoạch không phù hợp

Không ai ngạc nhiên vì đây là một trong những nguyên nhân khá phổ biến, bêncạnh nguyên nhân thiếu vốn kinh doanh hay hoạt động lưu chuyển tiền mặt yếukém Sẽ rất quan trọng nếu nhà quản trị vạch ra một kế hoạch kinh doanh càngtoàn diện và chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu và đương nhiên nhà quản trị cần

có cho mình triết lý kinh doanh phù hợp, nếu nhà quản trị không mang trong mìnhmột triết lý kinh doanh nào đó sẽ dẫn đến việc kinh doanh sẽ mất phương hướng.Việc này có thể mất nhiều thời gian và khi một kế hoạch được chuẩn bị xong thì

có thể cần thêm thời gian nhiều tuần hoặc nhiều tháng để hoàn thành Tuy nhiên,khoảng thời gian đó không hề bị bỏ phí, mà chính thời gian đó để có được những

thành công chắc chắn hơn Ngược lại, nếu bạn không có kế hoạch mà vẫn tiến lên

phía trước theo kiểu “nhắm mắt làm bừa”, thì có nhiều khả năng bạn sẽ phải kết

thúc kế hoạch đó bằng cơn đau tim và hàng chục nghìn USD tan thành mây khói

Người xưa thường nói “biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, trong kinh

doanh cũng vậy nếu biết đúng những vấn đề của mình và của đối phương để đưa

ra một bản kế hoạch rõ ràng, cụ thể thì đây cũng là điều kiện không thể coi nhẹnếu muốn đưa ra một quyết định chính xác của một nhà quản trị Biết nắm bắtthông tin một cách nhanh nhạy, kịp thời và chính xác sẽ giúp nhà quản trị vữngvàng hơn trong quá trình ra quyết định của mình

- Thiếu tính thực thi

Khi hành động không bám sát kế hoạch đề ra, sai lầm rất dễ xảy ra Và ngay

cả khi kế hoạch đề ra không được thực hiện một cách đầy đủ, sai lầm cũng làchuyện thường thấy Khi một CEO từ chức hay một CFO thoái vị, mọi người hiểurằng nguyên nhân bởi vì họ không thực hiện được những kết quả như mong đợi,

hay theo ngôn từ của giới phân tích là “ban quản lý không hoàn thành kế hoạch

đề ra” Họ bị sa thải khi mắc những sai lầm rõ như ban ngày

Có lẽ, những sai lầm ít nhiều đều do trời sinh ra thế! Các nhân viên trongcông ty có thể phải nắm giữ một trách nhiệm mà không được đào tạo chuyên mônhay hướng dẫn phương pháp thích hợp cho nghiệp vụ này nên đã đưa đến nhữngtrợ giúp hoặc quyết định sai lầm Điều này cũng giống như khi bạn tình nguyệngiúp ai làm một việc gì mà hình dung được công việc đó đòi hỏi những gì ở bạn.Không chỉ có vậy, nhân viên cấp dưới đôi khi còn cố tình gây ấn tượng với cấptrên, để rồi chuốc lấy thất bại bởi họ không biết rằng kết quả mới là nhân tố quyếtđịnh Tệ hơn, họ không tuân theo trình tự công việc, và thế là họ gây ra sai sótngay từ khi vừa bắt tay vào thực hiện

Lỗi lầm có thể là một hành động bất cẩn, một sai sót do sự thiếu tập trunghay thậm chí một thái độ coi thường công việc của nhà quản trị đã dẫn tới đưa ra

những quyết định sai lầm.

- Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị

Nhiều hoạt động kinh doanh được bắt đầu từ một người có rất ít kinhnghiệm về quản trị hoặc chưa qua đào tạo về quản trị, bởi vì tiền thân của hầu hếtcác nhà kinh doanh là những người tự lập Một số người nghĩ rằng lĩnh vực quảntrị chỉ là ý thức chung (common sense) Nhưng nếu các nhà quản trị không biếtđưa ra những quyết định kinh doanh thích hợp, thì họ sẽ không thể đạt được thànhcông trong tương lai Kiến thức về kinh doanh là điều bắt buộc phải có cho bất kìnhà quản trị nào, kiến thức về kinh doanh không bắt nguồn từ việc mua bằng

“rỏm”, bằng “chui”mà kiến thức phải bắt nguồn từ việc được đào tạo, được học

một cách bài bản, từ thấp lên cao có trình độ chuyên môn sâu và trình độ thực tếbao quát và chắc chắn Nhà quản trị cần phải khiêm tốn, cầu thị, học hỏi, khôngngừng nâng cao trình độ hiểu biết, vốn sống, kiến thức và trí tuệ của mình Đặcbiệt, nhà quản trị cần phải có khả năng tư duy tốt, nhạy bén nên bài trừ những

“đầu óc tối mò”,“mít đặc” Không ít người kiến thức đầy mình nhưng phương

pháp tư duy lại cực kỳ bảo thủ hoặc thuộc loại “ngựa non háu đá” Nhà quản trị

cần phải có khả năng xét đoán tình hình, khả năng xét đoán tình hình là khả năngđánh giá và dự đoán một sự kiện, một sự việc, một tin tức một cách khôn ngoan,điều này cần một nhà quản trị có tri thức, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và

có kinh nghiệm thực tế phong phú Năng lực xét đoán thường tăng theo tuổi tác,trình độ học vấn và kinh nghiệm trong quá trình quản trị; tuy nhiên, không phảibất kì nhà quản trị nào cũng có thể xét đoán tốt, người nóng nảy, hồ đồ hoặc hay

có định kiến, thiên vị thì chắc chắn khả năng xét đoán trong nhiều trường hợp sẽ

là có vấn đề Khả năng xét đoán tốt thì có thể suy xét vấn đề một cách khách quan,nhanh chóng, tìm ra lời giải đáp thông minh, dự báo được các sự việc với độ chínhxác cao và ra được quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống xấu,

hiểm nghèo không có cấu trúc hoặc cấu trúc yếu.

- Rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính

Quản lý tài chính là công việc nhận định các rủi ro và chế ngự rủi ro đó.Những sai sót sẽ xảy ra khi những rủi ro trên không được phòng ngừa đầy đủ.Thông thường, sai sót bắt nguồn từ một điểm yếu kém nào đó trong kinh doanh vàkhi không ai chú ý đến hoặc không ai nói ra, nó sẽ nhanh chóng biến thành một vụ

bê bối tài chính, chẳng hạn như một vị CFO không kịp báo trước cho các nhà đầu

tư lúc tình hình xấu diễn ra, để rồi hậu quả là CEO của ông ta không thể đạt đượcmục tiêu của mình Trong rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính chúng ta cần xétđến động cơ ra quyết định của nhà quản trị, không ít các nhà quản trị lợi dụngchức vụ ra quyết định để làm lợi cho cá nhân và gia đình của mình, động cơ raquyết định cũng chỉ vì bản thân, gia đình của nhà quản trị, bất chấp lợi ích củadoanh nghiệp và của cả xã hội thì thật là tai họa Những hành vi tham nhũng, hối

lộ, tham ô, thiếu tinh thần trách nhiệm, tham quyền, cố vị, lôi bè kéo cánh, trùdập, cô lập những người chân chính phần nhiều chính là dạng thể hiện của nhữngquyết định ở những nhà quản trị có động cơ không đúng đắn, điều này đã dẫn tới

những sai lầm, thiên vị trong quyết định của nhà quản trị ảnh hưởng đến “rủi ro

kinh doanh và thâm hụt tài chính”.

- Nhà quản trị khá, nhân viên lại tồi

Một người nhà quản trị nhiệt tình, hiểu biết các vấn đề kinh doanh thườngvẫn có thể bị hạ bệ hay bị vô hiệu hoá bởi những nhân viên không có kinh nghiệm

và không có mục đích lành mạnh Bởi vậy, công ty cần có những nhân viên tốt,được trả lương xứng đáng và phần nào chia sẻ được những ý tưởng kinh doanhcủa nhà quản trị

Nhà quản trị cần xây đựng một cơ chế tuyển dụng, đề bạt, quyền lợi tráchnhiệm, kiểm soát một cách có khoa học, khen thưởng và kỷ luật một cách nghiêm

minh; vấn đề này hiện tại ở Việt Nam thực hiện không hề dễ

- Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến

trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị:

Xem xét nguyên nhân từ chính bản thân nhà quản trị:

Việc tìm ra nguyên nhân xuất phát từ chính bản thân nhà quản trị là vô cùngquan trọng, bởi nó sẽ cho nhà quản trị biết mình cần sửa đổi những gì Một trongnhững điều dưới đây có thể là những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong cácquyết định của nhà quản trị:

- Làm việc cẩu thả: Trong mỗi thất bại, điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là sự

phá hoại có chủ đích Giả sử không có việc này thì thủ phạm chính gây rasai lầm là tính cẩu thả Đây là một dấu hiệu cho thấy sự thiếu khả năng củanhà quản trị, cũng như ảnh hưởng của nó tới toàn thể công ty

- Hành động gấp gáp: Thiếu thời gian cũng có thể là một nguyên nhân dẫn

tới một quyết định sai lầm Nhà quản trị nên đánh giá tiến trình công việc

và chủ động về mặt thời gian của mình thì tốt hơn Không nên nhận nhữngnhiệm vụ mà nhà quản trị không đủ thời gian để hoàn thành

- Phán quyết tồi: Càng có nhiều kinh nghiệm, nhà quản trị càng có khả năng

ra quyết định tốt hơn Ai cũng có thể mắc sai lầm do những phán đoán kémcỏi, vấn đề là có những người mắc sai lầm nhiều hơn những người khác,cũng vì thế mà có người làm lãnh đạo và có người làm nhân viên

- Hiểu sai công việc: Có khi một ban quản trị đầy kinh nghiệm nhưng lại

mang đến một bảng hướng dẫn tuyệt vời dành cho một việc khác Điềuquan trọng của nhà quản trị là phải biết tập trung vào công việc hiện naycủa mình chứ không phải đưa ra giải pháp cho những thách thức còn chưatới

- Thiếu thông tin: Quyết định quản trị chính là “sản phẩm” sinh ra từ những

thông tin đã có Nếu sai lầm ở quyết định xuất phát từ việc thiếu thông tin

thì đó cũng không phải là “ngày tận thế” đối với nhà quản trị, mà chỉ là dấu

hiệu cho thấy việc cần thiết phải cập nhập thông tin một cách đều đặn vàchính xác

- Thiếu đạo đức: Quyết định đưa ra từ một nhà quản trị có tài mà không có

đức sẽ gây ra một hậu quả khó lường, những quyết định đó có thể dẫn đến

những con đường “làm ăn lừa gạt”, kiếm tiền bằng mọi giá, buôn gian bán

lận, treo đầu dê bán thịt chó, mị dân, khẩu phật tâm xà, trục lợi, dối trên lừadưới… và điều hiển nhiên một thời gian không lâu những quyết định đó sẽgiúp các nhả quản trị chuốc lấy những thất bại Vì thế, trong mỗi quyếtđịnh, chúng ta cần phải thấy đạo đức lành mạnh và trách nhiệm trong đócủa nhà quản trị

- Thiếu trách nhiệm: Nắm trong tay“quyền sinh, quyền sát”, được giao

quyền hạn trong tay nhà quản trị cần phải có trách nhiệm với những quyếtđịnh của mình, dù đúng dù sai nhà quản trị cần hiểu rõ và nhân trách nhiệm

về phần mình Không nên “có công thì lấy, có phạt thì đổ” như vậy sẽ

khiến nhân viên cấp dưới không tôn trọng các quyết định của nhà quản trị,

vì những quyết định đó thiếu đi tin thần trách nhiệm

- Sức khỏe yếu: Sức khỏe luôn đóng một vai trò không nhỏ trong các quyết

định của nhà quản trị, trạng thái minh mẫn sẽ giúp nhà quản trị có các quyếtđịnh sáng suốt, còn không có sức khỏe thì ngược lại Hoặc với thể trạng yếukém, nhà quản trị khó lòng đảm đương công việc của mình dù nhà quản trị

đó có năng lực trong công việc đó

- Thiếu kinh nghiệm: Cùng có năng lực như nhau nhưng hai nhà quản trị có

thể đưa ra những quyết định khác nhau Có thể một trong hai quyết định đó

là tốt hoặc cả hai cùng sai, nhưng nhờ có những cái sai nhà quản trị mới rút

ra được những cái dại của mình để từ đó kinh nghiệm hơn cho lần ra quyếtđịnh tiếp theo Kinh nghiệm trong trường hợp này sẽ giúp cho những nhà

quản trị có thể đưa ra một quyết định tốt hơn so với người không có kinh

nghiệm Người xưa có câu “ai nên khôn mà chẳng dại đôi lần” là vậy

- Thiếu khả năng định lượng: Trong “cuộc chiến trên thương trường”, nhà

quản trị nào càng có nhiều khả năng tính toán, dự đoán trước được tình hìnhthì càng ra được những quyết định nhanh chóng, chính xác, đúng đắn và cóhiệu quả hơn bên còn lại

Hãy dũng cảm

Bên cạnh việc xem xét các nguyên nhân khách quan và chủ quan, bản thânnhà quản trị cần có những nhân tố cần thiết để không tiếp tục “sa lầy” mỗi khi đưa

ra những quyết định quản trị

- Biết lắng nghe: Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các sai lầm trong quyết định

của nhà quản trị đó là nhà quản trị luôn ở tư thế phòng thủ và cần phải bảo vệquan điểm của mình, thay vì tập trung phân tích và lắng nghe vấn đề khó khăn

đó Đó là sai lầm mà nhà quản trị cần thay đổi nếu muốn cải thiện các quyếtđịnh của mình

- Chấp nhận thực tế: nhà quản trị cần phải nhận ra rằng, họ càng sớm giải

quyết những sai lầm, họ càng đỡ day dứt với “tội lỗi” của mình và trở nên cókinh nghiệm hơn với tư cách là một nhà quản trị Họ cần có trong mình mộtbản lĩnh thật thụ, quết đoán như trong một cuộc chiến sẽ có thương đau, mấtmát Nhút nhát, bàn lùi thường làm cho nhà quản trị đứng trước nhưng tìnhhuống khó xử và khó ra một quyết đúng đắn

Lococca – một nhà quản trịtài ba từng nói rằng: “chính sách của tôi là luôn tỏ

ra dân chủ trên con đường đi đến những quyết định Nhưng rồi cuối cùng tôi cũng trở nên độc tài”, “được rồi tôi đã biết lắng nghe ý kiến từ mọi người Bây giờ là điều chúng ta phải làm” Trong mỗi quyết định cần mang trong mình bản tính

quyết đoán của nhà quản trị, dù đúng dù sai thì nhà quản trị cần tôn trong quyếtđịnh của mình, nhà quản trị cần cứng nhắc quan điểm của mình không a dua,

không ba phải để giúp nhà quản trị tránh những sai lầm hoặc thiên vị không đáng

có trong quá trình ra quyết định

- Làm một người có trách nhiệm: Không gì ấn tượng hơn việc ta nhận ra

một người có trách nhiệm dù trong hoàn cảnh nào Bởi vậy nếu nhà quản trịbiết rằng mình không thể che giấu sai lầm đó thì hãy hít một hơi dài và thừanhận điều đó

- Luôn giữ tinh thần lạc quan: Nhân viên, cấp dưới, cấp trên thường vẫn

hay nhớ sai lầm trong những quyết định của nhà quản trị, cho dù sai lầm đó cónhỏ nhặt đến đâu đi nữa Nhà quản trị chỉ cần nhớ rằng, điểm khác biệt giữangười thắng và kẻ bại chính là cách phản ứng và lối hành xử sau mỗi sai lầm

Vì thế tựa đầu lên gối, hãy hướng suy nghĩ đó vào tổn thất của chính bản thânnhà quản trị, nhưng hãy êm đềm đi vào giấc ngủ với tâm niệm rằng một nhàquản trị thật thụ có thể vượt qua mọi khó khăn đó và chẳng bận tâm đến lời nóixung quanh

Và nhà quản trị cần phải dũng cảm và lạnh lùng hơn nữa

Lúc này là thời điểm một nhà quản trị cần hành động đề giải thoát mình rakhỏi những sai lầm trong những quyết định của mình Không có nghĩa nhà quảntrị là một là kẻ ngu ngốc chỉ vì họ đã trót phạm phải một sai lầm Ai cũng có thểsai lầm, thậm chí ngay cả những vận động viên xuất sắc nhất hay những doanhnhân nhạy bén nhất Chủ yếu là nhà quản trị cần phải nhớ rằng bay càng cao càngnguy hiểm, nhưng không bay thì cũng chẳng có lối thoát nào Nhà quản trị cầnlàm sao để nhận được sự đồng thuận quyết định của mình từ phía các nhân viêntrong kế hoạch hành động nhằm khắc phục sai lầm Hãy trình bày với mọi ngườikhi nhà quản trị muốn sửa chữa sai lầm trong quyết định đã được đưa ra Nhớrằng đôi khi nhà quản trị cần phải nhờ ai đó dọn dẹp hộ cái mớ hỗn độn và hậuquả của những sai lầm trong quyết định do nhà quản trị đã gây ra Vì vậy, nếu nhà

quản trị có cơ hội tự sửa chữa những sai lầm và giữ gìn thể diện, hãy bảo đảmrằng nhà quản trị sẽ không phạm phải một sai lầm tương tự trong tương lai

Tóm lại, tất cả nhà quản trị đều có thể mắc sai lầm trong kinh doanh Cũngnhư trong một trận bóng đá, mọi cầu thủ đều cố gắng ghi bàn thắng vào lưới cầumôn đối phương và giữ sạch mành lưới của đội mình Dù chơi ở vị trí nào và dùxuất sắc thế nào đi chăng nữa thì mọi cầu thủ trên sân đều cũng có khả năng mắcsai lầm trong những quyết định cuối cùng Nếu vai trò của cầu thủ đó là thủ môn,thì rất có thể trận này họ sẽ mắc phải những sai lầm trong việc ra vào, bắt haychụp bóng dẫn tới những bàn thua cho đội của mình, nếu cầu thủ sắm vai là mộttiền đạo nhưng ở trận đấu này phong độ và tâm lý bạn không được tốt thì dù cốgắng đến mấy bạn cũng khó có thể ghi bàn vào lưới đối phương, vì thế bạn nênnhận thấy khả năng của mình và đưa ra quyết định xin huấn luyện viên cho bạnnghỉ trận đấu đó Trong mọi trường hợp, hãy nhận trách nhiệm, bồi thường thiệthại và mỉm cười tạm biệt lỗi lầm trong những quyết định của mình, tránh né đinhững thành kiến xung quanh, những lời nịnh nọt từ những nhân viên cấp dưới để

có những quyết định không thiên vị, không sai lầm Đó là con đường trở thànhnhà quản trị xuất sắc

Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO)

I Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO):

Khác với khái niệm mục tiêu thông thường là một dự định hay một kếhoạch mà bạn đã đặt ra sẵn cùng với quyết tâm bạn sẽ đạt được kế hoạch đó.Đồng thời mục tiêu cũng là đích đến của bạn qua những cống hiến, những nỗlực, những phấn đấu và nó là động lực cho bạn tiến xa hơn.Khái niệm mục tiêutrong quản lý theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) có thể được

hiểu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổchức của mình Nó thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bướchướng đến mục đích lâu dài của tổ chức.

Mục tiêu của MBO phải có các yêu cầu như đảm bảo tính liên tục và kếthừa; phải rõ ràng (bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu).Ví dụ: để trở thànhnhà cung cấp dịch vụ mạng di động lớn nhất Việt Nam vào năm 2020 cần phảitiên tiến thể hiện được sự phấn đấu Ví dụ: tăng thị phần nước giải khát thêm1% trong ba năm tới (2010 – 2012) cầnphải xác định rõ thời gian thực hiện.Đặc trưng của việc xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống chủ yếu lànhững mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơncho mỗi cấp của tổ chức Đối với mô hình MBO đặt mục tiêu theo đặc trưngchủ yếu là có sự tham gia của các cấp vào xây dựng và thông qua mục tiêu,chúng trở thành các cam kết

Từ đó, ta có thể hiểu quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống liên

kết quản lý mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và

sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.

MBO phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lýmang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian(Management by Times - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối vàcộng tác theo chiều ngang

Cũng có khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO) cho rằng MBO làmột triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch địnhbằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiếnthuật Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu vàchiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật

Quản trị bằng mục tiêu (MBO) thì mục tiêu đặt ra có tính cách rõ ràng,kiểm nghiệm được và đo lường được MBO dùng những mục tiêu để động viên

chứ không phải kiểm soát Nó nhấn mạnh vào chỗ biến đổi những mục tiêu xácđịnh cho những đơn vị thuộc tổ chức và những thành viên của tổ chức Người tathực hiện ý niệm đó bằng cách nghĩ ra một quá trình, trong đó những mục tiêutràn xuống qua tổ chức.Cứ xuống mỗi cấp, mục tiêu toàn bộ của tổ chức lạiđược chuyển thành những mục tiêu xác định hơn.

II Triết lý và phong cách quản trị:

MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị.MBO có những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấpcủa tổ chức

- Truyền thông mở và sự tin cậy

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diệnthông qua sự hợp tác

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu vàthành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóacủa doanh nghiệp

Tuy nhiên trong những thập niên qua, nhiều công ty đã áp dụng những thủtục của MBO từ trên xuống và bỏ qua triết lý của nó Do đó họ đã gặt hái đượcnhững thất bại

III Mục tiêu của MBO:

Có năm mục tiêu chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO:

Thứ nhất, MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối

với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức

Thứ hai, thiết lập những mục tiêu và đề ra các thỏa hiệp giữa chúng liên

quan đến rủi ro và sự không chắc chắn

Thứ ba, xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng.

Thứ tư, đề cao các mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu

của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân

Thứ năm, nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi nguồn lực của

nhân viên và chuẩn bị về mặt thời gian

Bốn thành phần của một chương trình MBO là sự xác định mục tiêu quyếtđịnh với sự tham dự rộng rãi của tập thể, một kì hạn rõ ràng, và có sự trợ giúptrong việc thực hiện

Những mục tiêu đều có những thời hạn hoàn thành, thường là một tháng,

ba tháng, sáu tháng, hoặc một năm

Những mục tiêu của MBO phải được trình bày ngắn gọn về những kết quảtrông đợi Những mong muốn phải được chuyển thành những mục tiêu rõ ràng,

có thể đo lường được và đánh giá được, chẳng hạn như “giảm bớt chi phí” sẽđược chuyển thành “giảm bớt chi phí 7%” Những mục tiêu MBO không đặt ratheo kiểu một chiều, từ lãnh đạo xuống các thuộc cấp MBO thay những mụctiêu có áp đặt bằng những mục tiêu có tham gia rộng rãi: cấp trên và cấp dướicùng lựa chọn mục tiêu và thỏa thuận về cách đo lường kết quả

Chúng ta đã biết rằng MBO dùng mục tiêu để động viên hơn là kiểm soát.Người ta sẽ động viên mạnh hơn để hoàn thành công việc của mình, khi họ biết

rõ ràng người ta sẽ mong đợi gì ở họ, khi họ tham dự vào việc đặt những mụctiêu, và khi giai đoạn tiếp theo đã giúp biết công việc họ làm như thế nào Ítngười muốn làm việc trong một hoàn cảnh mà họ không biết chắc người tatrông đợi gì ở họ, sự tham dự quyết định gia tăng sự chấp nhận mục tiêu, và do

đó gia tăng sự động viên Thường xuyên cho người hành sự biết họ đang làmviệc ra sao sẽ giúp họ điều chỉnh được công việc, cũng chẳng khác gì bạn biếtkết quả của học kì trước để dễ dàng chuẩn bị cho học kì tới, để tránh những lỗilầm đã vi phạm là việc mà nhà quản trị hết sức lưu ý khi quan hệ bằng mục tiêu

IV Lịch sử hình thành:

Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế kỉ XX

và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odione với tên gọi Quản lý theomục tiêu (Managerment by objectives – MBO) Xuất phát từ thực tế các nhàquản lý bị sa đà quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mụctiêu chính của họ MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia của mọi cấp bậcquản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thựchiện kế hoạch thay vì chỉ có một số lãnh đạo cấp cao làm công việc này Mọithành viên không chỉ nêu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chứa mà cònnhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêucủa tổ chức

V Các bước của quản lý theo mục tiêu:

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình gồm 5 bước:

Bước 1: Thiết lập và liên kết các mục tiêu của tổ chức Đặc trưng đáng

chú ý của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công ty,các khối và các chiến lược cấp đơn vị của công ty, các bộ phận, các tổ - nhóm

và công việc của cá nhân.Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượngnhững kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó Thiết lập và liên kếtcác mục tiêu của tổ chứa nhằm trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta ở đây?” và

“Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?”.Bước này đòi hỏi có sựtham gia của nhà quản trị, các đội – nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấpcủa tổ chức

Bước 2: Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân Những mục tiêu

này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược, ví dụ: mục tiêu của một bộ phận sảnxuất là giảm lượng tiêu hao điện 10% trong tháng 12 tiếp theo Ở bước này cácnhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên phát triển những mục tiêu công việc củatừng cá nhân Chẳng hạn, mục tiêu của một công nhân vận hành máy có thể đề