Chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần giải pháp và dịch vụ phần mềm việt nam từ năm 2012 đến năm 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG SỐ LIỆU Hình Hình 1.1: Mô hình 7S của Mc Kinsey Hình 1.2: Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Navisoft Hình 2.2: Biểu đồ đường vố

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập của chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh, tôi đã được các thầy, cô giáo của trường Viện Đại học Mở Hà Nội trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý rất thiết thực, bổ ích cho hoạt động công tác thực tiễn của bản thân cũng như đúc kết kiến thức vào bản luận văn này

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt từ năm 2012 đến năm 2020”tôi

đã vận dụng các kiến thức đã học ở trường và thực tế trải nghiệm.Tôi xin tỏ lòng cảm ơn xâu sắc tới GS.TS.Nguyễn Kim Truy đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp ở Công ty Cổ phần Giải pháp

và Dịch vụ phần mềm Nam Việt đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.Kính mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Người thực hiện

Hứa Thanh Tùng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Kim Truy

Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa học Các tài liệu tham khỏa có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Tác giả luận văn

Hứa Thanh Tùng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

LỜI CAM ĐOAN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG SỐ LIỆU 7

MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG 1 13

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 13

1.1 CHIẾN LƯỢC 13

1.1.1 Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh 13

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 17

1.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 18

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh 18

1.2.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 19

1.2.3 Phân loại cạnh tranh 20

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh 22

1.2.5 Một số lý thuyết cơ bản về cạnh tranh 24

1.3 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ 30

1.3.1 Thị phần 31

1.3.2 Năng suất lao động 32

1.3.3 Lợi nhuận 33

1.3.4 Tỷ suất lợi nhuận 34

1.3.5 Uy tín của doanh nghiệp 35

1.3.6 Năng lực quản trị 38

1.4 SỰ CẦN THIẾT VÀ HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ GIẢI PHÁP PHẦN MỀM NAM VIỆT 40

CHƯƠNG 2 41

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT 41

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT (NAVISOFT) 41

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Navisoft 43

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của Navisoft 44

2.1.4 Phương châm làm việc của Navisoft 45

2.1.5 Hệ thống sản phẩm của navisoft 46

2.1.6 Quan hệ đối tác của Navisoft 49

2.2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TRẠNG TẠI NAVISOFT 51

2.2.1 Tiềm năng của Navisoft 51

2.2.2 Khái quát tình hình sản xuất, kinh danhcủa Navisoft 52

2.2.3 Quy trình sản xuất 57

2.2.4 Tổ chức sản xuất 58

2.2.5 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Navisoft 59

2.2.6 Nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Navisoft 63

2.2.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Navisoft 64

2.2.8 Kết luận 67

CHƯƠNG 3 69

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯƠNG 69

3.1.1 Môi trường nội bộ của Navisoft 69

3.1.2 Môi trường bên ngoài của Navisoft 75

3.1.3 Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Navisoft IE 84

3.1.4 MA TRẬN SWOT 84

3.2 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NAVISOFT 87

3.2.1 Mục tiêu phát triển của Navisoft trong giai đoạn 2012-2020 87

3.2.2 Định hướng phát triển 89

3.3 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC TRÊN 89

3.3.1 Chiến lược nghiên cứu, xâm nhập thị trường 89

3.3.2 Chiến lược phát triển chiếm giữ thị phần 90

3.3.3 Chiến lược đào tạo, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực 91

3.3.4 Chiến lược chiêu thị 93

3.3.5 Chiến lược phân phối 94

3.3.6 Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí hay giá cả 95

3.3.7 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 96

3.3.8 Chiến lược thương hiệu 100

3.3.9 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong Navisoft 102

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 104

KẾT LUẬN 106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Navisoft: Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt

WTO: World Trade Organization (Tổ chức Thương mại thế giới)

FPT: Công ty Cổ phần phần mềm FPT (FPTSoftware)

CMC: Công ty giải pháp phần mềm CMC

GS.TS: Giáo sư, Tiến sỹ

PGS.TS: Phó giáo sư, Tiến sỹ

EFE: External Factor Evaluation (Đánh giá các yêu tố bên ngoài)

IFE: Internal Factor Evaluation (Đánh giá các yếu tố bên trong)

CNTT: Công nghệ thông tin

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

OECD: Organization for Economic Cooperation and Development (Tổ chức hợp tác

và phát triển quốc tế)

GVA: Gross Value Added (Tổng giá trị gia tăng)

ROA: Return on Assets (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản)

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG SỐ LIỆU

Hình

Hình 1.1: Mô hình 7S của Mc Kinsey

Hình 1.2: Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Navisoft

Hình 2.2: Biểu đồ đường vốn của navisoft

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu thuần của Navisoft

Hình 2.4: Biểu đồ lợi nhuận trước thuế của của Navisoft

Hình2.5: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế của Navisoft

Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản của Navisoft

Hình 2.7: Mô hình quy trình sản xuất của Navisoft

Bảng

Bảng 2.1: Bảng bố trí nhân lực của Navisoft

Bảng 2.2:Bảng số liệu tài chính của Navisoft

Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng công ty chứng khoán sử dụng sản phẩm phần mềm của Navisoft

Bảng 2.4 : Thống kê giá trị hợp đồng và các công ty đang sử dụng sản phẩm của Navisoft

Bảng 2.5 : Các thông tin sô sánh giữa Navisoft và các đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm phần mềm chứng khoán

2.6 : Bảng so sánh khả năng cạnh tranh giữa các công ty phần mềm

Bảng 3.1: Bảng số liệu tài chính của Navisoft trong 3 năm gần đây

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá tác động của môi trường trong Navisoft

Bảng 3.3: Bảng so sang mức cạnh tranh của Navisoft so với đối thủ

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá khả năng ứng phó với môi trường bên ngoài của Navisoft

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Navisoft

Bảng 3.6: Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Navisoft

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây kinh tế Việt Nam phát triển vượt bậc với tốc độ phát triển kinh tế bình quân trên 7% một năm.Song song với đó, vị thế của Việt Nam ngày càng tăng và cải thiện trên trường quốc tế

Việt Nam dần mở cửa nền kinh tế để theo kịp tiến trình quốc tế hóa Các mốc đánh dấu sự thay đổi này là việc thực hiện hiệp định thương mại tự do (ATFA) – ASEAN, hiệp định song phương và đa phương với nhiều quốc gia (BTA ), như hiệp định song phương Việt - Mỹ… Nhất là cột mốc trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO)

Quá trình hội nhập quốc tế và mở cửa kinh tế của Việt Nam đã dẫn tới sự cạnh tranh khốc liệt cho các ngành sản xuất trong nước, các doanh nghiệp yếu về năng lực cạnh tranh có thể bị phá sản

Công nghệ thông tin trong giai đoạn hiện nay đang có những bước phát triển một cách mạnh mẽ trong mọi lĩnh vực hoạt động trên toàn thế giới Ở Việt Nam, tuy rằng công nghệ thông tin mới chỉ đang đi từng bước phát triển, tuy nhiên những bước phát triển đó đã đem lại cho Việt Nam trở thành nước có tiềm năng về lĩnh vực công nghệ thông tin Với việc ứng dụng trong các ngành kinh tế, tài chính, hành chính…công nghệ thông tin giúp cho công việc quản lý được dễ dàng hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế, tiết kiệm được thời gian công sức Hiện nay, ngành công nghệ thông tin cũng là một trong các ngành đang phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường quốc tế hóa nền kinh tế của Việt Nam Hiện các doanh nghiệp phần mềm cửa Việt Nam vẫn chưa thực sự đề cao định hướng thị trường, cũng như chưa thực sự quan tâm đến các lợi thế cạnh tranh và để cho các doanh nghiệp nước ngoài chiếm nhiều lợi thế lớn

Xuất phát từ thực tiễn đó, em đã quyết định chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt từ

năm 2012 đến năm 2020” làm đề tài bảo vệ luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

của mình

Em mong rằng với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh này sẽ giúp cho công ty giữ vững được vị thế hiện tại, phát triển mở rộng thị trường mới cà trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu của ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Em chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của GS.TS.Nguyễn Kim Truy

đã giúp đỡ em có thể hoàn thành bản đề cương chi tiết luận văn Thạc sỹ của mình

2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng ngiên cứu của luận văn là khảo sát thực trạng tại Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt (Navisoft), đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh của Navisoft, thị trường hoạt động của Navisoft

- Nghiên cứu khái quát về thị trường công nghệ thông tin Việt nam, dự báo như cầu sản phẩm của khách hàng, các yếu tố lớn cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp tới thị trường sản phẩm công nghệ thông tin

- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh chính của Navisoft, gồm các công ty công nghệ thông tin trong nước và nước ngoài

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập chung nghiên cứu:

- Các hoạt động của Navisoft, điểm mạnh, điểm yếu, thị trường navisoft hoạt động, thị trường các sản phẩm phần mềm chứng khoán, tài chính ngân hàng, hành chính nhà nước…

- Nghiên cứu khái quát các đối thủ cạnh tranh chính của Navisoft làm cơ sở đánh giá và thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

4 Phương pháp nghiên cứu

- Dựa trên các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

- Dựa trên các lý thuyết quản trị marketing và chiến lược marketing

5 Mục tiêu của đề tài

- Đề tài này nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh có tính khả thi giúp cho Navisoft giữ vững vị thế, thị trường hiện nay; phát triển ra các thị trường mới và trở thành một trong những công ty công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam

- Luận văn phân tích yếu tố ảnh hưởng đến thị trường công nghệ thông tin Việt Nam, phân tích điểm mạnh yếu của Navisoft và dự báo các yếu tố tác động đến thị trường, đến Navisoft; từ đó đề ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp cho Navisoft trên thị trường Việt Nam hiện nay

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Navisoft đến năm 2020 nhằm giúp Navisoft nâng cao khả năng cạnh tranh, tiếp cận thị trường đúng hướng, ngày càng phát triển hơn nữa

của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu thao khảo, luận văn gồm ba chương:

Chương 1:Cơ sở lý luận chung về chiến lược và chiến lược lược cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh trong công ty cổ phần giải

pháp và dịch vụ phần mềm Nam Việt

Chương 3: Chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần giải pháp và dịch vụ phần

mềm Nam Việt đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Trong điều kiện toàn cầu hoá và khu vực hoá của đời sống kinh tế thế giới trong thế kỷ XXI, không một quốc gia nào có thể phát triển nền kinh tế của mình mà không tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế và khu vực Tuy nhiên đây là một quá trình phức tạp bởi nó diễn ra trong một môi trường rộng lớn với sự tham gia của rất nhiều nước, tập đoàn, công ty và ở các tổ chức có quy mô và mức độ phát triển khác nhau Trong điều kiện như vậy, điều không thể tránh khỏi là quyền lợi kinh tế bị xung đột Chính vì vậy, bất kỳ chủ thể nào tham gia vào quá trình này nếu muốn tồn tại và phát triển được chỉ có cách duy nhất là phải cạnh tranh và xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh riêng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình

1.1.1 Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là thuật ngữ bắt đầu từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân

sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu tiên Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thằng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thằng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triể dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều các khác nhau

Năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cở bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cung như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Năm 1980 Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “chiến lược là mô thực kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Tiếp heo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mối trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục dịch nâng cao và đảm bảo những quyền lời thiết yếu của mình

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept ò Corporate Strategy!” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược ra đời đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra gía trị kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo Ông không thẻ cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra

sự khác biệt mới có thể tồn tại

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khách biệt Đó

là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt đông và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật nhữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất, đó là:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lực chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn

lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp, chúng ra thường gặp thuật ngữ chiễn lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn,

mà nó đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trương hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đàu và một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mực tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khách nhau về phạm trù chiến lước, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất, đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tích hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình) Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lại nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục

từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm

quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chính xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt

và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi

về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi Thưc tế, những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ

có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh danh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ rang, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó ới những nguy cơ

và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thì trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trương đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng phổ biến, thường xuyên được nhắc tới trên các diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của giới nghiên cứu và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh

Khái niệm về cạnh tranh từ lâu đã được rất nhiều các nhà kinh tế hoạch của các trường phái kinh tế khác nhau quan tâm và nghiên cứu trên nhiều góc độ với phạm vi và cấp độ khác nhau

Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992) thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” Còn trong Đại từ điển Tiếng Việt (1999) “Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”.Theo Từ điển Thuật ngữ kinh tế học (2001) “Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia và nó nảy sinh khi hai hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ

mà không phải ai cũng có thể giành được”

Các nhà kinh tế học thuộc trường phái tư sản cổ điển cho rằng: “Cạnh tranh

là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Qúa trình này mang lại cho mỗi thành viên trong thị trường một phần xứng đáng so với khả năng của mình”

Tuy nhiên, ngày nay cạnh tranh lại được thừa nhận và được coi là môi trường, động lực của sự phát triển Thế giới đã quan niệm: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất kinh doanh với nhau dựa trên chế độ

sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện sản xuất phát triển”

Báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2002 (theo www.moi.gov.vn) đã đưa ra khái niệm cạnh tranh ở phạm vi một quốc gia: “là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao, được xác định bằng thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội trên đầu người theo thời gian”

Tóm lại, cạnh tranh xét về bản chất luôn được nhìn nhận trong trạng thái động và ràng buộc trong mối quan hệ so sánh tương đối, mọi quan hệ giao tiếp mà các bên tham gia nỗ lực tìm kiếm vị thế có lợi cho mình đều có thể diễn tả trong khái niệm cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh được xem xét đầy đủ cả hai mặt: tích cực tạo động lực cho việc vươn tới một kết quả tốt nhất nhưng một khi những kỹ năng này được thể hiện một cách cực đoan, nó có thể dẫn đến một thực trạng tiêu cực với kết quả trái ngược Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thường là nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất, tối đa hoá lợi nhuận

1.2.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh tế thị trường Bởi thế, bất cứ một quốc gia nào, một doanh nghiệp nào khi tham gia thị trường thế giới đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tuân thủ theo các quy luật của cạnh tranh Trong thương mại nói chung và trong thương mại Quốc tế nói riêng,

một trong số vai trò to lớn của cạnh tranh là làm cho giá cả hàng hoá giảm xuống, chất lượng hàng hoá, dịch vụ ngày càng nâng cao Cạnh tranh nếu bị hạn chế sẽ lãng phí rất nhiều nguồn lực của nền kinh tế thế giới, làm giảm tính năng động, sáng tạo và hiệu quả của mỗi con người cũng như của toàn xã hội Cạnh tranh không phải

là sự huỷ diệt mà là sự thay thế: thay thế người thiếu khả năng bằng người có đầu óc; thay thế bằng sản phẩm mới với chất lượng, giá cả, dịch vụ ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn; thay thế doanh nghiệp lãng phí các nguồn lực xã hội bằng doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn, thay thế sự đáp ứng nhu cầu xã hội không đầy đủ bằng sự đáp ứng ngày một tốt hơn

Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có quyền lựa chọn được nhiều sản phẩm với nhiều hình thức mẫu mã khác nhau từ nhiều nhà cung cấp khác nhau ở các nước khác nhau với chất lượng tốt và giá rẻ Vì vậy, việc duy trì cạnh tranh là bảo vệ lợi ích người tiêu dùng.Cạnh tranh chính là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu có hiệu quả và là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh vừa là động lực vừa là điều kiện thuận lợi để họ tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện và phát triển để vươn lên giành được ưu thế với các đối thủ cạnh tranh khác Chính vì vậy, cạnh tranh thực chất là một cuộc chạy đua không có đích của các doanh nghiệp để đưa ra các biện pháp kinh tế, tích cực, sáng tạo nhằm tồn tại và phát triển trên thương trường nếu họ thích nghi được với các điều kiện của thị trường và đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng những đòi hỏi của thị trường Tóm lại, cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển đồng thời góp phần kết hợp một cách tối ưu nhất các lợi ích của các doanh nghiệp, của người tiêu dùng và xã hội nói chung trong nền kinh tế thị trường

1.2.3 Phân loại cạnh tranh

Theo các tác giải Micheal Porter (1996), Filip Kotler (2005), Lê Thế Giới (2007), Nguyễn Văn Nghiến (2003), các nhà nghiên cứu kinh tế khác thì Cạnh tranh

có thể được phân chia thành nhiều hình thức khác nhau tùy theo nhiều tiêu chí khác nhau:

- Căn cứ vào phạm vi hoạt động ngành kinh tế

+ Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của một loại sản phẩm, dịch vụ

+ Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau

- Căn cứ vào tính pháp lý của cạnh tranh:

+ Cạnh tranh hợp pháp

+ Cạnh tranh bất hợp pháp

- Căn cứ vào tính chất, mức độ can thiệp của Nhà nước vào nền kinh tế

+ Cạnh tranh tự do: là cạnh tranh trong một thị trường hoàn toàn không có sự điều tiết của Nhà nước và pháp luật

+ Cạnh tranh có sự điều tiết của Nhà nước: là sự cạnh tranh được định hướng, được bảo vệ và giới hạn bởi các thể chế, chính sách và pháp luật

- Căn cứ vào mục đích, phương thức cạnh tranh

+ Cạnh tranh lành mạnh: là hình thức cạnh tranh trung thực, bằng năng lực vốn có của doanh nghiệp

+ Cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh bằng các thủ đoạn, công cụ bất hợp pháp

- Căn cứ theo chiến lược cạnh tranh

+ Cạnh tranh trực diện: là cạnh tranh trực tiếp, công khai giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

+ Cạnh tranh không trực diện: Đánh thọc sườn; Đánh tập hậu

- Căn cứ vào hình thái cạnh tranh

+ Cạnh tranh hoàn hảo: là loại cạnh tranh tự do, theo đó có nhiều công ty vừa

và nhỏ tham gia vào thị trường với sản phẩm tương tự nhau về phẩm chất, quy cách, chủng loại, mẫu mã

+ Cạnh tranh không hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà theo đó việc độc quyền sản xuất và tiêu thụ sản phẩm được tập trung vào một hay một vài tập đoàn thống trị như lĩnh vực ô tô, thiết bị viễn thông, dầu khí

+ Độc quyền: Thị trường độc quyền là thị trường mà ở đó có một doanh nghiệp duy nhất kiểm soát hoàn toàn số lượng hàng hoá bán ra trên thị trường Với thị trường này các doanh nghiệp không thể tự do gia nhập vì phải bảo đảm nhiều yếu tố như vốn, công nghệ kỹ thuật nên giá cả trên thị trường do doanh nghiệp độc quyền đặt ra, người mua phải chấp nhận giá

- Căn cứ vào phạm vi địa lý

+ Cạnh tranh trên phạm vi từng quốc gia

Qúa trình cạnh tranh này thúc đẩy đổi mới công nghệ, tăng năng suất, hạ giá thành sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, góp phần nâng cao sức cạnh tranh chung của sản phẩm trong ngành cũng như của quốc gia khi tham gia vào thương mại Quốc tế

+ Cạnh tranh trên phạm vi Quốc tế

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh

Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường không thể tránh khỏi sự cạnh tranh

mà bản chất của cạnh tranh trong kinh doanh là phải tạo ra được ưu thế so với các đối thủ.Muốn vậy, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thường phải sử dụng khéo léo các chiến lược cạnh tranh Theo các tác giả Micheal Porter (1996), Lê Thế Giới (2007), Nguyễn Văn Nghiến (2003), Phan Thị Ngọc Thuận (2005) và các nhà nghiên cứu khác thì có những công cụ cạnh tranh sau:

- Cạnh tranh thông qua giá cả

Trong nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế Quốc tế, các doanh nghiệp thường đưa ra một mức giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm lôi cuốn khách hàng, qua đó tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn Muốn theo đuổi chiến lược cạnh tranh này, doanh nghiệp phải có ưu thế cạnh tranh bên trong hay khả

năng làm chủ chi phí dựa vào tính kinh tế nhờ quy mô, hiệu quả hoạt động, liên kết theo ngành dọc

- Cạnh tranh thông qua sản phẩm

Khi thu nhập và đời sống của dân cư ngày càng cao thì phương thức cạnh tranh bằng giá cả xem ra không có hiệu quả và chất lượng sản phẩm sẽ là mối quan tâm của khách hàng Đặc biệt, ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự bành trướng của các công ty đa quốc gia thì vấn đề cạnh tranh bằng chất lượng càng trở nên hết sức gay gắt Cạnh tranh bằng sản phẩm còn có thể dựa vào lợi thế cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo, mẫu mã “thời trang” và mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh

- Cạnh tranh thông qua mạng lưới kênh phân phối

Thiết lập mạng lưới kênh phân phối hợp lý hiệu quả sẽ là yếu tố rất có lợi để cạnh tranh Hàng hoá mà được cung cấp đúng nơi, đúng lúc, kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất thì sẽ tạo được lòng tin, uy tín đối với khách hàng và sẽ được khách hàng lựa chọn

- Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo

Quảng cáo và xúc tiến bán hàng là hoạt động nhằm nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá Quảng cáo là nghệ thuật thu hút khách hàng thông qua các phương thức như in ấn, bưu điện, truyền thanh, báo, phát thanh, thư từ, danh mục hàng hoá

và các bản thuyêt minh để giới thiệu một cách rộng rãi các loại hàng hoá, các thông tin dịch vụ Tất nhiêu, sự thành bại trong kinh doanh chủ yếu tuỳ thuộc vào chất lượng sản phẩm nhưng trong điều kiện đã đảm bảo chất lượng thì việc cố gắng nâng cao hiệu quả tuyên truyền quảng cáo cũng là biện pháp để doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong kinh doanh

- Cạnh tranh thông qua dịch vụ bán hàng

Đây là phương thức cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trường Quốc tế hiện nay và

có thể được thực hiện trước, trong và sau khi bán hàng tuỳ thuộc vào loại hình kinh doanh Đó có thể là dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách (door to door), dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, lắp đặt, chạy thử Dịch vụ thường là những hoạt động đánh vào

tâm lý người tiêu dùng rất hiệu quả và sẽ là nam châm thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp

1.2.5 Một số lý thuyết cơ bản về cạnh tranh

Cạnh tranh xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá.Chính vì thế, đã có nhiều nhà kinh tế học đã cố gắng xây dựng các lý thuyết giải thích nguồn gốc cũng như các vấn đề liên quan đến cạnh tranh.Mỗi lý thuyết giải thích đều có những điểm đáng xem xét trong việc giải thích những hiện tượng thành công hay thất bại trong cạnh tranh trên môi trường quốc tế nhưng trong một số trường hợp thì những lý thuyết đó cũng thể hiện những nhược điểm nhất định Vì vậy, trong phạm vi Luận văn này, tôi xin trình bày tóm tắt 2 lý thuyết về cạnh tranh mang tính tổng quát được đánh giá cao, đó là Mô hình 7S của Mc.Kinsey, Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter

1 Mô hình 7S của Mc.Kinsey

Mô hình 7S của Mc.Kinsey bao gồm 7 yếu tố sau

- Chiến lược: Là các kế hoạch của doanh nghiệp

- Cấu trúc: Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

- Hệ thống: Kiểu mẫu giao tiếp đối nội và đối ngoại nào được doanh nghiệp sử dụng

- Phong cách quản lý: Cán bộ quản trị và nhân viên của doanh nghiệp xử sự thế nào?

- Bộ máy nhân viên: Người mà doanh nghiệp sử dụng thuộc dạng nào?

- Kỹ năng tay nghề: Doanh nghiệp có thể làm những gì?

- Những giá trị được chia sẻ: Các mục đích khác thường trong nề nếp Công ty

Theo Mc.Kinsey, để đạt năng lực cạnh tranh, hệ thống tổng thể trong công ty gồm phần cứng (chiến lược, cấu trúc và hệ thống) và phần mềm (phong cách quản

lý, nhân viên, tay nghề, những giá trị được chia sẻ) cần được vận hành và có cách

thức ứng xử cạnh tranh hợp thức để có khả năng định vị trong các đoạn thị trường mục tiêu nhất định

Hình 1.1: Mô hình 7S của Mc Kinsey

2 Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter

Michael Porter (1996) đã nghiên cứu và xác định được tổng thể các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của Quốc gia (các yếu tố đầu vào sản xuất, cầu thị trường, các ngành công nghiệp bổ sung hoặc có liên quan, các yếu tố cạnh tranh).Trên góc độ doanh nghiệp, Porter cũng đưa ra những chiến lược cạnh tranh

mà một doanh nghiệp có thể xem xét áp dụng trong môi trường cạnh tranh khác nhau Đồng thời, trên quy mô ngành công nghiệp, Porter đã đưa ra mô hình năm yếu tố xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trong ngành, nhằm giúp doanh nghiệp và nhà đầu tư xác định cơ hội kinh doanh cũng như những đe doạ trong kinh doanh khi quyết định xâm nhập vào thị trường

Chiến lược (Strategy)

Cấu trúc (Structure)

Hệ thống

(System)

Kỹ năng tay nghề

Bộ máy nhân viên (Staffs)

Những giá trị được chia sẻ (Shared value)

Hình 1.2: Mô hình 5 sức mạnh của Micheal E Porter (Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh , 1996 ) Yếu tố 1: Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc

Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị phần của các doanh nghiệp khác gây bất ngờ, tạo những cú sốc lớn cho các doanh nghiệp hiện tại do họ đã qua một quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá và suy xét kỹ lưỡng khi thâm nhập vào thị trường mới

Để hạn chế áp lực cạnh tranh từ mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng lên các “hàng rào gia nhập” như:

- Khác biệt hoá sản phẩm và tạo lòng trung thành với nhãn hàng từ khách hàng để buộc người gia nhập mới phải đầu tư rất nhiều và mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó

- Mở rộng sản xuất để giảm chi phí (tính kinh tế nhờ quy mô)

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm năng

giấy phép cho doanh nghiệp trước khi gia nhập ngành) hoặc Chính phủ đặt ra các quy định nghiêm ngặt về điều kiện y tế, an toàn đối với ngành, đảm bảo môi trường khiến việc gia nhập ngành gặp nhiều khó khăn

Yếu tố 2: Quyền lực của người cung ứng

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào cho các nhà sản xuất, quyền lực của các nhà cung ứng được thể hiện qua sức ép về giá các yếu tố đầu vào Sức

ép của nhà cung ứng tới nhà sản xuất phụ thuộc:

- Tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng

- Liên kết của những người cung ứng gây ra

- Số lượng nhà cung ứng, mối liên hệ giữa nhà cung ứng với nhà sản xuất

- Đặc tính khác biệt hoá cao độ của người cung ứng với người sản xuất

Mặc dù, có thể có sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có quyền lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất nhưng quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp có quyền lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất nhưng quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể Trong mối quan

hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biến được quyền lực thương lượng của người cung ứng trở thành quyền lực của mình

Yếu tố 3: Quyền lực của người mua

Người mua có quyền lực với doanh nghiệp thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, đưa ra các yêu cầu chất lượng, dịch vụ phải tốt hơn với cùng một mức giá Sức mạnh của người mua phụ thuộc 2 yếu tố cơ bản: mức độ nhạy cảm của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ

Yếu tố 4: Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế:

Sự ra đời các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn và cao cấp hơn Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao do được sản xuất trên dây

truyền công nghệ tiên tiến, có khả năng khác biệt hoá cao hoặc tạo các điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính Chính điều này là nhân tố đe doạ

sự mất mát về thị trường của doanh nghiệp

Yếu tố 5: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các hãng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trường Sự cạnh tranh càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí (chi phí cố định, chi phí lưu kho) ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng, ít

có sự khác biệt hoá về sản phẩm, số lượng các đối thủ cạnh tranh nhiều, hàng rào chi phí rút khỏi ngành cao

3 Một số nhận xét về việc vận dụng các mô hình

Hàng hoá là kết quả của quá trình đầu tư, sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Nói đến hàng hoá là nói đến doanh nghiệp.Chính vì vậy, khi đánh giá sức cạnh tranh của hàng hóa thì phải xem xét, phân tích trong mối quan hệ với sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh.Sức cạnh tranh của hàng hoá được định đoạt bởi sức cạnh tranh của doanh nghiệp bởi sẽ không có sức cạnh tranh của hàng hoá cao khi sức cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá đó thấp Hiện nay có nhiều mô hình cạnh tranh khác nhau có thể áp dụng đối vớic doanh nghiệp nhưng hai mô hình được trình bày ở trên là những mô hình phổ biến có khả năng phát huy tác dụng tốt và được nhiều doanh nghiệp nghiên cứu để phân tích sức cạnh tranh của doanh nghiệp và từ đó đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá

Mô hình của M.Porter đặt doanh nghiệp trong tổng thể môi trường cạnh tranh của một ngành, một lĩnh vực nên được nhiều nhà kinh tế vận dụng để phân tích sức cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một ngành công nghiệp; xác định và đánh giá “hàng rào” ngăn cản sự xâm nhập của doanh nghiệp đồng thời đánh giá được các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cũng như khi xâm nhập thị trường mớí Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể dự đoán những yếu tố ảnh hưởng đến lực lượng

cạnh tranh để từ đó đề ra những đối sách phù hợp với thế cân bằng cạnh tranh mới Tuy nhiên, khi áp dụng mô hình này cũng có một số hạn chế như doanh nghiệp chỉ biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình, những rủi ro trong quá trình kinh doanh nhưng khó đưa ra được một giải pháp cụ thể, hữu hiệu để nâng cao được khả năng cạnh tranh; mô hình không đề cập đến tác động trực tiếp hay gián tiếp của Nhà nước thông qua các chính sách, hệ thông pháp luật đến khả năng cạnh tranh của Công ty

Mô hình của Kinsey giúp công ty nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh để phát huy điểm mạnh thành lợi thế cạnh tranh bền vững và cần được thường xuyên củng cố, biến chúng thành những vũ khí chính của công ty và thông qua đó có thể có tác dụng kép trong việc khắc phục, giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ những yếu điểm so với các đối thủ cạnh tranh Để phân tích mô hình này một cách hiệu quả thì cần phải kết hợp sử dụng mô hình SWOT, ma trận BCG

Như vậy, để phân tích được khả năng cạnh tranh của Công ty một cách tương đối đầy đủ và chính xác thì cần phải áp dụng đồng thời các mô hình nói trên Mô hình này sẽ bổ sung, khắc phục những hạn chế của mô hình kia và ngược lại nhằm tìm được những giải pháp tối ưu nhất giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Song song với việc áp dụng các mô hình cạnh tranh trên thì công ty có thể sử dụng thêm các mô hình, phương pháp phân tích và đánh giá khác, miễn là chúng có ích cho sự phát triển của công ty Điều quan trọng là công ty không những phải tìm ra được biện pháp khả thi mà phải tìm mọi cách thực hiện được những giải pháp đó một cách triệt để thì mới có thể duy trì và nâng cao được vị thế trên thị trường

Tóm lại, những lý luận cơ bản nhất về cạnh tranh như đã trình bày ở trên giúp ta hiểu được tính động lực, sự quyết liệt của cạnh tranh cũng như các phương thức cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế và cũng từ đó hiểu được bản chất của cạnh tranh, các loại hình cạnh tranh, công cụ cạnh tranh và một số lý thuyết cạnh tranh cơ bản trong nền kinh tế thị trường vốn đa dạng và phức tạp

Bên cạnh đó, còn xem xét tới thị phần tương đối (Relative market share)

Số sản phẩm bán ra của doanh Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị

= Thị phần

Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp Phần sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh

= Thị phần tương đối

Phần doanh số của doanh nghiệp Phần doanh số của đối thủ cạnh tranh

= Thị phần tương đối

Thị phần là khái niệm quan trọng số một trong marketing và quản trị chiến lược hiện đại.Công ty nào chiếm được thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường

Vì chiến lược chiếm thị phần, nhiều công ty sẵn sang chi phí lớn và hy sinh các lợi ích khác Tuy nhiên, việc chiếm được thị phần lớn cũng đem lại cho công ty vô số lợi ích

1.3.2 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sản xuất ra nó Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tới sức cạnh tranh Đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người lao động, yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nền kinh tế hiện nay

Năng suất lao động được tính theo công thức sau:

Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị sử dụng (hay lượng giá trị) được tạo ra trong một đơi vị thời gian, hay đo bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của phương thức sản xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều yếu tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô

và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên

Năng suất lao động theo khái niệm của OECD (tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế - Organization for Economic Cooperation and Development) trong cuốn sách “Đo lường năng suất, đo lường tốc độ tăng năng suất tổng thể và năng suất

Giá trị gia tăng (hoặc GDP)

Số lượng lao động

= Năng suất lao động

ngành -2002” là tỷ lệ giữa lượng đầu ra trên đầu vào, trong đó đầu ra được tính bằng GDP (tổng sản phẩm quốc nội) hoặc GVA (tổng giá trị gia tăng – Gross Value Added), đầu vào thường được tính bằng: giờ công lao động, lực lượng lao động và

số lượng lao động đang làm việc

1.3.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận, trong kinh tế học, là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi đã trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí Lợi nhuận, trong kế toán, là phần chênh lệch giữa giá bán và chi phí sản xuất Sự khác nhau giữa định nghĩa ở hai lĩnh vực là quan niệm về chi phí Trong kế toán, người ta chỉ quan tâm đến các chi phí bằng tiền, mà không kể chi phí cơ hội như trong kinh tế học Trong kinh tế học, ở trạng thái cạnh tranh hoàn hảo, lợi nhuận sẽ bằng 0 Chính sự khác nhau này dẫn tới hai khái niệm lợi nhuận: lợi nhuận kinh tế và lợi nhuận kế toán Lợi nhuận kinh tế lớn hơn 0 khi mà chi phí bình quân nhỏ hơn chi phí biên, cũng tức là nhỏ hơn giá bán.Lợi nhuận kinh tế sẽ bằng 0 khi mà chi phí bình quân bằng chi phí biên, cũng tức là bằng giá bán.Trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo (xét trong dài hạn), lợi nhuận kinh tế thường bằng 0.Tuy nhiên, lợi nhuận kế toán có thể lớn hơn 0 ngay cả trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo

Một doanh nghiệp trên thị trường muốn tối đa hoá lợi nhuận sẽ chọn mức sản lượng mà tại đó doanh thu biên bằng chi phí biên.Tức là doanh thu có thêm khi bán thêm một đơn vị sản phẩm bằng phần chi phí thêm vào khi làm thêm một đơn vị sản phẩm Trong cạnh cạnh tranh hoàn hảo, doanh thu biên bằng giá Ngay cả khi giá thấp hơn chi phí bình quân tối thiểu, lợi nhuận bị âm Tại điểm doanh thu biên bằng chi phí biên, doanh nghiệp lỗ ít nhất

Trong kế toán có nhiều loại lợi nhuận khác nhau như:

- Lợi tức

- Lợi nhuận trước thuế và lãi

- Lợi nhuận trên tài sản

- Lợi nhuận trên vốn

- Lợi nhuận trên doanh thu

- Lợi nhuận gộp

- Lợi nhuận ròng

1.3.4 Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (hay Chỉ tiêu hoàn vốn tổng tài sản, Hệ số quay

vòng của tài sản, Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản), thường viết tắt là ROA(Return

on Assets) là một tỷ số tài chính dùng để đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng

tài sản của doanh nghiệp

Tỷ số này được tính ra bằng cách lấy lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau

thuế) của doanh nghiệp trong kỳ báo cáo (có thể là 1 tháng, 1 quý, nửa năm, hay

một năm) chia cho bình quân tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp trong cùng kỳ.Số

liệu về lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận trước thuế được lấy từ báo cáo kết quả kinh

doanh.Còn giá trị tài sản được lấy từ bảng cân đối kế toán.Chính vì lấy từ bảng cân

đối kế toán, nên cần tính giá trị bình quân tài sản doanh nghiệp

Công thức tính tỷ suất lợi nhuận trên tài sản:

Lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau thu

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản = 100% x

Bình quân tổng giá trị tài sản

Vì lợi nhuận ròng chia cho doanh thu bằng tỷ suất lợi nhuận biên, còn doanh

thu chia cho giá trị bình quân tổng tài sản bằng hệ số quay vòng của tổng tài sản,

nên còn cách tính tỷ số lợi nhuận trên tài sản nữa, đó là:

Tỷ số lợi nhuận trên tài sản = Tỷ suất lợi nhuận biên × Số vòng quay tổng tài

sản

Nếu tỷ số này lớn hơn 0, thì có nghĩa doanh nghiệp làm ăn có lãi.Tỷ số càng cao cho thấy doanh nghiệp làm ăn càng hiệu quả.Còn nếu tỷ số nhỏ hơn 0, thì doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.Mức lãi hay lỗ được đo bằng phần trăm của giá trị bình quân tổng tài sản của doanh nghiệp Tỷ số cho biết hiệu quả quản lý và sử dụng tài sản để tạo ra thu nhập của doanh nghiệp

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản phụ thuộc vào mùa vụ kinh doanh và ngành nghề kinh doanh Do đó, người phân tích tài chính doanh nghiệp chỉ sử dụng tỷ số này trong so sánh doanh nghiệp với bình quân toàn ngành hoặc với doanh nghiệp khác cùng ngành và so sánh cùng một thời kỳ

1.3.5 Uy tín của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là chỗ đứng vững của doanh nghiệp trong lòng khách hàng Do vậy,

uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp không bao giờ thừa trước sóng gió của biển cả thương trường

Lịch sử kinh doanh đã và đang chứng kiến sự phát triển bền vững của nhiều tập đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới.Ngay tại châu Á, các thương hiệu như DeaWoo, Hyundai, Honda, Sujuki đã ăn sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng Những nhà sản xuất không hề nguỵ tạo để nói hay về mình mà là nhờ họ đã kỳ công xây dựng và bảo vệ uy tín trong chính những sản phẩm, những dịch vụ hậu mãi, hoặc bằng việc giữ vững lời hứa trong các giao dịch của họ Giám đốc một doanh nghiệp thương mại tư nhân đã có lần tâm sự, thành công của anh nằm ở bí quyết tưởng chừng như rất giản đơn, đó là giữ vững những điều đã cam kết với đối tác Ví

dụ, đã có những lần công ty anh giao dịch qua điện thoại hoặc e.mail về giá cả lô hàng mà hai bên sẽ ký hợp đồng, nhưng đến thời điểm hai bên gặp nhau để ký kết, thì giá thị trường bỗng nhiên tăng vọt Nếu thay đổi cam kết, Công ty sẽ nhìn thấy ngay trước mặt khoản lợi kếch xù, cầm bằng vẫn giữ nguyên thì phần thiệt sẽ thuộc

về Công ty Anh cho biết, nếu anh thay đổi thì đối tác đành chịu, vì hợp đồng chính

thức chưa được ký, nhưng hậu quả sẽ là chỉ làm ăn được với nhau một lần duy nhất

mà thôi Không những thế, tiếng xấu sẽ lan ra và uy tín của doanh nghiệp cũng vì

đó là mất đi với các bạn hàng Anh kết luận, tóm lại uy tín nhiều khi còn quan trọng hơn cả lợi nhuận trước mắt Vì vậy, nguyên tắc nhất quán của các anh là: một khi đã giao dịch hoặc ký văn bản ghi nhớ với nhau, kể cả chỉ qua điện thoại, thì coi như hợp đồng đã được ký kết Và nguyên tắc này cũng đã được các bạn hàng của Công

ty thực hiện Đó là bí quyết giúp Công ty giữ được uy tín và đóng một phần quan trọng để đem lại cho Công ty doanh thu hàng mấy trăm tỷ đồng mỗi năm

Trên thị trường Việt Nam xuất hiện khá nhiều các loại xe máy thuộc nhiều hãng sản xuất nổi tiếng Mỗi chủng loại xe có tính ưu việt khác nhau, hình thức thường xuyên được cải tiến, phù hợp với thị hiếu vốn ngày càng khó tính của khách hàng Thế nhưng theo thống kê Số lượng tiêu thụ của xe máy Honda vượt trội hơn hẳn so với các loại xe máy khác Lý do khiến người tiêu dùng lựa chọn xe Honda không phải vì loại xe này rẻ tiền, kiểu dáng bắt mắt, mà chính là chất lượng không thay đổi của sản phẩm Bỏ một khoản tiền ra, người sử dụng hoàn toàn yên tâm khi

sở hữu một chiếc xe Honda có động cơ bền bỉ, tiết kiệm nhiên liệu, ít hỏng vặt, phù hợp với địa hình giao thông ở cả thành thị và nông thôn Nhiều người chuộng xe Hon Đa tới mức, họ sẵn sàng dùng xe cũ, thay vì cũng với khoản tiền ấy, họ có thể mua được một xe mới nom hình thức đẹp hơn Chính uy tín có từ sản phẩm của Hon

Đa đã tạo nên một hiệu ứng tiêu dùng đối với đa phần người dân có nhu cầu mua xe máy Các loại xe mang thương hiệu Honda như Dream, Wave Alpha, nhờ tầm ảnh hưởng từ "thương hiệu mẹ" mà bán khá chạy, giành được thị phần đáng kể trên thị trường

Uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp Điều này không còn phải bàn cãi, bởi uy tín đã tôn vinh giá trị của doanh nghiệp lên những tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vượt trội Bất kỳ thành phần kinh tế nào từ Nhà nước, tư nhân hay đối tác nước ngoài, khi bắt tay vào làm ăn đều chọn các doanh nghiệp có uy tín để "gửi vàng" nhằm bảo toàn lợi ích, và đó cũng là thói quen thường thấy trong kinh doanh Ngược lại, khi doanh nghiệp bị mất uy tín, hoặc đơn thuần chỉ là những dấu hiệu

làm méo mó hình ảnh, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu những hậu quả nặng nề khó

có thể đo đếm được

Thị trường máy văn phòng trên thế giới đã chứng minh sự sụp đổ của thương hiệu Xeroc Hoa Kỳ, khi Tập đoàn này bị phanh phui ra trước công luận những hành động gian lận tài chính của mình Vậy là từ một tập đoàn với thương hiệu nổi tiếng thế giới, với một lịch sử đáng tự hào, là nơi đã phát minh ra các loại máy in, máy photo coppy công nghệ cao, đã xây dựng nên thương hiệu Xeroc nổi tiếng, đã bị đưa đến bên bờ vực phá sản Không những thế, còn suýt nữa kéo theo một đối tác trong liên doanh là FuJi Xeroc (là liên doanh giữa Nhật Bản và Xeroc Hoa Kỳ), khiến doanh nghiệp này phải một phen thanh minh trên các phương tiện thông tin đại chúng rằng, Liên doanh này không dính dáng gì đến tài chính với Xeroc Hoa

Kỳ

Cũng như vậy mới đây với Tập đoạn dầu lửa Youcos nổi tiếng của Nga, khi ông Chủ tịch Tập đoàn bị bắt và truy tố về tội trốn thuế Đến mức, khi Toà án Liên bang Nga tuyên bố sẽ đưa vụ án này ra xét xử, thì giá cổ phiếu của Youcos trên thị trường chứng khoán giảm tới mức khủng khiếp, khiến Toà án này phải ngừng việc

xử án lại Hơn nữa, các đối tác làm ăn với Youcos đã có những thái độ dè dặt hơn, khiến cho các công nhân trong Tập đoàn rơi vào tình cảnh khó khăn

Nếu xét về tiêu chí xây dựng nhà chung cư cao tầng, ở Việt Nam tại khu đô thị Phú Mỹ Hưng xứng đáng đạt tiêu chuẩn mẫu mực của đô thị dân sinh hiện đại tại Sài Gòn Vào thời điểm cách đây một năm, nếu lựa chọn mua nhà chung cư, thì người dân Sài Gòn đều dành ưu tiên hàng đầu cho Phú Mỹ Hưng, bởi tính ưu việt trong mọi khâu so với các đô thị khác Từ một cái tên đầy xa lạ, Phú Mỹ Hưng đã trở thành một thương hiệu nhà ở nổi tiếng tại Việt Nam Thế nhưng chỉ sau 2 vụ: Thứ nhất là việc bất minh tài chính trong các khoản thuế mà báo chí đã nêu: thứ hai

là vụ nhảy lầu tự tử của ông chủ tập đoàn Lawrence Sting, uy tín của Phú Mỹ Hưng

đã bị giảm sút trầm trọng Xét cho công bằng, thì 2 sự kiện trên không hề liên quan đến chất lượng đô thị Phú Mỹ Hưng, và những dự định tốt đẹp mà tập đoàn kinh tế

Đài Loan đang thực hiện tại Việt Nam, nhưng hậu quả thì thật đáng buồn Giờ đây người dân đã kém mặn mà và có phần nghi ngại khi có ý định mua nhà ở Phú Mỹ Hưng.Chắc chắn Phú Mỹ Hưng sẽ phải mất rất nhiều thời gian mới lấy lại được uy tín của mình

Những ví dụ trên phần nào cho thấy uy tín có giá trị như thế nào đối với doanh nghiệp, và những hệ luỵ khôn lường khi doanh nghiệp bị sụt giảm hoặc đánh mất uy tín của mình Vẫn biết rằng khó có thể giữ được uy tín tồn tại mãi mãi trước các tác động khách quan của quy luật kinh tế, nhưng khi doanh nghiệp đã tạo dựng được uy tín như giá trị của pha lê, thì cần phải biết nâng niu giá trị ấy thành kim cương hoặc vàng, chứ không nên để biến dạng thành thứ phế thải trong thái độ lãng quên của đối tác và người tiêu dùng

1.3.6 Năng lực quản trị

Trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đối thủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm

- giá cả - hệ thống phân phối - quảng bá khuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là con người có năng lực quản lý sẽ là nhân tố cạnh tranh thứ năm vô cùng quan trọng

Xét trên bình diện thị trường trong nước và quốc tế, năng lực cạnh tranh của Việt Nam còn thấp, nguyên nhân là các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh nghiệm và cảm tính là chủ yếu Xét về tổng thề thì 90% doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ, có quá nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh giảm sút Tình trạng giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu cũng là lý do làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Có thể dễ dàng nhận ra, doanh nghiệp nào có năng lực quản lý tốt hơn thì khả năng cạnh tranh tốt hơn Chẳng hạn nhãn hiệu bánh Maxim's có mặt tại Sài Gòn từ trước 1975, sau đó là Đức Phát rồi Kinh Đô, nhưng

hiện nay chỉ có Kinh Đô trở thành tập đoàn lớn mạnh, vươn ra thị trường nhiều nước trong khi Đức Phát chỉ mạnh ở một khu vực, còn Maxim's thì chỉ chiếm thị phần rất khiêm tốn Nguyên nhân một phần là do cách quản lý, tầm nhìn của các Công ty Kinh Đô ngoài việc đầu tư lớn về cơ sở vật chất còn rất chú trọng đầu tư cho con người, như thuê Giám đốc quản lý là người nước ngoài, Việt kiều có trình

độ cao và sẵn sàng hợp tác với các đối tác nước ngoài mạnh hơn mình để học hỏi và phát triển thị trường, tìm cách thâm nhập thị trường thế giới

Theo Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế ra ngày 19/11/2005, có 40,6% doanh nghiệp đã áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật trong quản lý, giảm tối đa biên chế quản lý (48,4%) , tiết kiệm các chi phí gây lãng phí (73,7%) Vì thế, để nâng tầm quản lý cho các doanh nghiệp, cần phải xem trọng việc học của người điều hành.Sự khác biệt giữa năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là ở tầm quản lý của người điều hành, ngoài kinh nghiệm và kiến thức cần phải đào tạo bài bản về chuyên môn Nhiều doanh nhăn hiện nay không ngừng nâng cao tri thức, chẳng anh Hồ Thế Sơn, Giám đốc nhãn hiệu thời trang FOCI, một doanh nghiệp dệt may trẻ nhưng có những bước tiến vượt bậc trong ngành dệt may sau 2 năm ra đời, sau đó liên tiếp đạt danh hiệu thương hiệu mạnh Việt Nam, tốp 3 trong ngành dệt may Tuy đã có những thành công nhất định nhưng anh Sơn vẫn cho rằng sự học hỏi, nâng cao tri thức là vô cùng cần thiết Hiện anh Sơn đang chuẩn bị sang Mỹ học ngành thiết kế thời trang Hay anh Trần Quang Tiến, Giám đốc Công ty cổ phần giải trí Én Việt sở hữu 2 thương hiệu cà phê Cát Đằng và nhà hàng Zenta, được nhiều người đánh giá là vị Giám đốc trẻ, tài giỏi Tuy vậy, vào đầu tháng 7 vừa qua, anh Tiến đã sang Singapore du học, chấp nhận quản lý điều hành Công ty từ xa để

bổ sung kiến thức cho mình Theo anh Tiến, doanh nghiệp Việt Nam phải có đủ trí thức thì mới có thể làm ăn chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh và hội nhập

Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao là một trong những tồn tại lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay Yếu tố con người quyết định năng suất

lao động, vì thế điều cốt lõi nằm ở chỗ, doanh nhân phải là người đầu tiên cần học cách quản lý điều hành doanh nghiệp

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ GIẢI PHÁP PHẦN MỀM NAM VIỆT

Navisoft là một công ty công nghệ thông tin còn non trẻ, mới đi vào hoạt động được 5 năm, uy tín trên thị trường là chưa cao, vì thếNavisoft phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công tyđối thủ khác đã hoạt động rất lâu trong ngành công nghệ thôngtin và uy tín cũng đã được khẳng định trên thị trương như : FPT, CMC Vậy nên việc xây dựng cho Navisoft một chiến lược cạnh tranh riêng là hết sức cần thiết nhằm giúp Navisoft nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, tiếp cận thị trường đúng hướng, giữ vững vị thế, thị trường hiện nay, và phát triển ra các thị trường mới, trở thành một trong những cồng ty công công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam