Hoàn thiện công tác đánh giá việc thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ niềm tin việt

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN V

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ : NGUYỄN QUỐC KHÁNH

HÀ NỘI - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI :

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN

Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG

NGHỆ NIỀM TIN VIỆT

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ : NGUYỄN QUỐC KHÁNH

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.NGUYỄN HỒ PHƯƠNG

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam kết rằng nội dung của đề tài này chưa được nộp cho bất kỳ

một chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác

Em cũng xin cam kết thêm rằng em đã rất cố gắng để vận dụng những kiến thức mà em đã được học từ chương trình đào tạo của nhà trường để hoàn thành luận văn này Tất cả các thông tin, dữ liệu là chính xác được thu thập trong quá trình nghiên cứu và khảo sát tại Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn- PGS.Nguyễn Hồ Phương về sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng góp về chuyên môn trong quá trình em thực hiện nghiên cứu đề tài Em xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt, phòng QTTH, và các anh chị em tại nhà máy đã giúp đỡ

em hoàn thành luận văn này

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn đến tới các Thầy, Cô giáo tham gia giảng dạy chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 1, các Thầy,

Cô giáo trong khoa Sau đại hoc, Đại hoc Mở Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Mục tiêu của ĐG THCV trong doanh nghiệp 3

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐG THCV 4

1.1.4 Quan hệ của công tác ĐG THCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác 7

1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 9

1.2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc 9

1.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc 11

1.2.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 11

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 13

1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 13

1.3.2 Lựa chọn người đánh giá 18

1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá 19

1.3.4 Đào tạo người đánh giá 20

1.3.5 Phỏng vấn đánh giá 20

1.4 SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐG THCV ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 22

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 24

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 24

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 24

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển 24

2.1.1.2 Thị trường của Công ty 26

2.1.2 Quy trình công nghệ 27

2.1.2.1 Quy trình công nghệ 27

2.1.2.2 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 28

2.1.3 Đặc điểm về nguồn vốn 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

2.1.4.2 Các bộ phận 31

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 35

2.1.6 Kết quả kinh doanh những năm gần đây 39

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐG THCV Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 40

2.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo về công tác ĐG THCV trong doanh nghiệp 40

2.2.2 Hệ thống ĐG THCV tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 42

2.2.2.1 Tiêu chuẩn ĐG THCV 42

2.2.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc 44

2.2.2.3 Thông tin phản hồi 44

2.2.3 Quy trình ĐG THCV tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 46

2.2.3.1 Xác định mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá 46

2.2.3.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 47

2.2.3.3 Lựa chọn người đánh giá 48

2.2.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 49

2.2.3.5 Đào tạo người đánh giá 50

2.2.3.6 Phỏng vấn đánh giá 51

2.2.4 Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá 51

2.2.4.1 Quản lý kết quả ĐG THCV 51

2.2.4.2 Sử dụng kết quả ĐG THCV 51

2.2.5 Ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt 58

2.2.5.1 Ưu điểm 58

2.2.5.2 Nhược điểm 58

2.2.5.3 Nguyên nhân 59

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN

BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 61

3.1 MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 61

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn tới của Công ty 61

3.1.2 Mục tiêu về nhân sự trong giai đoạn tới của Công ty 62

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT 63

3.2.1 Nhóm giải pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác ĐG THCV 63

3.2.1.1 Phát huy vai trò của cán bộ phụ trách quản trị nguồn nhân lực 63

3.2.1.2 Thay đổi sự nhìn nhận của NLĐ đối với hoạt động ĐG THCV 64

3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá 65

3.2.2.1 Hoàn thiện hệ thống ĐG THCV trên cơ sở xây dựng hoàn thiện các bản mô tả công việc cho các vị trí 65

3.2.2.2 Bổ sung và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá 70

3.2.2.3 Giải pháp giúp hoàn thiện việc đo lường sự thực hiện công việc 74

3.2.3 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá 78

3.3 KIẾN NGHỊ 79

KẾT LUẬN 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Niềm Tin Việt

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ:

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của

đánh giá 12

Sơ đồ: 2.1: Sơ đồ tổ chức 31

BẢNG BIỂU: Bảng 2.1 Nguồn vốn của Công ty VIETRUST 29

Bảng 2.2 Cơ cấu vốn lưu động của Công ty VIETRUST 30

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quản kinh doanh năm 2007-2011 39

Bảng 2.4 Kết quả khen thưởng trong 3 năm gần đây 52

Bảng 2.5 Đơn giá dựa trên đơn vị sản lượng quy đổi 55

Bảng 3.1 Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động gián tiếp 71

Bảng 3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động trực tiếp 72

Bảng 3.3 Đo lường tiêu chí hoàn thành công việc 76

Bảng 3.4 Đo lường tiêu chí chấp hành nội quy, kỷ luật lao động 77

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự

Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục các mục đích: ĐG THCV trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho nhân viên thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp

họ gắn bó với doanh nghiệp

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt là nơi sản xuất những tấm lợp hàng đầu nước ta hiện nay Song, công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa được xem trọng Việc ĐG THCV còn đơn giản nên hiệu quả các hoạt động quản lý nhân lực khác bị ảnh hưởng

Với mong muốn có thể góp phần phát triển Công ty nên khi nghiên cứu

các hoạt động nhân sự tại đây em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá

việc thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở Công ty

cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt”

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hoá lại các vấn đề về ĐG THCV

- Trên cơ sở đó thì phân tích và đưa ra nhận xét về thực trạng công tác

ĐG THCV tại Công ty

- Đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến công tác ĐG THCV tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung vào đối tượng nghiên cứu hoạt động ĐG THCV

trong phạm vi Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt Quá trình nghiên cứu dựa trên việc xem xét và nghiên cứu số liệu thống kê của 5 năm (từ năm 2007 đến năm 2011) làm cơ sở cho những phân tích và nhận định

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp xử lý thông tin: phương pháp thống kê, phương pháp

so sánh

Phương pháp thu thập dữ liệu: kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

5 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn đã phân tích và đánh giá được thực trạng và nêu rõ được những ưu nhược điểm của công tác ĐG THCV ở Công ty VIETRUST

Luận văn đã đề xuất ba nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐG THCV ở công ty VIETRUST

Luận văn có giá trị về mặt khoa học và thực tiễn, đáp ứng được công tác ĐG THCV trong doanh nghiệp

6 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục chữ cái viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và mục lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương là lý luận, thực trạng và giải pháp

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác ĐG THCV tại doanh nghiệp

Chương II: Phân tích thực trạng công tác đánh giá việc thực hiện công

việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá việc

thực hiện công việc được giao của cán bộ, công nhân viên ở công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 1 Khái niệm

ĐG THCV (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ

Tính hệ thống của ĐG THCV được thể hiện qua cách tổ chức công tác ĐG THCV Nó được thực hiện tuần tự qua các bước cụ thể rõ ràng và

khoa học

Tính chính thức của ĐGTHCV thể hiện qua các quy định rõ ràng, công khai về cách thức, phương pháp cũng như các tiêu thức đánh giá, cách cho điểm Nó còn được thể hiện ở chỗ việc đánh giá được thực hiện một cách có

tổ chức theo một quy trình nhất định

Sau khi có kết quả đánh giá thì bước cuối cùng của công tác ĐGTHCV

đó là thông báo cho NLĐ thấy được kết quả thực hiện công việc của mình trong thời gian qua, thấy được mục đích của công tác ĐGTHCV, điểm mạnh, điểm yếu của mình, cái gì đã làm tốt cần phát huy, còn cái gì còn đang yếu cần phải khắc phục

1.1.2 Mục tiêu của ĐG THCV trong doanh nghiệp

Công tác đánh giá thực hiện có 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và là cơ sở để giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn

làm việc có hiệu quả không, làm tốt những điểm nào, còn những điểm nào chưa tốt và tại sao chưa tốt, từ đó có các cách điều chỉnh để giúp cho họ có sự tiến bộ hơn

Còn đối với người quản lý, mục tiêu của ĐG THCV là giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như về đào tạo, phát triển, tăng lương, quyết định khen thưởng

Nếu kết quả của ĐGTHCV không làm cho các nhà quản lý có thể đưa

ra các quyết định nhân sự đúng đắn, hay kết quả của nó không được ứng dụng thì ĐGTHCV trở thành công việc không có ích

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐG THCV

Quan điểm của ban lãnh đạo

Mỗi tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của mình Để đạt được các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách phù hợp xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát triển đặt ra trong từng thời kỳ, giai đoạn cụ thể

ĐG THCV là một nội dung bao hàm trong công tác quản trị, cùng với các hoạt động khác cần phải gắn chặt với việc thực hiện các nhiệm vụ đặt ra của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể Qua đó đạt được các mục tiêu và chiến lược đề ra của tổ chức Khi mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của Công

ty thay đổi, các công tác ĐG THCV cũng phải thay đổi, sửa đổi các tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường sao cho phù hợp

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc là một trong những căn cứ để thiết lập nên các tiêu chuẩn thực hiện công việc Xuất phát từ bản mô tả công việc, người ta căn cứ vào đó để xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc

của từng chức danh cụ thể

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đo lường sự thực hiện công việc tại từng vị trí Trên cơ sở các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động phản ánh các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, người đánh giá sẽ so sánh giữa sự thực hiện của NLĐ và yêu cầu đề ra Kết quả so sánh đó cho biết mức độ thực hiện tốt hay chưa tốt của NLĐ

Hệ thống các tiêu chí đánh giá

Nếu hệ thống đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được theo các chỉ tiêu thống kê thì kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, khiến NLĐ tâm phục Ngược lại, nếu tính định tính cao dễ dẫn đến những bất đồng trong đánh giá

do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng

Nếu hệ thống đánh giá không chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt thì mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn Chẳng hạn, khi đánh giá theo thang điểm 100, cần xác định tiêu chí nào là trọng yếu, tiêu chí trọng yếu sẽ có tỷ trọng điểm cao nhất là bao nhiêu Khi đó, các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong muốn rõ ràng

Tính chủ quan của người đánh giá

Người đánh giá mắc phải các lỗi đánh giá như: thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến…sẽ khiến kết quả đánh giá trở nên thiếu chính xác

Do sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quyết định đến kết quả cuối cùng, do vậy người lãnh đạo nếu không kiểm soát được tình cảm

cá nhân sẽ rất dễ mắc phải những sai lầm Dưới đây là các lỗi người đánh giá thường mắc phải

- Lỗi thiên vị: Lỗi thiên vị là lỗi do tình cảm chủ quan của người đánh giá chi phối Khi đánh giá, có thể người đánh giá quý NLĐ này hơn lao động

kia, nên mặc dù kết quả thực hiện công việc của họ là như nhau nhưng người lãnh đạo đánh giá NLĐ này tốt hơn NLĐ kia Như thế sẽ dẫn đến việc đánh giá thiếu công bằng và chính xác

- Lỗi xu hướng trung bình: Đây là lỗi mà khi người đánh giá ngại đương đầu với NLĐ nên có xu hướng đánh giá mọi người đều sàn sàn như nhau

- Lỗi thái cực: Người đánh giá có thể là cho điểm quá khắt khe, ai cũng được thấp điểm Ít người được điểm mà họ mong muốn tương xứng với khả năng hoặc là có người lại cho điểm quá dễ dãi

- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi này sảy ra là do người đánh giá bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hóa của bản thân, của địa phương sinh sống

- Lỗi thành kiến: Lỗi này là do người đánh giá có thành kiến với người nào đó, không ưa thích một tầng lớp nào đó dẫn đến đánh giá thấp, đánh giá sai lệch kết quả của họ

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Lỗi này là do ngay trước khi đánh giá thì NLĐ có hành vi nào đó nổi bật (như rất tốt hoặc rất kém) tác động trực tiếp đến người đánh giá, khiến cho họ đánh giá sai lệch kết quả cả quá trình làm việc của người được đánh giá

Quy trình đánh giá

Lựa chọn người đánh giá: việc có một người đánh giá hay có sự tham gia của nhiều người đánh giá nữa (bản thân nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…) sẽ ảnh hưởng đến lượng thông tin thu thập được Có thêm nhiều người đánh giá, tức là kết quả đánh giá được nhìn nhận theo nhiều chiều hơn, việc đánh giá sẽ đem lại kết quả chính xác hơn

Một quy trình đánh giá công khai, tiêu chí rõ ràng, được mọi người biết đến thường có hiệu quả cao hơn những quy trình được thực hiện bí mật

chỉ bởi một nhóm nhỏ Quy trình đánh giá có sự trao đổi cởi mở trực tiếp giữa nhân viên và quản lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn bởi nó giúp giải quyết nhiều vấn đề nhân sự hơn Trong trường hợp ngược lại, kết quả đánh giá không những có tính ứng dụng thấp mà có thể gây tâm lý không tin tưởng trong nhân viên

Ý chí và nguyện vọng của NLĐ

Ý chí và nguyện vọng của NLĐ phản ánh động lực lao động của họ Các nguyện vọng chủ yếu tập trung ở khía cạnh làm tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ của NLĐ, những đòi hỏi này thường mẫu thuẫn với mong muốn của chủ sở hữu và cần được giải quyết để hai bên có thể hợp tác với nhau

Hệ thống đánh giá nếu không được NLĐ chấp thuận sẽ không đạt được mục đích điều chỉnh hành vi và tạo động lực làm việc, phấn đấu cho NLĐ Do vậy, một hệ thống ĐG THCV hiệu quả cần phải chú ý tới nguyện vọng và ý chí của NLĐ nhằm tạo dựng sự hài hòa về mặt lợi ích giữa hai bên

1.1.4 Quan hệ của công tác ĐG THCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác

Phân tích công việc

Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả công việc là bản nêu ra các công việc cần phải làm của NLĐ, làm như thế nào, vì thế nó là cơ sở chính để người quản lý dựa

vào đó đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp

Còn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng Dựa vào bản này, so sánh với sự thực hiện của NLĐ, người đánh giá

có thể đưa ra những kết luận đúng đắn về sự thực hiện công việc của từng NLĐ Từ đó đưa ra kết quả của ĐG THCV đối với mỗi lao động

ĐG THCV giúp định hướng cho việc tuyển dụng, nhất là khi có những thay đổi trong công việc mà Công ty chưa kịp cập nhật trong các bản

mô tả công việc Qua trao đổi với NLĐ về những khó khăn và tìm giải pháp khắc phục trong quá trình làm việc, Công ty có thể nắm bắt được những kiến thức kỹ năng nào cần bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc, những tiêu chuẩn không còn phù hợp (quá cao hay quá thấp) trước những thay đổi về công nghệ và trình độ của NLĐ tuyển tuyển Do vậy, cần có những thay đổi cho phù hợp trong các bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn

ĐG THCV giúp nhà quản lý đánh giá được năng lực chung của nhân viên và mức độ đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc, từ đó giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng lợi của công tác tuyển mộ tuyển chọn Trước những yêu cầu đề ra trong tuyển chọn, NLĐ vào làm việc có đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có chọn được đúng người vào đúng việc hay không

Mặt khác, nếu công tác ĐG THCV của Công ty được thực hiện công bằng và đúng đắn, hợp lý thì sẽ thu hút được những NLĐ khác tìm đến với Công ty làm việc Càng có nhiều người muốn được làm việc cho Công ty thì

sẽ càng dễ để tìm ra những người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của Công ty

Đào tạo và phát triển

Sau khi ĐG THCV xong, dựa vào kết quả ĐG THCV, người quản lý có thể thấy: ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt, và ai đã làm rất tốt Nếu kết quả của NLĐ là kém hiệu quả thì NLĐ đó cần phải được đào tạo lại để làm việc tốt hơn Còn nếu NLĐ làm rất tốt công việc hiện tại của mình thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ

ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo lại thông qua quá trình phản hồi thông tin Xem xem công tác đào tạo đã giúp

cho NLĐ làm việc tốt hơn hay chưa, nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải xem xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo

Thù lao lao động

Cuối tháng, các bản ĐG THCV sẽ được tổng hợp lại gửi lên phòng tổ chức nhân sự, rồi phòng tổ chức nhân sự sẽ dựa vào kết quả đó để trả lương cho NLĐ một cách công bằng

NLĐ làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nũa, doanh nghiệp nên trả mức thù lao tương xứng với kết qủa thực hiện công việc của họ Mặt khác, nếu tiền lương đựơc trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết quả thực hiện công việc của NLĐ thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ NLĐ, giúp họ cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn và cũng tham gia vào công tác ĐGTHCV nhiệt tình hơn

Công tác ĐG THCV tốt, công bằng, và kết quả của ĐGTHCV đựơc sử dụng vào đúng mục đích thì sẽ tạo được bầu không khí thi đua lành mạnh trong Công ty, giúp cho quan hệ giữa NLĐ và chủ doanh nghiệp trở nên tốt đẹp hơn

1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.2.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng được đặt ra Nói cách khác, chính là các kỳ vọng đựơc đưa ra

mong muốn NLĐ có thể đạt được khi thực hiện một công việc nhất định về cả hai mặt: chất lượng và số lượng.

Trong bản tiêu chuẩn công việc, các nhiệm vụ được nêu ra dựa trên bản

mô tả công việc, từ đó người ta chuẩn hoá mức độ hoàn thành từng nhiệm vụ thế nào là đạt yêu cầu của công việc, thế nào là tốt nhất

Đối với các công việc văn phòng, các công việc không đo đếm được, khi đó việc xác định tiêu chuẩn công việc là rất khó Trong trường hợp đó, cần

cố gắng định lượng công việc để có thể theo hình thức khoán đánh giá được kết quả thực hiện công việc của những người này

Cách thức xây dựng các tiêu chuẩn

Ở đây, người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm của mình để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc sau đó phổ biến tiêu chuẩn này cho từng NLĐ để họ thực hiện

Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian Người lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và

cũng không phải thảo luận rắc rối

Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự góp ý kiến của NLĐ, khi làm việc NLĐ có thể cảm thấy bị ép buộc, không thoải mái

Đây là cách thức đề ra các tiêu chuẩn ĐG THCV bằng cách người lãnh đạo và NLĐ cùng nhau họp lại, cùng thảo luận và bàn bạc xem nên đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc như thế nào NLĐ tham gia thảo luận tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc này là đại diện cho những người trực tiếp

làm tại các vị trí đó

Có thể tiến hành theo bốn bước sau:

Bước 1: Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viêc

Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá

Bước 3: Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên

Bước 4: Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành

1.2.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiên công việc là việc người đánh giá đưa ra các

Đo lường thực hiện công việc sẽ ấn định một con số hay một thứ hạng

để phán ảnh mức độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc khía cạnh đã xác định trước của công việc Để đo lường cần phải xác định những nội dung công việc nào cần đo lường Để đo lường cần sử dụng những tiêu thức nào và bằng phương pháp nào để thu được kết quả đánh giá tối ưu Việc đánh giá cái gì cũng cần phải tuỳ thuộc vào bản chất của công việc

và mục đích của đánh giá, phải phù hợp với tính chất công việc trong doanh nghiệp và phải xuất phát từ bản mô tả công việc Các tiêu chuẩn đánh giá phải thống nhất thì mới so sánh được kết quả giữa người này và người kia Như thế mới giúp cho người đánh giá có thể đưa ra kết luận của mình

công tác ĐG THCV và cũng là khâu rất khó khăn, đòi hỏi người đánh giá phải có cách nhìn khách quan, tổng thể để kết quả đánh giá được công bằng

và phù hợp

1.2.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá

chỉ rõ cho NLĐ thấy ĐG THCV nhằm mục đích là cải tiến sự thực hiện

công việc của họ.Thông tin phản hồi là những đóng góp mang tính xây dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phụ điểm yếu chứ không phải để phê bình nhân viên Sau khi thực hiện xong công tác đánh giá sự thực hiện công việc cho NLĐ, người đánh giá cần thông tin lại kết quả đánh giá cho NLĐ được biết để:

- NLĐ biết mình thực hiện công việc đã thực sự tốt hay kém, và vì sao lại thế

- Giúp cho NLĐ được cởi mở trao đổi nhờ đó mà tránh được những thắc mắc, nghi ngờ về kết quả đánh giá

Ba yếu tố trên có quan hệ chặt chẽ và tạo thành một thể thống nhất Người đánh giá sử dụng các công cụ thực hiện so sánh, đo lường giữa thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đã thống nhất từ trước Kết quả đo lường này được thông báo đến NLĐ và được lưu lại trong hồ sơ cá nhân Theo hồ sơ này mà người lãnh đạo sẽ có căn cứ để ra các quyết định nhân sự hợp lý

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm)

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục

tiêu của đánh giá

Thực tế thực hiện công việc

hồi

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực

hiện công việc

Hồ sơ nhân viên Quyết định

nhân sự

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

 Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

pháp đánh giá phù hợp Nếu mục tiêu đánh giá đơn giản, chỉ là một hay hai mục tiêu có thể chỉ cần áp dụng một phương pháp, trái lại nếu yêu cầu đặt

ra là phải đánh giá đa mục tiêu, cần sử dụng phối kết hợp nhiều phương pháp khác nhau, như vậy việc đánh giá sẽ linh hoạt hơn, bao quát được nhiều mặt hơn

phù hợp để hướng hành vi của NLĐ theo mục tiêu đó, tạo ra môi trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của NLĐ

Đối tượng đánh giá: Đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc thù về

công việc khác nhau Có đối tượng kết quả công việc dễ lượng hóa, dễ đo lường; trong khi có công chủ yếu là đánh giá mang tính định tính cao Do vậy việc lựa chọn tiêu chí đánh giá, chọn phương pháp đo lường nào cho phù hợp cũng có sự khác biệt, phù hợp với từng loại công việc

 Các phương pháp đánh giá chủ yếu:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Các phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dự trên hành vi

- Các phương pháp so sánh

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Ph ương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến

chủ quan của họ về việc thực hiện công việc của người được đánh giá theo một thang đo từ thấp đến cao theo các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc Phương pháp này thích hợp đối với những công việc đơn giản, dễ thực hiện

Ưu điểm: Phương pháp này tương đối đơn giản, sử dụng dễ dàng, dễ

hiểu Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế để đánh giá cho nhiều công việc, nhiều NLĐ

và việc đánh giá có thể bỏ qua các đặc trưng, đặc thù của công việc Các đặc trưng riêng của công việc trong khi đánh giá có thể bị bỏ qua, dễ dẫn tới các lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái cực

mục các câu mô tả về hành vi, về thái độ của NLĐ trong khi thực hiện công việc và dựa vào ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng đánh giá

Ưu điểm: Phương pháp này tránh được sự qua loa, dễ dãi trong đánh giá;

tránh được lỗi đánh giá theo xu hướng bình quân, phương pháp này cũng dễ thực hiện

hành vi mà không nói đến kết quả của hành vi đó Phương pháp này không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc

người đánh giá phải ghi lại, mô tả lại những hành vi có hiệu quả, không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc

Ưu điểm: Khi thông tin phản hồi cho NLĐ thì dễ chỉ ra những ưu, nhược

điểm của từng người trong thực hiện công việc Tránh được các lỗi đánh giá theo xu hướng trung bình, sự dễ dãi…

Nh ược điểm: NLĐ sẽ cảm thấy không thoải mái khi họ bị theo dõi để tìm

ra những điểm xấu của mình

này kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các

sự kiện quan trọng Các thang đo được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi

cụ thể

Ưu điểm: Phương pháp này khá khách quan, các tiêu chí được lựa chọn

cẩn thận Các hành vi có thể quan sát được do vậy tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá

Nh ược điểm: Việc thiết kế rất công phu, tốn kém thời gian và chi phí,

những hành vi đề cập đến có thể chưa đầy đủ so với những gì NLĐ thực hiện

hiện công việc của NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng NLĐ với những đồng nhiệp cùng làm việc trong một bộ phận, phòng ban Nhóm phương pháp này bao gồm có phương pháp xếp hạng, phương pháp cho điểm, phân phối bắt buộc, so sánh cặp

thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của mỗi người

chia một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận Chẳng hạn: Người đánh giá sẽ phân chia tổng số điểm là 100 cho các nhân viên (A, B, C, D, E, F), nếu A được nhiều điểm nhất sẽ được đánh giá tốt nhất, còn F được ít điểm nhất sẽ được đánh giá kém nhất Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữ các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi những lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

+ Ph ương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi người đánh giá phải phân

loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, được quy định trước Chẳng hạn:

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa

Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai các nhân một lúc và quyết định xem ai

là người làm việc tốt hơn

Ưu điểm: Phương pháp so sánh đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác

dụng lớn trong việc ra quyết định về lương, thưởng

ra mặt trái của tính cạnh tranh, không tạo điều kiện để phản hồi thông tin đến với NLĐ

Ph ương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp người đánh giá sẽ

viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý

về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Bản tường

thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên

và nhu cầu đào tạo…Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động

Ưu điểm: Tạo điều kiện cung cấp thông tin phản hồi đến NLĐ

nhân sự do sự chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả năng ghi nhớ, quan sát của người đánh giá

tiêu thực hiện công việc, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi Phương pháp này chú trọng đến kết quả mà nhân viên đạt được vì vậy có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm

cá nhân đối với công việc

Đặt mục tiêu hiệu quả làm việc là biện pháp giúp nhà quản lý phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên, mục tiêu này là cơ sở để đánh giá hiệu quả đồng thời tạo ra cái đích để người nhân viên hướng tới Do vậy, mục tiêu được đặt ra vào đầu mỗi kỳ đánh giá hay thời điểm ngay trước khi bắt đầu làm việc

Việc đặt mục tiêu có thể căn cứ vào các thông tin sau:

- Phạm vi công việc của nhân viên

- Các mục tiêu của doanh nghiệp hoặc của nhóm trong giai đoạn sắp tới

- Hiệu quả làm việc hiện tại và trong quá khứ của nhân viên

- Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên

- Cơ hội thăng tiến của nhân viên

- Các mục tiêu, nguyện vọng của nhân viên

Ưu điểm: Các mục tiêu và phương pháp đánh giá được đề ra dựa theo

mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; luôn có được sự phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên trong suốt quá trình làm việc Phương pháp này có tác dụng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, nó khuyến khích

sự chủ động tích cực sáng tạo của họ khi họ trực tiếp tham gia vào xây dựng, thực hiện những mục tiêu công việc của mình, của tổ chức

các mục tiêu, đặc biệt là đánh giá về chất lượng thực hiện công viêc Quá chú trọng đến kết quả công việc mà không chú ý đến các yếu tổ khác (như trách nhiệm, quan hệ đồng nghiệp…) Nhân viên có thể đặt mục tiêu thấp để dễ thực hiện

Để làm tốt phương pháp này đòi hỏi: người lãnh đạo bộ phận phải là người có kỹ năng quản lý tốt, dám chịu trách nhiệm Phải cung cấp thông tin một cách đầy đủ cho người lao động và phải tổ chức hệ thống thông tin phản hồi nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng yêu cầu của thực hiện công việc Phải có

sự thảo luận dân chủ và khách quan về mục tiêu công việc giữa nhân viên và lãnh đạo

Nếu là một Công ty kinh doanh nhỏ có thể chọn phương pháp đánh giá nào đơn giản và dễ thực hiện Thời gian để xây dựng phương pháp là ngắn để tiết kiệm chi phí Còn đối với những Công ty lớn, việc xây dựng các tiêu thức

ĐG THCV cần được đầu tư hợp lý để xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn mực Nên xây dựng riêng từng bản đánh giá phục vụ cho các mục đích đánh giá khác nhau, như vậy mức độ chính xác sẽ càng cao

1.3.2 Lựa chọn người đánh giá

Người đánh giá trước tiên phải là người cán bộ quản lý trực tiếp bởi họ

là người hiểu rõ nhất kết quả thực hiện công việc của đối tượng đánh giá Việc lựa chọn người đánh giá cần chú ý các vấn đề sau:

- Quy định cấp đánh giá quyết định: Cấp đánh giá quyết định là cấp quản lý trực tiếp người lao động thường là trưởng các bộ phận Đây là cấp chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả lao động Vì vậy tùy thuộc vào mục đính quản lý tổ chức mà quy định rõ ràng cấp đánh giá quyết định

- Quy định cấp đánh giá bổ sung: Cấp đánh giá bổ sung là cấp tiến hành đánh giá thực hiên công việc trực tiếp, làm cơ sở cho cấp đánh giá quyết định Cấp đánh giá bổ sung này thường là người lao động, bạn đồng nghiệp, người cấp dưới hoặc cũng có thể là khách hàng, bạn hàng của người lao động Tất cả các thông tin này đều chuyển cho cấp đánh giá quyết định

Để kết quả đánh giá được khách quan và toàn diện hơn, có thể xem xét

bổ sung những người đánh giá Những người này có thể là:

- Những đồng nghiệp trực tiếp phối hợp trong công việc

- Các khách hàng, đối tác quan trọng

- Cấp dưới của người được đánh giá

- Bản thân người được đánh giá

Ý kiến của người quản lý trực tiếp mang tính chất chỉ đạo, có tính quyết định; các ý kiến khác mang tính bổ sung, tham khảo

1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liền kề Chu

kỳ đánh giá có thể là 6 tháng hay 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc phải dựa vào các yếu tố sau:

+ Tính chất sản xuất kinh doanh của tổ chức

+ Mục tiêu quản lý của tổ chức

+ Các loại hợp đồng lao động trong doanh nghiệp

+ Các yêu cầu của tạo nguồn cán bộ

+ Nhiệm kỳ của các vị trí lao động

Chu kỳ này phụ thuộc vào từng doanh nghiệp và đặc điểm công việc Đối với NLĐ đang trong thời kỳ thử việc, việc đánh giá sẽ được tiến hành ngay sau khi kết thức đợt thử việc để người quản lý xét xem có nên tiếp tục

ký hợp đồng với họ nữa hay không

1.3.4 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Ý kiến của người đánh giá quyết định có ý nghĩa rất lớn và nó tác động đến tâm tư nguyện vọng của người lao động Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và thống nhất trong đánh giá Một khi hiểu đủ và hiểu đúng quá trình đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp mới phổ biến được với NLĐ thuộc bộ phận, phòng ban của mình hiểu và tích cực tham gia vào quá trình đánh giá Vì vậy công tác quản lý nguồn nhân lực cần phải có biện pháp đào tạo người đánh giá dưới hai hình thức sau:

- Hình thức thứ nhất là soạn thảo các quy định, quy trình đánh giá và phổ biến cho mọi người có trách nhiệm đánh giá Có thể để cho những người

có trách nhiệm đánh giá bàn bạc và thảo luận những vấn đề chưa rõ ràng để

đi đến thống nhất ý kiến

- Hình thức thứ hai là tập huấn cho những cán bộ đánh giá nhất là cán bộ đánh cấp đánh giá quyết định Trong khi tập huấn cần nêu lên các đánh giá mẫu và cho phép người đánh giá thảo luận một cách dân chủ để thống nhất vấn đề

Có thể thông qua văn bản hướng dẫn, tức là lãnh đạo sẽ soạn thảo ra một văn bản hướng dẫn về cách ĐG THCV hoặc tổ chức lớp tập huấn

1.3.5 Phỏng vấn đánh giá

đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công

việc của nhân viên đó; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc

đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các biện pháp khắc phục để hoàn thiện việc thực hiện công việc của họ, cũng như đưa ra nhận định về tiềm năng phát triển của nhân viên đó trong tương lai Phỏng vấn đánh giá là hoạt động rất quan trọng giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau

hơn và đi đến thoả thuận với nhau về kết quả ĐG THCV

Các bước thực hiện phỏng vấn

lần đánh giá trước, xác định các nội dung cần nhấn mạnh, cách tiến hành

phỏng vấn Thông báo rõ ngày giờ, địa điểm cho NLĐ Trước khi đánh giá nhân viên, người quản lý cần:

 Xem xét lại sứ mệnh, mục tiêu của Công ty, mục tiêu của phòng/ban

 Xem xét lại những lưu ý về thực hiện công việc của nhân viên

 Xem xét các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu đã giao trong kỳ đánh giá

 Xem xét kết quả thực hiện kế hoạch, cải thiện khả năng thực hiện công việc nếu có

 Xem xét sự tự đánh giá của nhân viên

 Thông báo kết quả đánh giá với NLĐ

 Tìm ra những điểm chưa thống nhất, giải thích và thảo luận về điều này

với NLĐ

 Hai bên cùng bàn bạc về những khả năng, tiềm năng của nhân viên cần được khai thác trong thời gian tới, hướng khai thác các tiềm năng này

tự ti cho nhân viên

Khi thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, người đánh giá nên tuân theo những hướng dẫn dưới đây:

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất để thảo luận với phương châm: cởi mở và thoải mái

 Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

 Người đánh giá phải giải thích cho NLĐ hiểu được mục đích của công tác

ĐG THCV nhằm giúp cho họ hoàn thiện quá trình thực hiện công việc ngày một tốt hơn

 Các ý kiến phê bình phải cụ thể; hướng các ý kiến phê bình vào công việc

 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với NLĐ

 Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc

 Người đánh giá cũng phải tạo cơ hội, khuyến khích để NLĐ bộc lộ quan điểm của mình với tổ chức

ĐG THCV là hoạt động đi sau nhiều hoạt động nhân sự khác nhưng kết quả của hoạt động này là cơ sở tin cậy giúp các nhà quản lý đánh giá được chất lượng nguồn lực con người của tổ chức, là cơ sở tiến hành những điều chỉnh thay đổi các hoạt động nhân sự khác

1.4 SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐG THCV ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt là một doanh nghiệp quy mô lớn và có lịch sử hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh tấm lợp kim loại (tấm tôn) Hoạt động của Công ty đang được duy trì bởi hơn 200 cán bộ, công nhân viên và có xu hướng tăng lên trong thời gian tới Thế mạnh chủ yếu của Công ty là về lực lượng lao

động trẻ đã qua đào tạo và trưởng thành qua thời gian làm việc ở Công ty

Để lực lượng lao động có đủ sức đảm nhiệm tốt công việc được giao thì công tác quản lý nhân lực cần phải được hoàn thiện hơn nữa để xây dựng cho Công ty một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các doanh nghiệp, tổ chức khác

Với một doanh nghiệp lớn và có bề dày hoạt động như Công ty VIETRUST thì ĐG THCV là một trong những hoạt động chủ chốt cần phải được đầu tư, quan tâm và thực hiện thường kỳ Mặt khác, lĩnh vực nghiên cứu

và cải tiến sản phẩm trong sản xuất cần nhiều lao động chất xám, ĐG THCV

là yếu tố quan trọng để nhà quản lý có cơ sở quyết định các chính sách quản trị nhân lực (hoạt động tuyển dụng, đào tạo, công tác tiền lương, tạo động lực)

của Công ty

Qua tìm hiểu, công tác ĐG THCV tại Công ty hiện còn nhiều thiếu sót Công ty chưa có bảng mẫu ĐG THCV cụ thể Công tác đánh giá của Công ty mới chỉ là về mặt định tính, hoàn toàn dựa vào chủ quan của người quản lý

mà chưa có chỉ tiêu đánh giá cụ thể Có thể thấy: ĐG THCV là một khâu còn chưa tốt trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty VIETRUST; chưa xứng tầm với quy mô cũng như vị trí dẫn đầu ngành của mình; chưa đáp ứng được những đòi hỏi khách quan của công việc

Do vậy, việc hoàn thiện công tác ĐG THCV là điều cần và phải thực hiện tại Công ty để đem lại sự đánh giá chính xác và công bằng cho NLĐ, đem lại hiệu quả hơn trong các quyết định nhân sự của Công ty

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NIỀM TIN VIỆT

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển

Trong thời gian qua, cùng với sự phát triển kinh tế đất nước, các vật liệu lợp mái nói chung và tấm lợp kim loại (tấm tôn) nói riêng được sử dụng rộng rãi trong ngành xây dựng Sở dĩ tấm lợp kim loại được sử dụng rộng rãi là nhờ những ưu điểm vượt trội phù hợp và đáp ứng được các yêu cầu đa dạng của mái nhà: nhẹ, phù hợp với mọi kiểu mái, mọi độ dốc, dễ thi công, thi công nhanh, màu sắc và kiểu dáng đa dạng v.v…

Tuy nhiên, tấm lợp kim loại cũng còn một số nhược điểm khi sử dụng: nóng khi nắng, lạnh khi rét, ồn khi mưa, khả năng chịu lực kém v.v…Trong

đó hai nhược điểm nóng và ồn là những bức xúc lớn nhất của người sử dụng, đặc biệt trong điều kiện khí hậu nhiệt đới nắng lắm, mưa nhiều như ở nước ta Thấy được những bức xúc và tiềm năng phát triển của ngành vật liệu mái lợp ở nước ta, sau khi tìm hiểu, nghiên cứu thị trường và công nghệ phát triển sản phẩm tấm lợp tại các nước tiên tiến trên thế giới, các cổ đông sáng lập – toàn bộ là công dân Việt Nam - đã thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ Niềm Tin Việt (viết tắt: VIETRUST JSC) vào ngày 02/7/2003 căn cứ Giấy đăng ký kinh doanh số 21.03.000038 do phòng Đăng

ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp với mục đích đầu

tư sản xuất và cung ứng tấm lợp kim loại (tôn) có sử dụng chất PU (Polyurethane) làm chất cách nhiệt, cách âm

Công ty VIETRUST đã nhanh chóng đầu tư xây dựng nhà máy với quy

mô gần 8000 m2 tại khu công nghiệp Tiên Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh, nhập khẩu dây chuyền thiết bị máy móc đồng bộ và mời các chuyên gia nước ngoài sang chuyển giao công nghệ, đào tạo và hướng dẫn trực tiếp cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân vận hành dây chuyền sản xuất

Tháng 3 năm 2004, Công ty VIETRUST bắt đầu sản xuất và cung ứng tấm lợp kim loại cách nhiệt, cách âm 3 lớp 5 sóng công nghiệp mang nhãn hiệu TONMAT- dòng sản phẩm tấm lợp cách nhiệt, cách âm đầu tiên với công nghệ hiện đại tại miền Bắc nước ta Tấm lợp TONMAT đã hoàn toàn giải quyết được những bức xúc, đáp ứng được những nhu cầu và mang lại lợi ích cho người sử dụng, được các nhà xây dựng và người tiêu dùng tin tưởng

và đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Tháng 8 năm 2005, Công ty VIETRUST tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất và cung ứng dòng sản phẩm tấm lợp TONMAT 3 lớp 11 sóng đáp ứng nhu cầu rất lớn của thị trường nhà dân dụng trong nước

Trong năm 2005, cùng với tốc độ phát triển nhanh của thị trường tiêu thụ sản phẩm, thương hiệu TONMAT đã được công nhận và đánh giá cao, thể hiện bằng các Cúp vàng và Huy chương vàng tại các Hội chợ và các Diễn đàn uy tín

Năm 2006, VIETRUST tiếp tục đẩy mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, tập trung mở rộng phát triển thị trường, nâng cao thương hiệu TONMAT

Năm 2007, song song với việc phát triển thương hiệu TONMAT trong lĩnh vực tấm lợp kim loại cách nhiệt, cách âm,Công ty VIETRUST tập trung

mở rộng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ bằng việc thành lập Trung tâm đầu tư công nghệ và dịch vụ kho vận khu vực miền Bắc (TONMAT LOGISTICS)

Năm 2008, nhằm khẳng định vị trí là thương hiệu luôn dẫn đầu thị phần trong lĩnh vực tấm lợp kim loại 3 lớp cách nhiệt, cách âm tại thị trường miền Bắc và miền Trung và thực hiện những cam kết đem lại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, hàng hoá đa dạng nhất và dịch vụ khách hàng tốt nhất, Công ty VIETRUST đã quyết định đầu tư trên 10 tỷ đồng thiết bị và công nghệ mới

Để đảm bảo quyền lợi cho Công ty, quyền lợi cho khách hàng và là một trong những bước quan trọng của quá trình xây dựng phát triển thương hiệu, ngày 03/03/2004 Công ty đã tiến hành đăng ký nhãn hiệu hàng hoá cho sản phẩm tấm lợp cách nhiệt, cách âm nhãn hiệu TONMAT và được Cục Sở hữu trí tuệ - Bộ Khoa học và Công nghệ cấp Giấy chứng nhận số 58000 theo quyết định số: A7653/QĐ-ĐK, ngày 20/10/2004

Với ý thức áp dụng khoa học quản lý trong điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, lãnh đạo Công ty đã tiến hành xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2000 ngay từ tháng 3 năm 2004 Ngày 5/10/2004 Công ty VIETRUST đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Quacert đánh giá và cấp chứng nhận cho Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Từ đó đến nay,Công ty VIETRUST vẫn áp dụng và duy trì có hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng và được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Quacert theo dõi, đánh giá giám sát định kỳ

2.1.1.2 Thị trường của Công ty

Với chiến lược mở rộng và phát triển hệ thống phân phối nhằm đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng với chất lượng dịch vụ tốt nhất, sản phẩm tấm lợp TONMAT được phân phối bởi 05 nhà phân phối chuyên nghiệp về lĩnh vực vật liệu xây dựng là Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và vật liệu MIRAI (MIRAI JSC), Công ty cổ phần kinh doanh vật liệu xây dựng Hà Nội (CMB JSC) và Công ty TNHH vật liệu xây dựng Hà Nội (INCONEW., LTD), Công ty TNHH Hải Lâm (HaiLam., LTD), Công ty cổ

phần VINAMAT VIỆT NAM (NPP VINAMAT) Năm 2006 đến năm hết

2011, Công ty VIETRUST đã phát triển mạnh mẽ hệ thống đại lý tại các tỉnh tại khu vực miền Bắc và miền Trung, với số lượng tăng từ 500 lên hơn

1300 đại lý Tính đến 31/9/2012, Công ty VIETRUST đã phát triển 1400 đại lý trên cả nước

Với công nghệ sản xuất này, các lớp cấu thành của tấm lợp TONMAT: lớp tôn, lớp PU, lớp màng PVC/PP đã tự kết dính chặt với nhau trong quá trình phản ứng hoá học giữa hai chất Iso và Polyoil mà không dùng một loại keo dán nào khác Chính sự kết dính giữa các lớp tạo thành một khối thống nhất, phẳng tuyệt đối và vững bền vượt trội so với các phương pháp chống nóng cho mái lợp thông thường bằng cách lót túi khí, sợi bông thủy tinh, lót xốp EPS, làm trần.v.v

Tôn cuộn Cán sóng

tôn Tôn sóng

Phun PU Màng PVC/PP

Ép PU TONMAT Sản phẩm

2.1.2.2 Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Nhà máy sản xuất tôn mát: có 04 dây chuyền sản xuất sản phẩm tấm lợp kim loại cách nhiệt, các âm tôn mát với công suất 1.000.000 m2/năm Sản phẩm tấm lợp cách nhiệt, cách âm tôn mát được sản xuất theo công nghệ tiên tiến trên dây chuyền nhập khẩu đồng bộ của Châu Âu và Đài Loan 01 dây chuyền sản xuất Panel tôn mát được nhập khẩu từ hãng CANON (Ý) và

Toàn bộ quy trình sản xuất được thực hiện trên dây chuyền bán tự động Các máy móc, thiết bị được điều khiển bằng màn hình cảm ứng PLC Đặc biệt

là dây chuyền phun ép PU– công đoạn quan trọng tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, tất cả các dữ liệu, các chỉ số về áp suất, tỷ lệ pha trộn hoá chất, lưu lượng phun hoá chất, nhiệt độ hoá chất, nhiệt độ môi trường, nhiệt độ băng tải - những yếu tố quan trọng cho việc thực hiện phản ứng hoá chất, đều được đo lường và kiểm soát bằng kỹ thuật số

thuê và đội xe vận chuyển hơn 10 chiếc vận chuyển thực hiện dịch vụ Logistics cung cấp cho khách hàng dịch vụ chuyên nghiệp nhất về kho bãi, vận chuyển đa phương thức trong nước và quốc tế, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai thuê hải quan

Năm 2010, Công ty VIETRUST đầu tư thêm dây truyền sản xuất tấm lợp 3

khu công nghiệp Tiên Sơn- huyện Tiên Du- tỉnh Bắc Ninh nhằm tăng sản lượng sản phẩm sản xuất ra và mở rộng thị trường trên toàn quốc

2.1.3 Đặc điểm về nguồn vốn

 Cơ cấu nguồn vốn

Bảng 2.1 Nguồn vốn của Công ty VIETRUST

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 A.Nợ phải trả Tỷ

đồng 10,448.191.716 17,127.611.119 67,557.721.671 111,911.529.078 140,744.717.004

I Nợ ngắn

hạn đồng Tỷ 9,666.891.716 16,794.898.765 64,203.042.548 85,530.565.600 107,768.512.656 II.Nợ dài hạn Tỷ

(Ngu ồn: Phòng tài chính kế toán- Công ty VIETRUST)

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu phản ánh một đồng vố

CSH tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Theo đó

Năm 2007 cứ 1 đồng vốn tạo ra 0,433 đồng lợi nhuận

Năm 2008 cứ 1 đồng vốn tạo ra 0,547 đồng lợi nhuận, tăng 26,32% so với năm 2007

Năm 2009 tạo ra 0,227 đồng lợi nhuận, giảm 58,15% so với năm 2008

Năm 2010 tạo ra 0,270 đồng lợi nhuận, tăng 18,94% so với năm 2009

Năm 2011 tạo ra 0,289 đồng lợi nhuận, tăng 7,03% so với năm 2010

Hệ số này cho thấy khả năng sinh lời và tỷ suất lợi nhuận của Công ty ngày càng cao và khả năng cạnh tranh của Công ty đang gia tăng qua các năm Tình hình nợ ngắn hạn và dài hạn không có nhiều biến động Vốn chủ sở hữu của Công ty có xu hướng gia tăng khá đều qua các năm do vậy làm tăng đáng kể tổng nguồn vốn của Công ty Việc đảm bảo nguồn vốn được ổn định giúp cho các hoạt động đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, giảm thiểu được các rủi ro về tài chính

 Phân tích tình hình đảm bảo nguồn vốn cho kinh doanh

Bảng 2.2 Cơ cấu vốn lưu động của Công ty VIETRUST

Đơn vị: Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Vốn lưu động (VLĐ) thường xuyên đều dương cho thấy nguồn vốn dài hạn dư thừa sau khi đầu tư vào TSCĐ đồng thời TSCĐ lớn hơn nguồn vốn ngắn hạn, do vậy, khả năng thanh toán của doanh nghiệp tốt, toàn bộ TSCĐ của doanh nghiệp được tài trợ một cách vững chắc bằng nguồn vốn dài hạn

Chỉ tiêu nhu cầu vốn lưu động các năm 2009, 2010, 2011 thường xuyên mang dấu âm (-) So với năm 2008, số liệu này có chiều hướng giảm vào năm

2009 tuy nhiên tăng mạnh trở lại vào năm 2010 Chỉ tiêu này cho thấy khả

năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp chưa thực sự tốt, các nguồn vốn ngắn hạn từ bên ngoài đã thừa để tài trợ các sử dụng ngắn hạn của doanh nghiệp Doanh nghiệp không cần nhận vốn ngắn hạn để tài trợ cho chu kỳ kinh doanh

Như vậy, doanh nghiệp có đủ khả năng để đảm bảo nguồn vốn và sử dụng vốn kinh doanh đảm bảo sự lành mạnh về tài chính (do VLĐ thường xuyên dương), tuy nhiên do nhu cầu vốn lưu động thường xuyên của doanh nghiệp âm do vậy cần hạn chế vay ngắn hạn từ bên ngoài

Chủ tịch Hội động Quộn trộ Tổng giám đốc điều hành

Giám đốc phụ trách Kỹ thuật công nghệ

Giám đốc phụ trách tư vấn thiết kế

Ban vận

Nhà máy sản xuất Phòng

KH-VT-XNK

Phòng QTTH

Phòng TT-DA

Các trợ lý Tổng giám đốc điều hành

Các Ban

DA

Trung tâm TONMAT LOGISTICS