Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn CÔNG NGHỆ THÔNG TIN FPT

18 1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực 19 1.8.2 Phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các nguồn phòng ban khác thực hiện các chức năng quản trị nh

LỜI CỜM ỜN

Sau một thời gian tích cực và nỗ lực làm việc, luận văn “Nâng cao chất lượng trong quản trị nhân lực của Tập đoàn Công nghệ thông tin FPT” đã được hoàn thành Trong quá trình làm việc, em đã nhận được rất nhiều sự khích lệ, giúp

đỡ từ phía thầy cô, gia đình và đồng nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Bùi Tiến Quý, người đã hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này Chính những ý kiến đóng góp của thầy

đã giúp em hoàn thành tốt luận văn

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Ban nhân sự của Công ty Cổ phần hệ thống Thông tin FPT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn

Do tính chất phức tạp của vấn đề nghiên cứu, mặt khác, do bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Mong nhận được sự góp ý chân thành của thầy, cô giáo, Hội đồng khoa học để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn, cũng như có thể tìm hiểu, nghiên cứu sâu sắc hơn vấn đề đặt ra trong luận văn, hướng tới hoàn thiện kiến thức cho bản thân, phục vụ cho công việc sau này

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 9 năm 2012 Sinh viên cao học

Nguyễn Đức Thường

MỜC LỜC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC……….3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.3 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC ……….18

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực 10 1.4 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.4.1 Khái niệm 10

1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản 10

1.5 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC……….11

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 12

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 12

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 12

1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.6.1 Các phương pháp hành chính 14

1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế) 14

1.6.3 Các phương pháp giáo dục (vận động) 15

1.6.4 Ủy quyền quản trị 16

1.6.5 Các phương pháp tổng hợp 16

1.7 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 17

1.8.CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG NHÂN LỰC 18

1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực 19 1.8.2 Phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các nguồn phòng ban khác thực hiện các chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.8.3 Tư vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực 21

1.8.4 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực 22

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 24

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA FPT 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FPT 25

2.1.1 Sơ lược về cơ cấu tổ chức 25

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của FPT 27

2.1.3 Những sản phẩm đặc thù của tập đoàn FPT 28

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN FPT……… 33

2.2.1 Công tác tuyển dụng nguổn nhân lực của FPT 33

2.2.2 Chính sách phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn đầu thành lập……… 35

2.2.3 Chiến lược phát triển nhân lực 2008-2011 40

2.2.4 Chính sách đào tạo của FPT 45

2.2.5.Chính sách đãi ngộ của FPT 48

2.2.6 Xây dựng văn hóa FPT 49

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN

FPT……….53

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh……… 53

2.3.2 Thay đổi nhân sự lãnh đạo để đáp ứng mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn mới 55

2.3.3 Những thành công trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn FPT 56

2.3.4 Một số điểm mạnh trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn FPT……… 59

2.3.5 Tập đoàn FPT cần chú trọng hơn nữa một số vấn đề trong quản trị nhân lực 60

TIỂU KẾT CHƯƠNG II 61

CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN FPT 62

3.1 NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ THÀNH CÔNG TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 63

3.1.1 Ưu điểm trong quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn FPT 63

3.1.2 Thành công của FPT trong quản trị nguồn nhân lực 63

3.1.3 Bài học rút ra từ sự thành công 64

3.2 NHỮNG HẠN CHẾ, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN FPT 66

3.2.1 Những hạn chế trong quản trị nhân lực 66

3.2.2 Giải pháp khắc phục 67

3.2.3 Kiến nghị: 68

TIỂU KẾT CHƯƠNG III 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ISC Trung tâm dịch vụ tin học

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tập đoàn FPT 25 Hình 2.2: Biểu đồ nhân sự tập đoàn FPT 40

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đang trong thời kỳ “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế theo hướng từ chủ yếu phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu, nâng cao chất lượng, hiệu quả của nền kinh tế, bảo đảm

nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, mở cửa nền kinh tế để hội nhập cùng nền kinh

tế thế giới, con người có tri thức và kỹ năng ngày càng đóng vai trò quan trọng, là động lực của sự phát triển, là nội lực của nền kinh tế Nghị quyết đại hội lần thứ 11 của Đảng Cộng sản Việt Nam đã chỉ rõ mộ trong những nhiệm vụ chủ yếu trong mục tiêu phát triển đất nước giai đoạn năm 2011-2015 là: “Phát triển, nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực; phát triển khoa học, công nghệ và kinh tế tri thức”2 Vì vậy, việc trang bị cho người lao động trong doanh nghiệp các yếu tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả là một thách thức to lớn đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay Chính vì thế, việc đi sâu nghiên cứu nhằm tìm ra những giải pháp hữu hiệu để tăng cường hiệu quả của công tác quản lý mà trọng tâm là công tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một hoạt động cần thiết

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Công nghệ FPT thành lập ngày 13/09/1988, Công ty đã liên tục phát triển và trở thành một trong những Tập đoàn Công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành công quan trọng trong các lĩnh vực: Phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại, Tích hợp hệ thống, giải pháp và xuất khẩu phần mềm, dịch vụ ERP, Cung cấp các dịch vụ giải pháp – dịch vụ viễn thông và Internet; lắp ráp máy tính, cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí, đào tạo nguồn nhân lực, … Năm 2003, Công ty đã phát triển thành Tập đoàn Đầu tư và Phát triển Công nghệ

1 ĐCSVN: Dự thảo các văn kiện trình đại hội của Đảng, tháng 04 2010 trang 58, 59

2 ĐCSVN: Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb Chính trị Quốc gia, 2011

FPT Trong giai đoạn 2005-2010, với những nỗ lực không ngừng để thay đổi và phát triển, doanh số của Tập đoàn FPT đã tăng 2.8 lần, lợi nhuận tăng 6 lần, số nhân viên tăng 2.5 lần (so với năm 2005) Hết năm 2010, giá trị thị trường của Tập đoàn đạt mức 13,5 nghìn tỷ đồng

Sự tăng trưởng của Tập đoàn FPT là thành quả của tập thể cán bộ công nhân viên FPT Tính đến tháng 12/2010, tổng số cán bộ công nhân viên của FPT là 12300 người, tăng gần 20% so với tháng 12/2009 Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt Nam Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của Tập đoàn FPT

Với sự tăng trưởng nhanh chóng và mạnh về nhân sự trong các năm qua, việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực với tốc độ tăng trưởng 20 – 30%/năm là một thách thức và thành công đối với FPT trong suốt hơn 20 năm phát triển Quản trị nhân lực không chỉ gồm việc quản lý nhân sự mà còn là quá trình đào tạo, trang bị kiến thức cho cán bộ công nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc năng động hiệu quả Sự thành công về doanh thu, lợi nhuận của FPT đã chỉ rõ thấy hiệu quả của Công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực.Vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu phong cách quản trị nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nhân lực của FPT là cần thiết, để từ đó có thể rút ra bài học cho các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về vấn đề này

Bởi vậy, với sự gợi mở, khích lệ và hướng dẫn của PGS.TS Bùi Tiến Quý, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ thông tin FPT” làm luận văn tốt nghiệp cao học

Với đề tài “Nâng cao chất lượng trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Công nghệ thông tin FPT”, bố cục của luận văn được trình bày như sau:

của chương I sẽ đưa ra các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, vai trò và

ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực Từ đó, tìm hiểu các nguyên tắc, các phương pháp, chức năng và các triết lý trong quản trị nguồn nhân lực

• Chương II: Thực trạng tổ chức và quản trị nguồn nhân lực của FPT Tìm hiểu chiến lược quản trị nhân lực của Tập đoàn FPT, các chính sách phát triển và thực trạng quản trị nguồn nhân lực FPT

• Chương III: Những hạn chế , giải pháp và kiến nghị trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn FPT Với những nghiên cứu và tìm hiểu ở chương II, chương III sẽ tổng kết các ưu điểm, thành công trong quản trị nhân lực của FPT, nêu ra các hạn chế và đưa ra giải pháp, các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực của FPT

Với thời gian hạn chế, nên luận văn chắc chắn còn nhiều thiếu sót và vấn đề cần làm rõ Em rất mong sẽ nhận được những lời góp ý chân thành và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo để luận văn của em được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

Để tiến hành sản xuất kinh doanh, một đầu vào không thể thiếu đó là con người và tiềm năng làm việc của họ được sử dụng Khác với các loại đầu vào thông thường, con người là một thực thể có tư duy, họ tham gia doanh nghiệp vừa với tư cách là một yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, vừa với tư cách là một tế bào của cơ thể sống là doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo cách hiểu thông thường, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể các tiềm năng lao động của những người lao động được huy động và quá trình hoạt động của doanh nghiệp

3 Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học Mở: Quản trị kinh doanh (dùng cho hệ cao học) Hà Nội, 2010; trang

163, 164, 165

Với cách hiểu này, nguồn nhân lực không chỉ là số lượng của các con người trong doanh nghiệp mà là các con người cụ thể và tiền năng lao động được khai thác

sử dụng cho doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Là sự tác động có tổ chức bằng quyền lực của chủ doanh nghiệp lên nguồn nhân lực có trong doanh nghiệp để bảo tồn, phát triển doanh nghiệp, nhằm đạt tới mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực (vắn tắt là quản trị nhân lực) là một phần của hệ quản trị doanh nghiệp nói chung Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công việc quản lý con người trong doanh nghiệp

• Đặc điểm:

vật hóa của doanh nghiệp; cho bởi: tính khó thấy, khó đo lường chính xác, khó bắt chước và có thời hạn sử dụng đặc biệt

nghiệp thành sản phẩm

• Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

a Mục tiêu chung: làm cho mọi người tự giác, vui vẻ, thoải mái, chủ động trong việc hoàn thành trách nhiệm, bổn phận của mình được phân giao trong doanh nghiệp và góp phần tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp

người, tạo cơ hội cho con người phát triển; hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp

• Đối tượng nghiên cứu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: là con người lao động và tiềm năng lao động của họ với các hành vi, thái độ của họ trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp

• Nội dung quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung và được thực hiện theo các bước xác định như trong sơ đồ 1.1 dưới đây

Hình 1.1 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.1 chỉ rõ, việc quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm 5 bước (tương ứng với 5 nội dung) mà doanh nghiệp phải thực hiện:

a Lựa chọn quan điểm, học thuyết về con người trong doanh nghiệp

b Hình thành bộ máy chuyên trách QTNNL, bao gồm:

và kiểm soát ngồn nhân lực

d Tạo động lực, xử lý bất bình và xung đột trong doanh nghiệp (trị lực)

1.2 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán

bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, và có hai mục tiêu cơ bản:

cao tính hiệu quả của tổ chức

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

4

PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực( tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung) Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 1,2, 3

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, … nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo ý mình Nhiều khi các nhà quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị

kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng

và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối

đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh

tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có đủ khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc chiến tranh Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

1.3 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của

5 PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung) Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 7, 8, 9

nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về con người trong một tổ chức, doanh nghiệp, không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm

vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà

là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển

từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và có đóng góp lớn nhất cho tổ chức

• Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

• Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của riêng mình

• Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cứu và thực tiễn quản trị ở nhiều nước công nghiệp phát triển đề cập đến khái niệm quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Strategic Human Resource Management) Đây là sự hoàn thiện hoặc phát triển tiếp theo của quản trị nguồn nhân lực, với các đặc trưng:

• Doanh nghiệp chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân lực khi phát triển chiến lược kinh doanh

• Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo trực tuyến tham gia rộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực

• Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác

• Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cán bộ dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo

• Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

• Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với các bộ phận chức năng khác và quản trị trực tuyến

1.4 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.4.1 Khái niệm

Nguyên tắc QTNNL là những ràng buộc mang tính quy luật, khách quan, khoa học mà chủ doanh nghiệp và các bộ phận QTNNL chuyên trách phải tuân thủ trong quá trình vận hành doanh nghiệp hoạt động

① Dùng người phải buộc họ toàn tâm toàn ý với sự nghiệp của doanh nghiệp (1) Họ phải được sống tốt bằng thù lao doanh nghiệp trả mà không phải làm thêm việc khác (2) Họ phải được sống trong bầu không khí doanh nghiệp tốt lành (3) Họ phải có cơ hội để thăng tiến và phát triển (4) Họ phải luôn phấn đấu vươn lên để không bị đào thải

ích)

không được để lẫn với người xấu; phải sử dụng được chất xám và các mối quan hệ từ bên ngoài

① Biết tạo dựng ê kíp giúp việc

① Biết sử dụng phương pháp tổ chức lao động khoa học (PERT, GANTT)

1.5 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên, có

7 PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung) Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 13, 15, 16

thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường

có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bằng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cỉa thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8

8 Bộ giáo dục và đào tạo – Viện đại học Mở: Quản trị kinh doanh (dành cho hệ cao học), Hà Nội, 2010; trang

167, 168, 169

Khái niệm: các phương pháp QTNNL là tổng thể các cách thức tác động có

thể và có chủ đích của chủ doanh nghiệp lên người lao động trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề ra của doanh nghiệp

1.6.1 Các phương pháp hành chính

Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức trong doanh nghiệp Bằng cách quyết định hành chính mà người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh không được bàn cãi Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống Về phương diện quản lý,

nó biểu hiện mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, như người xưa thường nói: Quản lý con người có hai cách, dùng ân và dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất tình người Cho nên quản lý trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng

ân

Các phương pháp hành chính trong QTNNL chính là cách tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng

Vai trò của các phương pháp hành chính trong QTNNL rất to lớn Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, dấu được bí mật ý đồ hoạt động, khâu nối các phương pháp khác lại thành một hệ thống và giải quyết các vấn đề quản lý rất nhanh chóng

1.6.2 Các phương pháp lợi ích (kinh tế)

Các phương pháp lợi ích trong QTNNL là các cách tác động vào đối tượng thông qua các lợi ích khác nhau để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (giang sơn, bầu trời) của họ

Tác động thông qua lợi ích chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong hệ thống Mặt mạnh của phương pháp lợi ích chính

là ở chỗ nó tác động vào lợi ích của đối tượng bị quản lý (là cá nhân hoặc tập thể),

xuất phát từ đó mà họ tự lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích của họ lẫn lợi ích chung được thực hiện

Vì vậy, thực chất của phương pháp lợi ích là đặt mỗi người, mỗi tập thể vào những điều kiện cụ thể để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và lợi ích của hệ thống chung Điều đó cho phép con người trong tổ chức lựa chọn con đường có hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình

Đặc điểm của phương pháp lợi ích là nó tác động lên đối tượng quản lý không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng quyền lợi, tức là đề ra mục tiêu nhiệm

vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về quyền lợi, những phương tiện vật chất có thể sử dụng để họ tự tổ chức thực hiện nhiệm vụ

Ngày nay, xu hướng chung của các nước và các doanh nghiệp là phải áp dụng các phương pháp lợi ích Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây:

dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, v.v… Nói chung, việc sử dụng các phương pháp lợi ích có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp lợi ích phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường

giữa các cấp quản trị

độ và năng lực về nhiều mặt Bởi vì sử dụng các phương pháp lợi ích đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng thời phải có bản lĩnh tự chủ vững vàng

1.6.3 Các phương pháp giáo dục (vận động)

Các phương pháp giáo dục là các tác động vào nhận thức và tình cảm, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích của con người trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc nhận thực hiện nhiệm vụ

Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị vì đối tượng của quản trị là con người – một thực thể năng động và là tổng hòa của nhiều mối quan

hệ xã hội, do đó để tác động tới con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tới tinh thần, tâm lý – xã hội, v.v…

1.6.4 Ủy quyền quản trị

Ủy quyền là việc người lãnh đạo cấp trên cho phép người lãnh đạo cấp dưới

có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền của mình, trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm Ủy quyền là một phạm trù quan trọng, là một công cụ quản trị sắc bén, là phong cách lãnh đạo dân chủ khá phổ biến ở nhiều tổ chức thời nay

Sự ủy quyền có thể thể hiện dưới hai hình thức:

những chức năng và quyền hạn rõ ràng)

quyết định ủy quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó) Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt cho mình các công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của doanh nghiệp Mặt khác, tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để

từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết

Đó là việc sử dụng các trang thiết bị tự động vào một số khâu có thể để quản trị nguồn nhân lực

1.6.5 Các phương pháp tổng hợp

Đó là việc sử dụng các biến dạng của bốn phương pháp đã biết: các phương pháp kinh tế; các phương pháp tác động tâm lý – thay cho các phương pháp giáo dục; các phương pháp quan hệ pháp lý – thay cho các phương pháp hành chính

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp cạnh tranh tiêu diệt lẫn nhau (công nghệ, kinh tế, quân sự, giăng bẫy, v.v…), các phương pháp marketing, các phương pháp

xã hội, các phương pháp truyền thống, v.v…

1.7 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó

Như trong thư của tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho nhân viên có đoạn viết “triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ nhân viên

Đó không chỉ là sự bắt đầu của một công việc mà còn là sự khởi đầu của con đường công danh của các bạn Các bạn hay tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và Tập đoàn của chúng tôi”

Chúng ta có thể hiểu là “Quản trị QLNNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà con người có các biện pháp, chính sách về QLNNL và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động”

Triết lý QLNNL trước hết phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố con người trong sản xuất

Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ quan niệm con người là 1 động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:

lưu hành rộng rãi ở thời kì của F.WTaylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em

9 Trường đại học Kinh tế quốc dân – Bộ môn Quản trị nguồn nhân lực – Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) – Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội - 2007

Quan niệm cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải công việc họ làm Ít người muốn có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiếm soát

Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận thật đơn giản lặp đi lặp lại, để dễ dàng học được Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn

và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt

mồ hôi sức lực” của người lao động

này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển Họ thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người khi họ làm việc Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo

triển” Quan niệm này cho rằng: Bản chất của con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ

sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người Đồng thời cũng xuất hiện chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó

1.8 CHỨC NĂNG CỦA PHÒNG NHÂN LỰC 10

10 PGS.TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8 có sửa đổi và bổ sung) Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, trang 13, 15, 16

Chức năng cơ bản của phòng nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trong thực tiễn,

bộ phận chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp

Giống như các phòng chức năng khác trong tổ chức, phòng nhân lực vừa đảm nhận chức năng quản trị nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về hệ thống Về phương diện nghiệp vụ, QTNNL bao gồm có các chức năng: thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản trị

hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải thực hiện các chức năng sau:

1.8.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo

ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề QTNNL trong tổ chức Các chính sách này được viết thành văn bản, phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ trong phòng QTNNL, đồng thời, thông báo cho toàn bộ nhân viên biết Các chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp

và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo Sau đây là một

số chính sách nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp:

• Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên

• Các chính sách, quy chế về tuyển dụng, gồm các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, các quy chế về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp

• Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến gồm các quy định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương; các loại phụ cấp và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp; các quy chế, loại hình và mức độ khen thưởng; quy chế và điều kiện được thăng cấp

• Các chính sách đào tạo quy định, các loại hình đào tạo, huấn luyện; điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện; các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp

• Các quy chế về kỷ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế công ty, các quy định về an toàn vệ sinh lao động

1.8.2 Phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực

hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp rất đa dạng (Hình 1.5) Đại bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực hoặc phòng nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện Lưu ý, ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng cán bộ, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự, v.v…

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2 Phân tích công việc

8 Đào tạo, huấn luyện nhân viên

10 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho

cán bộ chuyên môn và quản lý

11 Quản trị tiền lương

12 Quản trị tiền thưởng

thuyên chuyể, nghỉ việc, nghỉ hưu, v.v…

21 Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương, v.v…

kiến, cải tiến kỹ thuật

tế

Hình 1.5: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh

• Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa?

• Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

• Làm thế nào để khuyến khích các nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp?

• Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một

số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp v.v… Rất nhiều vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra, đòi hỏi cán bộ phòng QTNNL phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến

1.8.4 Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn

nhân lực

Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác Để làm tốt chức năng này, phòng nhân lực cần thiết phải:

• Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và

đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định

• Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

• Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,

kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục

Tầm quan trọng của phòng nhân lực được thể hiện thông qua các hoạt động

mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp Ở mức độ thấp, phòng nhân lực chỉ thực hiện các công việc có tính chất hành chính, tự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao, gồm có:

• Thống kê, lưu trước hồ sơ tài liệu

• Thực hiện các chế độ chính sách và thủ tục hành chính

Ở mức độ trung bình, phòng nhân lực thực hiện các công việc thuần túy thuộc về kỹ năng nhân sự, bắt đầu có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Những công việc này có tính nghiệp vụ, chuyên môn cao, đòi hỏi người thực hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, gồm có:

• Khen thưởng, kỷ luật nhân viên

• Duy trì quan hệ lao động tốt

• Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chính sách, quy định về quản trị nhân lực

Ở mức độ cao, phòng tổ chức/nhân sự thực hiện các công việc có tính chất chiến lược, tầm quan trọng then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp Đây là những công việc phức tạp, đòi hỏi người thực hiện phải nắm vững các kỹ năng, chính sách nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, gồm có:

Cơ cấu tổ chức của phòng nhân lực rất đa dạng, tùy theo quy mô của doanh nghiệp, tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật được sử dụng, số lượng

nhân viên trong phòng nhân lực, trình độ cả cán bộ lãnh đạo và nhân viên, chức năng của phòng nhân lực

TIỂU KẾT CHƯƠNG I

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, quyết định kết quả hoạt động kinh doanh, cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây cũng là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực luôn phải đặt nên hàng đầu Khi khoa học kỹ thuật đã phát triển nhanh chóng, môi trường sản xuất kinh doanh luôn biến động thì vấn đề nguồn nhân lực có nắm bắt được những công nghệ đó trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, nhằm đạt tới mục đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững

Tại Chương I này, Sinh viên đã hệ thống hóa Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Nội dung chủ yếu là đưa ra các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực; vai trò và ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực Từ đó, tìm hiểu các nguyên tắc, các phương pháp, chức năng, các triết lý quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của phòng nhân lực trong doanh nghiệp

Từ lý luận cơ bản nêu trên, Sinh viên sẽ nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn FPT tại chương 2

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA FPT

Dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc, tập đoàn FPT( công ty FPT) có các công ty thành viên, các chi nhánh, các ban chức năng

Các công ty thành viên:

- Công ty đào tạo FPT

- Công ty đầu tư FPT

Các chi nhánh và văn phòng đại diện:

Các ban chức năng và văn phòng của tập đoàn:

- Ban Đảm bảo chất lượng

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của FPT

FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMI cho phát triển phần mềm Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1000 chứng chỉ công nghệ cấp quốc

tế của các đối tác công nghệ hàng đầu trên thế giới

Các dịch vụ giá trị gia tăng luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đối tác, đến nay FPT đã giành được niềm tin của khách hàng và doanh nghiệp và hàng triệu người tiêu dùng trong những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí

PC World Việt Nam bình chọn là tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam và đạt được nhiều giải thưởng, huy chương cao quý trong các cuộc thi và thành tích trong các năm vừa qua

Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao nhất của Hội tin học Việt Nam, hội tin học TP.Hồ Chí Minh và Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam, với những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung FPT đã được Nhà nước tặng huân chương lao động hạng nhất năm 2003 cho ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.3 Những sản phẩm đặc thù của tập đoàn FPT

1 Tích hợp phần mềm

Giữ vị trí số một về công nghệ, doanh thu và lợi nhuận tại Việt Nam Dịch

vụ tích hợp hệ thống: thiết kế và xây dựng cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, dịch vụ triển khai các giải pháp ngân hàng, chứng khoán và viễn thông các hệ thống thanh toán giám sát Việt Nam là nước trong quá trình phát triển kinh tế, trong khi đó ứng dụng công nghệ thông tin vào các quá trình quản lý cả cơ quan, sản xuất vẫn còn chưa cao và mục tiêu phát triển công nghệ thông tin

2 Giải pháp phần mềm

Phát triển các phần mềm: phát triển các phần mềm ứng dụng chuyên sâu hướng tới chất lượng quốc tế cho ngành viễn thông, ngân hàng tài chính, chính phủ ,doanh nghiệp, y tế, giáo dục

3 Dịch vụ tin học

Bao gồm bảo trì, bảo hành, dịch vụ quản trị, data center, ito, bảo mật hệ thống, điện toán đám mây, dịch vụ BPO, dịch vụ ERP, dịch vụ xử lý điện tử cho giáo dục giữa chính phủ với người dân và doanh nghiệp như thư ký điện tử, gateway, dịch vụ thuế điện tử, dịch vụ xử lý và quyết toán tờ khai

Các khách hàng chính: các bộ ngành chính phủ như: BTC, BCA, BTT truyền thông, thu thuế, kho bạc nhà nước, tổng cục hải quan, các ngân hàng như ngân hàng

BIDV, Agribank, VietCombank và các tổng công ty lớn trong nước như Petrolimex, VNPT, Viettel, Vinamilk ở lĩnh vực này FPT là đối tác cao cấp nhất của hầu hết nhà cung cấp lớn nhất trên thế giới: Cisco, IBM, HP, Microsoft, Sap, Dell, NCR và

sở hữu 1.707 chứng chỉ công nghiệp quốc tế của các nhà cung cấp giải pháp và dịch

vụ hàng đầu thế giới

4 Xuất khẩu phần mềm

Giữ vị trí số 1 tại Việt Nam với nguồn nhân lực đông đảo hơn 3000 lập trình viên, các sản phẩm phát triển ứng dụng và bảo trì triển khai dịch vụ ERP, chuyển đổi công nghệ phần mềm như kiểm trữ chất lượng phần mềm, phần mềm của FPT

có các chứng chỉ chất lượng như CMMi – 5, ISO 27001:2005 (BS 7799 - 2:2002), ISO 9001 – 2000, các đối tác viễn thông khách hàng chính là nhiều tập đoàn công nghệ lớn trên thế giới như Microsoft, IBM, HP, Sanyo, Hitachi, Panasonic, Canon, Toshiba

5 Viễn thông

Đây là lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao tính bình quân 5 năm gần đây là sấp xỉ 43%/ năm Các sản phẩm dịch vụ chính gồm: dịch vụ Internet, dịch vụ Internet băng thông rộng ADSL, dịch vụ giải trí đa phương tiện trên nền công nghệ VDSL tích hợp với FShare Dịch vụ lưu trữ số 1 tại Việt Nam và One

TV – dịch vụ truyền hình theo yêu cầu, dịch vụ FTTC, FTTH dịch vụ 3 trong 1 Triple play hướng tới khách hàng doanh nghiệp

7 Công tác đào tạo

Đại học FPT đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao chuyên nghành công nghệ thông tin, ngành quản trị kinh doanh và các nhóm ngành khác có liên quan Hiện đại học FPT có khoảng 6000 sinh viên

Viện đào tạo quốc tế FPT bao gồm 4 trung tâm đào tạo mỹ thuật đa phương tiện (FPT Arena), 6 trung tâm đào tạo lập trình viên quốc tế (FPT Aptech) Sau gần

14 năm, viện đã đào tạo được gần 55000 Sinh viên

Hệ cao đẳng thực hành FPT (FPT polytechnic) có 4 chuyên ngành, quản trị

cơ sở dữ liệu, thiết kế web, ứng dụng phần mềm và kế toán, hiện nay FPT poly - technic có 3000 sinh viên

Dự án xây dựng đại học FPT tại khu Hòa Lạc rộng 9,1ha (Hà Nội) đã hoàn thành giai đoạn đáp ứng nhu cầu học tập của sinh viên đợt đầu tiên vào tháng 5/2012 Trường đại học FPT cũng được vinh dự nhận giải thưởng sao khuê dành cho dịch vụ đào tạo công nghệ thông tin cho chương trình đào tạo lập trình viên quốc tế ACCP và chương trình đào tạo mỹ thuật đa phương tiện AMSP sản phẩm đồng thời được trao danh hiệu phần mềm ưu việt xếp hạng 4 sao

9 Sản xuất các sản phẩm công nghệ

Các sản phầm công nghệ gồm có máy tính để bàn Elead (từ năm 2002) điện thoại FPT Mobile (từ 6/2009) và máy tính FPT (10/2011) bên cạnh việc đầu tư cải thiện hình thức và chủng loại của các thiết bị phần cứng, FPT cũng tập trung phát triển kho ứng dụng Fstore

10 Về lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin

Hai phần mềm FPT IS đã được hiệp hội doanh nghiệp phần mềm VN (Vinasa) bình chọn danh hiệu sao khuê 2011 và được trao danh hiệu phần mềm FPT TQDT hệ thống thông quan, hải quan điện tử và FPT.IHRP hệ thống phần mềm quản lý nhân sự và tiền lương đã được trao giải sao khuê

FPT TQDT nằm trong nhóm sản phẩm giải pháp phần mềm mới của Việt Nam sản phẩm được tung ra thị trường tháng 11/2010 và đã có 4000 doanh nghiệp

sử dụng thường xuyên trong công tác khai báo hải quan điện tử, hiện sản phẩm đang được cung cấp miễn phí

Với kinh nghiệm 10 năm trong lĩnh vực phần mềm nhân sự, FPT.IHRP đã được nâng cấp lên phiên bản 3, được đóng gói bán theo cơ chế license và có thể đưa vào ứng dụng ngay tại 90% các doanh nghiệp ở mọi quy mô, loại hình Đây là lần thứ hai phần mềm đạt giải sao khuê Giải thưởng thứ nhất được trao năm 2007 Và năm 2009 công ty hệ thống thông tin FPT cũng đã xuất sắc giành được giải sao khuê cho 2 sản phẩm là:

sản phẩm và giải pháp chuyên ngành y tế

phục vụ công trình hành chính, nhà nước, đoàn thể

Hai sản phẩm nói trên đồng thời được trao danh hiệu phần mềm ưu việt và xếp hạng 4 sao

Ngoài nhóm công nghệ visky tập đoàn FPT đã vinh dự nhận giải sao khuê năm 2009 giành cho 2 sản phẩm là:

chuyên ngành bưu chính viễn thông

Đặc biệt hoạt động bình chọn toàn quốc cùng quyết định trao tặng danh hiệu phần mềm ưu việt và xếp hạng 5 sao cho sản phẩm vitalk Vitalk là một trong 2 sản phẩm duy nhất được xếp hạng 5 sao sản phẩm còn lại là cổng thông tin zing.vn (vinagame) thuộc nhóm sản phẩm cổng thông tin ứng dụng phần mềm bệnh viện quốc tế VinMec

Ngoài ra FPT còn là tổng thầu của nhiều dự án với các công ty doanh nghiệp trong và ngoài nước

11 Lĩnh vực phần mềm viễn thông

Hai hệ thống này đang được sử dụng hiệu quả hầu hết các nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông lớn nhất khu vực và Việt Nam bao gồm các mạng viễn thông đa dịch

vụ có từ 30 đến 50 triệu thuê bao tiêu biểu như Vitel, Mobifone, EVN telecom, Milicom, Metfone Campuchia, Unitel (Lào), Vietnam mobile

tỉnh thành trên cả nước đặc biệt giúp TP.Hồ Chí Minh trở thành đơn vị đứng đầu về công nghệ thông tin trên toàn quốc Hệ thống có thể triển khai đồng loạt hoặc từng ứng dụng là hệ thống mở, thuận tiện cho lĩnh vực mở rộng hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng phục vụ nhân dân, nâng cao chất lượng công tác quản lý, tránh lãng phí thời gian chờ đợi, tiết kiệm công sức tăng cường năng suất lao động, tạo niềm tin cho người dân về chất lượng

phục vụ hạn chế những tiêu cực

- FPT ISM là hệ thống quản lý thông tin trường quốc tế

tin chỉ

12 Về lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin

FPT IS là dịch vụ duy nhất có mạng lưới bảo hành bảo trì phủ khắp vùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam Hiện có hơn 60% máy ATM, Pos tại Việt Nam đang được FPT is bảo hành và bảo trì

Hiện tại mọi kỷ lục giá trị hợp đồng bảo hiểm bảo tín tại Việt Nam đều do FPT IS nắm giữ FPT IS là đơn vị đầu mối của tập đoàn FPT triển khai điện toán đám mây (cloud computing) Phấn đấu tới năm 2015 FPT IS trở thành doanh nghiệp

đi đầu về điện toán đám mây và hiện là đối tác chiến lược với Microsoft, Trend micro về điện toán đám mây

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN FPT 12 2.2.1 Công tác tuyển dụng nguổn nhân lực của FPT

Sự tăng trưởng của FPT là thành quả của tập thể cán bộ công nhân viên FPT Tính đến tháng 10/2010 tổng số nhân viên FPT là 12.300 người

FPT tự hào là tập đoàn có đông đảo các cán bộ công nhân viên nhất Việt Nam

Cùng với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của tâp đoàn FPT, việc tuyển người có năng lực có vai trò quan trọng đối với FPT Do vậy công ty đã thành lập một quy trình tuyển dụng chính thức được áp dụng từ năm 1996

Việc tuyển dụng, tuyển chọn giữ một vai trò vô cùng quan trọng, giúp đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn nhất Nó là điều kiện tiên quyết cho thắng lợi

12 Báo cáo thường niên FPT năm 2010