Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty TNHH một thành viên ĐTPT thủy lợi hà nội

Đó cú rất nhiều bài học về sự thành cụng của cỏc doanh nghiệp lớn trờn thế giới nhờ sử dụng cỏc giỏ trị của văn hoỏ doanh nghiệp như Honda, IBM, HP, hay Cocacola… Ngay tại Việt Nam, vai

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp 5

1.1.2 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp .7

1.2 CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 10

1.2.1 Cấp độ thứ nhất - Các thực thể hữu hình 10

1.2.2 Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố 10

1.2.3 Cấp độ thứ ba - Các ngầm định nền tảng 11

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP .12

1.3.1 Văn hoá dân tộc .12

1.3.2 Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp 17

1.3.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được .17

1.4 CÁC MÔ HÌNH CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 18

1.4.1 Căn cứ vào sự phân cấp quyền lực .19

1.4.2 Căn cứ vào mức độ định hướng vào con người hay nhiệm vụ và coi trọng tính thứ bậc hay bình đẳng 23

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 27

1.6 MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ CÁC CÔNG TY ĐÃ XÂY DỰNG THÀNH CÔNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP .29

1.6.1 Bài học từ Honda 29

1.6.2 Bài học từ Mai Linh 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY Tnhh mét thµnh viªn ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN THỦY LỢI hµ néi 34

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN ĐTPT THUỶ LỢI HÀ NỘI 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH mét thµnh viªn ĐTPT thuû lîi Hµ Néi .34

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ mỏy quản lý của Cụng ty TNHH một thành viên

đtpt thuỷ lợi Hà Nội .35

2.1.3 Đỏnh giỏ khỏi quỏt tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh tại Cụng ty TNHH một thành viên đtpt thuỷ lợi Hà Nội từ năm 2008 đến năm 2011 38

2.2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CễNG TY TNHH MỘT THÀNH VIấN ĐTPT THUỶ LỢI HÀ NỘI 46

2.2.1 Phõn tớch thực trạng xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp tại Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 46

2.2.2 Đỏnh giỏ những giỏ trị văn hoỏ đó được tạo dựng, nhận diện cấp độ và mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp tại Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 55

2.2.3 Đỏnh giỏ chung về thực trạng xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp tại Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 63

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CHO CễNG TY TNHH MộT THàNH VIÊN ĐTPT THUỷ LợI Hà NộI 67

3.1 QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CHO CễNG TY TNHH MTV ĐTPT THUỷ LợI Hà NộI 67

3.2 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CHO CễNG TY tnhh mtv ĐTPT thuỷ lợi hà nội 68

3.2.1 Nõng cao nhận thức cho lónh đạo và cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Cụng ty về lợi ớch của xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp 68

3.2.2 Xỏc định quy trỡnh xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp cho Cụng ty .70

3.2.3 Xõy dựng chuẩn văn hoỏ doanh nghiệp cho Cụng ty .73

3.2.4 Lựa chọn cỏc giỏ trị văn hoỏ doanh nghiệp chủ yếu cho Cụng ty 76

3.2.5 Lựa chọn mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp phự hợp cho Cụng ty 78

3.2.6 Truyền bỏ cỏc giỏ trị văn hoỏ doanh nghiệp của Cụng ty đến khỏch hàng, đối tỏc 82

3.2.7 Tạo ra cỏc nguồn lực cơ bản cho xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp 83

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .84

3.3.1 Đối với Công ty: 84

3.3.2 Đối với Nhà nước: 85

KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNVC : Cán bộ công nhân viên chức

Công ty TNHH 1 thành viên ĐTPT Thủy lợi Hà nội: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đầu tư thủy lợi Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HèNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Túm tắt đặc điểm cơ bản của cỏc mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp theo

cỏch phõn loại dựa vào sự phõn cấp quyền lực 22

Bảng 1.2: Túm tắt đặc điểm cơ bản của cỏc mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp theo cỏch phõn loại dựa vào mức độ định hướng vào con người hay nhiệm vụ và coi trọng tớnh thứ bậc hay bỡnh đẳng 26

Bảng 2.1: Bỏo cỏo kết quả SXKD năm 2009 42

Bảng 2.2: Bỏo cỏo kết quả SXKD năm 2010 43

Bảng 2.3: Bỏo cỏo kết quả SXKD năm 2011 44

Bảng 2.4: Bảng phõn tớch kết quả điều tra đỏnh giỏ cấp độ văn hoỏ doanh nghiệp tại Cụng ty đầu tư phỏt triển thủy lợi Hà Nội 59

Bảng 2.5: Bảng phõn tớch kết quả điều tra đỏnh giỏ để nhận diện mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp tại Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 62

Hỡnh 1.1: Sơ đồ cấu trỳc văn hoỏ doanh nghiệp 11

Hỡnh 1.2: Phõn chia mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp căn cứ vào sự phõn cấp quyền lực 19

Hỡnh 1.3: Phõn chia mụ hỡnh văn hoỏ doanh nghiệp căn cứ vào mức độ định hướng vào con người hay nhiệm vụ và coi trọng tớnh thứ bậc hay bỡnh đẳng 23

Hỡnh 1.4: Quy trỡnh xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp 27

Hình 2.1.: Sơ đồ mụ tả quy trỡnh xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp tại 52

Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 52

Hỡnh 3.1: Sơ đồ đề xuất quy trỡnh xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp cho Cụng ty ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 70

Hỡnh 3.2: Mụ hỡnh 7S trong xõy dựng văn hoỏ doanh nghiệp cho Cụng ty ĐTPT Thuỷ lợi Hà Nội 81

Sơ đồ 1.1 : Bộ mỏy tổ chức cụng ty TNHH 1 thành viờn đtpt thủy lợi Hà Nội 37

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ phản ánh nhận thức của CB CNV công ty về vai trò văn hoá doanh nghiệp 47

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ phản ỏnh nhận thức của CB CNV Cụng ty về sự ảnh hưởng của văn hoỏ doanh nghiệp đến hiệu quả kinh doanh 47

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiờn cứu

Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, thị trường của doanh nghiệp khụng bị giới hạn bởi biờn giới quốc gia hay một khu vực điạ lý nhỏ, mà nú được mở rộng ra trờn phạm vi toàn cầu Đõy vừa là thuận lợi, nhưng cũng là thỏch thức to lớn đối với cỏc doanh nghiệp Thỏch thức nhỡn thấy rừ nhất đú là mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt

Để nõng cao vị thế cạnh tranh, cỏc doanh nghiệp đó sử dụng rất nhiều cụng

cụ khỏc nhau Cú một cụng cụ rất hiệu quả để nõng cao giỏ trị của doanh nghiệp, nõng cao khả năng cạnh tranh đú là văn hoỏ doanh nghiệp

Đó cú rất nhiều bài học về sự thành cụng của cỏc doanh nghiệp lớn trờn thế giới nhờ sử dụng cỏc giỏ trị của văn hoỏ doanh nghiệp như Honda, IBM, HP, hay Cocacola…

Ngay tại Việt Nam, vai trũ của văn hoỏ doanh nghiệp đó bắt đầu được chỳ ý

và nhận thức đỳng từ những năm cuối thập kỷ 90 của thế kỷ trước và khụng ớt doanh nghiệp đó tạo dựng được tờn tuổi của mỡnh từ văn hoỏ doanh nghiệp như Mai Linh, Trung Nguyờn, Viettel, Kinh Đụ, FPT

Cụng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đầu tư phát triển thuỷ lợi Hà Nội (cụng ty TNHH 1 thành viờn ĐTPT thủy lợi HN) là một doanh nghiệp nhà nước với nhiệm vụ chính là tưới, tiêu thoát nước phục vụ sản xuất nông nghiệp và dân sinh kinh tế trên địa bàn một số Quận Huyện của Hà Nội, đó là các Huyện : Đông Anh, Thanh Trì, Gia Lâm, Sóc Sơn, Từ Liêm, Mê Linh ; các Quận : Hoàng Mai, Long Biên Cựng với nhu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ của khỏch hàng, đũi hỏi Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội phải tạo dựng được những giỏ trị riờng cú, độc đỏo để đỏp ứng nhu cầu của thị trường, nhằm nõng cao chất lượng phục vụ của Cụng ty

Mặc dự cú vai trũ rất to lớn như vậy, nhưng vỡ nhiều lý do khỏch quan và chủ quan nờn Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội vẫn chưa nhận

2

thức đúng và đầy đủ về lợi ích của văn hoá doanh nghiệp Từ lý do đó mà cho đến nay, Công ty vẫn chưa tạo dựng được bản sắc văn hoá độc đáo, riêng biệt để nâng cao vị thế cạnh tranh còng nh− chÊt l−îng phôc vô của mình

Xuất phát từ những lý do cơ bản nêu trên, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài "X©y dùng v¨n ho¸ doanh nghiÖp cho c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi "làm luận văn nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận về văn hoá doanh nghiệp và xây dựng văn hoá doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng văn hoá doanh nghiệp của c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi hiện nay

- Đưa ra các giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp t¹i c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng văn hoá doanh nghiệp của c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi

- Ph ạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh

doanh của c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi giai đoạn từ năm

2008 đến năm 2011

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Hiện nay đã và đang có một số đề tài liên quan đến văn hoá doanh nghiệp, cụ thể là:

- “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu

th ế hội nhập kinh tế quốc tế” – Luận văn thạc sỹ của Đỗ Thị Thanh Tâm năm 2006

đã đề cập đến khái niệm, lợi ích, thực trạng về văn hoá doanh nghiệp của các doanh

nghiệp Việt Nam; một số đề xuất xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

- "Văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp ở Hà Nội" - Đề tài cấp Bộ của

PGS.TS Dương Thị Liễu đã làm rõ những nội dung cơ bản về văn hoá kinh doanh như đặc điểm, cấu trúc, các nhân tố tác động, vai trò ; phân tích, đánh giá thực trạng văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp ở Hà Nội, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, những vấn đề đặt ra cho việc xây dựng và phát triển văn hoá kinh doanh; tìm ra những giải pháp có tính khả thi nhằm xây dựng và phát huy văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp ở Hà Nội hiện nay

- "Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế" - Đề tài thuộc chương trình KH&CN trọng điểm cấp

Nhà nước KX03/06-10 của PGS.TS Phùng Xuân Nhạ

Đề tài đã hệ thống hoá lý luận về nhân cách doanh nhân và văn hoá doanh nhân ở Việt Nam; luận chứng vai trò và tác động của văn hoá kinh doanh tới nhân cách doanh nhân; đúc rút những bài học kinh nghiệm của các nước trong việc phát huy vai trò của doanh nhân và văn hoá doanh nhân trong nền kinh tế thị trường và

xu thế hội nhập quốc tế; đánh giá tổng kết thực trạng nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế; dự báo xu thế biến đổi nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế; đề xuất các giải pháp nhằm phát huy vai trò của doanh nhân và văn hoá kinh doanh trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp: tiếp cận hệ thống để thu thập, tổng hợp và phân tích các số liệu sơ cấp và thứ cấp về lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp quan sát, điều tra khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp

4

6 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá lý luận về văn hoá doanh nghiệp

- Đưa ra một số giải pháp xây dựng hoá doanh nghiệp cho c«ng ty TNHH mét thµnh viªn §TPT thuû lîi Hµ Néi làm cơ sở để Công ty tạo ra sự khác biệt hoá, nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 ch−¬ng:

- Chương 1: Tổng quan về văn hoá doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

§TPT Thuû lîi Hµ Néi

- Chương 3: Ph−¬ng h−íng xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho Công ty

§TPT Thuû lîi Hµ Néi

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được

sử dụng phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp không chỉ được giới nghiên cứu quan tâm mà vấn đề này cũng thu hút sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị doanh nghiệp Vậy thực chất văn hoá doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng

nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hoá doanh nghiệp có giá trị? Chúng ta sẽ lần

lượt trả lời các câu hỏi trên ở các nội dung dưới đây

Hồ Chí Minh - Vị Lãnh tụ vĩ đại của dân tộc Việt Nam, không những là nhà chính trị lỗi lạc mà còn là nhà văn hóa lớn Người đã có những tư tưởng liên quan tới việc xây dựng 1 nền văn hóa ngay từ khi nhà nước việt nam dân chủ cộng hòa còn non trẻ Ở Hồ Chí Minh cuộc đời và sự nghiệp tư tưởng và phẩm chất, trí tuệ và đạo đức, lối sống và phong cách , tất cả đều hòa quyện và chung dúc lại thành nhân cách của người Ấy là 1 nhân cách văn hóa và văn hóa Hồ Chí Minh thực sự là 1 kiểu mẫu hiếm thấy của văn hóa loài người [ 1 ]

Trong đời sống xã hội mỗi hành xử của con người được coi như 1 nựa trọn, trong đó ẩn dấu 1 động cơ giá trị Hệ giá trị đóng vai trò liên kết xã hội và điều tiết của mỗi thành viên trong cộng đồng Theo Mác vê - bơ thì " Văn hóa là 1 cấu trúc

có bề sâu Cuộc sống được phản chiếu trên bề mặt, dưới bề mặt đó văn được chia theo các tầng khác nhau , thường tiềm ẩn và vô thức Ở độ sâu này ta thấy có sự sắp xếp của các quy tắc văn hóa , điều chỉnh cái bề mặt ở bên trên "

6

đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp" [ 15, tr 257 ]

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): "Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết".[

15, tr 257 ]

Edgar Schein, một nhà quản trị Mỹ định nghĩa: "Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh".[ 15, tr

257 ]

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu trong Giáo trình Bài giảng Văn hoá kinh doanh: "Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó".[ 18 ]

Từ các khái niệm trên, ta có thể đưa ra một khái niệm khái quát về văn hoá

doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây

dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung

Văn hoá doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản

lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp

Bên cạnh thuật ngữ văn hoá doanh nghiệp chúng ta còn thấy có một số thuật ngữ khác như văn hoá tổ chức, văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nhân… Các khái niệm này không hoàn toàn đồng nhất với khái niệm văn hoá doanh nghiệp Theo ý kiến của các giả, các thuật ngữ nói trên là các yếu tố cấu thành nên văn hoá doanh nghiệp

Trong quỏ trỡnh phỏt triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xõy dựng một hệ thống quan điểm giỏ trị để mọi cỏn bộ cụng nhõn viờn chức chấp nhận, tạo ra sự hài hũa trong nội bộ doanh nghiệp, một khụng khớ văn hoỏ tớch cực để phỏt huy thế mạnh văn hoỏ của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trũ của văn hoỏ doanh nghiệp

" Chủ tịch Hồ Chớ Minh là hiện thõn của tinh hoa văn húa Việt Nam , là nhà văn húa lớn của nhõn loại, kế thừa truyền thống văn húa cổ, kim, đụng, tõy,đặc biệt là tiếp thu chủ nghĩa Mỏc Lờ Nin đỉnh cao của tư tương nhõn văn của nhõn loại, nhờ đú đó kết tinh ở người những giỏ trị văn húa vừa dõn tộc vừa hiện đại, vừa nhõn văn " [ 22, tr 21 đến 23 ]

Chỳng ta cũng cú thể khẳng định văn hoỏ doanh nghiệp là một tài sản quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, là vũ khớ lợi hại trong mụi trường cạnh tranh khốc liệt, văn hoỏ doanh nghiệp tạo ra sự khỏc biệt mà cỏc đối thủ cạnh tranh khụng

cú được

- Doanh nghiệp là một xó hội thu nhỏ, cỏc thành viờn trong doanh nghiệp đú

cú những mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau cũng giống như khi họ là một thành viờn của một xó hội, đũi hỏi họ phải cú những nguyờn tắc ứng xử chung Những nguyờn tắc ứng xử chung này đối với một xó hội thường dựa vào hệ thống luật phỏp và cỏc thụng lệ xó hội, trong đú cú cỏc giỏ trị văn hoỏ của xó hội đú Tương tự, khi là thành viờn của một tổ chức, một doanh nghiệp cỏc cỏ nhõn cũng phải tuõn thủ những nguyờn tắc chung của tổ chức, doanh nghiệp đú, cỏc nguyờn tắc chung này thường dựa vào những quy định bắt buộc của doanh nghiệp, bờn cạnh đú là những giỏ trị thuộc về bản sắc của văn hoỏ doanh nghiệp đó được cỏc thế hệ xõy dựng và giữ gỡn Như vậy, văn hoỏ doanh nghiệp là cơ sở để tạo ra phương thức ứng xử chung cho cỏc thành viờn trong doanh nghiệp " Chúng ta đều biết thời đại ngày nay không còn chỗ cho những hành vi bắt chước, lặp lại sự thành công của người khác và ngay cả của chính mình, nếu muốn tiếp tục phát triển Sáng tạo trong kinh doanh là tạo ra các giá trị mới với cái đích cuối cùng là làm sao để khách hàng có thể sẵn sàng chấp

8

nhận được các giá trị mới mà doanh nghiệp của bạn và bạn muốn đem đến cho họ,

từ đó doanh nghiệp của bạn có được lợi nhuận Một đặc điểm nổi trội trong kinh doanh ngày nay là : nếu như trước kia sự cạnh tranh chưa cao, khả năng lựa chọn của khách hàng còn hẹp và đơn giản, thì ngày nay tình hình đ^ thay đổi về chất và lượng nhanh đến chóng mặt Đến mức phần lớn khách hàng không biết rằng mong muốn sắp tới của mình về hàng hoá là cái gì, nó nên như thế nào Chẳng hạn các sản phẩm phần mềm máy tính, các thiết bị điện tử khi đưa ra bán trên thị trường doanh nghiệp luôn phải tìm tòi sáng tạo để đưa vào đó các giá trị mới của mình Trong tình hình đó, bạn với tư cách là người bán hàng, người tiếp thị hay là người phải ký những hợp đồng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp, phải hiểu được, thích ứng được với sản phẩm mới đồng thời có cách sáng tạo riêng của bạn trong nghệ thuật thuyết phục khách hàng để họ có thể hiểu được như bạn, thấy thú vị và chấp nhận nó Người ta còn nhớ một trường hợp điển hình về sản phẩm Walkman của h^ng Sony Một lần, ông Morita, chủ tịch của h^ng theo thói quen đi bộ từ công sở về nhà Đi qua một khu chung cư, ông thấy một chị phụ nữ chỉ tay lên một căn hộ nào

đó phía trên mà tỏ thái độ bất bình Ngạc nhiên, ông dừng bước hỏi chị ta vì cớ gì

mà tức giận đến vậy Chị ấy trả lời rằng ngày nào từ căn hộ tầng trên cũng phát ra những tiếng nhạc mở to đinh tai nhức óc Ông chăm chú nghe và thấy rằng đó là những bản nhạc hay, rất nổi tiếng, vậy làm sao mà nó khiến người phụ nữ tức giận

đến vậy Ông loé lên một ý nghĩ : âm nhạc thật tuyệt vời, nhưng sẽ tuyệt vời hơn nếu

nó trở thành thế giới riêng của mỗi người Với ý nghĩ đó, ý tưởng bừng sáng trong

đầu, ông không về nhà nữa mà rảo bước quay trở lại phòng làm việc của mình Sáng hôm sau mọi người nhìn thấy ông phờ phạc vì không ngủ, nhưng trên mặt lộ rõ vẻ hân hoan Ông ra lệnh cho các kỹ sư của mình bắt tay vào nghiên cứu về thiết bị nghe nhạc mới, gọn nhẹ, tinh xảo dùng cho cá nhân để có thể biến nó trở thành sản phẩm thương mại ít lâu sau Walkman ra đời, và ngay lập tức nó được chào đón nhiệt liệt không những trên thị trường Nhật Bản mà cả thị trường Tây âu " [ 23, tr

32 ]

-Văn hoỏ doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết giữa cỏc thành viờn trong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp xõy dựng được một nền văn hoỏ mạnh, cỏc mục tiờu và

giá trị cốt lõi được mọi thành viên thấu hiểu sẽ tạo được sức mạnh tổng hợp của toàn doanh nghiệp Nói cách khác, bầu văn hoá trong doanh nghiệp có thể tạo ra sự đồng thuận, tinh thần đoàn kết, giảm các mâu thuẫn và xung đột, khuyến khích và tăng lòng trung thành của các thành viên trong doanh nghiệp

- Lòng tự hào cũng là một cảm giác của các thành viên khi được cống hiến cho một doanh nghiệp có văn hoá doanh nghiệp mạnh Khi một ai đó cảm thấy tự hào, cảm thấy hãnh diện về doanh nghiệp của mình cũng có nghĩa là anh ta thật sự gắn bó với doanh nghiệp đó, sẵn sàng cống hiến sức lực của mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Và như vậy, văn hoá doanh nghiệp đã thật sự tạo động lực làm việc của các thành viên [ 10 ]

- Mỗi một doanh nghiệp có một nét văn hoá riêng thể hiện trong các yếu tố hữu hình như sản phẩm, trang phục, phong cách ứng xử… hoặc trong các yếu tố vô hình như những cảm nhận của người khác khi tiếp xúc Chính những yếu tố đó sẽ tạo nên những sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, tạo ra thương hiệu riêng của doanh nghiệp Không ít công ty nổi tiếng đã tạo dựng được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào sự khác biệt trong xây dựng các giá trị của văn hoá doanh nghiệp

Những vai trò kể trên của văn hoá doanh nghiệp biểu hiện sự tác động tích cực của văn hoá doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, cũng có những tác động tiêu cực của văn hoá doanh nghiệp nếu như những giá trị văn hoá đó không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, không phù hợp với niềm tin, quan điểm của người lao động trong doanh nghiệp

Chẳng hạn, một nền văn hoá chuyên quyền, độc đoán có thể bóp chết tính dân chủ, cản trở tính sáng tạo và chủ động của nhân viên, gây tâm trạng căng thẳng, sự thờ ơ hay chống đối của nhân viên đối với lãnh đạo doanh nghiệp Hoặc tư tưởng trọng nam khinh nữ đang tồn tại trong các doanh nghiệp hiện nay đã cản trở phát huy vai trò của phụ nữ, làm cho môi trường làm việc thiếu đi sự công bằng và bình đẳng…

Những biểu hiện như vậy thường tồn tại trong các doanh nghiệp có nền văn hoá doanh nghiệp yếu Đây là một nguyên nhân cơ bản kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

10

1.2 CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Văn hoá doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau, cả các yếu tố hữu hình và các yếu tố vô hình được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau Theo Edgar H Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể được chia thành ba cấp

độ khác nhau gồm: các thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng Mỗi cấp độ bao gồm nhiều yếu tố hợp thành và có mức độ biểu hiện khác nhau [ 16, tr 260 ]

1.2.1 Cấp độ thứ nhất - Các thực thể hữu hình

Đây là những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Cấp độ này bao gồm tất cả các hiện tượng và sự vật có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy khi tiếp xúc như: kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm của doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; những văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp; các nghi lễ và lễ hội; các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp; ngôn ngữ, trang phục, phong cách, thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với bên ngoài…

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bằng các giác quan, nó chịu ảnh hưởng của tính chất ngành nghề kinh doanh và quan điểm của lãnh đạo, mặt khác, các yếu tố ở cấp độ này cũng dễ bị thay đổi và mới chỉ biểu hiện bề nổi, biểu hiện về mặt hình thức của văn hoá doanh nghiệp

1.2.2 Cấp độ thứ hai - Những giá trị được tuyên bố

Những giá trị được tuyên bố thường được thể hiện trong mục tiêu, chiến lược kinh doanh hay triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố vừa mang tính hữu hình, vừa mang tính vô hình Chúng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng và chính xác Tuy nhiên, việc nắm bắt và hiểu biết cặn kẽ ý nghĩa của chúng phụ thuộc vào vị trí, trình độ hiểu biết và thái độ của từng người đối với những giá trị này, vì vậy chúng có tính vô hình

Các quan niệm chung rất khó bị thay đổi và thường được duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác Các giá trị văn hoá thuộc cấp độ này làm tăng tinh thần đoàn kết, lòng tự hào và lòng trung thành của các thành viên trong doanh nghiệp, là cơ sở giúp cho sự trường tồn và phát triển bền vững của doanh nghiệp Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp có thể biểu diễn ở sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc văn hoá doanh nghiệp

Một cách phân chia khác, người ta cho rằng văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở

hai cấp độ: cấp độ ở bề nổi gồm các biểu trưng trực quan, những gì mọi người có

thể nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy được như phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc hay sản phẩm, hành vi, trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ…; cấp độ thứ

hai là các biểu trưng phi trực quan gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ

Các ngầm định nền tảng

Cấu trúc hữu hình Những giá trị được tuyên bố

12

con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của doanh nghiệp đối với các thành viên

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Việc hình thành văn hoá doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Sau đây là một số yếu tố chủ yếu:

1.3.1 Văn hoá dân tộc

Mỗi một đất nước, mỗi một dân tộc đều có những nét văn hoá riêng được biểu hiện trong các giá trị như truyền thống văn hoá, phong tục tập quán, lối sống, chuẩn mực đạo đức… Những yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến các giá trị của văn hoá doanh nghiệp

Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ, ở đó là tập hợp của rất nhiều

cá nhân khác nhau, ràng buộc lẫn nhau, chính họ cũng chịu sự chi phối của văn hoá dân tộc của mình, văn hoá doanh nghiệp cũng không thể tách rời văn hoá dân tộc Văn hoá doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hoá dân tộc mới phát huy được tối

đa hiệu quả

Có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến sự tác động của văn hoá dân tộc đến sự hình thành và phát triển văn hoá của doanh nghiệp, công trình được nhiều người biết đến nhất là cuốn sách "Những ảnh hưởng của văn hoá" xuất bản vào năm 1978 của Geert Hofstede Theo ông, có bốn nhân tố chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp đó

là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, sự phân cấp quyền

l ực, tính cẩn trọng và tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền [ 11 ]

- Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede chia thành hai nhóm là nhóm có mức độ cao và nhóm có mức độ thấp

Nhóm có mức độ cao là những nước mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, lợi ích

cá nhân được đặt lên hàng đầu, công ty ít mang tính gia đình, các thông lệ được xây

dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân Các nước như Mỹ, Anh, Australia, Hà Lan… là những nước thuộc nhóm này

Ngược lại, nhóm có mức độ thấp là những nước coi trọng chủ nghĩa tập thể, điển hình như Nhật Bản, Đài Loan, Mexico…thường liên kết với nhau quan hệ huyết thống, công ty giống như gia đình, công ty bảo vệ và chăm lo lợi ích của các thành viên, còn các thành viên phải tuân thủ theo thể chế của công ty dựa trên ý thức, lòng trung thành và tinh thần tập thể

Biến số thứ hai theo Hofstede là sự phân cấp quyền lực, ông cũng chia thành hai mức độ là cao và thấp

Những nước có mức độ phân cấp quyền lực cao thường biểu hiện trong các tiêu chí như mức độ tập trung hoá cao, coi trọng người có địa vị, lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay, mối quan hệ trên dưới được xác định rõ ràng Các nước có mức độ phân cấp quyền lực cao có thể kể đến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn độ, Mexico…

Những nước có mức độ phân cấp quyền lực thấp là những nước mà có mức

độ tập trung hoá thấp, ít có sự chênh lệch về lương bổng, ít phân biệt giữa lao động trí óc và lao động chân tay, các mối quan hệ trên dưới tương đối bình đẳng, đại diện

là các nước như Thuỵ Điển, Đan Mạch, Na uy, Mỹ…

- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng, nền văn hoá chịu sự chi phối bởi các giá trị truyền thống như sự thành đạt, quyền lực, tính độc đoán…Một số nước có tính nam quyền chi phối như Nhật Bản, Mexico, Italia, Vênêzuala…Ở các nước này sự phân biệt về vai trò của giới tính rất rõ nét, số phụ nữ làm chuyên môn ít hơn, sự hiếu thắng, tinh thần cạnh tranh và công bằng được chú trọng, công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc sống, công ty có thể can thiệp vào cuộc sống cá nhân của nhân viên Theo Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất Biểu hiện tiêu biểu

là phụ nữ Nhật Bản chủ yếu là làm công việc gia đình và rất ít cơ hội thăng tiến, vai trò của người nam giới là rất lớn

14

Một số nước có tính nữ quyền chi phối như Thuỵ Điển, Na Uy, Phần Lan, Đan Mạch…lại có rất ít sự phân biệt đối xử giữa nam và nữ trong công việc, tỷ lệ lao động nữ tham gia công tác xã hội cao, không ít phụ nữ thành đạt và giữ các vị trí chủ chốt của các doanh nghiệp và các tổ chức

- Tính cẩn trọng phản ánh thái độ chấp nhận mạo hiểm của các thành viên trong nền văn hoá đó Theo Hofstede, các nước Châu Âu và Châu Mỹ và một số nước Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc có tính cẩn trọng cao [ 13, tr 257 ]

Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét trong ra quyết định Các thành viên trong một nền văn hoá mang tính cẩn trọng cao thường cân nhắc kỹ càng khi ra quyết định, các công việc phải được tiến hành theo đúng quy chuẩn và đúng quy trình, các yếu tố về an toàn rất được quan tâm

Để tìm hiểu sự tác động và mối quan hệ giữa văn hoá dân tộc với văn hoá doanh nghiệp, chúng ta sẽ xem xét trường hợp của các nước Mỹ, Nhật Bản và Việt Nam

Mỹ và Nhật Bản là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình

vì họ biết xây dựng văn hoá doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân Có được kết quả đó là do các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hoá doanh nghiệp với văn hoá của nơi sở tại Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng

đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình Điều đó

có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật Bản đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hoá dân tộc hòa quyện trong văn hoá doanh nghiệp Sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản Nhóm có mức độ cao là những nước mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, lợi ích tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hoá quản lý kiểu gia tộc Sở dĩ như vậy là vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung

đột với văn hoá truyền thống của Nhật Bản Văn hoá Nhật Bản đặc biệt coi trọng tinh thần tập thể và tính truyền thồng dân tộc Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hoá doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hoá dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản Cốt lõi của quản

lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, thu nhập và đề bạt theo thâm niên, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hoá Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc

Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp

So với châu Âu, văn hoá doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hoá mới – bản sắc văn hoá Mỹ Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc, tự do bằng sức lao động chính đáng của họ Bản sắc văn hoá Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hoá doanh nghiệp nước Mỹ Đây là những bài học kinh nghiệm

Đặc điểm nổi bật của văn hoá dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng

sự hài hoà, tinh thần cộng đồng rất cao, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại Tuy nhiên, văn hoá Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để được làm quan, ảnh hưởng của tư tưởng gia tộc, yêu thích trung dung, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới Toàn cầu hoá kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt Không thể để xảy ra tình trạng mất bản sắc dân tộc trong xây dựng hoá văn hoá doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hoá Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hoá doanh nghiệp tiên tiến, độc đáo nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hoá Việt Nam

1.3.2 Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ có vai trò quyết định trong việc hình thành và phát triển bản sắc riêng của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo doanh nghiệp được coi là người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp

Trong các nhà lãnh đạo thì người sáng lập doanh nghiệp là người có ảnh hưởng quyết định nhất đến việc tạo dựng giá trị văn hoá doanh nghiệp Những người sáng lập doanh nghiệp là người hình thành triết lý kinh doanh, xây dựng phong cách lãnh đạo, tạo dựng các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và truyền đạt các triết lý, giá trị cốt lõi đó cho các thành viên khác, đảm bảo duy trì các giá trị đó qua nhiều thế hệ khác nhau

Rất nhiều công ty nổi tiếng thế giới mà giá trị của chúng gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như William Hewlett và David Packard của Công ty HP, Henry Ford của Công ty Ford, William E Boeing của Công ty Boeing…

Giá trị văn hoá của một doanh nghiệp có thể thay đổi khi có sự thay đổi về đội ngũ lãnh đạo Cùng với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, chiến lược kinh doanh…có thể sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ bản về văn hoá doanh nghiệp Bởi văn hoá doanh nghiệp là sự phản chiếu tư tưởng, triết lý kinh doanh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp giữa các thế hệ lãnh đạo là một tất yếu khách quan

Tuy nhiên, sự thay đổi căn bản giá trị văn hoá doanh nghiệp có thể dẫn đến nhiều sự thất bại hơn là sự thành công Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp trên thế giới có thể trường tồn là do họ xây dựng và giữ gìn được các giá trị và mục tiêu cốt lõi Nói cách khác, văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp này đã được

các thế hệ lãnh đạo kế cận giữ gìn qua nhiều thế hệ

1.3.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được

Trong quá trình hình thành và phát triển, có rất nhiều yếu tố khác tác động đến sự hình thành, phát triển hay thay đổi văn hoá doanh nghiệp, những yếu tố này

18

được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, từng thành viên hay tập thể học hỏi được dựa vào kinh nghiệm của mình Chúng được hình thành một cách vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo hai chiều hướng cả tích cực và tiêu cực Những giá trị văn hoá học hỏi được bao gồm:

Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với các nền văn hoá khác Cùng với quá trình toàn cầu hoá kinh tế, các giá trị văn hoá trên thế giới được giao thoa với nhau, các thành viên của các dân tộc khác nhau có thể học hỏi lẫn nhau những giá trị văn hoá của dân tộc khác để làm phong phú thêm văn hoá của dân tộc mình Xét trong phạm vi một doanh nghiệp, chẳng hạn sự đa dạng về nguồn gốc lao động cũng có thể làm thay đổi văn hoá của một doanh nghiệp Ngày nay, một công ty Mỹ mang văn hoá Nhật Bản hay một công ty Nhật Bản mang văn hoá Mỹ không có gì là quá xa lạ

Rất nhiều doanh nghiệp lúc hình thành thì nó chưa định hình rõ các giá trị văn hoá, nhưng qua thời gian các giá trị văn hoá được hình thành một cách tự phát thông qua những kinh nghiệm của tập thể khi xử lý các vấn đề chung, sau đó được phổ biến trong toàn doanh nghiệp và được truyền lại cho các thế hệ sau và trở thành các giá trị truyền thống Đây cũng là một dạng của những giá trị văn hoá học hỏi được

Ngoài ra, các giá trị văn hoá của doanh nghiệp còn được hình thành do ảnh hưởng từ văn hoá của các doanh nghiệp cạnh tranh, đặc biệt là các doanh nghiệp hàng đầu, các giá trị do những nhân tố mới mang đến hoặc ảnh hưởng của các xu hướng hay trào lưu xã hội mang lại

1.4 CÁC MÔ HÌNH CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Mô hình văn hoá doanh nghiệp hay dạng văn hoá doanh nghiệp là những đặc trưng tiêu biểu thể hiện ở một hoặc một số khía cạnh nào đó về bản sắc, giá trị cốt lõi, hình tượng hay niềm tin…của một doanh nghiệp Biểu hiện của chúng có thể trong phong cách lãnh đạo, mối quan hệ, vai trò của con người, sự phân cấp trong

cơ cấu tổ chức hay những quy tắc, chuẩn mực được áp dụng chung trong doanh

nghiệp.Có nhiều căn cứ phân loại văn hoá doanh nghiệp, xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau

1.4.1 Căn cứ vào sự phân cấp quyền lực

Phân loại theo căn cứ này có các mô hình văn hoá gồm: văn hoá nguyên tắc, văn hoá quyền lực, văn hoá đồng đội và văn hoá cá nhân Dưới đây là sơ đồ biểu hiện các mô hình văn hoá doanh nghiệp theo cách phân loại này:

Hình 1.2: Phân chia mô hình văn hoá doanh nghiệp căn cứ vào sự phân cấp

quyền lực

1.4.1.1 Mô hình văn hoá nguyên tắc

" Mô hình này được xây dựng dựa trên những nguyên tắc và quy định hành chính Quyền lực trong doanh nghiệp được phân chia từ trên xuống, vai trò, trách

Văn hoá quyền lực Văn hoá cá nhân

Văn hoá nguyên tắc Văn hoá đồng đội

1.4.1.2 Mô hình văn hoá quyền lực

Trong văn hoá quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực xuất phát từ người người lãnh đạo Đặc tính cơ bản của văn hoá quyền lực đó là đặc bịêt coi trọng vai trò của cấp trên, của người lãnh đạo, các mối quan hệ chủ yếu được xây dựng và phát triển dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân Mô hình văn hoá này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ

Sức mạnh của mô hình văn hoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt nhờ tính quyết đoán của người lãnh đạo Điểm yếu cũng xuất phát từ vị trí này, nếu người lãnh đạo không đủ năng lực có thể là tấm gương xấu không được cấp dưới nể phục

1.4.1.3 Mô hình văn hoá đồng đội

Mô hình văn hoá đồng đội rất coi trọng tinh thần hỗ trợ, hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp Những quyết định của doanh nghiệp thường được đưa ra dựa trên ý kiến tập thể nhiều hơn là ý kiến của cá nhân người lãnh đạo, quyền lực có được trên cơ sở tài năng và kết quả công việc được coi trọng để đánh giá nhân viên

Doanh nghiệp có văn hoá dạng này thường tổ chức bộ máy quản lý theo nhóm làm việc, theo các dự án hay đề án Điểm mạnh của văn hoá đồng đội là tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo của bộ máy, sử dụng sức mạnh tập thể, tinh thần dân chủ được phát huy Điểm yếu của dạng văn hoá này là có thể xẩy ra tình trạng cạnh tranh giữa các cá nhân có cùng năng lực hay giữa các nhóm với nhau dẫn đến phá

vỡ tinh thần hợp tác trong doanh nghiệp

1.4.1.4 Mô hình văn hoá cá nhân

Tính dân chủ và coi trọng vai trò cá nhân là đặc điểm cơ bản nhất của dạng văn hoá này Trong văn hoá cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình Quyền lực của mỗi cá nhân có được là do tài năng, trí tuệ và kết quả công việc mà họ đạt được Điểm mạnh của văn hoá cá nhân

là tính tự chủ rất cao dành cho mỗi cá nhân Điểm hạn chế là tinh thần hợp tác lỏng lẻo, nguy cơ xung đột cá nhân rất cao

22

Văn hoá

nguyên tắc

• Quản lý dựa vào nguyên tắc và quy định hành chính

• Phân công trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng

• Phân quyền trong quyết định

• Ổn định về tổ chức

• Chi phí quản lý thấp

• Giảm sự chồng chéo và xung đột

• Cứng nhắc, chậm phản ứng với sự thay đổi của môi trường

• Hạn chế sự sáng tạo

Văn hoá

quyền lực

• Quyền lực tập trung vào lãnh đạo

• Coi trọng quan hệ cá nhân

• Phản ứng nhanh nhờ sự quyết đoán của lãnh đạo

• Phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ

• Đòi hỏi người lãnh đạo có năng lực

• Hạn chế vai trò của cấp dưới

• Tài năng là cơ sở của quyền lực

• Cơ cấu tổ chức theo nhóm, đề án

• Bộ máy quản lý linh hoạt

• Tính dân chủ được phát huy

• Vai trò lãnh đạo không được phát huy

• Có thể xẩy ra cạnh tranh giữa các nhóm

Văn hoá cá

nhân

• Coi trọng vai trò cá nhân người lao động

• Quyền lực dựa vào tài năng cá nhân

• Phát huy tính chủ động , sáng tạo của nhân viên

• Phù hợp với môi trường cạnh tranh cao

• Hạn chế tinh thần hợp tác

• Bị chi phối bởi nhu cầu, lợi ích cá nhân

1.4.2 Căn cứ vào mức độ định hướng vào con người hay nhiệm vụ và coi trọng tính thứ bậc hay bình đẳng

Theo cách phân loại này có các mô hình văn hoá gia đình, mô hình văn hoá tháp Eiffel, mô hình văn hoá tên lửa được định hướng và mô hình văn hoá lò ấp trứng Đây là cách tiếp cận văn hoá doanh nghiệp của Trompenaars [ 18, tr 288 ]

Hình 1.3: Phân chia mô hình văn hoá doanh nghiệp căn cứ vào mức độ định hướng vào

con người hay nhiệm vụ và coi trọng tính thứ bậc hay bình đẳng

1.4.2.1 Văn hoá gia đình

Đặc trưng của văn hoá gia đình là nhấn mạnh đến tính thứ bậc và có tính định hướng vào cá nhân Cũng giống như trong một gia đình, người có quyền lực cao nhất trong doanh nghiệp có vai trò như một người phụ huynh [ 18, tr 289 ] Họ có trách nhiệm chăm sóc, định hướng và hướng dẫn hành vi của cách thành viên còn lại Họ

Văn hoá lò ấp trứng Văn hoá tên lửa được

24

cũng có quyền xử phạt khi cần thiết để uốn nắn hành vi của nhân viên Các thành viên trong doanh nghiệp ngoài việc tuân thủ những quy tắc chung họ cũng có quyền thực hiện công việc theo ý tưởng riêng của họ

Văn hoá gia đình có thể phát huy năng lực tối đa của nhân viên nếu người lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực và uy tín do các thành viên cảm thấy không khí

ấm cúng, được quan tâm và chia sẻ về cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, khi quy

mô của doanh nghiệp ngày càng lớn thì mô hình văn hoá này gặp nhiều hạn chế, sự quan tâm và kiểm soát của lãnh đạo doanh nghiệp không còn sâu sát và kịp thời như trước đây dẫn đến không khí gia đình bị phá vỡ, mối quan hệ trong doanh nghiệp trở nên lỏng lẻo hơn

Dạng văn hoá này rất phù hợp và thường được thấy ở văn hoá doanh nghiệp các nước Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc… nhưng nó tương đối xa lạ với đa số các doanh nghiệp Mỹ, nơi quan hệ gia đình tương đối lỏng lẻo

1.4.2.2 Văn hoá tháp Eiffel

Đặc trưng của dạng văn hoá này là chú trọng đặc biệt vào tính thứ bậc và định hướng vào nhiệm vụ [ 18, tr 290 ] Các doanh nghiệp có dạng văn hoá này thường xác định rõ ràng các vị trị công việc và trách nhiệm của các cá nhân trong doanh nghiệp Mọi nhân viên đều biết rõ họ cần phải làm gì và trách nhiệm của họ đến đâu trong công việc Số lượng cán bộ lãnh đạo giảm dần theo kiểu tháp Eiffel

Cũng giống như văn hoá gia đình nhấn mạnh đến tính thứ bậc trong quản lý, quyền lực được tập trung vào tay người lãnh đạo cao nhất và vì vậy trách nhiệm của

họ cũng rất cao Các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao những quyền hạn phù hợp với trách nhiệm tương xứng của họ

Điểm mạnh của mô hình văn hoá này đó là tạo ra sự cân bằng giữa trách nhiệm và quyền hạn, giữa nghĩa vụ và quyền lợi Ngoài ra, nó còn tạo ra sự phân cấp, phân quyền hợp lý giữa các cấp quản trị, tạo ra sự chuyên môn hoá rất cao trong công tác quản trị Điểm hạn chế của nó là có thể làm tăng tính quan liêu của

bộ máy quản lý, mặt khác khi có quá nhiều cấp quản trị, tức càng có nhiều tầng tháp

thì kết cấu của bộ máy quản trị càng yếu Dạng văn hoá này chủ yếu được tìm thấy

ở Bắc Mỹ, Tây và Bắc Âu nơi vai trò quyền lực cá nhân rất được coi trọng

1.4.2.3 Văn hoá theo kiểu tên lửa được định hướng

Các doanh nghiệp có kiểu văn hoá này thường nhấn mạnh vào sự bình đẳng

và hướng nhiều vào nhiệm vụ công việc [ 18, tr 292 ] Trong mô hình văn hoá này, vai trò của các cá nhân là tương đối bình đẳng, người đứng đầu chỉ chịu trách nhiệm

về tiến độ, chất lượng và kết quả cuối cùng, các thành viên còn lại chịu trách nhiệm

về phần chuyên môn mà mình phụ trách Mô hình văn hoá này phù hợp với các doanh nghiệp công nghệ cao, các doanh nghiệp tổ chức theo nhóm, theo dự án

Mô hình văn hoá này khuyến khích tính sáng tạo, tinh thần tự giác hợp tác rất cao của các thành viên trong doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp theo mô hình văn hoá này cũng rất linh hoạt

1.4.2.4 Văn hoá lò ấp trứng

Đặc trưng của văn hoá lò ấp trứng là nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân [ 18, tr 294 ] Mỗi thành viên đều bình đẳng và có vai trò độc lập trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp có kiểu văn hoá lò ấp trứng luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để các cá nhân phát huy năng lực, sở trường và ý nguyện của mình trong khuôn khổ cho phép, và công nhận thành tích của họ một cách xác đáng

Điểm mạnh của mô hình văn hoá này đó là tạo ra tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi để họ thể hiện mình Điểm hạn chế của mô hình văn hoá này đó là khó xác định được người lãnh đạo đầu đàn để có thể kết hợp tất cả các cá tính khác nhau theo một hướng nhất định theo chủ đích của doanh nghiệp

26

Bảng 1.2: Tóm tắt đặc điểm cơ bản của các mô hình văn hoá doanh nghiệp theo cách phân loại dựa vào mức độ định hướng vào

con người hay nhiệm vụ và coi trọng tính thứ bậc hay bình đẳng

Văn hoá gia đình

• Nhấn mạnh tính thứ bậc

• Định hướng vào cá nhân

huynh, có vai trò định hướng

• Nhân viên cảm giác được chia sẻ

• Ý kiến cá nhân được tôn trọng

• Đòi hỏi cao đối với người lãnh đạo

• Không khí gia đình có thể bị phá vỡ khi quy mô doanh nghiệp lớn

Văn hoá Tháp Eiffel

• Chú trọng vào tính thứ bậc

• Định hướng vào nhiệm vụ

• Phân định rõ quyền hạn

• Phân cấp, phân quyền hợp lý

• Chuyên môn hoá cao trong hoạt động quản trị

• Định hướng vào nhiệm vụ

• Vai trò cá nhân được coi trọng

• Khuyến khích sự sáng tạo

• Tổ chức linh hoạt, mềm dẻo

• Phù hợp với doanh nghiệp công nghệ cao

• Bộ máy tổ chức thiếu ổn đinh

• Có thể dẫn đến tình trạng mất kiểm soát nếu vai trò của các cá nhân ngang nhau

Văn hoá lò ấp trứng

• Nhấn mạnh sự bình đẳng cá nhân

• Định hướng vào con người

• Tôn trọng và tạo điều kiện phát triển cá nhân

• Tạo ra không khí cạnh tranh lành mạnh

• Vai trò cá nhân được phát huy tối đa

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ

là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

Bước 1 Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến

lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Bước 2 Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Bước 3 Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp

Bước 4 Đánh giá văn hoá hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá

nào cần thay đổi

Bước 5 Đề xuất giải pháp để thu hẹp khoảng cách của những giá trị

văn hoá hiện tại và văn hoá mong muốn

Bước 6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và

phát triển văn hoá doanh nghiệp Bước 7 Xây dựng kế hoạch hành động

Bước 8 Phổ biến kế hoạch hành động

Bước 9 Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và

xây dựng các chiến lược để đối phó Bước

28

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh

nghiệp trong tương lai Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công Đây là

bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới Tầm nhìn chính là

bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng

để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có

Bước 4: Đánh giá văn hoá hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần

thay đổi Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và

dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó

Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có

sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hoá

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt

động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh

thần, tạo động lực cho sự thay đổi

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng

các chiến lược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

Bước 10: Thể chế hoá, mô hình hoá và củng cố sự thay đổi văn hoá Các

hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo

và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hoá doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn

mực mới về không ngừng học tập và thay đổi Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho tập thể nhân viên trong doanh nghiệp

1.6 MỘT SỐ BÀI HỌC TỪ CÁC CÔNG TY ĐÃ XÂY DỰNG THÀNH CÔNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, nhiều cuốn sách, nhiều bài viết giới thiệu

và phân tích sự thành công của các doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới có được là nhờ vào việc họ đã xây dựng được một nền văn hoá doanh nghiệp mạnh Ngay tại Việt Nam, cũng không ít công ty được đánh giá là có được sự thành công và danh tiếng trên thương trường cũng nhờ vào văn hoá doanh nghiệp Sau đây là một số trường hợp điển hình

1.6.1 Bài học từ Honda

Honda là một Công ty nổi tiếng thế giới về sản xuất xe máy và ôtô, được thành

Với tư tưởng vượt thời gian và không gian, các sản phẩm của Honda có mặt ở hầu hết các nước trên thế giới, đặc biệt là sự thành công trên thị trường nước Mỹ Ông Soichiro Honda đã từng nói "Nếu chinh phục được khách hàng thế giới thì đương nhiên cũng sẽ chinh phục được khách hàng nước Nhật"

Sự thành công của Honda được lý giải bởi rất nhiều lý do, trong đó có một lý

do được Honda công bố cũng như được sự công nhận rộng rãi đó chính là họ đã xây dựng được một "tinh thần Honda", một "văn hoá Honda" khác biệt so với các công ty khác trên cả nước Nhật hay toàn thế giới

"Tinh thần Honda" hay "văn hoá Honda" được xây dựng dựa trên một số thành

tố sau đây:

- Tôn trọng cá nhân, thông điệp này thể hiện trong việc đối xử của Honda đối với nhân viên đó là sự tin tưởng, chủ động, sáng tạo và sự công bằng Phương châm này cũng được thực hiện trong các mối quan hệ đối với khách hàng, nhà cung cấp hay các đối tác khác

- Đương đầu với thử thách, cam go cũng là một trong những giá trị trong văn hoá Honda Biểu hiện của nó đó chính là Honda luôn đương đầu với những thử thách

về công nghệ và kỹ thuật Sản phẩm của Honda ngày càng ưu việt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Các nhà quản lý Honda liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của những nhân viên của mình, luôn tạo ra bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực hiện những cải tiến

- Coi trọng trách nhiệm xã hội, Honda quan niệm rằng làm cho cộng đồng tốt đẹp hơn cũng quan trọng như cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt cho khách

hàng Vì vậy, tầm nhìn chiến lược được Công ty công bố là "xã hội sẽ tốt đẹp hơn với sự hiện diện của Honda" Trách nhiệm xã hội của Honda cũng được thể hiện rõ trong các mục tiêu cụ thể đó là: 1 Nhận biết và hồi đáp lại những nhu cầu của xã hội; 2 Tìm kiếm sự cảm thông, chia sẻ, cam kết của các đối tác; 3 Đầu tư tương thích cho nguồn lực công ty; 4 Tối đa hoá lợi nhuận tiềm năng; 5 Hỗ trợ kế hoạch kinh doanh của Honda [ 4 ]

1.6.2 Bài học từ Mai Linh

Tập đoàn Mai Linh, tiền thân là Công ty TNHH Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993 Dưới sự điều hành của ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc và là người sáng lập, Công ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngày nay, Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam

Về ý nghĩa của thương hiệu Mai Linh, thì từ "Mai" nói lên hình ảnh của hoa mai trong ngày tết cổ truyền, của sự may mắn và niềm hạnh phúc đầu xuân, đồng thời cũng là một từ dùng để chỉ về tương lai, về một ngày mai tốt đẹp Còn từ "Linh" là mang ý nghĩa của từ tinh nhanh, sự linh hoạt, linh động trong giải quyết công việc Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Mai Linh luôn luôn ý thức thực hiện trách nhiệm tri ân của mình đối với xã hội Mỗi cán bộ, nhân viên công ty luôn sẵn sàng tham gia vào các hoạt động xã hội

Tầm nhìn của Mai Linh là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất, sứ mệnh của

họ là "mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!" và một trong những giá trị cốt lõi của Mai Linh là "chung sức chung lòng"

Với phương châm "tất cả vì khách hàng" Mai Linh đã cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao được khách hàng đánh giá cao Nói đến văn hoá Mai Linh là nói đến văn hoá hướng về cội nguồn Văn hoá Mai Linh được xây dựng trên cơ sở phát huy truyền thống văn hoá dân tộc Việt Nam 4.000 năm dựng nước

và giữ nước kết hợp với văn hoá hiện đại trong hội nhập Chính vì vậy mà mỗi năm

32

công ty đều tổ chức chương trình “Hướng về cội nguồn” để giao lưu, tìm hiểu văn hoá dân tộc, để cán bộ công nhân viên Mai Linh thêm hiểu, thêm yêu và tự hào về đất nước mình Chính những chuyến “Về nguồn” như “Thăm lại chiến trường xưa”,

“Vang mãi khúc quân hành”, “Vì an ninh Tổ quốc”… đã làm tăng lên trong mỗi thành viên Mai Linh niềm tự hào dân tộc và trách nhiệm cộng đồng

Văn hoá doanh nghiệp không chỉ là viết ra khẩu hiệu thế này, bài trí trụ sở thế kia…mà còn là sự đồng nhất về chất lượng dịch vụ và uy tín trong cam kết với khách hàng Khi đi trên taxi, trên các chuyến xe tốc hành đường dài hay bất cứ dịch

vụ nào của Mai Linh, khách hàng đều cảm thấy yên tâm nhờ sự chăm sóc rất tận tình, chu đáo Đó chính là sự đồng nhất trong chất lượng phục vụ và uy tín trong cam kết của công ty với khách hàng Sự đồng nhất này không chỉ là quy tắc kinh doanh của công ty mà còn là tiêu chuẩn quốc tế về dịch vụ mà công ty đã dày công xây dựng Hiện Mai Linh đã được công nhận các tiêu chuẩn ISO 9001:2000 về quản

lý hành chính, SA 8000 về trách nhiệm xã hội và ISO 14000 về môi trường Mai Linh cũng là công ty đầu tiên trong nước mở các khoá trang bị kiến thức văn hoá doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên Mỗi nhân viên trước khi chính thức vào làm việc trong Mai Linh đều được đào tạo rất bài bản từ tay nghề đến cách ứng xử với khách hàng… Chính vì được đào tạo bài bản nên dịch vụ của Mai Linh đã tạo được niềm tin và làm khách hàng rất hài lòng Năm lời tuyên thệ của Cán bộ công nhân viên Mai Linh là “Với công ty tuyệt đối trung thành; với khách hàng tôn trọng lễ phép; với đồng nghiệp thân tình giúp đỡ; với công việc tận tụy sáng tạo; với gia đình thương yêu trách nhiệm” được nhân viên ở đây thực hiện rất tốt

Xây dựng được một bản sắc riêng cho mình và được cộng đồng xã hội, cộng đồng doanh nghiệp thừa nhận không phải là chuyện một sớm một chiều Để có được một Tập đoàn Mai Linh hùng mạnh hôm nay, từng viên gạch bản sắc đã được tập thể con người nơi đây cần cù, bền bỉ xây dựng trong suốt hơn 15 năm hình thành và phát triển Và ngày nay, với chất văn hoá ứng xử rất riêng của mình, Mai Linh đã tạo nên một thương hiệu nổi tiếng, bền vững trong lòng khách hàng [ 20 ]

Nói chung, trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ Xã hội lớn có nền tảng văn hoá lớn, xã hội nhỏ ( doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng

và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: ‘‘Văn hoá doanh nghiệp (corporate culture) gắn với văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hôị Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền tảng văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay’’

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương 1 trình bày tổng quan lý luận về văn hóa doanh nghiệp , phân tích yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp như văn hóa dân tộc, vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Tác giả cũng đã nghiên cứu, phân tích các mô hình văn hóa doanh nghiệp, quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Đồng thời với nội dung lý luận trên, tác giả luận văn đã nêu đã nêu những bài học thực tiễn trong sự nghiệp xây dựng văn hóa daonh nghiệp của công ty Honda Nhật Bản và công ty Mai Linh ở Việt Nam

Những vấn đề cơ bản đã nghiên cứu và trình bày ở chương 1 là cơ sở quan trọng nghiên cứu thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tai công ty TNHH MTV ĐTPT thủy lợi Hà Nội

34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY Tnhh mét thµnh viªn

ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN THỦY LỢI hµ néi

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN ĐTPT THUỶ LỢI HÀ NỘI

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH mét thµnh viªn ĐTPT thuû lîi Hµ Néi

Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội được thành lập trên cơ

sở sáp nhập 04 công ty Khai thác công trình thuỷ lợi : Sóc sơn, Gia Lâm, Từ Liêm, Thanh trì vào Công ty Khai thác công trình thuỷ lợi Đông Anh và chuyển đổi thành

mô hình hoạt động thành Công ty TNHH một thành viên trực thuộc UBND thành phố Hà Nội theo quyết định số 539/QĐ-UBND ngày 30/01/2008 của UBND thành phố Hà Nội Công ty có nhiệm vụ tưới cho 39.191 ha diện tích canh tác nông nghiệp, tiêu cho 61.531 ha diện tích lưu vực của 8 Quận Huyện : Đông Anh, Sóc Sơn, Thanh Trì, Từ Liêm, Gia Lâm, Long Biên, Hoàng Mai, Mê Linh Bên cạnh đó còn tưới tiêu cho một số diện tích nông nghiệp của các tỉnh lân cận Hệ thống công trình tài sản của Công ty được giao vận hành gồm 83 trạm bơm tưới tiêu với 513 tổ máy bơm tưới tiêu từ 1.000 m3/h đến 12.000 m3/h, 5 hồ chứa nước với tổng dung tích 7,9 triệu m3, 636 km kênh mương tưới, tiêu các loại Địa bàn tưới tiêu của Công ty trải rộng từ vùng trung du bán sơn địa, đồng bằng đến các vùng trũng chịu ảnh hưởng của nước thải khu vực nội thành [ 6 ]

Với nhiệm vụ chính như trên, Công ty thực hiện các nội dung quản lý khai thác công trình thuỷ lợi đó là :

- Quản lý, vận hành, tu sửa công trình, điều hành nước theo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật đảm bảo an toàn công trình, phục vụ công tác tưới, tiêu cho sản xuất nông nghiệp, dân sinh kịp thời và đạt hiệu quả cao

- Sử dụng vốn, tài sản và và mọi nguồn lực được giao để hoàn thành tốt nhiệm vụ khai thác công trình thuỷ lợi, tận dụng công trình, máy móc thiết bị, lao động kỹ thuật, đất đai, cảnh quan, huy động mọi nguồn lực để tổ chức kinh doanh thêm ngoài nhiệm vụ chính với điều kiện không làm ảnh hưởng đến nhiệm vụ khai thác công trình thuỷ lợi và theo đúng quy định của pháp luật Thực hiện hạch toán lấy thu bù chi trên cơ sở doanh thu thuỷ lợi phí, định mức kinh tế kỹ thuật được duyệt và các chế độ, chính sách và quy định của pháp luật

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH mét thµnh viªn

®tpt thuû lîi Hµ Néi

vụ nuôi trồng thuỷ sản, du lịch vui chơi giải trí, buôn bán vật tư, vật liệu xây dựng, thiết bị cơ điện và các ngành nghề khác

* Phương án tổ chức sắp xếp cán bộ :

+ Đối với văn phòng công ty là đơn vị quản lý chung do chủ tịch, tổng giám đốc Công ty chỉ đạo và điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Về cơ cấu tổ chức : gồm Ban lãnh đạo và 5 phòng ban tham mưu với tổng số CBCNVC la 56 người, trong đó :

- Phòng quản lý nước và công trình thuỷ lợi : 10 người

36

+ Đối với các đoan vị thực hiện nhiệm vụ công ích, nhiệm vụ chính là công tác tưới tiêu phục vụ sản xuất nông nghiệp và dân sinh xã hội, được bố trí thành 5 Xí nghiệp trực thuộc gồm :

- Xí nghiệp ĐTPT Thuỷ lợi Đông Anh 179 người

- Xí nghiệp ĐTPT Thuỷ lợi Gia Lâm 150 người

- Xí nghiệp ĐTPT Thuỷ lợi Sóc Sơn 124 người

- Xí nghiệp ĐTPT Thuỷ lợi Thanh Trì 65 người

- Xí nghiệp ĐTPT Thuỷ lợi Từ Liêm 61 người

+ Đối với các đơn vị hoạt động ngoài công ích, nhiệm vụ chính là khảo sát thiết kế xây dựng, xây dựng các công trình thuỷ lợi, giao thông dân dụng công nghiệp, tư vấn giám sát thi công, gồm 2 Xí nghiệp : Xí nghiệp Dịch vụ thương mại và xây dựng và Xí nghiệp Dịch vụ tư vấn xây dựng với tổng lao động 15 đồng chí

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Cụng ty TNHH một thành viên ĐTPT thuỷ lợi Hà Nội