Xây dựng chiến lược kinh doanh điện của công ty điện lực hai bà trưng

Nhận thức được yêu cầu trên, với vai trò là một cán bộ công tác trong công ty Điện Lực Hai Bà Trưng, tôi ý thức được tầm quan trọng của việc đề ra các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, là ngành nền tảng cơ sở để phát triển các ngành kinh tế khác Chính

vì vậy, Đảng và Nhà nước luôn tập trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện với hoạt động của ngành Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả các nhiệm vụ chính trị, kinh tế xã hội mà Đảng

và Nhà nước giao phó, đóng góp vào công cuộc đấu tranh bảo vệ tổ quốc và đặc biệt trong thời kỳ hiện nay khi đất nước ta đang đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá, không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống nhân dân ngày nay Trong

đó cũng có phần đóng góp không nhỏ của Công ty điện lực TP Hà Nội với nhiệm vụ là cung cấp, đảm bảo điện cho toàn bộ Thành phố Hà Nội - Thủ đô thiêng liêng của cả nước, nơi có rất nhiều các cơ quan trung ương của Đảng, Nhà nước, nhiều doanh nghiệp then chốt của nền kinh tế và cũng là nơi có nhiều cơ quan ngoại giao, nơi diễn

ra nhiều các hoạt động ngoại giao của đất nước

Trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế đất nước đang hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế thế giới, cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa dưới sự quản lý của nhà nước của đất nước đang trên đà phát triển cao, thì yêu cầu phát triển ngành điện đi trước một bước đang được đặt ra rất cấp bách Trong thời gian những năm gần đây thực tế cũng đã chỉ ra nhiều điều bất cập trong cơ cấu tổ chức quản lý, vận hành của ngành điện dẫn đến tình trạng thiếu nguồn cấp trầm trọng, cung cách quản lý, làm việc còn mang nặng tính độc quyền đã ảnh hưởng không nhỏ đến tới sự phát triển chung của nền kinh tế.Vì vậy, chiến lược kinh doanh điện, quan tâm đến khách hàng tiêu thụ điện, quản lý khách hàng mua điện trong kinh doanh bán điện đang được ngành điện nói chung và Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng nói riêng quan tâm hàng đầu Bởi đó chính là quy luật của kinh tế thị trường, doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động tốt, có hiệu quả khi đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường, của khách hàng Hiện tại, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh hiệu quả và chưa có ai nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Nhận thức được yêu cầu trên, với vai trò là một cán bộ công tác trong công ty Điện Lực Hai Bà Trưng, tôi ý thức được tầm quan trọng của việc đề ra các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành điện Vì vậy tôi đã

chọn đề tài nghiên cứu khoa học: Xây dựng chiến lược kinh doanh điện của Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

2 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh bán điện tại Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Chiến lược kinh doanh điện

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê kinh nghiệm

- Phương pháp phân tích, thu thập xử lý số liệu

- Phương pháp thực nghiệm

- Phương pháp duy vật biện chứng

5 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống lại cơ sở lý luận

- Phân tích, chỉ ra được thực trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh

- Đưa ra giải pháp có tính khả thi và vận dụng được vào thực tiễn

6 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm các 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh điện tại công ty Điện lực Hai Bà Trưng Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa

là quân đội, bầy, đoàn và từ “agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo…

1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn Thông thường người ta hiểu chiến lược chính

là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân sự Đó là phương pháp, cách thức điều khiển

và chỉ huy các chiến dịch có quy mô lớn

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường… Cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt và thương trường được

ví như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, thì các doanh nghiệp không thể không chú trọng đến việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho mình

Từ “ chiến lược” có nghĩa: Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng

- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

- Chiến lược là mưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và sự đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Tùy theo từng cách tiếp cận mà người ta có những quan niệm khác nhau về chiến lược

1.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

* Quan điểm truyền thống

Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản

William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo một cách khác Chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh ?

Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định Như vậy, kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng Khác với bản chất kế hoạch, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Cái gì phân biệt chiến lược kinh doanh trong tất cả các loại hình khác của kế hoạch kinh doanh Có thể gói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh tranh Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến lược Mục đích của chiến lược là đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh Cũng theo cách tiếp cận này, Michel Porter cho rằng: «Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ»

Quan điểm hiện đại: Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lược bao gồm « 5P » + Kế hoạch (Plan)

+ Mưu lược (Ploy)

+ Thống nhất (Pattern)

+ Vị thế (Position)

+ Triển vọng (Perspective)

Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ

phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược để làm nền tảng cho việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó làm cơ

sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred.R David làm cơ sở

để xây dựng chiến lược kinh doanh bán điện của Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng với

lý do mô hình, cách phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận

Nhóm các nhân t ố bên trong

Các nhân tố bên trong là các nhân tố phát sinh từ trong lòng doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là:

Ngu ồn lực tài chính

Đây là nguồn lực quan trọng nhất và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều là hoạt động đầu tư mang tính chất sinh lời Trong nền kinh tế thị trường sản xuất kinh doanh hàng hóa, doanh nghiệp phải có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện được hoạt động sản xuất kinh doanh Với nguồn lực tài chính này doanh nghiệp sẽ chi cho các hoạt động như đầu tư mới, mua nguyên vật liệu, trả lương cho công nhân

Ngu ồn nhân lực

Ngày nay, tất cả chúng ta đều biết rằng nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, then chốt, có vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì chủ đầu tư thường chú trọng đến các vấn đề:

(i) Cán bộ quản trị cấp cao (ban giám đốc) là những người có vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, điều hành và quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp

Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào các quyết định của họ Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức như kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý doanh nghiệp, phẩm chất kinh doanh và các mối quan hệ và xa hơn nữa là khả năng xây dựng một tập thể đoàn kết, vững mạnh, thúc đẩy mọi người hết mình cho công việc Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tăng thêm sức mạnh, tăng thêm năng lực cạnh tranh

(ii) Cán bộ quản trị cấp trung gian là những người đứng dưới quản trị viên cao cấp và đứng trên quản trị viên cấp cơ sở Ở vị trí này họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền, vừa điều khiển các nhân viên khác Chức năng của họ là thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp bằng cách phối hợp thực hiện các công việc nhằm dẫn đến hoàn thành mục tiêu chung Để đánh giá năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ cấp này chủ đầu tư thường xem xét trên các mặt:

+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, thâm niên nghề nghiệp, tác phong làm việc, sự am hiểu về kinh doanh và pháp luật

+ Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ qua đó cho biết trình độ chuyên môn hoá và khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp Trong đó đội ngũ cán bộ

kỹ thuật, cán bộ quản trị và công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính của doanh nghiệp phải chiếm tỷ trọng ít nhất là 60%

(iii) Các chuyên viên, đây là một trong những khác biệt so với các ngành khác

Họ là những người không làm quản lý mà chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn đơn thuần

Đó là những kỹ sư, cử nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh như lập dự toán, giám sát thi công và vai trò của họ cũng rất quan trọng Chẳng hạn như cá nhân người kỹ sư giám sát thi công có quyền quyết định mọi vấn đề trong quá trình thi

công một hạng mục mà họ được phân công, quyết định của họ có ảnh hưởng đến tiến

độ thi công công trình

(iv) Cán bộ quản trị cấp cơ sở, công nhân là đội ngũ các nhà quản trị ở cấp cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị một doanh nghiệp Thông thường họ

là những đốc công, tổ trưởng, trưởng ca Nhiệm vụ của họ là hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công nhân hoàn thành các công việc hàng ngày theo tiến độ kế hoạch để đưa đến hoàn thành mục tiêu chung của cả doanh nghiệp Đây là đội ngũ quản trị viên lãnh đạo lực lượng lao động trực tiếp, tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp qua khía cạnh như chất lượng, tiến độ thi công Và cuối cùng là là đội ngũ lao động với trình độ tay nghề cao, có khả năng sáng tạo trong công việc, họ chính là những người thực hiện những ý tưởng, chiến lược của các quản trị cấp cao, tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ho ạt động Marketing

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Marketing là một công cụ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, tăng doanh thu, hiệu quả của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu xây dựng được chiến lược marketing và biết cách sử dụng nó trong những tình huống, thời điểm thích hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp đó giữ được ưu thế trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Trong lĩnh vực xây dựng, do đặc thù sản phẩm của các doanh nghiệp ngành này

là không thể đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng lựa chọn như các ngành công nghiệp khác được mà chủ yếu dựa vào danh tiếng, thương hiệu, chất lượng của của những công trình đã thi công để khách hàng xem xét và tìm đến yêu cầu sản xuất sản phẩm Sự cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp xây dựng chủ yếu là sự so sánh

và toàn cầu hoá phải tuân theo Mọi quy định và luật lệ trong hợp tác kinh doanh quốc

tế đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, nó tác động trực tiếp đến mọi phương diện như tín dụng, thuế, chống độc quyền, bảo hộ, ưu đãi, bảo vệ môi trường, những chính sách này khi tác động lên nền kinh tế sẽ ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng sẽ tăng nguy cơ cho doanh nghiệp khác

Sự ổn định của môi trường pháp lý cũng như sự ổn định chính trị sẽ là một nhân

tố thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của quốc gia Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của pháp luật, dẫn đến suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào

để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện nó đang ở vị trí nào Với kỹ năng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách

để đạt được chúng trong tương lai Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh Bạn phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh

Phân tích SWOT

Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T) Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược

Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà

có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh

Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp

Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển

Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp

• Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp

• Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội

• Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

• Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

1.2 QUY TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của

doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:

+ Đề xuất chiến lược tổng quát

+ Đưa ra chiến lược bộ phận

+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn

+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, những đe dọa, những điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh những thời cơ để tận dụng

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh Do đó, việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn trong việc thành công của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

+ Môi trường vĩ mô

+ Môi trường ngành

+ Môi trường nội bộ

Bước 2: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược

năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải xác định điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ

+ Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm

gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng

1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, pháp luật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa của đất nước Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp còn bao gồm môi trường chính trị và pháp luật, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa, xã hội của doanh nghiệp

1.3.1.1 Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố sau:

* T ốc độ tăng trưởng kinh tế

Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như thu nhập bình quân đầu người hàng năm, tổng thu nhập quốc dân (GNP), tổng thu nhập kinh tế quốc nội (GDP)

Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Khi nến kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo

dẫn đến khả năng thanh toán các nhu cầu Từ đó sẽ làm tăng sản lượng và mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, làm cho ngành kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn (cơ hội) Thứ hai, việc thu được nhiều lợi nhuận của một số doanh nghiệp

sẽ làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với họ trong cùng nhiều ngành kinh doanh

( đe dọa)

Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng Từ

đó, làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và có thể dẫn đến nguy

cơ phá sản doanh nghiệp

* T ỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ

Đây là yếu tố tác động trực tiệp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan hệ thanh toán quốc tế Việc tác động này theo hai chiều hướng: Nó có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là mối đe dọa đối với doanh nghiệp khác

Khi chính sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác dụng tốt đến các doanh nghiệp (cơ hội) Còn ngược lại, khi chính sách này không ổn định sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (đe dọa)

* T ỷ lệ thất nghiệp

Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn hơn cầu lao động) Do đó, thuê nhân công rẻ và các doanh nghiệp có cơ hội để lựa chọn người lao động có tay nghề cao từ đó làm hạ giá thành sản phẩm Nhưng đứng trên góc độ xã

hội thì tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiến cho tình hình an ninh trở nên bất ổn Môi trường xã hội bị đe dọa, mất lòng tin đối với các nhà đầu tư

* Xu h ướng và thực tế đầu tư nước ngoài

Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việc đầu tư nước ngoài tăng lên có thể là cơ hội đối với một số doanh nghiệp để nắm bắt đầu tư nhưng nó trở thành mối đe dọa đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước bởi sức cạnh tranh khá lớn từ các công ty nước ngoài

1.3.1.2 Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp

Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành các yếu tố tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính Đảng, đoàn thể chính trị, phương châm chính sách của Đảng và nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, bao gồm quy phạm pháp luật của nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và doanh nghiệp

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính sách quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương

Được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nahnh chóng cho toàn

bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hóa, mạng hóa Điều đó sẽ thay đổi được môi trường khoa học kỹ thuật các các doanh nghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến

bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp mình

Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản xuất Sự phát

triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn: “Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”, trong nền kinh tế đố nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên , tạo thế cạnh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ động công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹ thuật - công nghệ tiên tiến

1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội

Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến sự di chuyển của dân cư và phân bổ dân cư

Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp Trong thời đại kinh tế tri thức, phương thức làm việc và sinh hoạt của mọi người có nhiều thay đổi tạo ra một không gian phát triển rộng rãi cho ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các ngành dịch

vụ khác; đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực những yêu cầu cao hơn

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa , những cơ hội nào có thể nắm bắt?, phải phân tích kịp thời những thay đổi này Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ Ví dụ, một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới thì phải theo phong tục, tập quán, quy định ở địa phương

1.3.1.4 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên gồm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường… ở trong nước cũng như ở từng khu vực

Môi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướng khác nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực Trong cùng một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại có cơ hội nhưng với doanh nghiệp khác lại là đe dọa

Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có hạn Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường Vì thế đặt ra vấn đề lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ môi trường

Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường có nguy cơ xuống cấp… bởi những sự thay dổi này đều có tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường trung gian của môi trưỡng vĩ mô và môi trường

vi mô Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phải chịu sức ép cạnh tranh về 5 mặt Đó là sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế hoặc dịch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người tiêu dùng Hiện trạng, xu thế, cường độ tong hợp của 5 sức ép có quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh và khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh nghiệp trong ngành đó

Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh được tóm lục trong sơ đồ 1.1 sau:

Sơ đồ 1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới Muốn chinh phục thị trường, doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện Nó bị cản trở xâm nhập thị trường

từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?

Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?

1.3.2.2 Phân tích áp lực của các khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi : Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu khách hàng nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

Người nhập ngành tiềm năng

Đe dọa của người nhập

mới

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Quy ền lực Khách hàng

Sản phẩm thay thế

S ức ép của sản phẩm thay thế

1.3.2.3 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp có được chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào?

Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không lệ thuộc vào nhà cung cấp và để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất?

1.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Cần phải trả lời được liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp?

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực, vật lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm việc của doanh nghiệp Đó

là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những năng lực cạnh tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục những điểm yếu

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tất cả các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn Những nhân tố chính đại diện mà chúng ra sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển, đánh giá hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà

từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân

tố nội bộ chủ chốt

1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

b Nghiên c ứu và phát triển

Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo , cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất

Chủ yếu là phân tích năng lực thiết bị, tính năng kỹ thuật của thiết bị, tuổi thọ bình quân của thiết bị, chỉ tiêu sử dụng thiết bị, tình hình bảo dưỡng thiết bị, sự cân đối giữa năng lực thiết bị với các yếu tố khác, trình độ công nghệ thấp thì khả năng phát triển của doanh nghiệp kém

1.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển

Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời diềm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ cơ cấu vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp…

1.3.3.4 Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp

a Nghiên c ứu tác động của công tác Marketing

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức Nội dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm từng ngành, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Việc nghiên cứu Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?

- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?

- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?

- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu?

- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?

- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hòa giữa cả hai?

Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ) ổn định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như vậy, ngay từ khi xuất hiện cho tới ngày nay, họat động Marketing luôn và ngày càng đóng

vị trí quan trọng đối với hoạt động chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

b Phân tích ngu ồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thử cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực

mạnh đồng bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia

công ngh ệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh

nghiệp trước khi được đào tạo và có động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo

ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững

c Phân tích tình hình tài chính c ủa doanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bố vốn(cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp

1.4 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 1.4.1 Phân loại chiến lược

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

a, Chi ến lược cấp công ty (Corporate strategy)

Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh đa ngành

b, Chi ến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business

strategy)

Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành

là tìm được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình

c, Chi ến lược chức năng (Functional strategy)

Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing, hế thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

+ Chiến lược thương mại : Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí

của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các

chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm hậu cần : Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau

Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng kiên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.4.2 Phương pháp hình thành chiến lược

Ma trận BCG ( Boston Consulting Group) do nhóm Boston xây dựng ở thập kỷ

70 của thế kỷ XX Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục đầu tư đối với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể :

B ước 1: Xây dựng ma trận

Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối còn chiều kia

mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của

ma trận

B ước 2 : Lựa chọn xác định các vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa

ch ọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1

Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định theo công thức sau:

Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược

Thị phần tương đối =

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

- Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào

số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận

Hình 1: Ma trận BCG

Thế đôi ngả

 

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

+ Ô “Thế giới đôi ngả”: các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này

thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

+ Ô “Ngôi sao” : Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này được coi là có vị

thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

+ Ô “Bò sữa” : Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng

trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hòa Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

+ Ô “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong trương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

B ước 3 : Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

• Nhận xét về ma trận BCG

- Ưu điểm:

+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh viết cách nhận ra những yêu cầu về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư

+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình + Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng

- Nhược điểm:

+ Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận này không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó, việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không đúng đối với một số doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.4.2.2 Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG cyar hàng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường

và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.3

Sức hấp dẫn thì trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với sức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội…

L ợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yêu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thị , tài chính…

Khả năng cạnh tranh được chia ra làm 3 mức : Mạnh , trung bình, yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như mô tả ở hình 1.3 thị lưới hoạch định chiến lược kinh doanh thành 9 ô Từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 2

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng

là không đủ để rút ra các kết luận về họat động của doanh nghiệp

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

Hình 2 : Ma trận McKinsey

bình Trung bình

Đơn vị sinh lời

Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi mới đề cấp đến yếu tố bên ngoài (OT)

Trái lại, ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng đến môi trường bên ngoài (OT) trước rồi mới phân tích một trường bên trong (SW)

Hình 3: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Vị thế cạnh tranh

Cao tăng trưởng Đầu tư để tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu lại đầu tư có chọn lọc Bảo vệ/tập trung

Trung bình Duy trì ưu thế chọn lọc Mở rộng có lọc hay hủy bỏ Mở rộng có chọn

hạn chế toàn diện Thu hoạch mức tối thiểu Giảm đầu tư đến

Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ chủ yếu sử dụng ma trận SWOT để hoạch định chiến lược Ma trận SWOT có một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Ma trận SWOT được trình bày theo hình 4

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp để tạo ra các cấp phối hợp logic chiến lược:

- Phối hợp SO - Chiến lược Maxi-Maxi: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST - Chiến lược Maxi-Mini: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi biếm họa, giảm đi nhưng tác động nguy cơ đe dọa Tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiên bên ngoài

- Phối hợp WT - Chiến lược Mini-Mini: Là chiến lược phối hợp với các mặt yếu

và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

- Phối hợp WO – Chiến lược Mini-Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

* Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS

Ưu điểm của ma trận SWOT:

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, như là một bàn cờ đến các chiến lược gia thất đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa, từ đó tự lựa chọn những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình

Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra được nhiều phương

án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp, xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan

Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ, còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm cách tận dụng

Nh ược điểm của ma trận SWOT:

Là không cho thấy được mức ưu tiên các phương án, không chỉ ra phương án tốt nhất Vì thế, sau khi dùng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp với từng thời kỳ kinh doanh Chúng ta có thể phân tích ma trận SWOT trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và đe họa theo hình 5 Trong mô hình phân tích 5 này, tôi sẽ trình bày một số ví dụ điển hình về những điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội

mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh (hình 5)

Tóm lại, chiến lược và cách hình thành chiến lược giúp nhà quả trị hiểu rõ hơn về cách thức doanh nghiệp, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, chủ động phản ứng trước những biến đổi của môi trường Chiến lược đảm bảo những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức Chính vì vậy, những người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà quản trị cao cấp mà mọi người trong tổ chức đều có thể đóng góp vào quản lý chiến lược Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra khuôn mẫu cho tương lai mà nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt, tính khả thi, đúng đắn của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, sự sáng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị

Hình 5: Ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược

O 1 : Thị trường nước ngoài chưa bão hòa

O 2 : Xu hướng hội nhập quốc tế

O 3 : Thay đổi cơ cấu kinh

T4 : Lãi suất cao

S 1 : Tài chính tương đối

1 Chiến lược cắt giảm chi phí ( W 2 T 4 )

2 Chiến lược thu hồi vốn đầu tư (W 4 T 4 )

Môi trường kinh

doanh

Các yếu tố nội

bộ doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH ĐIỆN TẠI CÔNG TY ĐIỆN

LỰC HAI BÀ TRƯNG 2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC HAI BÀ TRƯNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty điện lực Hai Bà Trưng được thành lập ngày 30/04/1960 do tách từ một đội quản lý điện của Sở quản lý và phân phối điện Hà Nội ( sau là Sở điện lực Hà Nội

và nay là Tổng Công ty điện lực Thành phố Hà Nội)

Lúc đầu số lượng cán bộ công nhân viên chỉ gồm có gần 100 người với nhiệm vụ chính là quản lý vận hành và sửa chữa điện Số lượng khách hàng ban đầu chỉ có khoảng 10.000 khách hàng tiêu dùng

Trong những năm chiến tranh Công ty điện lực Hai Bà Trưng đã cố gắng phấn đấu để góp sức nhỏ bé của mình vào việc hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ sản xuất và chiến đấu của quân và dân thủ đô chống chiến tranh phá hoại, giữ vững sản xuất để chi viện cho Miền Nam Trong quá trình lao động sản xuất đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng trưởng thành, lưới điện ngày càng được củng cố và phát triển

Từ sau khi đất nước thực hiện quá trình cải cách và đổi mới kinh tế, cùng với ngành điện, Công ty điện lưc Hai Bà Trưng cũng từng bước hoàn thiện các khâu sản xuất cho phù hợp với điều kiện mới Từ chỗ chỉ đơn thuần là một đơn vị quản lý lưới điện và sửa chữa điện, đến năm 1989 Công ty điện lực Hai Bà Trưng đã được phân cấp

tổ chức hoạt động kinh doanh bán điện Nhờ vậy, tại Công ty điện lực Hai Bà Trưng, một chu trình quản lý kinh doanh khép kín đã được hình thành Từ nay Công ty điện Hai Bà Trưng phải quan tâm không chỉ tới việc vận hành an toàn, cung ứng điện đều đặn liên tục cho khách hàng mà còn phải quản lý tốt hàng hóa điện năng, bán điện thu tiền trực tiếp tới từng hộ dùng điện do đó tính hiệu quả của công tác kinh doanh bán điện đã và đang được đặt lên hàng đầu

Từ năm 1989 đến nay là cả một quá trình phấn đấu hết sức gian khổ của Công ty điện lực Hai Bà Trưng đã trưởng thành và lớn mạnh, thích ứng với cơ chế thị trường

và đã trở thành một đơn vị dẫn đầu Tổng công ty điện lực Thành phố Hà Nội trong hai năm liền 2002- 2003

Ngày 14/4/2010 Tập đoàn Điện lực Việt Nam Quyết định số 237/QĐ-EVN về việc đổi tên thành Công ty Điện lực Hai Bà Trưng trực thuộc Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Công ty Điện lực Hai Bà Trưng là một đơn vị cơ sở lớn của Tổng Công Ty điện lực thành phố Hà Nội (Tổng Công ty điện lực thành phố Hà Nội là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam), nhưng thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc nên có nhiều nét đặc thù riêng

Tuy nhiên, là một đơn vị lớn với nhiều hoạt động tác nghiệp kinh doanh phức tạp

và cộng với việc Tổng Công ty điện lực thành phố Hà Nội đang dần tiến hành phân cấp cho Công ty điện lực để trong một thời gian ngắn nữa Công ty điện lực đủ sức đảm đương vai trò của một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, Công ty điện lực Hai Bà Trưng đang ngày càng củng cố và hoàn thiện công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cho phù hợp với tình hình nhiệm vụ mới

Sau thời kỳ chiến tranh và trải qua một thời gian dài bao cấp, lưới điện của Công

ty điện lực Hai Bà Trưng đã trở lên cũ kỹ và lạc hậu, có những khu vực đã hàng chục năm không được cải tạo, nâng cấp Các trạm biến thế, đường dây đã bị cũ nát không đảm bảo quản lý và kinh doanh bán điện trong thời kỳ mới Trình độ quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất của cán bộ công nhân viên còn non kém chưa theo kịp tốc độ phát triển của khách hàng và đáp ứng nhu cầu dùng điện của dân cư trong địa bàn Đứng trước những thử thách lớn lao đó Công ty điện lực Hai Bà Trưng đã từng bước khắc phục những mặt còn yếu kém để vươn lên Công ty điện lực Hai Bà Trưng

đã chủ động xin cấp vốn của Tổng Công ty để đầu tư có trọng điểm vào những khu vực có tỷ lệ tổn thất cao, cải tạo lưới điện để vận hành tốt, phục vụ hiệu quả cho công tác kinh doanh bán điện Từng bước hoàn thành điện lưới song song với việc ngày càng nâng cao trình độ quản lý, trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, liên tục bồi huấn nghiệp vụ cũng như tay nghề là một bài học quý báu rút ra được từ trong quá trình không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hai Bà Trưng

Từ một Công ty điện lực yếu của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội nay là đơn vị dẫn đầu toàn công ty hai năm liền là cả một quá trình nỗ lực vượt bậc của Công

ty điện lực Hai Bà Trưng Đến nay, Công ty điện lực Hai Bà Trưng quản lý khoảng 100.000 khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt gia đình và 3.500 khách hàng cơ quan, hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn quận Hai Bà Trưng Với khối lượng quản lý vận hành bao gồm: 110 km đường dây cao thế nổi, 95 km đường dây cao thế ngầm, 520 km đường dây hạ thế Cung cấp điện cho 470 trạm biến áp gồm 512 máy biến thế các loại với tổng dung lượng 221.194 KVA Trong năm 2011, điện nhận đầu nguồn là 536 triệu Kwh, điện thương phẩm là 501 triệu Kwh, tỷ lệ tổn thất tháng 12/2011 đạt 6,9% (giảm 56% so với cùng kỳ năm 2003) Doanh thu năm 2011 đạt 458 tỷ đồng, giá bán điện bình quân đạt 910 đồng/ 1 Kwh Đội ngũ cán bộ công nhân viên đến nay gồm gần

500 cán bộ công nhân viên hợp đồng không thời hạn và có thời hạn, trong đó đội ngũ

kỹ sư, cán bộ quản lý không ngừng được nâng cao cả về số lượng và chất lượng Các công nghệ tiên tiến, các thành tựu khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý đang dần được

áp dụng vào công tác sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hai Bà Trưng, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Trên một địa bàn quản lý phức tạp, dân cư đông, nhiều khu tập thể người lao động, với nhiều khu vực có tình hình an ninh xã hội phức tạp Việc cố gắng hoàn thành tốt các chỉ tiêu vận hành, kinh doanh được giao là kết quả phấn đấu lớn lao của cả tập thể cán bộ công nhân viên chức Công ty điện lực Hai Bà Trưng nhằm quản lý và kinh doanh bán điện có hiệu quả trong điều kiện kinh tế thị trường

Hiện nay với nhiều chương trình và biện pháp thực hiện thì Công ty điện lực Hai

Bà Trưng đang cố gắng hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch trên giao về vận hành cũng như kinh doanh bán điện đặc biệt là chỉ tiêu tổn thất điện năng, nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh bán điện cao hơn

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty điện lực Hai Bà Trưng

a) Ch ức năng, nhiệm vụ chính trị

Các điều kiện kinh tế xã hội không những ảnh hưởng đến trình độ nhận thức, ý thức kỷ luật lao động của con người mà có ảnh hưởng không nhỏ tới trình độ sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ của quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, xác định đúng đắn vị trí của doanh nghiệp trong một điều kiện kinh tế xã hội nhất định có ý nghĩa chiến lược quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, một trong các yếu tố quan trọng của các điều kiện kinh tế xã hội là

sự quản lý của nhà nước và các chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước trong điều kiện kinh tế thị trường Các doanh nghiệp bên cạnh việc tuân thủ chấp hành luật pháp và các chính sách, chế độ còn phải cần nắm vững các phương hướng chiến lược phát triển kinh tế của đất nước từ đó chọn cho mình một hướng đi có hiệu quả nhất trong nền kinh tế

Phải kết hợp hài hòa giữa ba lợi ích: các nhân, tập thể và nhà nước Tuyệt đối không vì lợi ích cá nhân mà làm tổn hại đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội Ở đây phản ánh việc phối kết hợp hài hòa giữa hiệu quả kinh doanh trên phương diện vĩ mô

và vi mô, giữa cái riêng và cái chung Chỉ có kết hợp hài hòa các lợi ích thì mới đạt được hiệu quả kinh tế chung trên cơ sở các hiệu quả kinh tế các biệt

Có thể nói, nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất của Công ty điện lực Hai Bà Trưng có thế khái quát ngắn gọn là: Cung cấp điện an toàn, liên tục và ổn định, quản

lý và kinh doanh điện năng có hiệu quả cho mọi đối tượng sử dụng điện trên địa bàn quận Hai Bà Trưng

b) Ch ức năng, nhiệm vụ kinh doanh

Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh bán điện có hiệu quả thì một trong những mục tiêu hàng đầu của Công ty điện lực Hai Bà Trưng là quản lý có hiệu quả hàng hóa điện năng và các khách hàng tiêu dùng điện Cho dù đến thời điểm hiện nay ngành điện vẫn là ngành được nhà nước quản lý và được độc quyền trong sản xuất và kinh doanh bán điện nhưng trong sự chuyển đổi sang nền kinh tế hàng hóa, kinh doanh điện năng vẫn tuân thủ đúng các quy luật của thị trường Nghĩa là phải đảm bảo sao cho công tác quản lý và phân phối điện năng đạt hiệu quả cao nhất, điện năng phải được cung ứng đảm bảo số lượng cũng như chất lượng, chống mọi hiện tượng thất thoát điện năng trong quá trình tiêu thụ, hàng hóa điện năng bán ra phải bảo đảm thu được đúng và đủ tiền về…

Lợi nhuận và doanh nghiệp kiếm được phải dựa trên cơ sở vận dụng sáng tạo, linh hoạt các quy luật của nền kinh tế hàng hóa…Hay nói cách khác, bằng vào chính năng lực sản xuất kinh doanh của mình mà doanh nghiệp tìm kiếm được lợi nhuận trong thị trường hàng hóa cạnh tranh Chỉ có chất lượng quản trị bán hàng đạt được bằng chính khả năng và điều kiện vật chất thực tế của hoanh nghiệp mới là hiệu quả thực sự và mới có thể tồn tại một cách bền vững mà không ngừng được hoàn thiện

Những chỉ tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như toàn bộ các hoạt động của Công ty điện lực Hai Bà Trưng đều bị sự chi phối bởi tính chất đặc thù của hàng hóa điện năng Do vậy, muốn làm tốt công tác kinh doanh bán điện thì điện lực Hai Bà Trưng phải nắm vững và hơn thế mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải phù hợp với các tính chất đặc thù ấy và chỉ có thế thì chiến lược bán hàng trong việc kinh doanh bán điện mới không ngừng có hiệu quả và được nâng cao

2.2 TÌNH KINH DOANH ĐIỆN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HAI BÀ TRƯNG 2.2.1 Phân tích tình hình doanh thu, lợi nhuận

2.2.1.1 Tình hình Doanh thu

a) Doanh thu bán điện: Là một chỉ tiêu quan trọng thể hiện rõ hiệu quả kinh doanh bán điện Xét cho đến cùng thi doanh thu bán điện thế hiện kết quả cuối cùng Tất nhiên, trong điều kiện đặc thù của riêng ngành điện là bán hàng trước thu tiền sau trên một địa bàn rộng lớn với đủ mọi thành phần khách hàng tiêu thụ điện thì thu đúng, thu đủ số doanh thu đã bán ra đó còn là một vấn đề có tác động không nhỏ đến doanh thu bán điện Bằng hàng loạt các biện pháp tích cực hiệu quả của công tác kinh doanh bán điện lĩnh vực kinh doanh bán điện của Công ty điện lực Hai Bà Trưng đang ngày một được nâng cao Thể hiện ở điện năng thương phẩm tăng và kéo nhau theo đó doanh thu bán điện tăng lên rõ rệt:

Bảng 1: Doanh thu bán điện

Đầu nguồn

Điện năng thương phẩm

Đặc biệt là trong những năm 2010-2011, phần tăng của doanh thu bán điện thực

sự không bị tác dụng bởi các đợt tăng giá của nhà nước, nó phản ảnh một cách chính xác nhất việc không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn ngành điện

Là một đơn vị hạch toàn phụ thuộc vào Công ty điện lực thành phố Hà Nội, phần nộp ngân sách nhà nước cũng như việc hạch toàn chi phí, giá thành của Chi nhánh điện lực Hai Bà Trưng được hạch toán trong tổng thể phân nộp ngân sách của Công ty điện

lực thành phố Hà Nội Tuy nhiên căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị ta có thể tính toán sơ lược được giá trị nộp ngân sách thông qua biểu sau:

Bảng 2: Giá trị nộp ngân sách

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty Điện lực Hai Bà Trưng)

Qua biểu trên ta thấy ta thấy nhờ kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở các chỉ tiêu chủ yếu như thu nộp đạt 100% doanh thu, tổn thất điện năng giảm rõ rệt, giá bán điện bình quân hàng năm tăng mà Công ty điện lực Hai Bà Trưng đang ngày một kinh doanh có lãi, giá trị nộp ngân sách ước tính hàng năm mỗi ngày một tăng

b, Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hai Bà Trưng trong quý 1 năm 2011 đã đạt được một số kết quả cơ bản sau:

Bảng 3: Hoạt động sản xuất kinh doanh

So sánh TH/KH QI/2011(%)

So sánh Quý 1 2010(%)

Quý I/2011 sản lượng điện thương phẩm đạt 126.000 triệu kWh, tăng 14.53% so với quý I/2010 Doanh thu tiền điện ( trước thuế ) đạt 113.526 tỷ đồng, tăng 15.43% so với quý I/2010 Tỷ lệ tổn thất là 6.8%

Thực hiện tốt được các chỉ tiêu đó là do một loạt các biện pháp quản lý được áp dụng trong quá trình sản xuất như:

- Tăng cường công tác phúc tra công tơ, đưa các công tơ không đảm bảo ra khỏi lưới để giảm thất thoát điện năng

Tăng cường công tác áp giá, giao trách nhiệm quản lý giá bán điện đến từng tổ phường; rà soát thường xuyên các đối tượng thuộc diện áp giá để tránh áp sót, áp thiếu, nhằm nâng giá bán điện bình quân lên

c, Doanh thu trên đầu người

Để phân tích một cách rõ nét hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, ta tiến hành tính toán chỉ tiêu doanh thu bình quân đầu người Với tổng số 433 CBCNV trong

đó có 311 công nhân sản xuất trực tiếp và 122 cán bộ quản lý, kỹ sư và nhân viên nghiệp vụ trong những năm qua Công ty điện lực Hai Bà Trưng đã thực hiện:

Bảng 4: Biểu doanh thu bình quân Đơn vị tính: triệu đồng

(Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty Điện lực Hai Bà Trưng)

Chỉ tiêu này chỉ phản ánh một phần nào hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị bởi doanh thu điện năng được tính toàn trên toàn bộ quá trính sản xuất kinh doanh kể

từ khi điện năng được sản xuất ra đến khi được bán đến tận tay người tiêu dùng là một quá trình dài và bao gồm rất nhiều công đoạn

Như vậy xét về tổng thể có thể thấy hiệu quả sử dụng lao động của đơn vị đang ngày được một nâng cao rõ rệt Tuy nhiên điều này có ảnh hưởng rất nhiều của việc hoàn thiện và cải tạo các thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất và kinh doanh bán điện

Hoạt động kinh doanh điện 8 tháng đầu năm 2012 của Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng đã đạt được như sau:

* Công tác thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng:

+ Đầu nguồn: 62.358.265kWh tăng 4,49% so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế quý III: 123.899.105 kWh Tăng 3,02% so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế 8 tháng: 423.549.101 kWh Tăng 8,6% so với cùng kỳ năm 2011

+ Th ương phẩm: 61.228.202 kWh tăng 5,82% so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế quý III: 117.177.736 kWh Tăng 2,94%

Luỹ kế 8 tháng: 401.803.860 kwh Tăng 8,62% so với cùng kỳ năm 2011

+ T ổn thất: Tháng 8 : 1,69%

Quý III: 4,99%/KH quí III: 5,15% Giảm 0,08% so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế 8 tháng: 4,75%/ KH tạm giao năm : 4,8% Giảm 0,15% so với cùng kỳ năm 2011

+ V ề tổn thất khối công cộng:

+ Trong tháng 8 sản lượng TP là 44,68 triệu kwh tăng 7,0% so với cùng kỳ 2011

Tỷ lệ tổn thất thực hiện là 3,46% giảm 0,4% so với cùng kỳ năm 2011 Trong đó 3 đội thấp nhất là đội 5 : 2,87%, đội 7: 3,16%, đội 6: 3,32%

Luỹ kế quí III: toàn Công ty thực hiện: 3,47% giảm so với cùng kỳ 2011 là 0,25% và giảm so với kế hoạch quí III là 0,23% 3 đội có mức giảm nhiều nhất so với

kế hoạch quí hiện tại là đội 2: giảm 0,61%, đội 5: giảm 0,53%, đội 7 giảm 0,38% Luỹ kế năm 2012 thực hiện TT công cộng : 3,35% giảm so với cùng kỳ là 0,16%

và giảm so với KH năm là 0,06% 3 Đội thực hiện thấp nhất là đội 5: 2,70%, đội 1: 3,66%, đội 6: 3,25% Đa số các đội đều thực hiện giảm so với kế hoạch năm trong đó

3 đội có mức giảm nhiều nhất là đội 5: giảm 0,44%, đội 2 giảm 0,18%, đội 7 giảm 0,213%

* Giá bán điện :

Giá bán (Trước thuế): 1.762,84 (đ/kWh)

Quý III: 1.741,56 đ/kWh /KH quí III: là 1.728,5đ/KWh Tăng 161,61(đ/kWh) so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế 8 tháng : 1.645,68 (đ/kWh) Tăng 147,3 (đ/kWh) so với cùng kỳ năm 2011

Doanh thu: 107,935 tỷ đồng

Quý III: 204,071 tỷ đồng Tăng 13,47% so với cùng kỳ năm 2011

Luỹ kế 8 tháng : 661,242 tỷ đồng.Tăng 19,30% so với cùng kỳ năm 2011

+ Đánh giá thực hiện công tác giá bán điện:

Tháng 8/2012 đa số các đội quản lý thực hiện đạt chỉ tiêu giá bán điện quí III được giao cụ thể : toàn Công ty khối KH công cộng thực hiện đạt 1.792,53đ/KWh/ KH 1765,13 đ/KWh Luỹ kế quí III đạt 1.762,68đ/Kwh giảm 2,45 so với KH Nguyên nhân giá bán đạt chỉ tiêu giao: do dự kiến giao kế hoạch cao hơn so với thực tế trong đợt tăng giá bán điện đầu tháng 7/ 2012

- Thực hiện công tác kiểm tra lập danh sách áp giá bán điện: trong tháng thực hiện các Đội lập danh sách kiểm tra áp giá bán điện 4 TH trong đó đội 2, đội 6 mỗi đội thực hiện 2 TH Luỹ kế quí III toàn Công ty kiểm tra áp giá theo đề nghị của các đội quản lý chỉ đạt 9 TH trong đó nhiều nhất là đội 6 thực hiện 4 TH

- Công tác tăng định mức: trong tháng thực hiện tăng 115 trường hợp trong đó thực hiện tăng nhiều nhất là đội 4 tăng 22 TH, đội 7: 20 TH, đội 3: 16 TH Luỹ kế quí tăng 189 TH trong đó nhiều nhất là đội 4 tăng 40TH, đội 3 tăng 27 TH

- Công tác thực hiện giảm định mức toàn Công ty thực hiện giảm 16 TH trong đó các đội thực hiện giảm 6 TH: đội 6 giảm 4 TH và đội 3 giảm 2 TH Luỹ kế quý III thực hiện giảm nhiều nhất là đội 6 giảm 7TH, đội 1 giảm 4 TH

* Công tác thu nộp tiền điện:

Trong tháng 8 toàn Công ty tỷ lệ thu nộp F8 đạt 97,6% trong đó thực hiện cao nhất là đội 8 đạt 99,88% Luỹ kế quí III toàn công ty đạt 97,09% , đạt cao nhất là đội 9: 99,16%, đội 8: 99,02%

* Công tác quản lý công tơ và công tác khác :

- Cấp mới: 71 công tơ 1 pha;16 công tơ 3 pha

- Định kỳ: 2.830 công tơ 1 pha; 100 công tơ 3 pha

- Chết, cháy, kẹt: 42 công tơ 1 pha; 3 công tơ 3 pha

Quý III :

-Cấp mới: 154 công tơ 1 pha; 36 công tơ 3 pha

- Định kỳ: 5.405 công tơ 1 pha; 221 công tơ 3 pha

- Chết, cháy, kẹt: 87 công tơ 1 pha; 20 công tơ 3 pha

- Công tác phúc tra:

- Công tơ 1 pha: 618 công tơ

- Công tơ 3 pha: 38 công tơ

Quý III :

- Công tơ 1 pha: 1.262 công tơ

- Công tơ 3 pha: 68 công tơ

Trong tháng thay 26 bộ TI Luỹ kế thay định kỳ TI đạt 92 bộ/ KH 130 cả năm

- Công tác cấp mới: trong tháng thực hiện cấp mới : 87 công tơ trong đó cấp nhiều nhất là đội 3: 20 công tơ, đội 6 : 15 công tơ, đội 4: 13 công tơ

+ Thực hiện công tác thay định kỳ: Trong tháng thực hiện thay định kỳ 2.830 công tơ 1 pha, 59 công tơ 3 pha cơ và 41 công tơ 3 pha điện tử.Trong đó đội 4 thay nhiều nhất là 719/11 công tơ, đội 8 thay 401/10 công tơ Luỹ kế quí thay định kỳ 5.405công tơ 1 pha và 120 công tơ 3 pha cơ, 101 công tơ 3 pha điện tử/KH quí III là 5.238/440 Luỹ kế cả năm thay đạt 12.181/756 công tơ so với KH năm 17.800/1.496

công tơ

Công tác thay định kỳ tháng 7 khi có sự thay đổi về mô hình giao phân cấp cho các đội quản lý thực hiện công tác thay định kỳ đã phát huy hiệu quả, số lượng công tơ thay định kỳ trong tháng 8 đạt cao nhất trong các tháng từ trước đến nay

Tuy nhiên hiện tại chủng loại công tơ không có để thay ĐK như công tơ điện tử

gián tiếp, công tơ cơ trực tiếp 25(50), 30(60) A

+ Thực hiện chỉ tiêu công tơ mất, cháy: trong tháng toàn Công ty có 42/3 công tơ (1pha/3 pha) mất, cháy Luỹ kế quý III: toàn Công ty mất, cháy: 87/20 công tơ các

loại trong đó ít nhất là đội 9: 4/1công tơ

+ Công tác thu hồi, thanh lý công tơ : Trong tháng thực hiện thu hồi 17/2 công tơ không dùng hoặc các hộ có nhiều công tơ, trong đó thu hồi nhiều nhất là đội 5: thu hồi

9 Công tơ 1 pha, đội 1 thu hồi 7 công tơ 1 pha

Luỹ kế quý III : thu hồi 19/2 công tơ trong đó nhiều nhất là đội 5: 8/1, đội 1 :7/0 công tơ các loại

+ Công tác tiết kiệm điện: chưa thực hiện tuyên truyền TKĐ tới tổ dân phố tập trung công tác chuẩn bị và củng cố công tác tuyên truyền theo chỉ đạo của TCT để tổ chức tuyên truyền đạt hiệu quả cao

+ Đã lấy ý kiến đóng góp của các đơn vị có liên quan đến qui định về việc cấp điện theo cơ chế 1 cửa trong Công ty

+ Phối hợp với EVNIT rà soát lại dữ liệu trong phân hệ đo đếm

+ Công tác thực hiện tuyên truyền tới các khách hàng về việc thanh toán điện tử: trong hơn 1 tháng triển khai thì nhiều thu ngân viên phản ánh chưa nhận được thông tin về chương trình

+ Việc thực hiện quy định về công tác Kiểm tra sử dụng điện đã được các đơn vị phối hợp chặt chẽ và nghiêm túc đạt hiệu quả cao Các đơn vị thực hiện tốt nhất và đúng qui định đó là đội KTSDĐ, Đội QL 1, Đội QLVH, Phòng Kỹ thuật

+ Một số trường hợp công tơ kẹt, chết, cháy trong thời gian dài do chưa phát hiện kịp thời nên gây khó khăn trong công tác truy thu làm thất thoát sản lượng

+/ Nhiệm vụ trọng tâm công tác tháng 9/2012 :

+ Tiếp tục thực hiện vận động khách hàng tiết giảm điện theo đúng chỉ thị 171 của thử tướng CP Tiếp tiếp tục triển khai chương trình kiểm tra các KH sử dụng bình nước nóng thái dương năng theo danh sách của TCT, thực hiện tuyên truyền tại tổ dân phố ít nhất 02 buổi đảm bảo đạt kế hoạch quí III theo yêu cầu của SCT

+ Chuẩn hoá dữ liệu công tơ trong chương trình CMIS, khắc phục tồn tại trong phân hệ Đo đếm mô hình 2 cấp Phối hợp với các đội quản lý rà soát dữ liệu thực tế trên lưới

+ Tiếp tục sửa đổi và ban hành các qui trình, qui định về công tác Kinh doanh + Tiếp tục thực hiện công tác tuyên truyền tiết kiệm điện

Như vậy, qua việc phân tích rõ tình hình kinh doanh của Công ty Điện Lực Hai

Bà Trưng ở trên, với sự hoạt động tích cực của một đội ngũ hùng mạnh của Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng, cùng với sự quản lý chặt chẽ đã góp phần doanh thu của Công ty đạt được hiệu quả cao và tăng lên rõ rệt Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có những khó khăn đan xen ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của Công ty

2.2.1.2 Phân tích tình hình Lợi nhuận

Trên cơ sở các tính toán trên ta có thể ước tính chỉ tiêu lợi nhuận thu được qua các năm của đơn vị như sau:

Năm 2009 lãi ròng là: 28,3 tỷ đồng

Năm 2010 lãi ròng là: 33,16 tỷ dồng

Năm 2011 lãi ròng là: 38,44 tỷ đồng

Có thể thấy trong những năm gần đây lợi nhuận đạt được tăng lên rõ rệt, điều đó

có nhiều nhân tố ảnh hưởng của khách quan và chủ quan nhưng nhân tố cơ bản vẫn là việc ngày càng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

* L ợi nhuận trên đầu người

Như trên đã nói, Công ty điện lực Hai Bà Trưng là một đơn vị hạch toàn phụ thuộc trên các chỉ tiêu về lợi nhuận chỉ là ước tính trên cơ sở tính toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Việc hạch toán cụ thể và chi tiết được tiến hành trên cơ sở tổng thể toàn Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội Tuy nhiên trên cơ sở các tính toán ước lượng đã tính toán ở trên ta có thể tiến hành tính được chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên đầu người như sau:

Năm 2009 lợi nhuận bình quân trên đầu người là: 638.000 đồng/người

Năm 2010 lợi nhuận bình quân trên đầu người là: 7.719.000 đồng/người

Năm 2011 lợi nhuận bình quân trên đầu người là: 18.312.000 đồng/người

Tuy chỉ là chỉ tiêu ước tính nhưng qua đó ta có thể thấy được mức tăng trưởng rõ rệt về lợi nhuận bình quân của đơn vị trong những năm gần đây