THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) tại CÔNG TY TNHH một THÀNH VIÊN ĐÓNG tàu NHA TRANG

Khái ni m Balanced Scorecard..... Th c tr ng ánh giá thành qu t i Công ty óng Tàu Nha Trang .... Khía c nh tài chính..... Khía c nh tài chính..... Theo Kaplan và Norton, nh ng gì chúng t

QU (BALANCED SCORECARD) T I CÔNG TY TNHH

M T THÀNH VIÊN ÓNG TÀU NHA TRANG

LU N VĂN TH C S

Nha Trang, năm 2012

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

TRƯ NG I H C NHA TRANG

-LÊ QUANG LÂM

THI T L P VÀ ÁP D NG B NG ÁNH GIÁ THÀNH

QU (BALANCED SCORECARD) T I CÔNG TY TNHH

M T THÀNH VIÊN ÓNG TÀU NHA TRANG

Ngư i hư ng d n khoa h c:

PGS.TS NGUY N TH KIM ANH

Nha Trang, năm 2012

L I CAM OAN

Tôi xin cam oan ây là công trình nghiên c u c a riêng tôi Các s li u trong

lu n văn là trung th c, chính xác và có ngu n g c rõ ràng Nh ng k t lu n khoa h c

c a lu n văn chưa t ng ư c ai công b trong b t kỳ công trình nào

Nha Trang, tháng 06 năm 2012

Tác gi lu n văn

Lê Quang Lâm

L I C M ƠN

Tôi xin kính g i l i cám ơn chân thành t i Ban giám hi u, Quý th y cô trư ng

i h c Nha Trang, Quý th y cô tham gia gi ng d y l p cao h c Qu n tr kinh doanh

2009 Nha Trang ã tâm huy t, nhi t tình truy n t ki n th c, h tr cho tôi trong

su t th i gian theo h c t i trư ng

c bi t tôi xin g i l i c m ơn PGS.TS Nguy n Th Kim Anh ã ng h , t ntình hư ng d n tôi th c hi n và hoàn thành lu n văn cao h c này

Xin bày t lòng bi t ơn n các c ng s c a tôi t i Công ty TNHH MTV óngTàu Nha Trang cũng như các b n bè, ng nghi p, gia ình ã h tr , t o m i i u

ki n thu n l i, ng viên, giúp tôi hoàn thành lu n văn này

Lu n văn này ch c ch n không th tránh kh i nh ng thi u sót, tôi r t mong

nh n ư c nh ng ý ki n óng góp chân thành c a Quý th y cô và các b n

Trân tr ng

Lê Quang Lâm

M CL C

L i cam oan Trang

L i c m ơn

M c l c

Danh m c các ch vi t t t

Danh m c các B ng

Danh m c các Sơ

Ph n m u 1

1 Lý do ch n tài 1

2 M c tiêu nghiên c u 2

3 i tư ng nghiên c u 2

4 Ph m vi nghiên c u 2

5 Phương pháp nghiên c u 2

6 K t c u c a lu n văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ S LÝ THUY T V PHƯƠNG PHÁP ÁNH GIÁ THÀNH QU BALANCED SCORECARD 3

1.1 T ng quan v Balanced Scorecard 3

1.1.1 Sơ lư c l ch s ra i c a Balanced Scorecard 3

1.1.2 S c n thi t c a phương pháp ánh giá thành qu Balanced Scorecard 4

1.1.2.1 H n ch c a phương pháp ánh giá thành qu tài chính truy n th ng 4

1.1.2.2 Vi c gia tăng n i b t c a tài s n vô hình 6

1.1.2.3 Nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi n lư c 7

1.1.3 Khái ni m Balanced Scorecard 9

1.1.3.1 BSC là m t h th ng o lư ng 10

1.1.3.2 BSC là m t h th ng qu n lý chi n lư c 12

1.1.3.3 BSC là m t công c trao i thông tin 15

1.2.Cơ s lý thuy t xây d ng phương pháp ánh giá Balanced Scorecard 16

1.2.1 S m ng, các giá tr , t m nhìn, chi n lư c 16

1.2.1.1 S m ng 16

1.2.1.2 Các giá tr 17

1.2.1.3 T m nhìn 17

1.2.1.4 Chi n lư c 17

1.2.2 B n

chi n lư c (Strategy maps) 18

1.2.3 Thi t l p b n ánh giá thành qu BSC cho t ch c 27

K T LU N CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: TH C TR NG VI C ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NGT I CÔNG TY TNHH MTV ÓNG TÀU NHA TRANG 29

2.1 Gi i thi u chung v Công ty 29

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 29

2.1.2 Ch c năng và nhi m v 30

2.1.2 Sơ t ch c 30

2.1.4 Gi i thi u ngu n l c 35

2.1.4.1 H t ng k thu t 35

2.1.4.2 Trang thi t b s n xu t 37

2.1.4.3 Ngu n nhân l c 37

2.1.4.4 Ngu n l c thông tin 37

2.1.5 S n ph m tiêu bi u 39

2.1.5.1 S n ph m óng m i tiêu bi u 39

2.1.5.2 S n ph m s a ch a tiêu bi u 39

2.1.6 Quy trình công ngh c a Công ty 41

2.1.7 Nhu c u nguyên v t li u 42

2.2 Th c tr ng ánh giá thành qu t i Công ty óng Tàu Nha Trang 42

2.2.1 Khía c nh tài chính 42

2.2.1.1 Tình hình tài chính 42

2.2.1.2 ánh giá ho t ng c a Công ty v khía c nh tài chính 43

2.2.2 V khía c nh khách hàng 45

2.2.2.1 i tư ng khách hàng chính c a Công ty 45

2.2.2.2 ánh giá ho t ng c a Công ty v khía c nh khách hàng 45

2.2.3 V khái c nh quy trình n i b 49

2.2.3.1 Quy trình ho t 2.2.3.2 ánh giá ho t ng c a Công ty 49

ng c a Công ty v quy trinhg n i b 51

2.2.4 V khía c nh h c h i và phát tri n 52

2.2.4.1 Tình hình ngu n nhân l c và ào t o c a Công ty 52

2.2.4.2 ánh giá ngu n nhân l c và ào t o c a Công ty 53

K T LU N CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: THI T L P B NG ÁNH GIÁ THÀNH QU (BALANCED SCORECARD) T I CÔNG TY ÓNG TÀU NHA TRANG ……… 56

3.1 S m ng, các giá tr , t m nhìn và chi n lư c 56

3.1.1.S m ng 56

3.1.2.Các giá tr 56

3.1.3.T m nhìn 56

3.1.4.Chi n lư c 56

3.2 B n chi n lư c ( Strategy Map) 57

3.3 Phát tri n B n chi n lư c thành th i m cân b ng 60

3.4 Thi t l p B ng ánh giá thành qu ( Balanced Scorecard) cho Công ty óng tàu Nha Trang 63

3.4.1 Khía c nh tài chính 63

3.4.1.1 M c tiêu Tăng trư ng doanh thu 63

3.4.1.2 M c tiêu Ki m soát ch t ch chi phí 63

3.4.2 Khía c nh Khách hàng 64

3.4.2.1 M c tiêu Duy trì khách hàng truy n th ng, thu hút khách hàng m i 64

3.4.2.2 M c tiêu Gia tăng cung c p s n ph m d ch v m i 65

3.4.2.3 M c tiêu Th a mãn nhu c u khách hàng 66

3.4.3 Khía c nh quy trình n i b 68

3.4.3.1 M c tiêu Áp d ng k thu t tiên ti n, nâng cao t l quy trình t ng hóa 68

3.4.3.2 M c tiêu Nâng cao ch t lư ng s n ph m, rút ng n th i gian giao hàng 69

3.4.3.3 M c tiêu Xây d ng h th ng qu n tr năng ng, hi u qu 70

3.4.4 Khía c nh H c h i và phát tri n 71

3.4.4.1 M c tiêu ào t o nâng cao trình , năng l c cho nhân viên 71

3.4.4.2 M c tiêu i ngũ nhân viên chuyên nghi p và t n t y 72

3.4.4.3 M c tiêu H th ng thông tin có năng l c x lý t t 73

3.5 Thi t l p B ng ánh giá thành qu ( Balanced Scorecard) năm 2012 cho Công ty óng tàu Nha Trang 81

K T LU N CHƯƠNG 3 88

K T LU N 89

Tài li u tham kh o 91

Ph l c 1 92

Ph l c 2 96

Ph l c 3 97

Ph l c 4 99

DANH M C CÁC CH VI T T T

BL : Ban lãnh o

BSC : Balanced Scorecard

BG : Ban giám c

Công ty : Công ty óng tàu Nha Trang

MCE

NV

: Hi u qu chu kỳ s n xu t (Manufacturing cycle effectiveness) : Nhân viên

G SX : Giám c s n xu t

KCS

KD

KPI

HCQT

QC

SP/DV

TBP

TCKT

: Ki m tra ch t lư ng s n ph m

: Kinh doanh

: Key Performance Indicator

: Hành chính qu n tr : Quality Control

: S n ph m d ch v : Trư ng b ph n

: Tài chính k toán TCL : T ch c lao ng

TNHH MTV : Trách nhi m h u h n m t thành viên

VTTB : V t tư thi t b

DANH M C CÁC B NG

B ng 1.1: B ng ánh giá thành qu (Balanced Scorecard)

B ng 2.1: Ngu n nhân l c Công ty óng tàu Nha Trang tháng 12 năm 2011

B ng 2.2: S n ph m óng m i tiêu bi u c a Công ty t năm 2007

B ng 2.3: S n ph m s a ch a tiêu bi u c a Công ty t năm 2007

n năm 2011

n năm 2011

B ng 2.4: Báo cáo k t qu s n xu t kinh doanh năm 2007 n 2011

B ng 2.5: T ng h p thông tin khách hàng c a Công ty óng Tàu Nha Trang

năm 2011

B ng 2.6: Quy trình ho t ng c a Công ty óng Tàu Nha Trang

B ng 2.7: Quy trình ào t o c a Công ty óng Tàu Nha Trang

B ng 3.1: B ng ánh giá thành qu (BALANCED SCORECARD) c a Công ty

óng tàu Nha Trang

B ng 3.2: B ng ánh giá thành qu (BALANCED SCORECARD) c a Công ty

óng tàu Nha Trang năm 2012

Các rào c n th c thi chi n lư c.

Khuôn m u Balanced scorecard

Quy trình thi t l p BSC

M i quan h các thư c o c a khía c nh khách hàng

Chu i giá tr c a khía c nh qui trình n i b

M i quan h c a các thư c o trong khía c nh h c h i và phát

Sơ 1.8: Khuôn m u B n chi n lư c

t ch c Công ty óng Tàu Nha Trang

m t b ng Công ty óng tàu Nha Trang

Sơ 2.3: Quy trình óng m i c a Công ty óng tàu Nha Trang

Sơ 3.1: B n chi n lư c Công ty óng Tàu Nha Trang

1 Lý do ch n tài

Qua quá trình nghiên c u các mô hình qu n tr như: Qu n tr toàn di n, qu n

tr theo m c tiêu, qu n tr ch t lư ng, qu n tr b ng th i m cân b ng (Balanced

Scorecard-BSC), tác gi nh n th y BSC là m t h th ng qu n tr h u hi u trong vi c

tri n khai th c hi n chi n lư c B ng cách liên k t t m nhìn, chi n lư c v i các y u

t quy t nh thành công c a b n khía c nh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình n i b

và H c h i - phát tri n c a t ch c trong m i quan h nhân qu , cùng v i vi c xây

d ng h th ng thư c o có th lư ng hóa và o lư ng ư c b ng các ch tiêu c th

ã giúp cho các t ch c, doanh nghi p xác nh rõ con ư ng i n thành công

óng tàu là ngành công nghi p t ng h p c a nhi u ngành công nghi p cơ khí,

i n- i n t , m ngh … Doanh nghi p óng tàu mu n thành công, ngoài vi c v n

d ng khoa h c k thu t tiên ti n, h t ng k thu t hi n i, thì m t h th ng qu n tr

phù h p có th d n d t doanh nghi p t ư c t m nhìn b ng cách chia nh m c tiêu

chi n lư c qu n tr như BSC là i u h t s c c n thi t

Năm 2007, Công ty óng Tàu Nha Trang ư c thành l p trên n n t ng th a

hư ng tài s n và h t ng c a Công ty Công nghi p Tàu th y Nha Trang Sau ó, ti p

t c ư c u tư nâng cao năng l c s n xu t nh m m c ích chuyên môn hóa vi c s n

xu t lo i tàu hàng r i n 6.000DWT, tàu Container c nh (kho ng dư i 350TEUs)

và các lo i tàu d ch v C ng bi n Tuy nhiên t năm 2008, ngành óng tàu Vi t Nam

rơi vào kh ng ho ng, ngành v n t i bi n cũng g p nhi u khó khăn do giá cư c v n t i

gi m th p, nhu c u óng m i tàu v n t i c nh g n như không có Do ó, nh m tăng

doanh thu hàng năm, bù p chi phí u tư, trong 5 năm t i, Công ty óng Tàu Nha

Trang t p trung chi n lư c thâm nh p, khai thác th trư ng n i a, a d ng hóa s n

ph m d ch v óng m i, s a ch a tàu hàng, tàu du l ch, tàu d ch v C ng bi n, tàu

cung ng d ch v bi n, tàu ánh cá v thép

th c hi n ư c các m c tiêu chi n lư c nêu trên, nh m giúp Công ty óng

tàu Nha Trang vư t qua giai o n khó khăn c a ngành óng tàu Vi t Nam, hư ng t i

s phát tri n b n v ng, góp ph n th c hi n thành công Chi n lư c Kinh t bi n c a

t nư c, tôi ã ch n tài “ Thi t l p và áp d ng B ng ánh giá thành qu

(Balanced scorecard) t i Công ty TNHH m t thành viên óng tàu Nha Trang”.

2 M c tiêu nghiên c u:

Nghiên c u mô hình lý thuy t BSC, v n d ng thi t l p B ng ánh giá thành

qu cho Công ty óng tàu Nha Trang nh m t ư c các m c tiêu chi n lư c trong 5năm t i T ó, thi t l p m c tiêu chi n lư c và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ

s Công ty xây d ng BSC cho nh ng năm ti p theo

3 i tư ng nghiên c u:

Toàn b ho t ng s n xu t kinh doanh c a Công ty óng tàu Nha Trang vàChi n lư c kinh doanh c a Công ty

4 Ph m vi nghiên c u:

Trong nghiên c u này, tác gi t p trung nghiên c u vi c ánh giá thành qu t i

Công ty óng tàu Nha Trang S li u th c p t năm 2007

5 Phương pháp nghiên c u:

n năm 2011

ây là nghiên c u nh tính v mô hình qu n tr v n d ng cho m t doanh

nghi p ho t ng trong lĩnh v c công nghi p óng tàu T m c tiêu chi n lư c c a

Công ty, trên cơ s mô hình lý thuy t và quy trình thi t l p, tác gi s d th o xây

d ng B n chi n lư c, tri n khai B n chi n lư c thành h th ng các thư c o và

ch tiêu Các m c tiêu chi n lư c s ư c th o lu n và th ng nh t b i Ban qu n tr

c p cao c a Công ty bao g m ch t ch, giám c, các phó giám c, k toán trư ng,

v i s góp ý c a các trư ng b ph n trong toàn Công ty H th ng các m c tiêu c a

b n khía c nh, thư c o, ch tiêu và phương pháp hoàn thành ch tiêu c a t ng thư c

o trong B ng ánh giá thành qu Công ty ư c th o lu n trong cu c h p các thành

viên qu n tr c p trung v i Ban qu n tr c p cao

6 K t c u c a lu n văn:

Ngoài ph n M u, K t lu n và các Ph l c, Lu n văn này g m 03 chương.Chương 1: Cơ s lý thuy t v phương pháp ánh giá thành qu (Balanced

Scorecard)

Chương 2: Th c tr ng vi c ánh giá thành qu ho t ng t i Công ty TNHH

m t thành viên óng tàu Nha Trang

Chương 3: Thi t l p B ng ánh giá thành qu (BSC) t i Công ty TNHH m t

thành viên óng tàu Nha Trang

CHƯƠNG 1: CƠ

THÀNH QU (BALANCED SCORECARD - BSC)

1.1 T NG QUAN V BALANCED SCORECARD

1.1.1 Sơ lư c l ch s hình thành Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ư c phát tri n b i Robert Kaplan - giáo sư k toán t i

Trư ng i h c Harvard và David Norton - chuyên gia tư v n t Boston Balanced

Scorecard n m b t các ho t ng trong doanh nghi p thông qua các khía c nh – v nkhách hàng, quá trình ho t ng n i b , ho t ng c a nhân viên và t t nhiên liênquan nc ông c a công ty

Năm 1990, Kaplan và Norton ã d n u nhóm nghiên c u th c hi n cu cnghiên c u chuyên sâu t i 12 công ty nh m khám phá m t phương pháp m i ánhgiá thành qu ho t ng ng cơ c a cu c nghiên c u nh m kh ng nh các phươngpháp ánh giá thành qu ho t

doanh nghi p kinh doanh hi n

ng tài chính theo hi u su t không còn h u hi u cho

i Cùng v i Kaplan và Norton, các công ty ư cnghiên c u ã b thuy t ph c r ng ni m tin vào các phương pháp ánh giá thành qu

tài chính ang nh hư ng n kh năng t o ra giá tr Nhóm nghiên c u ã th o lu n

m t s phuơng pháp có th thay th và các phương pháp này chính là ý tư ng hình

thành phương pháp ánh giá thành qu Balanced Scorecard Kaplan và Norton ã ttên cho công c m i này là Balanced Scorecard và sau này ư c tóm t t khái ni m

l n u tiên trong nhi u bài vi t trên t p chí Harvard Business Review, “Balanced

Scorecard – Phương pháp ánh giá thành qu ho t ng”

M t th i gian sau, nhi u doanh nghi p ã áp d ng Balanced Scorecard và ã

g t hái ư c thành công t c th i Kaplan và Norton phát hi n nh ng doanh nghi p

này không ch dùng Balanced Scorecard b sung cho các thư c o tài chính v i

nh ng y u t d n d t hi u su t trong tương lai mà còn dùng nó truy n t chi n

lư c c a doanh nghi p thông qua các thư c o mà ư c nhà qu n tr doanh nghi p

ch n l a cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard ã n i b t v i các doanh

nghi p toàn c u như là m t công c ch y u trong vi c th c thi chi n lư c

T ó, Balanced Scorecard ã ư c ng d ng trong ph n l n các công ty x p

h ng 1000 công ty i chúng ng u M và ti p t c ư c các công ty có quy mô

l n nh u áp d ng Khi ư c xem như công c chi ph i c a th gi i kinh doanh vì

m c tiêu l i nhu n, Balanced Scorecard ư c chuy n

kh i qu c doanh cũng như các t ch c phi l i nhu n

Theo Kaplan và Norton, nh ng gì chúng ta không o lư ng ư c, chúng ta

không th qu n tr ư c nó (If you can’t measure it, you can’t manage it) Balanced

Scorecard là h th ng o lư ng thành qu ư c nhi u t p oàn trên th gi i áp d ng

và tr nên hùng m nh gi i thích t i sao Balanced Scorecard ngày càng ư c áp

d ng r ng rãi chúng ta xem xét ba y u t sau:

· H n ch c a thư c o tài chính truy n th ng

· S gia tăng n i b t c a tài s n vô hình

· Rào c n trong vi c th c thi chi n lư c

1.1.2.1 H n ch c a phương pháp ánh giá thành qu tài chính truy n

trong phương pháp o lư ng thành qu tài chính là quy t nh c a s thành công c a

các công ty kh ng l như General Motors i u này không có gì ng c nhiên vì thư c

o tài chính là thư c o thành qu tuy t v i cho các công ty trong th i i khoa h c

k thu t mà s c nh tranh d a trên quy mô và ph m vi Các phương pháp o lư ng

thành qu tài chính ngày càng phát tri n và ngày nay, khái ni m giá tr gia tăng kinh

t (EVA) là khá ph bi n EVA ư c nh nghĩa là l i nhu n c a doanh nghi p l n

hơn chi phí v n Tuy nhiên, khi chuy n sang th k 21, th k thông tin và tri th c,

thì nhi u câu h i ư c t ra cho s tin tư ng g n như là duy nh t vào các thư c o

tài chính trong vi c ánh giá thành qu Các công ty phát hi n ra r ng, các thư c o

tài chính là công c r t t t cung c p b c tranh rõ ràng v quá kh nhưng nó l i không

hư ng t i vi c t o ra giá tr cho doanh nghi p trong tương lai Dư i ây là m t s

như c i m i n hình v vi c quá l m d ng các thư c o tài chính:

 Không cung c p y các ch s ánh giá thành qu kinh doanh ngày nay: Ho t ng t o ra giá tr c a các doanh nghi p ngày nay không d a nhi u

vào tài s n h u hình, tài s n v t ch t c a doanh nghi p mà ngày càng d a nhi u vào

các tài s n vô hình, tài s n phi v t ch t như: khách hàng, m i quan h v i nhà cung

c p, cơ s d li u thông tin, ngu n nhân s hay còn ư c xem là v n con ngư i

(human capital), v.v….Trong khi ó các thư c o tài chính ư c thi t k so sánh

kỳ này v i kỳ trư c hay so sánh th c t v i các tiêu chu n, nh m c, d toán Nh ng

thư c o này h tr r t ít trong vi c cung c p các ch s v khách hàng, ch t lư ng,

v n v nhân viên và cơ h i

 D n d t t ch c b i các thành tích trong quá kh : Các thư c o tài chính

cung c p nh ng góc nhìn v thành qu ho t ng c a doanh nghi p trong quá kh

Tuy nhiên, góc nhìn tài chính này không có giá tr d oán cho tương lai Như chúng

ta ã bi t, th c ti n cũng ã ch ng minh, m t k t qu tài chính tuy t v i trong m t

tháng, m t quý và ngay c là m t năm thì cũng không ph i là ch s d n ư ng cho

doanh nghi p n m t thành qu t t trong tương lai

 Có khuynh hư ng b ràng bu c b i các b ph n ch c năng: Báo cáo tài

chính trong doanh nghi p thư ng ư c làm b i các b ph n ch c năng Báo cáo c a

các b ph n riêng l này ư c l p sau ó ư c c ng v i s li u c a các b ph n khác

tr thành b c tranh c a toàn b doanh nghi p Phương pháp này không thích h p

v i các doanh nghi p kinh doanh ngày nay trong ó ph n l n các công vi c mang

tính ch c năng chéo Ngày nay, chúng ta thư ng th y nh ng nhóm làm vi c bao g m

nhi u ngư i t các phòng ban ch c năng cùng làm vi c v i nhau gi i quy t v n

và t o ra giá tr theo m t cách r t h u hi u B t k lo i hình doanh nghi p, lĩnh v c

kinh doanh, thì làm vi c theo nhóm (teamwork) ang n i b t như là th m nh ph i có

giành chi n th ng trong môi trư ng kinh doanh ngày nay

 Hy sinh t m nhìn dài h

n:

c trưng c a nhi u chương trình thay i là c t

gi m nghiêm tr ng các chi phí t o ra m t cái báo cáo tích c c trong ng n h n Tuy

nhiên, n l c c t gi m chi phí này s nh hư ng n vi c t o ra giá tr trong tương lai

c a doanh nghi p, như là nghiên c u và phát tri n, phát tri n t ch c, qu n tr m i

quan h khách hàng M t ví d minh ch ng cho trư ng h p c t gi m chi phí là thu

h p qui mô, thì thư ng th t b i trong vi c t ư c k t qu tài chính h a h n Giáo

sư Wayne Cascio, Trư ng i h c kinh doanh Colorado ã ch ng minh r ng thu h p

qui mô không ch làm t n thương nhân viên b ng vi c sa th i h mà còn phá h ng giá

· Balanced Scorecard chính là s cân i (Balanced): S t p trung thái quá vào

b t kỳ khía c nh nào c a vi c ánh giá thư ng d n t i vi c làm nghèo k t qu t ng

th Ti n l trong kinh doanh ã minh ch ng cho i u này Trong th p niên 1980 t p

trung vào vi c c i ti n năng su t, th p niên 1990 thì t p trung c i ti n ch t lư ng, ch t

lư ng ư c xem như th i trang và là ch y u trong vi c thành công c a doanh

nghi p V i nguyên t c o lư ng cái gì mà chúng ta làm ư c, nhi u doanh nghi p ã

c i thi n r t nhi u v năng su t và ch t lư ng Cái mà các doanh nghi p không c n

quan tâm n ó là gia tăng k t qu tài chính; và th c t , m t vài doanh nghi p v i

ch t lư ng vư t tr i v n không th duy trì công vi c kinh doanh c a mình

· Báo cáo tài chính v n là m t công c quan tr ng c a doanh nghi p b i vì h

nh n ra r ng cu i cùng thì các c i thi n trong vi c th a mãn khách hàng, ch t lư ng,

c i ti n, ào t o nhân viên

thi n và t o giá tr cho c

ud nông

n mong mu n k t qu tài chính ph i ư c c i

· Cái mà chúng ta c n Balanced Scorecard cung c p chính là phương pháp cân

b ng tính chính xác c a thư c o tài chính và nh hư ng v hi u qu trong tương lai

1.1.2.2 S gia tăng n i b t c a tài s n vô hình

Ngày nay, h u h t các doanh nghi p trên toàn c u chuy n t n n kinh t d a

vào tài s n v t ch t sang n n kinh t d a vào tri th c Quá trình chuy n i này ngày

m t m nh m và rõ nét trong th gi i kinh doanh ngày nay, nó cũng ư c xác nh n

S thay i cơ c u giá tr tài s n vô hình trong t ng giá tr ã hàm ý chính cho

m t h th ng o lư ng Nh ng thư c o tài chính mà c trưng là b ng cân ik

toán và báo cáo k t qu ho t ng kinh doanh r t thích h p cho th gi i kinh doanh b

chi ph i b i tài s n v t ch t Các nghi p v nh hư ng n tài s n, nhà xư ng, máy

móc thi t b ư c ghi nh n và nh hư ng trong s cái c a doanh nghi p Tuy nhiên,

trong n n kinh t m i tài s n vô hình v i l i th v cơ ch t o ra giá tr ư c òi h i

nhi u hơn t nh ng h th ng ánh giá thành qu H th ng ánh giá ngày nay ph i có

kh năng xác nh, mô t , giám sát và khai thác y tài s n vô hình nh hư ng

doanh nghi p t i thành công Chúng ta s th y rõ kh năng này trong khía c nh

nghiên c u và phát tri n c a Balanced Scorecard Balanced Scorecard ã cung c p

m t công c m nh m xác nh rõ tài s n vô hình, cho phép doanh nghi p t

ư c l i ích t ti m năng vô cùng to l n c a mình

1.1.2.3 nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi n lư c

M t nghiên c u ã ch ng minh, c c i thi n 35% v ch t lư ng th c thi chi n

lư c trong m t doanh nghi p trung bình thì tương ng c i thi n ư c 30% giá tr c

ông Tuy nhiên, nhi u doanh nghi p th t b i trong vi c th c thi chi n lư c.V y t i

sao vi c th c thi chi n lư c thành công l i khó khăn như v y? Hai nhà ki n trúc

Balanced Scorecard Kaplan và Norton tin r ng câu tr l i n m b n rào c n mà ph i

ư c kh c ph c trư c khi chi n lư c ư c th c thi m t cách hi u qu

Sơ 1.2: Các rào c n th c thi chi n lư c

Ch 10% t ch c

th c thi ư c chi n lư c c a mình

Rào c n i v i th c thi chi n lư c

m t gi m i

Rào c n tài nguyên

60% t ch c không liên k t ngân quĩ t i chi n

lu n chi n lư c

Ngu n: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 10

 Rào c n t m nhìn: i a s ngư i lao ng không hi u chi n lư c c a

doanh nghi p Tình hình ư c ch p nh n th k 20 khi mà giá tr ư c t o ra ch

y u do vi c s d ng hi u qu tài s n v t ch t và ngư i lao ng gi vai trò khiêm t n

trong bánh xe công nghi p ó Tuy nhiên, trong th i i tri th c và thông tin, giá tr

ư c t o ra t tài s n vô hình như: bí quy t kinh doanh, m i quan h , văn hóa doanh

nghi p a s doanh nghi p v n ư c t ch c gi ng như th i i công nghi p, vi c

s d ng cách qu n tr b ng m nh l nh và ki m soát thì không thích h p trong th i

ngày nay

 Rào c n v con ngư i: Trong cu c kh o sát v khen thư ng năm 2005, T

i

ch c xã h i v qu n tr ngu n nhân l c th y r ng 69% doanh nghi p có áp d ng m t

vài hình th c khen thư ng cho nhân viên Tuy nhiên, các hình th c khen thư ng nàythư ng t p trung cho vi c t các k t qu tài chính ng n h n Mà khi t p trung cho

vi c t k t qu tài chính ng n h n thì nh ng nhân viên thông minh s bi t mình ph i

làm gì mb o t ư c k t qu ó i u này thư ng d n n vi c hy sinh các giá

tr dài h n

 Rào c n v ngu n l c: 60% doanh nghi p không k t h p ngân sách v i chi n

lư c S li u này không làm chúng ta ng c nhiên vì ph n l n các doanh nghi p có

quá trình d toán ngân sách và ho ch nh chi n lư c riêng M t nhóm thì ang th cthi chi n lư c ưa doanh nghi p ti n t i tương lai, trong khi ó m t nhóm khác thìang d toán ngân sách, v n cho năm t i V n c a phương pháp này là, m t l n

n a, ngu n l c tài chính và con ngư i l i b g n ch t vào m c tiêu ng n h n, không

ph i vào chi n lư c dài h n

 Rào c n v qu n tr : Khi h u h t các c p qu n tr và nhân viên trong công ty

không hi u ho c không ư c truy n t các m c tiêu chi n lư c c a t ch c thì vi c

ưa t ch c, doanh nghi p t ư c t m nhìn tr nên vô v ng

1.1.3 Khái ni m Balanced Scorecard

Sơ 1.3: Khuôn m u c a Balanced Scorecard

Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9

1.1.3.1 BSC là m t h th ng o lư ng

Như ã c p trên v nh ng h n ch c a các phép o hi u qu tài chính

Nh ng phép o này cho th y r t rõ nh ng gì ã x y ra trong quá kh , nhưng l i

không phù h p v i vi c nh n m nh vào cách th c t o giá tr th c c a ngày hôm nay

c a t ch c - ó là nh ng tài s n vô hình như ki n th c, m ng lư i các m i quan h

Chúng ta có th g i các phép o tài chính là nh ng “ch s tr ” ó là k t qu c ahàng lo t nh ng hành

s tr ” này b ng nh ng

ng ã ư c th c hi n t trư c BSC b sung cho nh ng “ch

nh hư ng hi u qu kinh t trong tương lai, hay còn g i là

“ch s s m” Nhưng nh ng phép o hi u qu này (bao g m c ch s tr và ch s

s m) xu t phát t chi n lư c c a t ch c T t c các phép o trong BSC ư c hi u

như là vi c làm rõ chi n lư c c a t ch c R t nhi u t ch c ã c g ng truy n t

nh ng vi n c nh và quán tri t các chi n lư c, nhưng thư ng không liên k t ư c các

ho t ng c a ngư i lao ng v i nh hư ng chi n lư c c a t ch c BSC cho phép

t ch c làm rõ nh ng vi n c nh và chi n lư c c a t ch c b ng cách ưa ra m t

khuôn kh m i Khuôn kh này cho th y toàn b b c tranh v chi n lư c c a t ch c

thông qua các m c tiêu và các phép o ã ư c ch n Thay vì t p trung vào vi c ki m

soát các y u t tài chính, BSC s d ng các phép o như là ngôn ng m i mô t các

y u t quy t

quan tr ng

nh

i v i vi c

t ư c chi n lư c Vi c s d ng các phép o như th nào r t

t ư c chi n lư c Các m c tiêu o lư ng ư c có ý nghĩa

r t quan tr ng bi n chi n lư c thành hi n th c BSC v n duy trì các phép o tài

chính, nhưng b sung thêm 3 khía c nh r t rõ ràng khác n a: Khách hàng, các quá

trình ho t ng n i b , h c h i và phát tri n

 Khía c nh tài chính:

Các phép o tài chính là y u t r t quan tr ng c a BSC, c bi t trong th gi i

mà ai cũng quan tâm n l i nhu n hi n nay Các phép o khía c nh này cho chúng

ta bi t chi n lư c có ư c th c hi n t ư c các k t qu cu i cùng hay không.Chúng ta có th t p trung toàn b n l c và kh năng c a chúng ta vào vi c c i ti n s

th a mãn c a khách hàng, ch t lư ng, giao hàng úng h n ho c hàng lo t v n khácnhưng n u không ch ra nh ng tác ng tích c c n ch s tài chính c a t ch c thì

nh ng n l c c a chúng ta cũng b gi m b t giá tr Thông thư ng chúng ta quan tâm

t i các ch s truy n th ng như: l i nhu n, tăng doanh thu, và các giá tr kinh t khác

Khía c nh khách hàng: Khi l a ch n nh ng phép o i v i khía c nh vKhách hàng làm BSC, các t ch c ph i tr l i hai câu h i quan tr ng: Ai là khách

hàng m c tiêu c a t ch c, và cái gì th c s là giá tr mà chúng ta ph c v khách

hàng? Nghe có v ơn gi n, nhưng 2 câu h i này t ra không ít thách th c cho các t

ch c a s các t ch c s tuyên b r ng hi n nay h ang có nh ng khách hàng m ctiêu, và các ho t ng c a h cho th y chi n lư c c a h là “M i th cho m i khách

hàng” Th c t cho chúng ta th y r ng thi u i nh ng tr ng tâm s làm gi m kh năng

c a t ch c trong vi c t o ra s khác bi t so v i i th c nh tranh Vi c xác nh

nh ng giá tr thích h p

v i a s t ch c

ph c v khách hàng cũng gây ra không ít thách th c i

D n u v s n ph m: Các công ty d n u v s n ph m thư ng theo u i

vi c phát tri n s n ph m mang nét c trưng c a công ty H luôn c g ng ưa ra

th trư ng nh ng s n ph m t t nh t Nike có th là m t ví d v d n

v i m t hàng th thao

u s n ph m i

S thân m t c a khách hàng: Làm t t c nh ng gì có th cung c p gi i pháp

i v i nhu c u t ng khách hàng riêng l s giúp cho công ty giành ư c s yêu m n

c a khách hàng Nh ng công ty này thư ng không quan tâm n nh ng giao d ch m t

l n v i khách hàng, mà h chú tr ng n m i quan h lâu dài v i khách hàng thôngqua nh ng ki n th c sâu s c c a h v nhu c u c a khách hàng

Khía c nh khách hàng ngày nay thư ng s d ng các phép o như: S th a

nh m ph c v cho khách hàng, và áp ng nh ng giá tr c a chúng ta Nhi m v c a

chúng ta trong Khía c nh này là xác nh nh ng quá trình chính ó và phát tri n cácphép o t t nh t có th nh ó mà phát tri n th a mãn nhu c u c a khách hàngcác t ch c hoàn toàn có th xác nh nh ng quá trình n i b m i, ch không ch t p

trung n l c vào vi c th c hi nnh ng c i ti n nh i v i nh ng quá trình hi n t i

c a t ch c Phát tri n s n ph m, các quá trình ch t o, s n xu t, giao hàng và các

ho t ng sau bán hàng có th ư c xem n trong Khía c nh này

Khía c nh h c h i và phát tri n: Các t ch c mong mu n t ư c nh ng

k t qu t t cho Khía c nh các quá trình n i b , khách hàng V y nh ng k t qu ót

âu mà có? Nh ng phép o trong Khía c nh h c h i và phát tri n th c hi n BSC

v nh ng y u t n n t ng như: k năng c a ngư i lao ng, h th ng thông tin

Nh ng phép o mà các t ch c xác nh trong Khía c nh này s giúp l p y

nh ng kho ng cách ó và m b o hi u qu b n v ng trong tương lai Cũng như các

Khía c nh khác c a BSC, chúng ta hy v ng có ư c s k t h p gi a các phép o k t

qu chính và nh hư ng hi u qu th hi n trong Khía c nh h c h i và phát tri n

K năng ngư i lao ng, s th a mãn c a nhân viên, s s n sàng c a các ngu n

thông tin u có th ư c ưa vào trong Khía c nh này Các phép o chúng ta phát

tri n Khía c nh này th c s h tr cho các phép o các Khía c nh khác trong h

th ng BSC c a công ty

1.1.3.2 BSC là m t h th ng qu n lý chi n lư c

i v i r t nhi u t ch c BSC có xu t x t m t công c o lư ng mà Kaplan

và Norton mô t như là “H th ng qu n lý chi n lư c” M c ích ban uc ah

th ng th i m (Scorecard) nh m cân b ng các ch s tài chính v i nh hư ng giá tr

trong tương lai c a công ty, nhưng ngày càng nhi u t ch c th nghi m khái ni m

này như là các công c g n k t các ho t ng ng n h n v i chi n lư c c a công ty

Th c hi n theo cách này, BSC làm gi m i ư c r t nhi u v n liên quan n vi c

áp d ng chi n lư c m t cách hi u qu mà chúng ta ã c p trên Hãy cùng xem

l i các rào c n trong th c hi n chi n lư c và xem BSC có tác d ng như th nào có

th vư t qua nh ng khó khăn khi áp d ng:

 Vư t qua rào c n t m nhìn b ng cách gi i thích các chi n lư c: BSC

ư c ưa ra v i lý tư ng là chia s nh ng hi u bi t và chuy n chi n lư c c a t ch c

thành nh ng m c tiêu, phép o và nh ng ch tiêu c th và th hi n trong m i Khía

c nh c a BSC Vi c gi i thích nh hư ng chi n lư c b ng vi c xác nh c th

nh ng gì còn mơ h trong m c tiêu chi n lư c c a t ch c Khi s d ng BSC như là

cơ s gi i thích rõ ràng chi n lư c, các t ch c s t o ra m t ngôn ng m i th c

hi n o lư ng nh m hư ng d n t t c m i ngư i hư ng t i vi c

tiêu ã ư c công b

t ư c nh ng m c

 Ph bi n và truy n t BSC vư t qua rào c n v con ngư i: th c

hi n thành công m i chi n lư c, thì b n thân nh ng chi n lư c ó c n ph i ư c hi u

rõ và th c hi n t i m i c p c a t ch c Ph bi n và truy n t BSC có nghĩa là ưachúng n m i b ph n phòng ban c a t ch c và t o cho ngư i lao ng có cơ h iliên h gi a công vi c hàng ngày c a h v i chi n lư c c a t ch c M i c p c a

t ch c s nh n ra các ho t ng t o giá tr c a h thông qua m i liên h gi a vi c

tri n khai nh ng BSC c a h v i các m c tiêu c a c p cao hơn

B ng cách ph bi n và truy n t, công ty s t o ra m t lu ng thông tin ngư c

t cơ s t i ban lãnh o M t s t ch c th c hi n ph bi n và truy n t t trên

xu ng t i c p cá nhân ngư i lao ng Các cá nhân này s phát tri n BSC, trong óxác nh s óng góp c a cá nhân h cho c nhóm nh m giúp t ư c m c tiêu t ng

th

Thay vì ưa ra nh ng khuy n khích và khen thư ng khi t ư c nh ng chtiêu tài chính trong ng n h n, ngày nay ngư i qu n lý có cơ h i trao ph n thư ng chocác nhóm hay phòng ban m t cách tr c ti p t i nh ng khu v c mà h ã có nh ng n

l c th c hi n T t c ngư i lao ng bây gi có th t p trung vào nh hư ng hi u

qu c a các giá tr kinh t trong tương lai và t p trung vào vi c ưa ra các quy t nh

và hành ng c n thi t t ư c k t qu mong mu n

 Chi n lư c cung c p ngu n l c vư t qua rào c n v ngu n l c:

Khi bàn v rào c n này c n lưu ý r ng h u h t các công ty u có quá trình

ho ch nh chi n lư c và d toán ngân sách riêng bi t Xây d ng BSC cung c p cơ

h ir tt t g n k t các quá trình quan tr ng này v i nhau Khi ưa ra Balanced

Scorecard các t ch c không ch nghĩ v nh ng m c tiêu chung, ch s o lư ng,

t ng ch tiêu c th cho b n khía c nh mà còn ph i xem xét m t cách c n th n các ý

tư ng và k ho ch hành ng s ph c v cho các m c tiêu c a Scorecard N u chúng

ta ưa ra m c tiêu dài h n cho các ch s o lư ng, chúng ta có th th y nh ng bư cphát tri n trên su t ch ng ư ng i n thành công

Ngu n nhân l c và tài chính c n thi t t ư c các m c tiêu c a Scorecard

ph i th c s t o n n t ng cho vi c xây d ng quá trình d toán ngân sách hàng năm

S không còn tình tr ng các b ph n chuyên môn và phòng kinh doanh trình d toán

ngân sách theo ki u l y s ngân sách năm trư c c ng v i m t s ph n trăm nào ó

Chi phí c n thi t (và l i nhu n) k t h p v i các m c tiêu c th c a BSC ph i ư c

nêu rõ ràng trong các văn b n và ư c ưa ra xem xét i u này làm cho ki n th c v

qu n lý chi n lư c g n như tr thành m t yêu c u b t bu c khi ph i th c hi n nh ng

l a ch n khó khăn và ph i t ư c s hài hòa gi a các y u t liên quan n vi c l a

ch n ý tư ng quy t nh h tr th c hi n hay không nh ng n i dung gì Vi c xây

d ng BSC cũng t o cho các t ch c cơ h i r t t t ki m tra m t cách nghiêm túc

nh ng ý tư ng hi n có trong t ch c Nhi u ngư i qu n lý có các chương trình và d

án hay thông thư ng ít nghĩ n ý nghĩa chi n lư c c a chúng

S có nhi u khó khăn khi các ý tư ng trái ngư c xu t phát t các b ph n ch c

năng khác nhau B ph n Kinh doanh c g ng dành ư c nhi u cơ h i kinh doanh

qua chi n d ch marketing r m r , trong khi ó phòng nhân s ch t p trung ưa ra

chương trình khuy n khích m i i v i nhân viên bán hàng Nhóm bán hàng có nên

t p trung vào khách hàng m i hay duy trì các m i quan h hi n có? Các ý tư ng t

m i c p trong t ch c và t t ng b ph n ch c năng ph i óng góp vào m c tiêu

chung: có m i liên h v i các m c tiêu chi n lư c c a t ch c Balanced Scorecard

như là m t h quy chi u cho vi c xem xét này Khi xây d ng BSC c n xem xét t t c

các ý tư ng hi n t i trong t ch c và quy t nh ý tư ng nào th c s phù h p v i

chi n lư c c a t ch c và ý tư ng nào ch ơn thu n liên quan n các ngu n l c khó

th c hi n và có giá tr Ti t ki m ngu n l c rõ ràng là r t t t, nhưng m t i u quan

tr ng - ph i truy n

bư c th c hi n

t cho m i ngư i trong t ch c bi t các ch s quan tr ng và các

t ư c m c tiêu này

 Chi n lư c h c h i kh c ph c rào c n v qu n tr : Ngày nay, chúng

ta ph i i m t v i s thay i r t nhanh c a môi trư ng kinh doanh, do ó các t

ch c c n làm nhi u hơn là ch phân tích nh ng bi n ng th c t v các ch s tài

chính ra quy t nh chi n lư c Trong th c t nhi u nhóm qu n lý dành quá nhi u

th i gian th o lu n v nh ng bi n ng tài chính và tìm ki m phương pháp kh c

ph c nh ng th c tr ng này BSC cung c p các y u t c n thi t thoát kh i tình

tr ng này và ưa ra mô hình m i trong ó các k t qu c a BSC tr thành y u t uvào cho vi c xem xét, tv n và nghiên c u v chi n lư c Balanced Scorecard

chuy n chi n lư c và t m nhìn thành m t lo t các phép o có liên k t ch t ch v i

nhau Ngay l p t c chúng ta có nhi u thông tin hơn là các d li u tài chính c n ph i

ư c xem xét Khi xem xét toàn b các m i liên h m t thi t, k t qu c a vi c o

lư ng hi u qu c a Scorecard mô t rõ ràng chi n lư c n t ng chi ti t nh và t o cơ

s cho vi c t câu h i li u k t qu thu ư c có ưa chúng ta t i g n vi c t ư cchi n lư c hay không Chúng ta th y b t kỳ chi n lư c nào chúng ta theo u i u

d ng gi thuy t ho c ph ng oán làm th nào có th thành công ch ng minh ýnghĩa c a nh ng phép o, trong Scorecard ph i liên h t t c các thông tin v i nhau

có b c tranh toàn c nh v chi n lư c c a t ch c Ví d , n u tin tư ng vào vi c

u tư ào t o cho nhân viên s làm cho th i gian phát tri n s n ph m m i ư c rút

ng n, thì c n ph i ki m tra gi thuy t qua nh ng phép o ư c th hi n trongScorecard N u tăng vi c ào t o cho nhân viên áp ng m c tiêu nhưng th c t

vi c phát tri n s n ph m l i b ch m, như v y có l gi nh này không phù h p vàchúng ta nên t p trung vào sáng ki n h u hi u hơn S m t khá nhi u th i gian thu

th p y d li u nh m ki m tra nh ng m i tương quan này, nên thông thư ng các

nhà qu n lý b t u ưa v n gi nh theo chi n lư c là c i ti n cơ b n v vi c raquy t nh d a trên hoàn toàn nh ng con s tài chính

nh ng gì có th g i là trao i thông tin Nh ng năm g n ây có r t nhi u tài li u

vi t v chi n lư c qu n lý tri th c trong t ch c Nét c trưng ph bi n c a t t c

nh ng h th ng này là mu n ki n th c ti m n bên trong c a ngư i lao ng ph i

ư c phát tri n, s n sàng trao i và chia s Chúng ta ho t ng trong h th ng ki n

th c c a ngư i lao ng hay còn g i là tri th c Vi c làm h t s c quan tr ng mà công

ty ph i th c hi n ó là h th ng hóa và ki m soát tri th c ó Peter Drucker ã g i

qu n lý tri th c ngư i lao ng m t cách hi u qu là m t thách th c l n nh t trong

th k 21 Chia s k t qu c a BSC trong t ch c giúp ngư i lao ng có cơ h i th o

lu n v nh ng gi nh trong chi n lư c, h c h i và rút kinh nghi m t nh ng k t qu

không mong mu n, trao i v nh ng thay i c n thi t trong tương lai Hi u chi n

lư c c a công ty có th m ra nh ng kh năng ti m tàng, có th l n u tiên ư c bi t

t ch c ang âu và h s óng góp như th nào

STRATEGY Your “game plan” for success

Ch s o lư ng,

ch tiêu sáng ki n

CASCADING MEASURES Performance Measures for all departments individuals that align with overall goals

STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM Linking the Balances Scorecard to Processes such as budgeting reporting and

* Nêu lên nh ng lĩnh v c kinh doanh mà công ty mu n thâm nh p

* Liên quan n t t c các bên liên quan c a t ch c

* Thú v và truy n c m h ng

1.2.1.2 Các giá tr : Giá tr là nh ng nguyên t c ch o ư c dùng ánhgiá xem hành vi có phù h p v m t o c không ( McKinney 1980)

Trong b i c nh c a m t t ch c, l i phát bi u c a các giá tr nh rõ nh ng tri t lý, tư

tư ng và nh ng nguyên t c ho ch nh ch o mà m t t ch c bi u hi n Qua l i

phát bi u các giá tr , t ch c t ra các chu n m c hành vi cho nhân viên và nh hình

n n văn hóa t ch c Các giá tr làm phong phú thêm cho l i phát bi u s m ng và

t m nhìn thông qua nêu rõ nh ng nguyên t c v hành vi mà t ch c s tuân th khi

theo i m c tiêu c a mình

1.2.1.3 T m nhìn: T m nhìn có th ư c nh nghĩa là m t hình nh tư duy

v tr ng thái tương lai kỳ v ng c a t ch c B c tranh này ph i ư c hi u và truy n

t kh p t ch c L i phát bi u t m nhìn mô t t ch c tr thành gì trong tương lai,

mang n cá nhân, t ch c và xã h i v ý ni m hư ng i và m c ích L i phát bi u

t m nhìn nên s ng ng, d nh , truy n c m, y ý nghĩa và cô ng (Thornberry1997)

1.2.1.4 Chi n lư c (Strategy): Thu t ng “chi n lư c kinh doanh” ư c s

d ng ph bi n trong th i gian g n ây và khái ni m v chi n lư c kinh doanh ã

ư c nhi u h c gi ưa ra v i nhi u cách ti p c n khác nhau Tuy nhiên, t u trung l ithì b n ch t c a chi n lư c kinh doanh chính là m t t p h p nh ng m c tiêu và các

chính sách cũng như các k ho ch ch y u

rõ công ty ang ho c s th c hi n các ho t

lĩnh v c kinh doanh gì

t ư c các m c tiêu ó, nó cho th y

ng kinh doanh nào và công ty s vào

V y, Chi n lư c kinh doanh là quá trình ra quy t nh h p lý, qua ó ngu n tàinguyên c a ư c g n kh p nh ng cơ h i phát sinh t môi trư ng c nh tranh

* c trưng c a chi n lư c

- Chi n lư c kinh doanh có liên quan t i các m c tiêu c a doanh nghi p

- Chi n lư c kinh doanh không ph là nh ng hành ng riêng l , ơn gi n.Chi n lư c kinh doanh ph i là t p h p các hành ng và quy t nh hành ng liênquan ch t ch v i nhau, nó cho phép liên k t và ph i h p các ngu n l c t p trung gi i

quy t m t v n c th c a Doanh nghi p nh m t ư c m c tiêu ra

- Chi n lư c kinh doanh c n ph i ánh giá úng ư c i m m nh, i m y u

c a mình k t h p v i nh ng th i cơ và thách th c t môi trư ng

- Chi n lư c kinh doanh ph i tính n l i ích lâu dài và ư c xây d ng theo

t ng giai o n mà t i ó chi n lư c òi h i s n l c c a các ngu n l c là khác nhau

tuỳ thu c vào yêu c u c a m c tiêu ra t ng th i kỳ

1.2.2 B n chi n lư c (strategy maps)

B n chi n lư c là m t ki n trúc logic và toàn di n mô t chi n lư c, ch

rõ nh ng thành t quan tr ng và nh ng quan h gi a chúng i v i chi n lư c c a

m t t ch c B n chi n lư c mô t cách th c m t t ch c t o nên giá tr b ng cách

k t n i các m c tiêu chi n lư c v i nhau trong m i quan h nhân – qu rõ ràng trong

4 m c tiêu chi n lư c c a th i m cân b ng (Tài chính, khách hàng, các quy trình

n i b , h c h i và phát tri n) B n chi n lư c là m t ph n chi n lư c c a khung

th i m cân b ng, mô t các chi n lư c t o nên giá tr l a ch n chính xác các

y u t quy t nh thành công theo t ng khía c nh, nh m thi t l p B n chi n lư ccho t ch c, ta ti n hành phân tích m c tiêu và thư c o cho b n khía c nh: Tài

chính, khách hàng, Quy trình n i b và h c h i phát tri n

- Khía c nh tài chính (Financial Perspective)

Tài chính là lĩnh v c ư c các t ch c chú tr ng nh t t trư c n nay vì nó là

ti n cho m i ho t ng trong t ch c Trong lĩnh v c này, các t ch c c bi tquan tâm n nh ng thư c o ho t ng tài chính vì suy cho cùng thì thư c o tàichính ưa ra m t cái nhìn t ng th v k t qu ho t

tr c ti p v i nh ng m c tiêu dài h n c a t ch c

ng c a m t t ch c và k t n i

Tuy nhiên, ý nghĩa các k t qu tài chính i v i m i lo i hình t ch c r t khácnhau V i các t ch c kinh doanh, ph n l i nhu n t p trung v tay nh ng nhà u tư.Còn các t ch c phi l i nhu n luôn quan tâm n nhi m v ph c v l i ích cho c ng

ng và chăm lo i s ng cho ngư i lao ng Tài chính v ng m nh s giúp cho các

t ch c này có i u ki n tăng cư ng cơ s v t ch t, ph c v các nhu c u c a xã h i

cũng như t o môi trư ng làm vi c t t hơn cho ngư i lao ng

M c tiêu tài chính trong BSC luôn xu t phát t chi n lư c c a t ch c Trong

ng n h n cũng như dài h n, t ch c nào cũng mong mu n tình hình tài chính t t

nghĩa là l i nhu n tăng lên, ngân sách ho t ng c a t ch c luôn trong tình tr ng

th ng dư hay ít nh t cũng không b thâm h t Do ó, h luôn t ra các m c tiêu tăngngu n thu, ti t ki m các kho n chi và nâng cao hi u qu s d ng ngân sách

Tuy v y, tùy thu c vào chi n lư c c nh tranh mà t ch c có nh ng m c tiêu

tài chính linh ho t trong t ng giai o n, th m chí t ch c có th ch p nh n hy sinh

m c tiêu tài chính i l y s thành công các m c tiêu trong nh ng phương di n

khác Nhưng ó ch là trong ng n h n, còn trong dài h n thì m c tiêu tài chính v n

ph i là ích n trong chi n lư c c a t ch c

M c tiêu tài chính c n ph i ư c xem xét sau t ng giai o n, có th là hàng

quý hay hàng năm vì nh ng thay i v công ngh , th trư ng và nh ng thay itrong qui nh c a các cơ quan qu n lý nhà nư c khó tiên oán

Thư c o c a khía c nh tài chính: T ch c ph i thi t k các thư c o o

lư ng vi c th c hi n các m c tiêu tài chính ã ư c thi t l p Thư c o phù h p v i

m c tiêu là cơ s ánh giá li u t ch c có t ư c m c tiêu tài chính và t ch c

có b ch ch hư ng hay không ây cũng chính là v n ki m soát tài chính Ki msoát tài chính thư ng liên quan n vi c thi t l p m c tiêu ho t ng, o lư ng ho t

ng, so sánh ho t ng v i m c tiêu ã t ra, tính toán nh ng khác bi t (bi n ng)

gi a ho t ng ư c o lư ng và m c tiêu t ó có hành ng i phó v i bi n

ng n u c n thi t M t s phương pháp chung nh t ki m soát tài chính ó làthư c o l i nhu n, l i nhu n trên v n u tư (Returns on investment - ROI), phântích bi n ng

+ Thư c o l i nhu n: B ng cách ánh giá kh năng t o ra l i nhu n c a

t ng b ph n, hay t ng ơn hàng, nhà qu n lý mong mu n t p trung ngu n l c, y

m nh ho t ng c a các b ph n có l i nhu n cao

- Khía c nh khách hàng (Customer Perspective)

Trong khía c nh khách hàng, t ch c ph i xác nh b ph n khách hàng vàphân khúc th trư ng mà t ch c ch n c nh tranh Phương di n khách hàng là ích

n cu i cùng c a các t ch c phi l i nhu n vì nhi m v c a các t ch c này là t p

trung vào khách hàng và ph c v nh ng nhu c u c a khách hàng Còn i v i các t

ch c ho t ng vì m c tiêu l i nhu n thì khách hàng là y u t cơ b n t ch c t

ư c m c tiêu tài chính H u h t các t ch c,

ra quan i m xem khách hàng là thư ng

c bi t là các t ch c d ch v u ưa

Ngày nay, nhu c u c a khách hàng r t a d ng và ph c t p Không ch d ng

l i nhu c u s d ng các s n ph m có ch t lư ng t t mà khách hàng còn òi h i s n

ph m ph i có ki u dáng p, thư ng xuyên có nh ng ki u dáng m i, l , th i trang Vì

v y các t ch c, doanh nghi p ph i có m c tiêu rõ ràng trong phương di n này

M c tiêu v khách hàng ư c c th hóa t t m nhìn và chi n lư c c a t

ch c Nh ng m c tiêu này ph i g n k t ch t ch v i m c tiêu c a phương di n tài

chính trong m i quan h nhân qu M i t ch c có m t m c tiêu riêng nhưng nhìn

chung thì các t ch c u hư ng n m t s m c tiêu sau:

Thư c o c a khía c nh khách hàng: M t s thư c o chính ư c các t

ch c s d ng như th ph n, m c hài lòng c a khách hàng qua kh o sát, s lư ng

Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 68

Th ph n o lư ng ph n th trư ng tiêu th mà t ch c chi m lĩnh Nó ư c o

lư ng b ng s lư ng khách mua hàng hay doanh s bán hàng ho c s lư ng hàng bán

ra V i b ph n khách hàng m c tiêu, thư c o này th hi n kh năng thâm nh p th

trư ng m c tiêu c a t ch c

Thu hút khách hàng o lư ng t l khách hàng mà t ch c thu hút ư c ho c

doanh thu t các khách hàng m i mang l i Nh ng t ch c ang tìm ki m cơ h i

phát tri n ho t ng c a h nói chung u t ra m c tiêu tăng cư ng thu hút khách

hàng m i Nhi u t ch c thu hút khách hàng m i thông qua nh ng n l c ti p th

r ng rãi và t n kém Các t ch c có th o lư ng vi c thu hút khách hàng thông qua

các thư c o như s lư ng khách hàng ư c m i s d ng s n ph m/d ch v (SP/DV),

duy trì ho c gia tăng th ph n c a t ch c Nh ng t ch c

o lư ng kh năng duy trì khách hàng trong t ng giai o n.Thư c o ư c s d ng có th là s lư ng khách hàng còn s d ng SP/DV c a t

ch c t kỳ trư c sang kỳ này, t l tăng doanh s c a khách hàng hi n h u…

S hài lòng c a khách hàng: ưa ra m t thư c o nh hư ng cho k t qu

ho t ng v phương di n khách hàng ó là thư c o ph n h i v m c áp ngyêu c u c a t ch c ít nh t là i v i b ph n khách hàng m c tiêu Thư c o s

d ng o lư ng s hài lòng c a khách hàng là s th a mãn c a khách hàng thông

qua các cu c kh o sát Cách làm hài lòng khách hàng là cung c p nh ng SP/DV

v i nhi u tính năng t t, m c giá th p và giao hàng úng h n

L i nhu n t khách hàng: ư c o lư ng thông qua thư c o l i nhu n t

m t khách hàng hay m t phân khúc th trư ng o lư ng l i nhu n t khách hànggiúp t ch c có nh ng quy t

năm n i dung chính ó là tính năng, giá c , ch t lư ng, tính khác bi t và tính k p th i

c nh tranh i v i các t ch c cung c p có ch t lư ng không t t, khách hàng không

có gì tr l i và cũng không ai mu n t n th i gian phàn nàn v i nhà cung c p mà h

ch c t t m i quan h v i t ch c ó mà thôi Vì v y, t ch c có th o lư ng s

lư ng khách hàng suy gi m hay th ph n b thu h p Nhưng khi d u hi u này xu t

hi n thì t ch c ã không th làm gì thay i tình th vì khách hàng ã quy t nh

t ch i s d ng d ch v c a h Do v y, các t ch c ưa ra chương trình b o m

ch t lư ng d ch v khách hàng yên tâm khi quy t nh ch n t ch c làm nhà cung

Tính k p th i c a SP/DV r t quan tr ng trong giai o n c nh tranh hi n nay.

Nhu c u c a khách hàng liên t c thay i và ngày càng ph c t p hơn òi h i các t

ch c ph i liên t c cung c p nh ng SP/DV m i nhanh chóng, thu n ti n cho khách

hàng

- Khía c nh qui trình ho t ng n i b (Internal-business-process Perspective)

Khía c nh này hình thành tr l i cho câu h i: “ t ư c m c tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng, t ch c c n ph i vư t tr i so v i i th c nh tranh

nh ng qui trình ho t ng n i b nào?” Trong m t t ch c, qui trình ho t ng n i

b g m ba chu trình chính:

Chu trình c i ti n: xác nh nhu c u c a khách hàng hi n t i và tương lai và

ưa ra gi i pháp áp ng nhu c u này

Chu trình ho t ng: ti n hành s n xu t và chuy n giao SP/DV theo gi i

pháp ã ư c ưa ra chu trình trên

Chu trình h u mãi: cung c p d ch v sau khi bán hàng nh m làm tăng giá tr

cho khách hàng khi s d ng SP/DV c a t ch c

Sơ 1.6: Chu i giá tr c a khía c nh qui trình n i b

Chu trình Chu trình c i ti n Chu trình ho t ng h u mãi

Nhu c u

khách hàng Xác

nh th trư ng

Th a mãn khách hàng

Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106

M c tiêu c a t ch c trong phương di n qui trình ho t ng n i b :

· V i chu trình c i ti n: cung c p các thông tin áng tin c y v qui mô th

trư ng, s thích khách hàng

· V i chu trình ho t ng:

· Th i gian hoàn v n (break-even time: BET) o lư ng th i gian t lúc b t u

vi c thi t k s n ph m n khi s n ph m ư c tung ra gi i thi u trên th trư ng

và thu h i v n cho vi c phát tri n s n ph m

 Thư c o ư c s d ng trong chu trình ho t ng:

 Hi u qu chu kỳ s n xu t (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)

Th i gian t o ra giá tr tăng thêm

· T l s n ph m h ng (s lư ng s n ph m h ng trên t ng s s n ph m s n xu t)

· S lư ng s n ph m b tr l i

· S ti n n bù cho khách hàng do SP/DV không t ch t lư ng

· Chi phí theo m c ho t ng (Activity based cost – ABC)

* Thư c o trong chu trình h u mãi:

· Th i gian gi i quy t khi u n i c a khách hàng

· Chi phí b o hành, s a ch a, i tr SP/DV cho khách hàng

- Khía c nh h c h i và phát tri n (Learning and Growth Perspective)

Khía c nh này là n n t ng mà t ch c c n xây d ng

trong dài h n Nó bao g m ba n i dung chính là:

- Năng l c c a nhân viên

- Năng l c h th ng thông tin

t ư c s phát tri n

- ng l c và phân quy n

M c tiêu c a khía c nh h c h i và phát tri n:

- i ngũ lãnh o có năng l c

- i ngũ nhân viên có năng l c và t n t y

- C i ti n năng l c c a h th ng thông tin

- G n nhân viên v i m c tiêu c a t ch c

Trong m t t ch c n u có i ngũ nhân viên năng ng, có ki n th c, k năng

làm vi c và giao ti p t t cùng h p tác v i nhau trong vi c th c hi n các m c tiêu,

chi n lư c c a t ch c v i s tr giúp c a h th ng thông tin và ư c tin tư ng trao

quy n s giúp t ch c ho t ng ngày càng v ng m nh Do ó, nhà lãnh oc at

ch c c n n m b t tâm tư, nguy n v ng và nhu c u c a nhân viên ánh giá m c

óng góp c a nhân viên cho công vi c ng th i ph i trao quy n nhân viên có th

phát huy h t kh năng c a mình

Thư c o o lư ng khía c nh h c h i và phát tri n:

· Nhân viên hài lòng là i u ki n ti n tăng năng su t, tinh th n trách

nhi m, tăng ch t lư ng ph c v khách hàng Các t ch c thư ng o lư ng m c hài

lòng c a nhân viên thông qua nh ng cu c kh o sát hàng năm v i thang o c m xúc t

1 (r t không hài lòng) n 5 (r t hài lòng) nh ng n i dung liên quan n vi c ra quy t

nh, th a nh n làm ư c vi c, truy c p thông tin làm vi c t t, khuy n khích

ch ng sáng t o và s d ng sáng ki n, m c h tr t nh ng ng nghi p liên

quan và m c

·T c

hài lòng v m i m t trong t ch c

thay th nhân viên ch ch t

· Th i gian bình quân m t nhân viên làm vi c trong t ch c T c thay th

nhân viên càng l n hay th i gian bình quân càng ng n ch ng t r ng t ch c càng

không gi ư c ngư i Nhân viên thư ng xuyên thay i làm hi u qu công vi c nh

hư ng l n vì nhân viên m i c n có th i gian

c n thi t cho v trí ó

· Doanh thu trên t ng nhân viên

quen vi c và rèn luy n các kĩ năng

·T c x lý thông tin

· Nâng cao năng l c nhân viên

· S lư ng sáng ki n c a m i nhân viên

Sơ 1.7: M i quan h c a các thư c o trong khía c nh h c h i và phát tri n

Thư c o Chính

DUY TRÌ NHÂN VIÊN

K T QU

NĂNG XU T NHÂN VIÊN

HÀI LÒNG NHÂN VIÊN

Kh Năng

Năng l c nhân

viên Công ngh k t c u h t ng Môi trư ng làm vi c

Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106

Sau khi phân tích các m c tiêu và thư c o c a t ch c theo t ng khía c nh

Tài chính, Khách hàng, Quy trình n i b , H c h i phát tri n Ban d án BSC s th o

lu n l a ch n các y u t quy t

lư c

nh thành công c a t ch c, liên k t vào B n chi n

Sơ 1.8: Khuôn m u B n

chi n lư c:

Chi n lư c năng su t

Giá tr c ông dài h n

Chi n lư c tăng trư ng

-Môi trư ng -An toàn và s c kh e -Vi c làm

- Qu n lí r i ro - Tăng trư ng - Thi t k /Phát tri n -C ng ng

Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton B n chi n lư c, trang 32

Lĩnh v c

Y ut quy t nh

1.2.3 Thi t l p Balanced Scorecard cho t ch c

V i m i y u t quy t nh thành công c a t ch c trên các khía c nh ã ư ctrình bày trong B n chi n lư c, ti n hành xây d ng h th ng các thư c o (KPIs)

v i ch tiêu c th , ng th i xu t các sáng ki n, k ho ch hành ng cũng nhưphân công ơn v ph trách cũng như ngân sách d ki n th c hi n

B ng 1.1: B ng ánh giá thành qu (Balanced Scorecard)

K T LU N CHƯƠNG 1

B ng ánh giá thành qu là m t h th ng qu n tr h u hi u trong vi c tri n

khai th c hi n chi n lư c B ng cách liên k t t m nhìn, chi n lư c v i các y u t

quy t nh thành công c a b n khía c nh: Tài chính, khách hàng, quy trình n i b và

h c h i - phát tri n c a t ch c trong m i quan h nhân qu Cùng v i vi c xây d ng

h th ng thư c o có th lư ng hóa và o lư ng ư c b ng các ch tiêu c th ã giúpcho các t ch c, doanh nghi p xác nh rõ con ư ng i n thành công

BSC là h th ng o lư ng v a là h th ng qu n lý chi n lư c và là công c

trao i thông tin V i nh ng ưu i m vư t tr i, BSC ang ư c nhi u t ch c,

doanh nghi p trên th gi i áp d ng và tr nên hùng m nh Nh ng năm g n ây, các t

ch c c a Vi t Nam cũng b t u nghiên c u, ng d ng lý thuy t này BSC n i b t

nh tính cân b ng gi a các thư c o tài chính và phi tài chính, gi a các thư c o k t

qu và thư c o hi u su t và m i quan h nhân qu trong các m c tiêu chi n lư c và

thư c o c b n phương di n nói trên

Trong m i khía c nh, BSC u di n gi i chi n lư c thành các m c tiêu giúp t

ch c l a ch n phương th c v n hành trong t ng giai o n ng th i, BSC cũngtrình bày các thư c o o lư ng vi c th c hi n các m c tiêu, ng th i xu t cácsáng ki n và k ho ch hành ng nh m t các m c tiêu ã ra BSC nh n m nh

m i quan h nhân qu gi a các m c tiêu và thư c o và s liên k t c a b n khía c nh

Tài chính, khách hàng, qui trình ho t ng n i b và h c h i và phát tri n v i m c

tiêu chi n lư c khi t ch c thi t l p BSC o lư ng thành qu ho t ng c a mình

NG T I CÔNG TY TNHH MTV ÓNG TÀU NHA TRANG

2.1 GI I THI U CHUNG V CÔNG TY

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n

Năm 1985, UBND t nh Phú Khánh ra quy t nh thành l p Xí nghi p tàuthuy n Phú Khánh Ch c năng c a Công ty lúc m i thành l p là s a ch a, óng m i

tàu thuy n, n o vét bùn và s n xu t que hàn nh m ph c v cho vi c s a ch a các

phương ti n tàu th y, góp ph n y m nh n n công nghi p tàu thuy n nói riêng vàngành giao thông v n t i nói chung

n 13/04/1993, UBND t nh Khánh Hòa ra quy t nh s 1038/Q UB thành

l p l i xí nghi p và i tên thành Nhà máy óng tàu Nha Trang theo Ngh nh388/H BT ngày 20/11/1991 v i ch c năng, nhi m v là s a ch a óng m i tàu

thuy n, n o vét bùn

Ngày 21/04/1997, Th tư ng Chính ph ra quy t nh s 215/TTG sát nh p Xínghi p Tàu thuy n Khánh Hòa vào T ng Công ty Công Nghi p Tàu Th y Vi t Nam

và i tên thành Nhà máy óng tàu Nha Trang

Ngày 23/09/2003, H QT T ng Công ty Công nghi p Tàu Th y Vi t Nam ã

ký quy t nh i tên doanh nghi p nhà nư c s 881/G -TCCB/L thành công tyCông Nghi p Tàu Th y Nha Trang (Nha Trang SICO), ư c thành l p và ho t ngtheo gi y phép kinh doanh s 7060001 c p ngày 02/11/2003 do S KH- T t nh

*- Sơ lư c v Công ty.

ng theo lu t doanh nghi p

- Tên công ty :

- Tên vi t t t:

Công ty TNHH MTV óng Tàu Nha Trang

Công ty óng Tàu Nha Trang

- Tên giao d ch qu c t : Nha Trang Shipyard Company Limited

- Tr s : 01 Tân L c – Vĩnh Trư ng – Nha Trang – Khánh Hòa

2.1.2 Ch c năng và nhi m v

Công ty ho t ng theo phương th c h ch toán c l p, t ch u trách nhi m v

k t qu ho t ng kinh doanh, b o toàn và phát tri n s v n ư c giao

- San l p t o bãi, m t b ng xây d ng

- Mua bán thi t b văn phòng, hàng trang trí m i th t, v t tư, máy móc, thi t b ,

ph tùng, ph ki n công nghi p

b Nhi m v

- Kêu g i u tư trong và ngoài nư c phát tri n ngành óng tàu

- Kinh doanh úng ngành ngh ã xác nh theo i u l ã ký

- B o toàn và phát tri n v n do nhà nư c giao, nâng cao các kho n n p vào

ng , chăm lo i s ng v t ch t, tinh th n cho

- B i dư ng và nâng cao trình

nghi p v cho cán b công nhân viên

văn hóa, khoa h c k thu t và chuyên môn

2.1.3 Sơ t ch c: H th ng qu n tr ư c t ch c theo phòng ban ch cnăng nhi m v và quy n h n c th nhưng có cùng m c ích giúp ban Lãnh

hi n t t công ty

o th c