NGHIÊN cứu các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến sự THỎA mãn của cán bộ CÔNG đoàn đối với tổ CHỨC tại LIÊN đoàn LAO ĐỘNG TỈNH KHÁNH hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG ---FDG--- NGUYỄN HÒA NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG ĐOÀN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH KH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-FDG -

NGUYỄN HÒA

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG ĐOÀN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Nha Trang, năm 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-FDG -

NGUYỄN HÒA

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG ĐOÀN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Kinh tế Thủy sản

Mã số: 60.31.13

Hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Nha Trang, năm 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Nguyễn Hòa

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được viết trong thời gian từ tháng 2 năm 2009 đến tháng 8 năm 2009, sau khi được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn và của Nhà trường Nhân đây, tôi muốn gởi lời cảm ơn đến những người đã giúp đỡ rất nhiều để tôi hoàn thành khóa học và viết luận văn

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cô PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, Trưởng Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang - giáo viên hướng dẫn đã nhiệt tình, tận tâm giúp tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn

Cảm ơn Thầy PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài, Trưởng Khoa Kinh tế phát triển, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong quá trình hình thành đề tài, xây dựng đề cương, và hoàn thiện luận văn

Tôi xin gởi lời cảm ơn tới tất cả các giảng viên đã giảng dạy tôi trong khóa học này Tôi đã tiếp thu được rất nhiều về kiến thức chuyên môn, tác phong làm việc khoa học và những điều bổ ích khác

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán bộ viên chức thuộc Liên đoàn Lao động tỉnh Khánh Hòa đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành khóa học, giúp đỡ tôi trong việc thảo luận, thu thập số liệu để viết luận văn

Cuối cùng là lời cảm ơn dành cho vợ và con gái tôi, những người đã động viên tôi trong những lúc gặp phải khó khăn để tôi có thể hoàn thành quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nha Trang, tháng 8 năm 2009

Nguyễn Hòa

MỤC LỤC

Trang phụ bìa Trang

Lời cam đoan……… i

Lời cảm ơn……… ii

Mục lục ……….iii

Danh mục các bảng……… vii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị ………ix

Danh mục các chữ viết tắt………x

MỞ ĐẦU……….……… ……….1

1 Đặt vấn đề…… .…… ……….1

2 Mục tiêu nghiên cứu……… ………3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… ….………3

3.1 Đối tượng nghiên cứu……… ……… 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu……… …….………… 3

4 Phương pháp nghiên cứu……… …….……… 3

5 Phương pháp chọn mẫu và thang đo……… ……… 4

6 Các phần mềm ứng dụng……… ….4

7 Kết cấu của đề tài………5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT……… 6

1.1 Giới thiệu sơ lược về tổ chức công đoàn……….6

1.1.1 Công đoàn Việt Nam………6

1.1.2 Liên đoàn Lao động tỉnh Khánh Hòa………6

1.1.3 Cán bộ công đoàn……… 8

1.2 Lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần ……… 9

1.2.1 Khái niệm về động cơ và hành động……….9

1.2.2 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ……….10

1.2.2.1 Thuyết về tâm lý xã hội………10

1.2.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow……… 11

1.2.2.3 Thuyết nhân tố của Frederick Herzeg……… 14

1.2.2.4 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman OldHam……….15

1.2.2.5 Thuyết nhu cầu của David C.McCelland……….15

1.2.2.6 Thuyết mong đợi của Victor H.room……… 16

1.2.2.7 Lý thuyết của Skinner……… 17

1.2.2.8 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor……… 17

1.3 Các nghiên cứu liên quan……….…… 18

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Mckinsey & Company………18

1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung……… 19

1.3.3 Mô hình nghiên cứu Công ty Navigos Group và Báo Thanh niên…….……19

1.3.4 Mô hình nghiên cứu tại công ty FIS……… 21

1.3.5 Mô hình nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang……… … 23

1.3.6 Mô hình nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang…… ……….25

1.4 Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết ……….26

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị……… 26

1.4.2 Các giả thuyết ban đầu………30

Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ ……… 31

2.1 Mô tả dữ liệu nghiên cứu sơ bộ……… 31

2.2 Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu……….35

2.2.1 Đánh giá độ tin cậy (Hệ số Cronbach Alpha)……….35

2.2.2 Phân tích nhân tố (EFA)……… 48

2.2.3 Tính các đại lượng thống kê mô tả các biến quan sát……….60

2.2.3.1 Biến quan sát “Môi trường làm việc”……… 61

2.2.3.2 Biến quan sát “Triển vọng của tổ chức công đoàn”……….62

2.2.3.3 Biến quan sát “Tiền lương, phụ cấp”……… 63

2.2.3.4 Biến quan sát “Chính sách đào tạo”……….64

2.2.3.5 Biến quan sát “Mức độ hài lòng công việc”………64

2.2.3.6 Biến quan sát “Cơ hội thăng tiến”………65

2.2.3.7 Biến quan sát “Đánh giá hiệu quả công việc”……… 66

2.2.3.8 Biến quan sát “Sự hài lòng của CBCĐ đối với tổ chức công đoàn”………66

2.2.4 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu……… 67

Chương 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ………71

3.1 Kết luận……… 71

3.2 Các kiến nghị về chính sách……… 71

3.2.1 Về môi trường, điều kiện làm việc……… 72

3.2.2 Về triển vọng phát triển của tổ chức công đoàn……….72

3.2.3 Về cơ hội thăng tiến của cán bộ công đoàn………73

3.2.4 Về tiền lương, phụ cấp………73

3.2.5 Về chính sách đào tạo, huấn luyện……….74

3.3 Hạn chế và hướng mở rộng nghiên cứu tiếp theo……… 74

3.3.1 Hạn chế của nghiên cứu……… 74

3.3.2 Hướng mở rộng cho các nghiên cứu tiếp theo………75

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 76

PHỤ LỤC………

DANH MỤC CÁC BẢNG Trang

Bảng 2.1 : Phân bố mẫu theo chức vụ công đoàn………31

Bảng 2.2 : Phân bố mẫu theo thâm niên công tác………31

Bảng 2.3 : Phân bố mẫu theo thời gian làm cán bộ công đoàn………32

Bảng 2.4 : Phân bố mẫu theo độ tuổi……… 33

Bảng 2.5 : Phân bố mẫu theo giới tính……….33

Bảng 2.6: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn……….……… 34

Bảng 2.7: Phân bổ mẫu theo tiền lương……… 34

Bảng 2.8: Cronbach Alpha thang đo “Mức độ hài lòng công việc” lần 1…………35

Bảng 2.9: Cronbach Alpha thang đo “Mức độ hài lòng công việc” lần 2…………36

Bảng 2.10: Cronbach Alpha thang đo “Tiền lương và phụ cấp” lần 1………… 37

Bảng 2.11: Cronbach Alpha thang đo “Tiền lương và phụ cấp” lần 2…… …37

Bảng 2.12: Cronbach Alpha thang đo “Đánh giá hiệu quả công việc” lần 1… …38

Bảng 2.13: Cronbach Alpha thang đo “Đánh giá hiệu quả công việc” lần 2…… 39

Bảng 2.14: Cronbach Alpha thang đo “Đào tạo, huấn luyện” lần 1……… 40

Bảng 2.15: Cronbach Alpha thang đo “Đào tạo, huấn luyện” lần 2……… 40

Bảng 2.16: Cronbach Alpha thang đo “Điều kiện, môi trường làm việc”lần 1 42

Bảng 2.17: Cronbach Alpha thang đo “Điều kiện, môi trường làm việc”lần 2… 42

Bảng 2.18: Cronbach Alpha thang đo “Cơ hội thăng tiến” ……… 43

Bảng 2.19: Cronbach Alpha thang đo “Mối quan hệ cấp trên”……… … 44

Bảng 2.20: Cronbach Alpha thang đo “Triển vọng của công đoàn”……… 45

Bảng 2.21: Cronbach Alpha thang đo “Hài lòng đối với công đoàn” lần 1…… 46

Bảng 2.22: Cronbach Alpha thang đo “Hài lòng đối với công đoàn” lần 2…… 47

Bảng 2.23: KMO và kiểm định Bartlett lần 1……… …48

Bảng 2.24: Phương sai trích……… … 49

Bảng 2.25: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 1……….…… 51

Bảng 2.26: KMO và kiểm định Bartlett lần cuối cùng……….52

Bảng 2.27: Phương sai trích lần cuối cùng……… …53

Bảng 2.28: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần cuối cùng………… 54 Bảng 2.29: KMO và kiểm định Bartlett “Sự hài lòng”…… ……… 58 Bảng 2.30: Phương sai trích của biến “Sự hài lòng”……… 58 Bảng 2.31: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA biến “Sự hài lòng”… …59 Bảng 2.32: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Môi trường làm việc”……… 61 Bảng 2.33: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Triển vọng của công đoàn”…….….62 Bảng 2.34: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Tiền lương, phụ cấp”…….…… ….63 Bảng 2.35: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Đào tạo, huấn luyện”…….…… ….64 Bảng 2.36: Thống kê mô tả đối với nhân tố “ Mức độ hài lòng công việc”…… 64 Bảng 2.37: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Cơ hội thăng tiến”……… 65 Bảng 2.38: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Đánh giá hiệu quả công việc”…… 66 Bảng 2.39: Thống kê mô tả đối với nhân tố “Sự hài lòng với công đoàn”…… …66 Bảng 2.40: Tóm tắt mô hình……… 67 Bảng 2.41: Phân tích phương sai……….…68 Bảng 2.42: Kết quả phân tích hồi quy……….……68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Nhu cầu và động cơ……….…10 Hình 1.2: Sơ đồ nhu cầu chưa thỏa mãn là cơ sở của hành vi……….10 Hình 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow……… 11 Hình 1.4: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Cty…… 18 Hình 1.5: Sự hài lòng của nhân viên đối công ty Việt Nam……… 20 Hình 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng sự trung thành của nhân viên ở Công ty FIS… 21 Hình 1.7: Sự hài lòng của nhân viên ở Khách sạn Sunrise……… 23 Hình 1.8: Mô hình sự hài lòng của nhân viên ở Cty CP Hải sản Nha Trang… …25 Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu đề nghị các nhân tố ảnh hưởng đến sự ………… 27

thỏa mãn của cán bộ công đoàn đối với tổ chức tại LĐLĐ Khánh Hòa

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBCĐ: Cán bộ công đoàn

2 CĐCS: Công đoàn cơ sở

3 CNVC - LĐ: Công nhân viên chức - lao động

4 LĐLĐ: Liên đoàn Lao động

5 TLĐLĐVN: Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Nghị quyết III của Ban Chấp hành Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam khóa VIII đã khẳng định: Đội ngũ cán bộ công đoàn hầu hết đều là những người trưởng thành từ phong trào công nhân và hoạt động công đoàn, nhiệt tình, có tâm huyết, được quần chúng tín nhiệm, là người có phẩm chất đạo đức, tin tưởng vào đường lối của Đảng, vào phong trào công nhân và hoạt động công đoàn, luôn cố gắng trong nhiệm vụ được giao, gắn bó với công đoàn, gắn bó với người lao động; được đào tạo chuyên môn, chính trị, công tác công đoàn, tích cực học tập nâng cao trình độ mọi mặt, bước đầu thích ứng với điều kiện hoạt động công đoàn trong nền kinh tế thị trường Đội ngũ cán bộ công đoàn đã góp phần quan trọng trong việc đẩy mạnh phong trào công nhân và hoạt động công đoàn trong thời gian qua

Trong nền kinh tế thị trường, vai trò của cán bộ công đoàn ngày càng được thể hiện rõ nét Cán bộ công đoàn không chỉ có vai trò to lớn trong công tác tuyên truyền vận động, tập hợp công nhân, viên chức, lao động (CNVC - LĐ), mà còn có vai trò đại diện bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng của CNVC - LĐ; đại diện và tổ chức cho họ tham gia quản lý kinh tế xã hội, quản lý cơ quan, đơn vị

Theo Hồ Chí Minh: “Cán bộ là gốc của công việc, công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”[13] Nếu cán bộ công đoàn có năng lực, nhiệt tình, có bản lĩnh, hoạt động của họ có tác dụng thiết thực với người lao động thì công tác vận động, tập hợp công nhân, lao động tham gia hoạt động công đoàn sẽ ngày càng đông đảo và có hiệu quả Ngược lại, năng lực, trình độ của cán bộ công đoàn yếu, không nhiệt tình với nhiệm vụ được giao thì việc vận động, thu hút CNVC - LĐ tham gia hoạt động công đoàn sẽ bị hạn chế

Một bộ phận cán bộ công đoàn thiếu tính năng động, hoạt động theo tư duy

cũ, nặng về hành chính, chưa sâu sát cơ sở, nên việc nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của CNVC - LĐ thiếu kịp thời Trình độ, năng lực của cán bộ công đoàn cơ sở ở khu vực doanh nghiệp ngoài nhà nước nhìn chung còn chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tình hình mới Phần lớn cán bộ công đoàn là hoạt động kiêm nhiệm,

phụ thuộc nhiều vào người sử dụng lao động nên ít có thời gian dành cho công tác công đoàn Bản thân một số cán bộ công đoàn chưa thực sự nổ lực cố gắng để tự học, rèn luyện[11]

Mặt khác, do chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công đoàn chưa thực sự hấp dẫn, nên công đoàn chưa thu hút được những cán bộ có năng lực tốt và tâm huyết với hoạt động công đoàn Đảng và Nhà nước chưa có chính sách cụ thể đối với cán bộ công đoàn và chưa có cơ chế chính sách để bảo vệ cán bộ, nên tổ chức công đoàn thiếu cơ sở pháp lý để bảo vệ cán bộ Một số cán bộ công đoàn còn thiếu bản lĩnh, ngại va chạm, sợ bị trù dập, mất việc làm nên chưa mạnh dạn đấu tranh để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của CNVC - LĐ, chất lượng đội ngũ cán bộ công đoàn nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác công đoàn trong tình hình mới[23]

Thực tế cho thấy tại Liên đoàn Lao động (LĐLĐ) tỉnh Khánh Hoà chưa chú trọng đến việc sử dụng các mô hình định lượng để ra quyết định về chính sách cán

bộ trong đào tạo, sử dụng và quản lý cũng như đảm bảo về mặt lợi ích vật chất và tinh thần; chưa xây dựng được một hệ thống chính sách hoàn thiện để khuyến khích, tạo động lực, động viên cán bộ công đoàn

Do đó, xây dựng đội ngũ cán bộ công đoàn có trình độ cao, có năng lực hoạt động thực tiễn, nhanh nhạy với cơ chế mới, có phương pháp hoạt động khoa học, bảo vệ được lợi ích của người lao động là yêu cầu đặt ra hết sức cần thiết và có ý nghĩa quyết định đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động công đoàn và xây dựng tổ chức công đoàn lớn mạnh Điều này chỉ có thể thực hiện được một khi LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa ngày càng nâng cao mức độ thỏa mãn cho đội ngũ cán bộ của tổ chức công đoàn, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm, khoa học, có tính định lượng

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, việc tìm ra “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của cán bộ công đoàn đối với tổ chức tại LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa” là một nghiên cứu cần thiết và hữu ích cho các nhà làm chính sách.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công đoàn đối với

tổ chức tại LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa

- Xác định tầm quan trọng của các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của cán

bộ công đoàn đối với tổ chức tại LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa

- Đề xuất một số kiến nghị cho các nhà hoạch định chính sách nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thoả mãn cho cán bộ công đoàn của tỉnh Khánh Hòa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là cán bộ công đoàn thuộc Liên đoàn Lao động tỉnh Khánh Hòa

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu bao gồm: Cán bộ công đoàn chuyên trách cơ quan

LĐLĐ tỉnh và các đơn vị trực thuộc; LĐLĐ các huyện, thị xã, thành phố; các Công đoàn ngành địa phương, Công đoàn viên chức, Công đoàn các Khu công nghiệp tỉnh và Chủ tịch các Công đoàn cơ sở (CĐCS) thuộc LĐLĐ tỉnh Khánh Hoà

Trên địa bàn của tỉnh Khánh Hòa còn có những cán bộ công đoàn của các cơ quan, đơn vị thuộc sự quản lý của Công đoàn Ngành Trung ương Tuy nhiên, do khả năng và nguồn lực có hạn, đề tài chỉ có thể tiến hành nghiên cứu ở cán bộ công

đoàn thuộc LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa quản lý

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về nhu cầu và động

cơ của con người do các nhà tâm lý học đã công bố; các mô hình về sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức của các nhà khoa học đã công bố và một số mô hình nghiên cứu trước có liên quan Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận với một số cán bộ công đoàn chủ chốt cấp ngành, huyện Bước nghiên cứu này đã phát hiện ra các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công đoàn

(CBCĐ) ngoài những nhân tố đã được đưa ra trong mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính là cơ sở để thiết kế, điều chỉnh các nhân tố đề xuất và các phát biểu trong bảng câu hỏi phỏng vấn để dùng cho nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn Bước nghiên cứu này nhằm đánh giá thang đo, xác định mức độ quan trọng của các nhân tố, đo lường mức độ thỏa mãn của CBCĐ cũng như kiểm định các giả thuyết đã được nêu ra

Phương pháp định lượng áp dụng bao gồm: thống kê mô tả, phân tích nhân

tố khám phá và phân tích hồi quy

Dữ liệu cho nghiên cứu này là số liệu sơ cấp thu thập được từ 363 bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ công đoàn và tài liệu thứ cấp là từ báo cáo của các LĐLĐ huyện, ngành; LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa; Tổng LĐLĐ Việt Nam

5 Phương pháp chọn mẫu và thang đo

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Mô hình nghiên cứu gồm có 8 nhân tố với 46 biến quan sát Theo Bollen, kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một tham số cần ước lượng[6], nghiên cứu này có 46 biến quan sát nên số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là 230 mẫu Thực hiện thu thập thông tin bằng 363 bảng câu hỏi phỏng vấn đối với cán bộ công đoàn

Thang đo được dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công đoàn là thang đo Likert 5 mức độ Mức độ đánh giá nhận thức của cá nhân tăng từ mức (1) đến mức (5)

6 Các phần mềm được sử dụng

Phần mềm Microsoft Excel 2003 được sử dụng để nhập xử lý số liệu thô Phần mềm SPSS 15.0 cũng được sử dụng để thực hiện các phân tích định lượng như: Thống kê mô tả, kiểm định thang đo, phân tích EFA, phân tích hồi quy,…

7 Kết cấu của đề tài

Đề tài được trình bày theo kết cấu như sau:

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Phân tích và thảo luận kết quả Chương 3: Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ TỔ CHỨC CÔNG ĐOÀN

1.1.1 Công đoàn Việt Nam

Công đoàn Việt Nam tiền thân là Tổng Công hội đỏ Bắc kỳ, được thành lập ngày 28/7/1929, nay là Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

Theo Điều lệ Công đoàn Việt Nam, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam là

tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân, đội ngũ trí thức và những người lao động tự nguyện lập ra nhằm mục đích tập hợp, đoàn kết lực lượng xây dựng giai cấp công nhân Việt Nam lớn mạnh về mọi mặt; có tính chất giai cấp của giai cấp công nhân và tính chất quần chúng; có chức năng: Đại diện và bảo vệ các quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của công nhân, viên chức, lao động (CNVC - LĐ); tham gia quản lý Nhà nước, quản lý kinh tế - xã hội, tham gia kiểm tra, giám sát hoạt động của cơ quan Nhà nước, tổ chức kinh tế; giáo dục, động viên CNVC -

LĐ phát huy quyền làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa[24]

Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam là thành viên của hệ thống chính trị do Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, có quan hệ hợp tác với Nhà nước và phối hợp với các tổ chức chính trị - xã hội khác; hoạt động trong khuôn khổ hiến pháp và pháp luật của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

1.1.2 Liên đoàn Lao động tỉnh Khánh Hòa

LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa là tổ chức chính trị - xã hội cấp tỉnh, được tổ chức theo địa giới hành chính tỉnh; được thành lập theo quy định của Luật Công đoàn và Điều lệ Công đoàn Việt Nam; chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của Tỉnh ủy Khánh Hoà và Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

Đối tượng tập hợp lực lượng của LĐLĐ Khánh Hòa là đoàn viên, CNVC -

LĐ trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

LĐLĐ tỉnh chỉ đạo trực tiếp các LĐLĐ huyện, thị xã, thành phố; công đoàn ngành địa phương; công đoàn Tổng Công ty thuộc tỉnh; công đoàn các khu công

nghiệp - khu kinh tế; công đoàn cơ sở, nghiệp đoàn, công đoàn xã, phường, thị trấn

ủy Đảng, cơ quan Nhà nước về các chủ trương, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội

và các vấn đề có liên quan đến đời sống, việc làm, của CNVC - LĐ trên địa bàn tỉnh; tổ chức phong trào thi đua yêu nước, các hoạt động xã hội của CNVC - LĐ

- Phối hợp với các cơ quan chức năng của Nhà nước, công đoàn ngành Trung ương; tổ chức thanh tra, kiểm tra việc thực hiện pháp luật và các chính sách có liên quan trực tiếp đến CNVC - LĐ trong các cơ quan, doanh nghiệp; tham gia Hội đồng trọng tài lao động của địa phương; hướng dẫn, chỉ đạo việc giải quyết tranh chấp lao động; tham gia điều tra tai nạn lao động, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng cho người lao động trong các doanh nghiệp đóng trên địa bàn

- Thực hiện công tác qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và thực hiện chính sách cán bộ theo yêu cầu về phân cấp quản lý cán bộ của Tỉnh ủy Khánh Hòa và Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

Cơ cấu tổ chức

LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa gồm có 8 LĐLĐ huyện, thị xã, thành phố; 10 công đoàn ngành địa phương ; 3 đơn vị trực thuộc Với 1.200 công đoàn cơ sở; số lượng lao động là 125.000 người, đoàn viên công đoàn là 65.000 người Số lượng cán bộcông đoàn chuyên trách là 110 người; số lượng cán bộ công đoàn không chuyên trách, tính từ Phó Chủ tịch công đoàn cơ sở trở lên là 2.570 người (nguồn: LĐLĐ Khánh Hòa)

1.1.3 Cán bộ công đoàn

Những đặc trưng cơ bản để phân biệt cán bộ với đối tượng khác

Theo Nguyễn Phú Trọng, cán bộ là một khái niệm dùng để chỉ những người

có chức vụ, vai trò và cương vị nòng cốt trong một tổ chức, có tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và các quan hệ trong lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, điều hành, góp phần định hướng cho sự phát triển của tổ chức[21]

Theo Dương Văn Sao, cán bộ là những người được lựa chọn qua các đợt bầu

cử hoặc được điều động, bổ nhiệm, làm nhiệm vụ quản lý điều hành một tổ chức, hoặc được giao đảm nhận thường xuyên một công việc chuyên môn đã được đào tạo, phù hợp với uy tín, năng lực, sở trường, có vai trò nòng cốt trong một cơ quan, đoàn thể, một tổ chức nhất định[20]

Theo Luật Cán bộ, công chức, cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở cấp tỉnh, cấp huyện, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước[18]

Các loại cán bộ chủ yếu

- Cán bộ Đảng

- Cán bộ các đoàn thể

- Cán bộ lực lượng vũ trang

- Cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn…

Khái niệm cán bộ công đoàn

Theo Điều lệ Công đoàn Việt Nam, cán bộ công đoàn là người được bầu vào các chức danh thông qua bầu cử tại đại hội; được cơ quan, đơn vị có thẩm quyền của công đoàn chỉ định hoặc bổ nhiệm vào các chức danh cán bộ công đoàn hoặc được giao nhiệm vụ thường xuyên để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức công đoàn, vì quyền và lợi ích của người lao động

Phân loại cán bộ công đoàn

Cán bộ công đoàn gồm có cán bộ công đoàn chuyên trách và cán bộ công

đoàn không chuyên trách:

Cán bộ công đoàn chuyên trách: Là những người đảm nhận công việc

thường xuyên trong tổ chức công đoàn, được đại hội công đoàn các cấp bầu ra hoặc được cơ quan, đơn vị có thẩm quyền của công đoàn chỉ định hoặc bổ nhiệm vào các chức danh cán bộ công đoàn và giao nhiệm vụ thường xuyên

Cán bộ công đoàn không chuyên trách: Là những người làm việc kiêm

nhiệm, không hưởng lương từ ngân sách công đoàn, do đoàn viên tín nhiệm bầu vào các chức danh từ công đoàn cơ sở trở lên, họ chỉ dành một thời gian nhất định cho hoạt động công đoàn

1.2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.

1.2.1 Khái niệm về động cơ hành động

Con người khi làm một việc gì cũng đều do có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan trong hoạt động của con người nhằm đáp ứng cho nhu cầu Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó

Động cơ phản ảnh những mong muốn, nhu cầu của con người và là lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người

Theo Mai Văn Bưu và Phạm Kim Chiến thì động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu[1] Nhu cầu sẽ trở thành hành động khi có ba yếu tố:

- Sự mong muốn chờ đợi

- Tính hiện thực của mong muốn

- Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Hình 1.1: Nhu cầu và động cơ

Có thể xem động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: Bắt đầu

là sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và tiếp theo là dẫn đến những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là sự thỏa mãn những điều mong muốn

Theo Lý Bằng và Viên Hạ Huy, một người có thể có sự thỏa mãn cao về

công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc, hoặc ngược lại Những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thỏa mãn về công việc thì họ sẽ đi tìm những công việc khác Mặt khác, những người thấy chức vụ của họ là thỏa đáng, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ mong muốn thì họ cũng

sẽ đi tìm công việc khác[12]

Hình 1.2: Sơ đồ nhu cầu chưa thỏa mãn là cơ sở của hành vi

1.2.2 Các lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

1.2.2.1 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và tầm quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý

Gảm sự căng thẳng

Thỏa mãn nhu cầu

Tìm kiếm hành vi Đường dẫn

Sự căng thẳng

thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để họ ra các quyết định liên quan đến công việc được giao; quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong công ty, đơn vị, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của cơ quan, đơn vị[3]

1.2.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là lý thuyết có được một sự hiểu biết

lớn và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra Lý thuyết này nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

- Con người luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì

ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành

vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn là động cơ

- Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì sẽ có một nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu theo mức độ quan trọng khác nhau[26]

Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý

Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý)

Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: Ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn và không một nhu cầu nào khác

có thể là cơ sở của động cơ Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra

ở mong ước của nhân viên về tiền lương, thưởng, điều kiện nơi làm việc,…

Những nhu cầu về an toàn và an ninh

Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ khác Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định cùng các phúc lợi y tế, sức khỏe và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Những nhu cầu về xã hội

Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội

bộ Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

Những nhu cầu được kính trọng

Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, để được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết đến Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên

hoàn thành công việc với chất lượng cao, bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để

họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

Những nhu cầu tự thể hiện

Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “Lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên

là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ thỏa mãn hơn các nhu cầu từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ

1.2.2.3 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg

Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên không hài lòng khi những điều kiện đó không hiện diện Tuy nhiên, sự vắng mặt của những điều kiện này cũng không tạo nên một động cơ mạnh mẽ Herzberg gọi những điều kiện này là những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức

độ thỏa mãn hợp lý[27] Ông cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà quản trị nhận thức là những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự hiện hiện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt Ông nêu ra chín yếu tố duy trì sau:

- Chính sách và cách quản trị của công ty

- Việc giám sát kỹ thuật

- Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên

- Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp

- Các mối quan hệ giao tiếp với những người dưới quyền

- Tiền lương

- Sự đảm bảo có việc làm

- Đời sống cá nhân

- Các điều kiện làm việc

Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng với công việc Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng cũng không gây nên sự bất mãn lớn Herzberg đã mô tả bảy yếu tố động cơ này, hay những yếu tố làm hài lòng:

1.2.2.4 Mô hình làm phong phú công việc của Hackman-Oldham [19]

Trạng thái ý nghĩa công việc là trạng thái tâm lý đo lường mức độ nhận

thức của nhân viên về giá trị và ý nghĩa công việc của họ Chẳng hạn, nếu người nhân viên tin tưởng rằng công việc mà họ đang làm là rất hữu ích thì họ sẽ được thúc rất đẩy cao để hoàn thành nó

Trách nhiệm của cá nhân đối với công việc là trạng thái tâm lý đo lường

mức độ mà nhân viên cảm nhận về trách nhiệm riêng đối với chất lượng công việc của họ Nếu người nhân viên cho rằng thành tích hoàn thành nhiệm vụ của họ hoàn toàn do các quy chế, nguyên tắc của công ty quyết định thì họ sẽ cảm thấy chỉ phải chịu trách nhiệm ở mức độ rất thấp về hành vi của bản thân Ngược lại, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm cao hơn khi phải tự quyết định về các hoạt động của bản thân

Nhận thức về kết quả là trạng thái tâm lý đo lường mức độ mà người nhân

viên đón nhận thông tin phản hồi về tình trạng hoàn thành công việc của họ Nếu người nhân viên không nhận được thông tin về kết quả do những nỗ lực của họ tạo

ra, thì họ sẽ quan tâm rất ít đến thành tích của họ

1.2.2.5 Thuyết nhu cầu của David C.McCelland

Nhu cầu quyền lực

McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những người vui chuyện, tuy có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ thích được nói chuyện trước công chúng

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên kết

Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác

Nhu cầu về sự thành đạt

Theo Nguyễn Hữu Lam, những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách tiếp cận để hiện thực; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn thành công việc, muốn có

sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình[10]

Nhu cầu liên minh

Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và có quan hệ xã hội

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được động viên, sẽ làm việc tốt hơn

Tùy theo mỗi người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.2.2.6 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Theo Victor H.Vroom, trong khi làm việc, các cá nhân có động cơ để lựa chọn trong số những hành vi khác nhau, chẳng hạn như cường độ làm việc Một người có thể chọn cách làm việc với nhịp độ vừa phải hay tốc độ nhanh Nếu họ tin

tưởng rằng sự nổ lực làm việc của mình sẽ được khen thưởng xứng đáng thì sẽ có động cơ thúc đẩy để làm việc Logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều nổ lực làm việc đạt được thành tích để nhận được những phần thưởng mong muốn[29]

1.2.2.7 Lý thuyết của Skinner

Cho rằng hành vi của người lao động sẽ lập lại với các hoạt động trong cơ quan, đơn vị nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lập lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực Những nhà quản trị sẽ lưu ý những giá trị nhận được tích cực của nhân viên để dẫn đến những đóng góp tích cực, đồng thời tránh những giá trị nhận được không đầy đủ, không tích cực để hạn chế những phản ứng tiêu tiêu cực[4]

2.2.2.8 Thuyết X và Thuyết Y của Mc Gregor

Thuyết X cho rằng con người về bản chất là không muốn làm việc, cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được, rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra Do đó phương pháp quản lý là phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động Phải phân chia công việc thành những phần nhỏ, dễ làm, dễ thực hiện, lập đi lặp lại nhiều lần các thao tác Áp dụng một hệ thống trật tự dễ dàng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt

Thuyết Y cho rằng con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẽ trách nhiệm và tự khẳng định mình; con người muốn tham gia vào công việc chung; con người có khả năng tiềm ẩn cần được khai thác Phương pháp quản lý là phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc Cần có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới[17]

Từ các lý thuyết như đã đề cập ở trên, tác giả có thể tóm tắt sơ bộ một số nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các thành viên trong một tổ chức nói chung

gồm: Lương bổng; Môi trường làm việc; Nhu cầu về thông tin; Nhu cầu an ninh; Cơ hội thăng tiến, địa vị; Quan hệ với đồng nghiệp; Quan hệ với cấp

trên; Được đánh giá đúng khả năng; Danh dự cá nhân được tôn trọng; thời gian nghỉ ngơi

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company

Trong nghiên cứu “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra mô hình gồm có 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty[16]

Hình 1.4: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty

Môi trường, điều kiện làm việc

Mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Văn hóa tổ chức

Ý thức tổ chức

Giờ giấc làm việc linh động

Mối quan hệ với cấp trên

Sự cân bằng giữa cuộc sống và

công việc

1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung[4]

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, đã đưa ra mô hình bốn nhóm yếu tố chính tác động đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp bao gồm:

Nhóm 1: Công việc

- Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

- Tính ổn định và ưa thích công việc

- Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân

- Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

- Kết quả hoàn thành công việc

Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến

- Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

- Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

- Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc

- Phong cách lãnh đạo

- Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

Nhóm 4: Thu nhập

- Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân

- Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Nghiên cứu cũng chỉ ra yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên là môi trường và không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến

1.3.3 Mô hình “Khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam” do Công ty Navigos Group phối hợp với Báo Thanh Niên và Công ty

ACNielsen thực hiện thông qua internet năm 2006[30]

Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá, trao giải cho các công ty tại Việt Nam có chiến lược nhân sự và hoạt động kinh doanh vượt trội, mang đến sự hài lòng cho nhân viên

- Tạo hình mẫu cho các công ty về ý tưởng và kinh nghiệm thực tế, liên quan tới chính sách và thủ tục nhân sự

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách nhân sự đối với

sự thành công của tổ chức

- Tạo ra một tiêu chuẩn đo lường và thông qua đó có thể tìm ra nhà tuyển

dụng hàng đầu Việt Nam

Mô hình nghiên cứu

Hình 1.5: Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Việt Nam

Kết quả của nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên đối với công ty gồm có 8 nhóm nhân tố:

(1) Sự hài lòng về công việc

(2) Chế độ lương bổng

(3) Chính sách và thủ tục

(4) Các mối quan hệ tại công sở

(5) Quản lý hiệu quả công việc

(6) Giao tiếp

(7) Đào tạo và phát triển

(8) Sức khỏe và an toàn lao động

Chế độ lương bổng

Mối quan hệ tại công sở

Sự hài lòng về công việc

Chính sách và thủ tục

Giao tiếp Hiệu quả công việc

Sức khỏe và an toàn Đào tạo và phát triển

Sự hài lòng của nhân viên

1.3.4: Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS[16]

Nghiên cứu tại Công ty FIS, đã đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với công ty như sau:

Hình 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với Công ty FIS

Nhân tố 1: Công việc và điều kiện làm việc gồm 4 biến quan sát:

- Công ty khuyến khích làm việc theo nhóm

- Khuyến khích chấp nhận rủi ro

- Đánh giá thông qua kết quả đóng góp

- Lãnh đạo luôn hoạch định trước sự thay đổi

Nhân tố 2: Lương, thưởng, phúc lợi gồm 4 biến quan sát:

- Khen thưởng kịp thời

- Chế độ phúc lợi

- Chế độ lương thưởng công bằng

- Nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc

Nhân tố 3: Chia sẻ thông tin và hợp tác gồm 2 biến quan sát:

- Chia sẻ thông tin

- Hợp tác giữa các bộ phận

+

Môi trường làm việc

Công việc và điều liện làm việc

Sự trung thành của nhân viên

++

Nhân tố 4: Đào tạo, cách làm việc gồm 2 biến quan sát:

- Áp dụng qui tắc và qui trình

- Khuyến khích đào tạo và nâng cao trình độ

Nhân tố 5: Nghề nghiệp, sự nghiệp gồm 2 biến quan sát:

- Khuyến khích cạnh tranh bộ phận

- Khuyến khích cạnh tranh nhân viên

Nhân tố 6: Môi trường làm việc gồm 3 biến quan sát:

- Làm việc theo cách riêng

- Tự do ngôn luận

- Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng

Nhân tố 7: Tầm nhìn lãnh đạo chỉ có 1 biến quan sát:

- Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng trong công ty

Biến phụ thuộc: Mức độ trung thành gồm 2 biến quan sát:

- Tôi sẽ tiếp tục gắn bó với công ty

- Nếu có dịp, tôi sẽ giới thiệu cho người thân, bạn bè vào làm tại công ty Kết quả khảo sát và phân tích của nghiên cứu này cho thấy sự ảnh hưởng của chế độ lương, thưởng, phúc lợi và thông tin trao đổi khi làm việc là yếu tố quyết định đến sự thoả mãn của nhân viên, quyết định đến sự ra đi hay tiếp tục gắn bó của nhân viên với công ty

1.3.5: Mô hình “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise”, của tác giả

Phạm Thị Kim Phượng[16], có 7 nhân tố ảnh hưởng như sau:

Hình 1.7: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với

Công ty cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nhân tố 1: Quan hệ với cấp trên gồm 5 biến quan sát:

- Cấp trên biết lắng nghe ý kiến và coi trọng năng lực của nhân viên

- Cấp trên đối xử với nhân viên một cách tôn trọng

- Cấp trên luôn đối xử công bằng với nhân viên

- Tôi rất hài lòng với cấp trên

- Công ty rất coi trọng duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao

Nhân tố 2: Tiền lương và chế độ chính sách gồm 4 biến quan sát:

- Lương xứng đáng với công việc

- Lương không thua kém nơi khác

- Được trả thưởng cho các đóng góp cá nhân

- Hài lòng với các khoản trợ cấp

Nhân tố 3: Triển vọng và sự phát triển của công ty gồm 3 biến quan sát:

- Công ty rất hiểu nhu cầu khách hàng

Mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty

Tiền lương và chế độ chính sách

Triển vọng và sự phát triển của công ty

Ý thức trách nhiệm về công việc

Môi trường và bầu không khí làm việc

Ý nghĩa của công việc

Quan hệ với cấp trên

Quan hệ với đồng nghiệp

- Nhu cầu khách hang được công ty coi trọng hàng đầu

- Công ty là nơi làm việc lâu dài và phát triển toàn diện

Nhân tố 4: Ý thức trách nhiệm về công việc gồm 3 biến quan sát:

- Mọi người đều có trách nhiệm về chất lượng công việc

- Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên

- Cấp trên tin nhân viên khi giao việc

Nhân tố 5: Môi trường và bầu không khí làm việc gồm 3 biến quan sát:

- Không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng

- Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân

- Phòng ban nơi tôi làm việc có các hoạt động liên hoan, dã ngoại

Nhân tố 6: Ý nghĩa công việc gồm 3 biến quan sát:

- Công việc đầy thú vị

- Công việc đầy thách thức

- Công việc là phần thưởng

Nhân tố 7: Quan hệ với đồng nghiệp gồm 2 biến quan sát:

- Tôi thường được các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ

- Đồng nghiệp quan tâm, thân thiện với tôi

Biến phụ thuộc: Mức độ gắn bó gồm 6 biến quan sát:

- Hài lòng với tiền lương và chế độ chính sách

- Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc

- Hài lòng với triển vọng và và sự phát triển của công ty

- Hài lòng với mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới

- Hài lòng với công việc đang làm

- Muốn làm việc lâu dài ở công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa các nhân tố: Ý thức trách nhiệm về công việc - Tiền lương và chế độ chính sách - Ý nghĩa công việc - Triển vọng và sự phát triển của công ty - Quan hệ với cấp trên với Mức độ gắn bó Trong

đó sự thay đổi của ý thức trách nhiệm với công việc, tiền lương và các chế độ chính sách có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

1.3.6: Mô hình nghiên cứu “Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang” của tác giả Trương Thị Tố Nga[14]

Mô hình lý thuyết nghiên cứu:

Hình 1.8: Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn của công nhân viên tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang

Giả thuyết nghiên cứu đề xuất có 11 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty:

(1) Môi trường, điều kiện làm việc

(2) Cảm giác làm chủ sự vật của người lao động

(3) Sự thể hiện bản thân của người lao động

(4) Tiền lương và chế độ chính sách

Môi trường, điều kiện làm việc

Cảm giác làm chủ của công nhân viên

Sự thể hiện bản thân của công nhân viên

Tiền lương và chế độ chính sách

Cơ hội thăng tiến

Sự đánh giá kết quả công việc Tiển vọng phát triển của công ty

Sự đồng cảm những vấn đề cá nhân

Quan hệ nơi làm việc

Sự công bằng trong đối xử Công tác đào tạo

Sự thỏa mãn của công nhân viên đối với công ty

(5) Cơ hội thăng tiến

(6) Sự đánh giá kết quả công việc của người lao động

(7) Triển vọng và sự phát triển của công ty

(8) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

(9) Quan hệ nơi làm việc

(10) Sự công bằng trong đối xử

(11) Công tác đào tạo

Tác giả đã thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công ty Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 11.5

Kết quả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động Mức độ ảnh hưởng như sau: (1) Sự công bằng trong đối xử, (2) Tiền lương và chế độ chính sách, (3) Quan

hệ cấp trên - cấp dưới, (4) Coi trọng đóng góp của người lao động, (5) Sự thăng

bằng giữa công việc và gia đình

1.4 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Trên cơ sở các lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu trước có liên quan về

sự thỏa mãn của nhân viên cho thấy người lao động quan tâm đến các yếu tố như: Tiền lương, thưởng; môi trường, điều kiện làm việc; chính sách đào tạo, huấn luyện; cơ hội thăng tiến; triển vọng phát triển của tổ chức; mối quan hệ với cấp trên; quan hệ đồng nghiệp; tầm nhìn của lãnh đạo; sự cân bằng giữa công việc và gia đình; sức khỏe và an toàn lao động; thời gian làm việc; chế độ nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí

Qua nghiên cứu định tính, tiếp thu ý kiến đóng góp của các chuyên gia trong lĩnh vực công đoàn, các “phát biểu” trong bảng câu hỏi được thảo luận với 15 Chủ tịch công đoàn cấp ngành, cấp huyện và Trưởng các phòng, ban thuộc LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa, trao đổi trực tiếp với 21 Chủ tịch công đoàn cơ sở thuộc LĐLĐ huyện

Ninh Hòa và một số cán bộ công đoàn ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thuộc Khu Công nghiệp Suối Dầu, nghiên cứu này đề xuất mô hình các nhân

tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công đoàn đối với tổ chức tại LĐLĐ tỉnh Khánh Hòa như sau:

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu đề nghị các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn của cán bộ công đoàn đối với tổ chức tại LĐLĐ Khánh Hòa

Mô hình nghiên cứu đề nghị của tác giả gồm có 8 nhóm nhân tố như sau:

(1) Sự hài lòng về công việc

Theo Frederick Herzberg cho rằng trả lương cao, điều kiện làm việc hợp lý

có thể sẽ xóa được bất mãncủa nhân viên Nhưng mặt khác, chưa tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên thì cũng chưa chưa tạo được động lực thúc đẩy Theo Nguyễn Viết Vượng, nói đến cán bộ công đoàn là nói đến những người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ, công tác công đoàn, hay nói cách khác là họ đang làm nghề của mình “nghề cán bộ công đoàn”, mặc dù trong danh mục Nhà nước không ghi nhận có “nghề cán bộ công đoàn”[25]

Công tác đào tạo,

H2: (+)H3: (+)H4: (+)H5: (+)

H7: (+)

H8: (+) H6: (+)

(2) Đánh giá hiệu quả công tác

Chất lượng, hiệu quả công việc của cán bộ cần phải được tổ chức đánh giá một cách thỏa đáng, công tâm Gắn với việc đánh là động viên, khen thưởng, tăng

lương, đề bạt chức vụ kịp thời thì sẽ khích lệ được tinh thần làm việc của họ

(3) Công tác đào tạo, huấn luyện

Công tác đào tạo có quy hoạch, đúng đối tượng, đúng chuyên ngành cần

thiết, được thực hiện một cách dân chủ, công khai… Là nguyên nhân quan trọng để nâng cao kỹ năng hoạt động của cán bộ công đoàn Từ đó tạo cho người cán bộ có cảm giác tự tin bản thân sẽ được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, từ đó họ sẽ hài lòng và làm việc có hiệu quả hơn

Nhân tố (1), (2) và (3) được kế thừa và phát triển từ mô hình “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam” do Công ty Navigos Group phối hợp với Báo Thanh Niên và Công ty ACNielsen thực hiện năm 2006

(4) Chế độ tiền lương và phụ cấp

Nhân tố này được kế thừa từ mô hình “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ gắn bó của nhân viên đối với công ty” của tác giả McKinsey & Company

Theo Frederick Herzberg, tiền lương và phụ cấp là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinh thần đối với người cán bộ công đoàn Mặt khác, tiền lương và phụ cấp cũng thể hiện thâm niên công tác, trách nhiệm, mức độ cống hiến của cán bộ đối với cơ quan Cùng với tiền lương và phụ cấp, tiền thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động, ở chừng mực nào đó cũng

có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần

(5) Môi trường, điều kiện làm việc

Nhân tố này được kế thừa từ mô hình nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Trần Kim Dung

Môi trường và điều kiện làm việc của cán bộ công đoàn bao gồm các nội

dung về vật chất và tinh thần như: Nguồn kinh phí cho tổ chức công đoàn hoạt động; chịu áp lực với giới chủ trong việc bảo vệ quyền lơi hợp pháp, chính đáng

cho người lao động; tổ chức công đoàn bảo vệ cán bộ của mình như thế nào khi họ

bị giới chủ hạ lương, cắt thưởng, sa thải…; thủ tục hành chính trong hoạt động công đoàn có đơn giản, thuận tiện, hiệu quả hay không?

(6) Cơ hội thăng tiến

Nhân tố này được kế thừa từ mô hình nghiên cứu “Đánh giá mức độ thỏa

mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang” của tác giả Trương Thị Tố Nga

Thăng tiến chức vụ là một động cơ khá mạnh mẽ thúc đẩy cán bộ công

đoàn phấn đấu làm việc tốt hơn Cơ hội được thăng tiến của cán bộ công đoàn có thể là đạt được các chức vụ cao hơn trong hệ thống công đoàn, hoặc cũng có thể được chuyển sang các chức vụ lãnh đạo của tổ chức Đảng, chính quyền, đoàn thể chính trị - xã hội hoặc công tác quản lý

(7) Mối quan hệ với cấp trên

Mối quan hệ của cán bộ công đoàn cấp cơ sở đối với LĐLĐ tỉnh thể hiện

qua việc cấp trên đối xử công bằng, lắng nghe, coi trọng ý kiến của cấp dưới; cấp dưới tôn trọng cấp trên là những người có kinh nghiệm, năng lực trong công việc

(8) Triển vọng phát triển của tổ chức công đoàn

Thể hiện qua chức năng “bẩm sinh” của tổ chức công đoàn là bảo vệ quyền

và lợi ích hợp pháp chính đáng cho người lao động Hoạt động của tổ chức công đoàn có thực sự đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động và cán bộ công đoàn hay không? Công đoàn ngày càng thể hiện mạnh mẽ vai trò phản biện xã hội của mình đối với Nhà nước, có uy tín với chính quyền và giới chủ Người lao động tự

nguyện gia nhập tổ chức công đoàn ngày càng nhiều

Nhân tố (7) và (8) được kế thừa từ mô hình “Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách

sạn Sunrise” của tác giả Phạm Thị Kim Phượng