CÁC NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến sự gắn bó của cán bộ CÔNG NHÂN VIÊN đối với TRƯỜNG CAO ĐẲNG văn hóa NGHỆ THUẬT và DU LỊCH NHA TRANG

Hiểu được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và giữ chân người tài đối với các tổ chức, các nhà nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới đã thực hiện nhiều nghiên cứu nhằm đưa ra mô hình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-  -

ĐOÀN THỊ TRANG HIỀN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĂN HÓA NGHỆ THUẬT VÀ DU LỊCH NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NHA TRANG 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-  -

ĐOÀN THỊ TRANG HIỀN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĂN HÓA NGHỆ THUẬTVÀ DU LỊCH NHA TRANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Đoàn Thị Trang Hiền

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các học viên lớp Cao học quản trị kinh doanh khóa 2010, Ban Lãnh đạo Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang, đồng nghiệp và gia đình

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành sâu sắc đến TS Hồ Huy Tựu, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Thầy đã tận tình hướng dẫn tôi từ những định hướng ban đầu đến nghiên cứu cụ thể, từ việc chọn đề tài đến việc tìm tài liệu, trình bày bài, phân tích và xử lý số liệu

Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến:

- Quý thầy cô giáo khoa Kinh Tế Trường Đại học Nha Trang đã tận tình truyền đạt những kiến thức cần thiết cho tôi trong suốt khóa học

- Ban Lãnh đạo Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ Thuật và Du lịch Nha Trang đã tạo điều kiện về thời gian, tiền bạc cho tôi được học tập và nghiên cứu

- Các đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi tham gia thảo luận và trả lời phiếu khảo sát, đặc biệt là các đồng nghiệp khoa Du lịch đã giúp đỡ tôi trong công việc tại trường để tôi có thời gian nghiên cứu đồng thời cũng chia sẻ cho tôi những kinh nghiệm để hoàn thành luận văn

- Gia đình đã tạo thời gian và động viên tôi vượt qua khó khăn trong quá trình học tập và nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy, cô trong Hội đồng bảo

vệ luận văn thạc sỹ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn

Tác giả Đoàn Thị Trang Hiền

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH x

TÓM TẮT xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 8

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước 8

1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới 11

1.1.3 Đánh giá chung và định vị của luận văn 18

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển kinh tế xã hội 20 1.3 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 21

1.4 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên 23

1.4.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người 23

1.4.2 Các thuyết động viên 26

1.5 Các khái niệm về sự gắn bó với tổ chức 28

1.6 Các giải pháp để giữ chân nhân tài 31

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 34

1.7.1 Đặc điểm công việc 34

1.7.2 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 35

1.7.3 Sự trao quyền 37

1.7.4 Tiền lương và sự công bằng 37

1.7.5 Sự khen thưởng và công nhận thành tích 40

1.7.6 Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp 41

1.7.7 Chuẩn mực của tổ chức (Organisational Norms) 43

1.8 Mô hình nghiên cứu của đề tài 44

1.8.1 Tóm lược các giả thuyết đề xuất 44

1.8.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 47

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 48

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang 48

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang 49

2.3 Tình hình về lao động và quản lý lao động 50

2.3.1 Đặc điểm lao động tại trường 50

2.3.2 Công tác quản lý lao động tại trường 52

2.3.3 Công tác giữ chân lao động 54

2.4 Tình hình đào tạo và tuyển sinh 55

2.5 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất 59

2.6 Mục tiêu phát triển của trường 61

2.7 Những thuận lợi và khó khăn 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 64

3.1 Quy trình xây dựng và đánh giá thang đo 64

3.2 Thiết kế nghiên cứu 65

3.2.1 Nghiên cứu định tính 65

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 66

3.2.3 Kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu 66

3.2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 66

3.2.3.2 Kích thước mẫu 66

3.2.4 Công cụ phân tích 67

3.3 Triển khai nghiên cứu 67

3.3.1 Nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn nhóm theo chủ đề 67

3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 67

3.3.2.1 Nội dung và bố cục của bảng câu hỏi 67

3.3.2.2 Hiệu chỉnh bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 72

3.3.3 Các phương pháp phân tích 72

3.3.3.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)72 3.3.3.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) 73

3.3.3.3 Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 79

4.1 Mô tả mẫu 79

4.2 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 83

4.3 Thủ tục phân tích mô hình 86

4.4 Đánh giá mô hình đo lường 87

4.4.1 Phân tích các thang đo bằng hệ số tin cậy alpha của Cronbach (1951) 87

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các chỉ báo 92

4.4.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường cấu trúc khái niệm 99

4.4.3.1 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Đặc điểm công việc” 99

4.4.3.2 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 99

4.4.3.3 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Trao quyền” 100

4.4.3.4 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Sự hỗ trợ của tổ chức” 100

4.4.3.5 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Tiền lương và sự công bằng” 101

4.4.3.6 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Khen thưởng và công nhận thành tích” 101

4.4.3.7 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Chuẩn mực tổ chức” 102 4.4.3.8 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Trung thành” 102

4.4.3.9 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Nỗ lực” 103

4.4.3.10 Phân tích thống kê mô tả cho các đo lường “Tự hào” 103

4.4.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích nhân tố xác định (CFA) 104

4.4.5 Đánh giá độ giá trị hội tụ của các thang đo 104

4.4.6 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 107

4.4.7 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các khái niệm 108

4.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 108

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 113

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC GIẢI PHÁP 114

5.1 Tóm tắt nghiên cứu 114

5.2 Bàn luận kết quả nghiên cứu 115

5.3 Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của CB CNV đối với trường 118

KẾT LUẬN – HẠN CHẾ - KIẾN NGHỊ 122

TÀI LIỆU THAM KHẢO 124

PHỤ LỤC 129

CEO (Chief Executive Officer): Giám đốc điều hành

CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định

CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh

EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

GFI (Goodness of Fit Index): Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối

JDI (Job Descriptive Index): Chỉ số mô tả công việc

LISREL (Linear Structural Relations): Các quan hệ cấu trúc tuyến tính

MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire): Bảng câu hỏi về sự thỏa mãn

Minnesota

NCKH & QHQT: Nghiên cứu khoa học và quan hệ quốc tế

NVVH: Nghiệp vụ văn hóa.OCQ (Organization Commitment Questionnaire): Bảng

câu hỏi về sự gắn bó với tổ chức

RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp

của mô hình so với tổng thể

SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc

SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng

trong các ngành khoa học xã hội

TCCN: Trung cấp chuyên nghiệp

TCSP: Trung cấp sư phạm

TLI (Tucker & Lewis Index): Chỉ số Tucker và Lewis

TNHH – TM – DV: Trách nhiệm hữu hạn – thương mại – dịch vụ

UBND: Ủy ban nhân dân

VTOS (Vietnam Tourism Occupational Skills Standards): Tiêu chuẩn kỹ năng nghề

du lịch Việt Nam

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại trường 51

Bảng 2.2 Số lượng sinh viên từ năm 2004 đến nay 59

Bảng 2.3 Thông tin cơ sở vật chất của trường Cao đẳng Văn hóa nghệ thuật và Du lịch Nha Trang năm học 2011- 2012 60

Bảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 79

Bảng 4.2 Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 80

Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo công việc đang làm 80

Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 80

Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 81

Bảng 4.6 Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 81

Bảng 4.7 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 82

Bảng 4.8 Bảng phân bố mẫu theo thu nhập trung bình mỗi tháng 82

Bảng 4.9 Các thông số thống kê mô tả của các biến quan sát 83

Bảng 4.10 Độ tin cậy của các thang đo 87

Bảng 4.11 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của các nhân tố độc lập 92

Bảng 4.12 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố độc lập (lần 2) 94

Bảng 4.13 Phân tích nhân tố EFA cho các chỉ báo của nhân tố phụ thuộc “Sự gắn bó với tổ chức” 97

Bảng 4.14 Thống kê mô tả cho thang đo “Đặc điểm công việc” 99

Bảng 4.15 Thống kê mô tả cho thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 99

Bảng 4.16 Thống kê mô tả cho thang đo “Trao quyền” 100

Bảng 4.17 Thống kê mô tả cho thang đo “Sự hỗ trợ của tổ chức” 100

Bảng 4.18 Thống kê mô tả cho thang đo “Tiền lương và sự công bằng” 101

Bảng 4.19 Thống kê mô tả cho thang đo “Khen thưởng và công nhận thành tích”101 Bảng 4.20 Thống kê mô tả cho thang đo “Chuẩn mực tổ chức” 102

Bảng 4.21 Thống kê mô tả cho thang đo “Trung thành” 102

Bảng 4.22 Thống kê mô tả thang đo “Nỗ lực” 103

Bảng 4.23 Thống kê mô tả cho thang đo “Tự hào” 103

Bảng 4.24 Các chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình đo lường 104

Bảng 4.25 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) 105

Bảng 4.26 Các chỉ số thống kê phản ánh độ phù hợp của mô hình đo lường 106

Bảng 4.27 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa 106

Bảng 4.28 Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 107

Bảng 4.29 Bảng kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm 108

Bảng 4.30 Chỉ số thống kê phản ảnh độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc 109

Bảng 4.31 Kiểm định quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 109

Bảng 4.32 Bảng tổng kết tác động của các nhân tố với sự gắn bó của CB CNV được chuẩn hóa 111

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn

bó của nhân viên với tổ chức 47

Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống cấp bậc quản lý 52

Hình 3.1 Quy trình xây dựng và đánh giá thang đo 64

Hình 4.1 Sơ đồ đường dẫn chuẩn hóa của các quan hệ cấu trúc 112

TÓM TẮT

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang

Mẫu điều tra (hợp lệ) được thực hiện trên 200 CB CNV đang làm việc tại trường Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một

mô hình gồm 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV theo mức độ giảm dần: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc, chuẩn mực của tổ chức, khen thưởng và công nhận thành tích Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp để cải thiện mức độ gắn bó của CB CNV đối với trường

Kết quả nghiên cứu còn góp phần hoàn thiện mô hình và bổ sung thêm vào

hệ thống lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với trường học nói riêng và tổ chức nói chung

Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định, đây là cơ sở tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Cơ sở hình thành đề tài

Trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, nguồn lực con người Việt Nam càng trở nên có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công của công cuộc phát triển đất nước Giáo dục ngày càng có vai trò và nhiệm vụ quan trọng trong việc xây dựng một thế hệ người Việt Nam mới, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội Theo chiến lược phát triển giáo dục đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu nâng tỷ lệ sinh viên trên một vạn dân lên 450, tỷ

lệ sinh viên so với dân số trong độ tuổi từ 18 đến 24 là 40%, tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề trong lực lượng lao động đạt 60% (Dự thảo lần thứ mười bốn về chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2009 - 2020 , 31/12/2008, Hà Nội)

Thêm vào đó, cùng với sự phát triển nhanh chóng của xã hội, nhu cầu học tập của người dân ngày càng cao Chính điều này làm cho nhiều trường đại học, cao đẳng, dạy nghề được mở ra Hơn nữa, khi Việt Nam gia nhập WTO, các trường nước ngoài vào Việt nam thành lập ngày càng nhiều, khiến cho cạnh tranh trong việc thu hút người học giữa các trường càng trở nên gay gắt

Trên địa bàn Tỉnh Khánh Hòa, việc cạnh tranh giữa các trường Đại học, Cao đẳng cũng ngày càng mạnh mẽ hơn Cụ thể, danh dách các trường đại học, cao đẳng tại Khánh Hòa như sau :

Trường Đại học Nha Trang Trường Cao đẳng Sư phạm Nha Trang Trường Đại học Thái Bình Dương Trường Cao đẳng Y tế Khánh Hòa

Trường Đại học Tôn Đức Thắng

(cơ sở Nha Trang)

Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Nha Trang

Trường Đại học Mở Tp Hồ Chí Minh

(cơ sở Ninh Hòa)

Trường Cao đẳng nghề Nha trang

Học viện Hải Quân

Trường Sĩ quan Không Quân

Trường Sĩ quan Thông tin

Để có thể thu hút được nhiều học sinh, sinh viên theo học, các trường phải ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng đào tạo, trong đó, nhân sự chính là yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của các trường học (Tracy, 2007) Nhân

sự giỏi luôn có nhu cầu nâng cao giá trị bản thân và họ muốn được thỏa mãn bản thân cao nhất, cả vật chất lẫn tinh thần Họ có lẽ có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp, chỗ làm hơn những người khác Thêm vào đó, nhân sự giỏi thì luôn được các đối thủ cạnh tranh “săn lùng”, “chiêu mộ” nên việc tuyển dụng nhân sự giỏi đã khó, việc giữ chân họ càng khó hơn gấp bội

Một tổ chức sẽ tổn thất rất lớn khi để mất những nhân viên thật sự có năng lực (Gostick & Elton, 2006) vì việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí tốn rất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc của tổ chức Điều khiến các nhà lãnh đạo đau đầu là sau một thời làm việc, tích lũy được kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp, những nhân

sự giỏi quyết định ra đi Việc bổ sung nhân lực để bù đắp những “lỗ hổng” công việc càng làm cho tổ chức tốn hơn Ngoài ra, khi người giỏi ra đi, tổ chức lại mất thêm chi phí vô hình vì người giỏi là tấm gương sáng và chắc chắn những người còn lại không khỏi thắc mắc: “Có chuyện gì thế nhỉ?” (Gostick & Elton, 2006)

Làm thế nào để giữ chân nhân sự giỏi? làm thế nào để họ gắn bó lâu dài với

tổ chức? là những câu hỏi khó mà hầu hết các nhà quản lý trong thế kỷ 21 phải đối mặt Và đây cũng chính là những trăn trở của ban Giám hiệu Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang Nhà trường đã có hơn 32 năm xây dựng và phát triển, trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục, trường đã đầu tư rất nhiều vào cơ sở vật chất và đội ngũ giảng viên Hiện tại trường có 205 cán bộ công nhân viên, trong đó 4 người là tiến

sĩ, chiếm 1,95%; thạc sỹ là 88 người, chiếm 42,93% Với số lượng và chất lượng của giảng viên hiện tại, để có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh đồng thời để phấn đấu đạt mục tiêu năm 2015 trở thành đại học, trường rất chú trọng vào công tác tuyển dụng những người tài và đặc biệt hơn là vấn đề làm sao để giữ chân được họ, làm sao để họ tâm huyết, gắn bó với trường Trên thực tế, nhà trường đã hỗ trợ rất nhiều

về thời gian, tiền bạc cho đội ngũ giảng viên để họ có thể học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ nhưng trong số đó đã không ít những người sau thời gian tích lũy nhiều kinh nghiệm, kỹ năng và học vị cao họ lại ra đi Đây quả là một tổn thất vô cùng lớn

đối với trường Vì sao họ ra đi? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến quyết định của họ? Hiểu và giải thích được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên trở thành một vấn đề cấp thiết đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang Song hiện nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với trường

Hiểu được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và giữ chân người tài đối với các tổ chức, các nhà nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới đã thực hiện nhiều nghiên cứu nhằm đưa ra mô hình về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán

bộ công nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, các mô hình này chỉ có thể ứng dụng trong một số điều kiện cụ thể, vì ở các lãnh thổ, vùng, miền khác nhau, tổ chức, ngành nghề khác nhau có đời sống, kinh tế, văn hóa, xã hội cũng khác nhau Do đó, một số yếu tố (biến) có thể đúng trong điều kiện của quốc gia này hay tổ chức này nhưng lại không đúng ở quốc gia khác hay tổ chức khác Ví dụ như yếu tố sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm được xem là yếu tố quan trọng nhất đến việc động viên nhân viên (The Labor Relations Institutes of New York, 1946, trích dẫn từ Bùi Thị Hồng Thủy, 2010), yếu tố tiền lương xếp thứ 5 thì trong các cuộc nghiên cứu tương

tự như nghiên cứu của Kovach năm 1980, 1986 (Kovach, 1984 & 1987) xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, nghiên cứu của Wiley năm 1992 (Wiley, 1997) người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm Hay như yếu tố đặc điểm công việc được Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cho rằng ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của người lao động thì trong nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011) phúc lợi ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là tiền lương và đặc điểm công việc xếp ở vị trí thứ 3 Yếu tố mối quan hệ với cấp trên được Lê Hồng Lam (2009), Bùi Thị Hồng Thủy (2010) cho rằng có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc thì Phạm Thị Kim Phượng (2008) lại cho rằng yếu tố này ít ảnh hưởng nhất Tính chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo, thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc đây là những yếu tố được đưa vào sử dụng trong hầu hết các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn với công việc của người lao động trong các nghiên cứu ở Mỹ, Malaysia (Luddy, 2005; Edith Elizabeth Best, 2006; Bove, 2007; Heng – Wong, 2009, trích

dẫn từ Nguyễn Văn Thuận, 2010) và ở Việt Nam nhiều tác giả cũng đưa các yếu tố này vào các nghiên cứu về mức độ thỏa mãn, gắn bó với công việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, 2011;

Lê Hồng Lam, 2009; Phạm Thị Kim Phượng, 2008) Vậy, trên cơ sở những kết quả của các nghiên cứu trước, các nghiên cứu sau cần phải có sự điều chỉnh và bổ sung

để phù hợp với từng điều kiện nghiên cứu cụ thể Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt về nhân sự giỏi, “chảy máu chất xám” đang trở thành một vấn nạn

mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối mặt Đã có rất nhiều tác giả đưa yếu tố thu nhập hay tiền lương và chính sách đãi ngộ vào mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự gắn bó của CB CNV đối với tổ chức và cũng nhiều nghiên cứu cho rằng nhân tố này ảnh hưởng mạnh đến sự gắn bó của người lao động như nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Lê Hồng Lam, 2009; Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, 2011; Phạm Thị Minh Lý, 2011… Hầu hết các nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu yếu tố tiền lương, tiền thưởng hay sự khen thưởng công bằng mà chưa quan tâm nhiều đến cách khen thưởng, công nhận thành tích của nhân viên Các tác giả đều đưa tiền lương, tiền thưởng thành một biến chung trong mô hình nghiên cứu Tuy nhiên, đối với ngành giáo dục, thu nhập của giáo viên vẫn thấp hơn so với các ngành nghề khác, “nếu không cải thiện thu nhập của giáo viên, nghề giáo sẽ không còn hấp dẫn” đây là phát biểu của Phó Chủ nhiệm Ủy ban Văn hóa, Giáo dục, Thanh niên, Thiếu niên và Nhi đồng của Quốc hội Lê Văn Học tại hội thảo khoa học về chính sách đối với nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục (9/12/11), nên ngoài yếu tố tiền lương, tiền thưởng thì cách khen thưởng và công nhận thành tích của giáo viên cũng là một yếu tố rất cần phải quan tâm “Khen thưởng” luôn là biện pháp hữu hiệu nhất để khích lệ mọi người làm việc tốt hơn (Gostick & Elton, 2006), “Có những lời nói không mất tiền mua hay những phần thưởng tuy khiêm tốn nhưng lại có thể góp phần tạo ra một môi trường làm việc mà nhiều người muốn gắn bó” (Daniel Horne, trích dẫn từ Gostick & Elton, 2006) Như vậy, trong lĩnh vực giáo dục có thể tách yếu tố khen thưởng ra khỏi tiền lương và chế độ chính sách thành biến riêng để nghiên cứu Ngoài ra, trong môi trường giáo dục, để có thể nâng cao chất lượng đào tạo thì lòng yêu nghề, nhiệt huyết của giáo viên là vô cùng quan trọng Một trường học mà hầu

hết các giáo viên đều rất say mê, tận tụy, trách nhiệm cao với công việc, hay người lãnh đạo, quản lý cấp trên luôn kỳ vọng nhân viên của mình gắn bó với tổ chức thì chắc chắn sẽ tạo ra một quy tắc bất thành văn, từ đó các giáo viên mới tuyển về sẽ tiếp tục noi theo, gắn bó tâm huyết với trường Đây chính là chuẩn mực của tổ chức (organization norms) Các chuẩn mực của tổ chức cũng có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên với tổ chức Những yếu tố kể trên cũng chỉ là những suy luận mang tính giả thuyết Do đó cần có một nghiên cứu cụ thể để tìm ra những nhân tố thật sự có ý nghĩa

Một nghiên cứu để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục là rất có ý nghĩa Từ những lý do trên tôi quyết định chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm ra các thang đo thích hợp cho các biến số trong mô hình

Kiểm định mô hình nghiên cứu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ gắn bó của CB CNV đối với trường

Đưa ra một số biện pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Phạm vi nghiên cứu

Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang

Thời gian: từ tháng 4/2012 đến tháng 10/2012

Tập trung vào các biến số tâm lý hành vi của người lao động

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự gắn bó của CB CNV đối với tổ chức

và được khảo sát trên toàn thể CB CNV của trường

3.3 Kích thước mẫu

Kích thước mẫu (n) là đối tượng quan sát phải thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu đạt được độ tin cậy nhất định

Kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn theo bảng câu hỏi được phát ra cho

CB CNV tại trường thông qua các phòng, khoa

Theo Hoelter (1983) thì kích thước mẫu tối thiểu là 200 Do CB CNV của trường là 205 người nên tổng số mẫu trong nghiên cứu này là 205 mẫu, hoàn toàn phù hợp và mẫu được phân bổ đều theo các phòng, khoa với các nhóm chức danh, thâm niên công tác, độ tuổi, trình độ học vấn, giới tính và thu nhập khác nhau

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu sơ bộ

Xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu của đề tài dựa trên cơ sở mô hình và các giả thuyết của những công trình nghiên cứu có liên quan đã được công

bố nên giai đoạn này cần phải tiến hành các bước như sau:

- Nghiên cứu các tài liệu, báo cáo khoa học, các công trình nghiên cứu đã được công bố liên quan đến đề tài để xây dựng thang đo

- Vì đối tượng nghiên cứu của đề tài có sự khác biệt với đối tượng nghiên cứu trong các công trình trước đây nên bước tiếp theo là phỏng vấn 30 mẫu thuận tiện là các nhà quản lý, CB CNV đang làm việc tại trường để xây dựng các mục hỏi cho phù hợp với đối tượng của đề tài Kết quả thu thập sẽ được làm sạch và phân tích thông qua việc tính toán độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, sử dụng phần mềm SPSS 15.0 Sau khi nghiên cứu sơ bộ sẽ hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu

mô hình SEM trên phần mềm AMOS 7.0

5 Đóng góp của đề tài

Quá trình nghiên cứu và phân tích, đề tài đã đưa ra những đóng góp như sau:

 Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức thuộc khoa học quản trị nhân sự Từ đó, giúp nhà trường xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV đối với trường

 Qua kết quả nghiên cứu, giúp cho những nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng từ cao đến thấp của các nhân tố để có thể đưa ra các chính sách giữ chân người tài, làm cho CB CNV gắn bó với trường hơn, chất lượng đào tạo tốt hơn, nâng cao lợi thế cạnh tranh của trường và đồng thời cũng giúp trường phấn đấu đạt được mục tiêu năm 2015 trở thành trường đại học

 Giúp cho trường thấy được điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản lý nhân sự để đưa ra biện pháp phát huy hay khắc phục nhằm hoàn thành tốt sứ mạng, mục tiêu của trường là môi trường giáo dục mở, có uy tín, có trình độ cao, đáp ứng được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực văn hóa, nghệ thuật, du lịch trong nước và hội nhập quốc tế

6 Nội dung của đề tài

Nội dung của đề tài gồm 5 chương:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tài liệu, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Đặc điểm đối tượng nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5 : Bàn luận kết quả và các giải pháp

Kết luận – hạn chế - kiến nghị

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU, CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Yếu tố quyết định đối với sự phát triển và thành công của tổ chức chính là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi (Tracy, 2007) bởi con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức “Chúng ta đang đứng trước ngưỡng cửa của sự thịnh vượng Để đi qua ngưỡng cửa ấy chúng ta nên bắt đầu từ con người và những khả năng của họ” (Đinh Việt Hòa, 2009) Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như ngày nay và “chảy máu chất xám” đang trở thành một vấn nạn mà các tổ chức đang phải đối mặt thì duy trì nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn và quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức

Hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên đối với tổ chức, nhiều tác giả trong nước và trên thế giới đã đưa ra các mô hình nghiên cứu để kiểm định xem nhân tố nào thực sự có ảnh hưởng mạnh đến mức độ gắn bó của nhân viên

Tuy nhiên, do có nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức (trình bày chi tiết ở mục 1.5) nên nhiều tác giả đã tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức theo cách trực tiếp (Price & Mueller, 1981; Allen & Meyer, 1990; Mowday et al.,1979; Mottaz, 1988 trích dẫn từ Lok & Crawford, 1999) hay gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là sự hài lòng công việc (Heng Wong, 2009; Trần Kim Dung, 1999), sự thỏa mãn công việc (Mc Kinsey & Company, 2000; Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương, 2011), sự động viên nhân viên (The Labor Relations Institutes of New York, 1946; Wiley, 1997)…

Sau đây là một vài ngiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước

1.1.1 Các nghiên cứu trong nước

Tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức một cách gián tiếp theo khía cạnh đo lường sự thỏa mãn hay hài lòng đối với công việc, có các nghiên cứu sau:

Nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005 “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Tác giả đã vận dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc và dựa vào mẫu

gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm sáu thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi Trong đó, chỉ có hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc (r=0,36), và thỏa mãn với cơ hội đào tạo – thăng tiến (r=0,33)

Một nghiên cứu tương tự, nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH – TM – DV Tân Hiệp Phát” của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, 2011 Với 300 mẫu là nhân viên sản xuất của Công ty Tân Hiệp Phát Nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (JDI)

đã được điều chỉnh ở thị trường Việt Nam, được đánh giá bằng công cụ Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy cho thấy có năm nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc được xếp theo mức độ giảm dần: (1) phúc lợi, (2) tiền lương, (3) đặc điểm công việc, (4) điều kiện làm việc, (5) quan hệ với cấp trên

Một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung nhằm đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) Nghiên cứu thực hiện tại 86 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng: (1) môi trường không khí làm việc, (2) thu nhập, (3) công việc, (4) cơ hội đào tạo thăng tiến Trong đó, môi trường không khí làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên còn cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng ít nhất

Trong lĩnh vực tài chính, nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế” của Phan Thị Minh Lý, 2011 Nghiên cứu dựa trên số liệu khảo sát 200 nhân viên trong toàn bộ 20 ngân hàng thương mại đang hoạt động trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên – Huế Phương pháp phân tích nhân tố đã xác định có sáu nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên về công việc: (1) tính chất và

áp lực công việc, (2) thu nhập và các chế độ đãi ngộ, (3) quan hệ và đối xử, (4) triển

vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, (5) điều kiện làm việc, (6) cơ hội đào tạo và thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy R2 bằng 0,536 nghĩa là mô hình hồi quy là phù hợp với dữ liệu và 53,6% sự hài lòng của nhân viên được giải thích bởi sáu nhân tố trên Các nhân tố đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên về công việc Cụ thể, sự hài lòng về công việc hiện nay của nhân viên ngân hàng chịu tác động nhiều nhất của nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ với

hệ số ß2 = 0,215, tiếp theo là nhân tố triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo với hệ số ß4 = 0,197, sau đó là nhân tố tính chất và áp lực công việc (ß1 = 0,182), nhân tố quan hệ và đối xử (ß3 = 0,151), nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến (ß6 = 0,150), cuối cùng là nhân tố điều kiện làm việc (ß5 = 0,112)

Cùng cách tiếp cận khái niệm gắn bó giống như nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) nhưng thuộc lĩnh vực giáo dục là “Đo lường sự hài lòng đối với công việc của giảng viên Trường Cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu” của Nguyễn Văn Thuận, 2010 Nghiên cứu chỉ ra 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc xếp theo thứ tự giảm dần: (1) tính chất công việc, (2) mối quan hệ với đồng nghiệp, (3)

cơ hội thăng tiến và sự công nhận, (4) điều kiện làm việc

Một khía cạnh khác trong nghiên cứu gắn bó với tổ chức là động viên nhân viên Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì các nhà quản lý cần tập trung làm tốt các nhiệm vụ sau: (1) có chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty (Phạm Hồng Liêm, 2011)

Tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức một cách trực tiếp Tác giả Trần Kim Dung và Abraham M (2005) đã có nghiên cứu “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức

và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên (gồm ba thành phần: nỗ lực cố gắng, lòng trung thành, và lòng tự hào, yêu mến tổ chức) bị ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến) Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh

công việc lên thành phần ý thức nỗ lực cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám

sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất

Để hoàn thiện thang đo sự gắn bó với tổ chức cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2006) đã có nghiên cứu “Thang đo ý thức gắn

bó với tổ chức” Nghiên cứu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn

bó với tổ chức (Organizational Commitment Questionnaire – OCQ) của Mowday et

al, 1979 vào điều kiện của Việt Nam Dựa trên mẫu nghiên cứu 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc, kết quả cho thấy OCQ được điều chỉnh gồm có

ba thành phần của sự gắn bó: ý thức nỗ lực cố gắng, lòng trung thành, và lòng tự hào, yêu mến tổ chức

Một nghiên cứu khác về sự gắn bó nhưng ở phạm vi hẹp hơn, nghiên cứu

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Du lịch Khánh Hòa” của Phạm Hồng Liêm, 2011 Nghiên cứu được thực hiện trên 330 nhân viên đang làm việc tại 9 đơn vị trực thuộc công ty Du lịch Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu cho thấy ba thành phần của sự gắn bó (nỗ lực, trung thành, tự hào) bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố theo mức độ giảm dần: (1) sự hài lòng công việc, (2) sự hỗ trợ của tổ chức, (3) kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp, (4) sự phù hợp với mục tiêu, (5) thương hiệu công ty

Tương tự, nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán

bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” của Bùi Thị Hồng Thủy, 2010 Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát

150 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Kết quả cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên xếp theo mức độ giảm dần: (1) mối quan

hệ với cấp trên, (2) tiền lương và chế độ chính sách, (3) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển công ty, (4) ý nghĩa công việc

1.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Các nghiên cứu về mức độ gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức Điều này thể hiện ở một lượng lớn các nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong suốt hơn 50 năm qua, chẳng hạn như các nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, 1946; Porter

et al., 1974, 1976; Koch và Steers, 1978; Angle và Perry, 1981; Mowday, Porter và

Steer, 1982; Beckeri, Randal và Riegel, 1995; Meyer và Allen, 1996; Barbara B Brown, 2003 Sau đây là một vài nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Đầu tiên phải kể đến một nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) đó là mô hình nghiên cứu do Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng đầu tiên năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (trích dẫn từ Bùi Thị Hồng Thủy, 2010) với 10 thành phần động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần:

(1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm

(2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

(3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

(4) Đảm bảo việc làm

(5) Thu nhập cao

(6) Công việc thú vị

(7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên

(9) Điều kiện làm việc tốt

(10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào năm 1992 do Wiley (1997) thực hiện So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986, 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu

tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm và cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức thì năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, năm 1992 người lao động lại quan tâm hàng đầu

là thu nhập

Tiếp theo, hai khung lý thuyết chính làm nền tảng cho hầu hết các nghiên cứu sau này là lý thuyết của Homan, 1958 và lý thuyết của Becker, 1960 Các tác giả này cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ

trao đổi giữa cá nhân người lao động và tổ chức Becker cho rằng lý do của sự gắn

bó với tổ chức có thể là do người lao động quan tâm đến một vấn đề khác mà không liên quan đến tổ chức Mối quan tâm đó có thể là giá trị của cá nhân, vị trí của nghề nghiệp hay những nhân tố bối cảnh khác Do vậy, theo Becker ba thành phần của sự gắn bó là: các nhân tố nhân khẩu (demographic), bối cảnh (background) và các nhân

tố công việc (job factors) Hỗ trợ cho lý thuyết này, một vài nghiên cứu đã chứng minh có mối quan hệ giữa các nhân tố nhân khẩu, bối cảnh, công việc với sự gắn bó với tổ chức như Hrebiniak và Alutto, 1972; Grusky, 1966; Jamal, 1976; Stone và Porter, 1975; Dubin, Champoux và Porter, 1975 (Baba & Jamal, 1979)

Một nghiên cứu điển hình cho lý thuyết của Becker là: “On Becker’s theory

of commitment: An empirical verification among blue – collar workers” của Baba

và Jamal, 1979 Nghiên cứu dựa trên cuộc khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada Mỗi công ty có khoảng 200 – 600 công nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong các biến về nhân khẩu chỉ có tuổi tác có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn bó Có hai trong sáu biến thuộc yếu tố bối cảnh là: trình độ tay nghề, mức độ phục vụ trong công ty có mối quan hệ với sự gắn bó Yếu tố công việc bao gồm: cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc đều có ý nghĩa đáng kể đến sự gắn bó Trong đó, công việc đa đạng và cơ hội được di chuyển trong khi làm là ảnh hưởng mạnh nhất

Không dừng lại ở lý thuyết của Becker, 1960, nhiều tác giả đã nỗ lực nghiên cứu để đưa ra một khái niệm hoàn chỉnh hơn về sự gắn bó Kết quả của sự nỗ lực đó

là sự xuất hiện của rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm, thành phần gắn bó với tổ chức (Porter et al., 1974; Mowday et al, 1979; Allen & Meyer, 1990, Bateman & Strasser, 1984…) Trong số đó, định nghĩa của Mowday et al, 1979 và khái niệm của Allen và Meyer, 1990 được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Trần Kim Dung, 2006) Nhưng nhìn chung, hầu hết các tác giả đều thống nhất với quan điểm rằng khái niệm gắn bó với tổ chức bao gồm hai khía cạnh: cam kết thái độ và cam kết hành vi (Porter et al., 1974; Koch & Steer, 1978; Mowday, Steer & Porter, 1979)

Dựa vào các lý thuyết có sẵn “Cam kết thái độ là sự đồng nhất của cá nhân

và tổ chức” (Sheldon, 1971) hay “Mục tiêu của tổ chức và cá nhân ngày càng trở nên tương đồng” (Hall et al, 1970), Mowday và cộng sự (1979) đã xây dựng thang

đo ý thức gắn bó của cá nhân với tổ chức bằng nghiên cứu: “The Measurement of organizational commitment” Mowday và cộng sự cho rằng gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức (Porter et al, 1974) và ba thành phần của sự gắn bó là (1) niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức, (3) mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức Trên cơ sở

đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục hỏi để khai thác ba khía cạnh sự gắn bó với tổ chức Bảng câu hỏi được khảo sát dựa trên 2.563 nhân viên tại 9 tổ chức thuộc các ngành nghề khác nhau Nghiên cứu

đã tìm được các kết quả sau: (1) có mối tương quan đáng kể giữa OCQ và ý định ở lại của nhân viên với tổ chức trong mỗi nghiên cứu, (2) có mối quan hệ mạnh giữa OCQ và dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu, (3) có mối quan hệ vừa phải giữa sự gắn bó và động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, (4) nhân viên có định hướng nghề nghiệp và quan tâm đến cuộc sống thì được đánh giá là có mức gắn bó công việc cao hơn những nhân viên không có mối quan tâm rõ ràng về công việc, (5) có mối tương quan giữa gắn bó tổ chức với thang đo JDI (Job Descriptive Index)

Một nghiên cứu khác nhằm xem xét ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và

ba thành phần của sự gắn bó (tình cảm, tiếp diễn, nghĩa vụ) với ý định ra đi, tìm kiếm công việc, kết quả thực hiện công việc và hiệu quả lãnh đạo của các giám đốc điều hành: “The fluence of job satisfaction and organizational commitment on excutive withdrawal and performance” của Moynihan, Boswell, và Boudreau, (2000) Dữ liệu được dùng trong nghiên cứu này là từ một cuộc khảo sát được gởi đến 10.000 giám đốc điều hành trong cơ sở dữ liệu của Ray và Berndtson (công ty tìm kiếm giám đốc điều hành) Kết quả khảo sát thu được 1.341 phiếu trả lời, trong

đó 87% là nam với độ tuổi trung bình là 46 tuổi Đa số, các giám đốc điều hành đều

có trung bình khoảng 2,6 năm với vị trí hiện tại và đã có 8 lần thăng chức trong nghề nghiệp của họ Nghiên cứu đã tìm thấy một số kết quả sau:

- Ý định ra đi và tìm kiếm công việc có tác động âm đối với sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm Trong đó, ý định ra đi tác động đến sự thỏa mãn công việc mạnh mẽ hơn đối với cam kết tình cảm Ngoài ra, tìm kiếm công việc cũng có tác động âm với cam kết nghĩa vụ

- Ý định ra đi và tìm kiếm công việc cũng có mối quan hệ thuận chiều với nhau và có mối tương quan tích cực mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm

- Năng suất có tác động dương đối với sự thỏa mãn công việc và có tác động

âm đối với cam kết tiếp diễn

- Cam kết tiếp diễn có quan hệ ngược chiều đối với phong cách lãnh đạo Cam kết nghĩa vụ không có ảnh hưởng đối với năng suất và phong cách lãnh đạo

Một nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, đồng thời cũng cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn bó của nhân viên được thực hiện bởi Currivan (1999) “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover” Nghiên cứu dựa vào hai cuộc khảo sát với đối tượng là các giáo viên tiểu học và trung học thuộc hệ thống các trường công ở Chicago (Chicago Public Schools - CPS) Cuộc khảo sát thứ nhất được thực hiện trong năm học 1989 – 1990, thu được 838/1.476 phiếu trả lời của các giáo viên đại diện cho 405 trường Cuộc khảo sát thứ hai vào năm 1993, thu được 482/830 phiếu trả lời đại diện cho

294 trường Nghiên cứu áp dụng các kỹ thuật thống kê của các quan hệ cấu trúc tuyến tính (LISREL) Tác giả đã đưa ra bốn mô hình đề xuất: (1) hài lòng trước cam kết; (2) cam kết trước hài lòng; (3) cam kết và hài lòng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau; (4) hài lòng và cam kết không có mối quan hệ đáng kể và đưa ra các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó với tổ chức là: sự tự chủ; thói quen thông lệ; sự ủng hộ của đồng nghiệp; sự ủng hộ của cấp trên; mong đợi về vai trò; xung đột về vai trò; khối lượng công việc; thu nhập; và yếu tố nhân khẩu học Kết quả nghiên cứu cho thấy không có ảnh hưởng đáng kể giữa sự thỏa mãn và sự gắn bó với tổ chức Sự tự chủ; sự hỗ trợ của đồng nghiệp; sự hỗ trợ của cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc Còn đối với gắn bó, sự hỗ trợ của đồng nghiệp; sự hỗ trợ của cấp trên và xung đột về vai trò có ý nghĩa đáng kể Không có

một biến nào trong năm biến nhân khẩu học có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn

bó với tổ chức

Ở một nghiên cứu khác cho thấy đặc điểm nhân khẩu lại có ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên Nghiên cứu về mức độ gắn bó của nhân viên trung tâm sản xuất truyền hình đối với khoa giáo dục Đại học mở Anadolu, Thổ Nhĩ Kỳ:

“Organizational commitment of employees of TV production faculty, Anadolu University” của Gurses và Demiray, 2009, đăng trên tạp chí Công nghệ giáo dục tháng 01/2009 Cuộc nghiên cứu dựa trên mẫu 134 nhân viên đang làm việc tại trung tâm sản xuất truyền hình bằng cách phỏng vấn trực tiếp Nghiên cứu này sử dụng thang đo gắn bó của Allen, Meyer (1990) với 30 mục hỏi, trong đó, 8 mục hỏi cho thông tin về đặc điểm nhân khẩu và 22 mục hỏi cho thang đo sự gắn bó Việc kiểm định T-Test cho thấy nhân viên nữ có mức độ gắn bó với công việc cao hơn nam giới Những người có gia đình có mức độ gắn bó cao hơn những người độc thân Những người có từ ba con trở lên mức độ gắn bó cũng cao hơn, do đó, những người càng có trách nhiệm với gia đình thì mức độ gắn bó càng cao Phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm tuổi với mức độ gắn bó của nhân viên Cam kết tiếp diễn cao hơn ở nhóm nhân viên từ 41 tuổi và cam kết nghĩa vụ cao hơn ở nhóm từ 17 – 22 tuổi

Một cách tiếp cận khác về khái niệm gắn bó là sự thỏa mãn đối với công việc, mô hình nghiên cứu của Mc Kinsey và Company (trích dẫn từ Lê Văn Thanh, 2011) Trong những cuộc nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài, 2000”, Mc Kinsey và company đã đưa ra tám nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty:

(1) Môi trường, điều kiện làm việc

(2) Lương bổng hậu hĩnh

(3) Cơ hội thăng tiến

(4) Văn hóa tổ chức

(5) Ý thức tổ chức

(6) Giờ giấc làm việc linh động

(7) Mối quan hệ với cấp trên

(8) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Các nhà nghiên cứu Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thành quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc (trích dẫn từ Nguyễn Văn Thuận, 2010)

Một số tác giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu những chuẩn mực văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành vi, động lực, năng suất làm việc, sự thỏa mãn và căng thẳng của các thành viên trong tổ chức Nghiên cứu

“Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations in organizations: the reliability and validity of the organizational culture inventory” của Cooke và Szumal, 1993 Dữ liệu nghiên cứu dựa trên 4.890 phiếu trả lời liên quan đến bốn nghiên cứu và ba chương trình tư vấn khác nhau, được thu thập thông qua việc dùng

ba phiên bản của “Bảng kê văn hóa tổ chức” (Organizational Culture Inventory) Phiên bản I được xuất bản đầu tiên bởi Cooke và Laferty, 1983, sau đó được bổ sung, hoàn chỉnh ở phiên bản II (Cooke & Laferty, 1984) và phiên bản III (Cooke & Laferty, 1986) Bảng kê văn hóa tổ chức gồm 12 tập hợp của niềm tin theo chuẩn mực chung (normative beliefs) hay sự kỳ vọng hành vi được chia sẻ (shared behavioral expectations) liên quan đến ba loại văn hóa:

(1) Xây dựng (Constructive) bao gồm những chuẩn mực như: thành tựu (Achievement); tự hiện thực hóa (Self – actualizing); khuyến khích nhân văn (Humanistic- Encouraging); quan hệ cá nhân (Affiliative)

(2) Phòng thủ thụ động (Passive – Defensive) bao gồm những chuẩn mực như: phê duyệt (Approval); tục lệ (Conventional); phụ thuộc (Dependent); né tránh (Avoidance)

(3) Phòng thủ tích cực (Aggressive – Defensive) bao gồm những chuẩn mực như: đối lập (Opppsitional); năng lực (Power); cạnh tranh (Competitive); cầu toàn (Perfectionistic)

Nghiên cứu đưa ra một số kết quả như sau:

- Mối quan hệ tiêu chuẩn – giá trị: niềm tin theo chuẩn mực chung cá nhân Kết quả cho thấy bốn thang đo của phong cách “Xây dựng” có mối tương quan tích cực đối với sự thỏa mãn, ý định ở lại và xem tổ chức như là một nơi tốt nhất để làm việc Những chuẩn mực này có tác động âm đối với căng thẳng theo chuẩn mực chung (normative stress) Đối với phong cách phòng thủ thụ động, thang

đo tục lệ và né tránh có quan hệ nhất quán đối với căng thẳng và bất mãn hơn thang

đo phụ thuộc và phê duyệt Đối với phòng thủ tích cực, các chuẩn mực đối lập, năng lực và cạnh tranh đều có ý nghĩa và có quan hệ tích cực đối với sự không nhất quán theo chuẩn mực chung (normative inconsistency)

- Mối quan hệ tiêu chuẩn – giá trị: sự kỳ vọng hành vi được chia sẻ

Kết quả cho thấy thành tựu và tự hiện thực hóa có mối tương quan tích cực đối với tỷ lệ nhân viên đưa ra những ý kiến sáng tạo và tác động âm đối với tỷ lệ nhân viên né tránh làm việc Thành tựu cũng có mối tương quan tiêu cực đối với tỷ

lệ nhân viên thôi việc hàng năm Khuyến khích – nhân văn và quan hệ cá nhân có tác động âm đến né tránh làm việc Tục lệ, phê duyệt, phụ thuộc có mối tương quan tích cực đến tỷ lệ thôi việc và nhân viên làm việc càng ít càng tốt Tục lệ, né tránh

có tác động âm đối với nhân viên đưa ra ý kiến sáng tạo và giúp đỡ người khác

Tóm lại, bảng kê văn hóa tổ chức có giá trị đối với tiêu chuẩn cá nhân và nhóm Niềm tin theo chuẩn mực chung được đo lường bởi bảng kê có liên quan đến mức độ thỏa mãn và căng thẳng của các thành viên trong tổ chức Phonng cách xây dựng liên quan mạnh mẽ đối với thỏa mãn và căng thẳng thấp Phong cách thụ động liên quan đến sự bất mãn và căng thẳng cao Phong cách tích cực liên quan yếu đến các thang đo về sự bất mãn và căng thẳng

1.1.3 Đánh giá chung và định vị của luận văn

Duy trì nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh như ngày nay là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mọi tổ chức Chính vì vậy, có rất nhiều tác giả đã xây dựng các mô hình nghiên cứu nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự

gắn bó của nhân viên Ứng với từng điều kiện nghiên cứu cụ thể như thời gian, địa điểm, lĩnh vực, đối tượng nghiên cứu khác nhau sẽ cho ra các kết quả khác nhau (Như nghiên cứu của Trần Kim Dung, 1999, 2005; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Văn Thuận, 2010; Hà Nam Khánh Giao, 2011 ) Tuy nhiên, theo sự hiểu biết của bản thân chưa có một nghiên cứu nào xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của giáo viên đối với các trường học Vì vậy, đề tài này là sự

kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây: “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” (Trần Kim Dung, 2005), “Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH – TM – DV Tân Hiệp Phát” (Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương, 2011), “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế” (Phan Thị Minh Lý, 2011), “Đo lường sự hài lòng đối với công việc của giảng viên trường cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu” (Nguyễn Văn Thuận, 2010),

“Thang đo ý thức gắn bó với tổ chức” (Trần Kim Dung, 2006), “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Du lịch Khánh Hòa” (Phạm Hồng Liêm, 2011), “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010) Đề tài này tập trung vào việc xây dựng mô hình

và kiểm định xem nhân tố nào ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên tại Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang để từ đó hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại trường Bên cạnh các nhân tố kế thừa từ các

nghiên cứu trước, đề tài còn tập trung tìm hiểu mối quan hệ giữa nhân tố chuẩn

mực tổ chức (Organizational norms) với sự gắn bó của nhân viên mà theo tìm hiểu của tác giả hầu như chưa có nghiên cứu trong nước nào đề cập đến nhân tố này Vì vậy, đề tài này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của các học

giả về ý thức gắn bó của nhân viên với tổ chức, góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn bó của nhân viên cũng như những ứng dụng thực tiễn quản trị nhân

sự vào các tổ chức nói chung và các trường học nói riêng

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển kinh tế xã hội

Trong mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao động luôn luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lực để phát triển kinh tế Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, theo ông "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi

mà còn lớn lên” (Power Shift-Thăng trầm quyền lực- Avill Toffer)

Nguồn nhân lực chất lượng cao bao gồm những lao động qua đào tạo, được cấp bằng, chứng chỉ của các bậc đào tạo và có khả năng đáp ứng những yêu cầu phức tạp của công việc tương ứng với trình độ được đào tạo (trừ một số trường hợp đặc biệt không qua đào tạo); từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong công việc,

có những đóng góp đáng kể cho sự tăng trưởng và phát triển của mỗi đơn vị nói riêng và toàn xã hội nói chung (trích dẫn từ Đặng Danh Lợi, 2010)

Nguồn nhân lực chất lượng cao có vai trò vô cùng to lớn đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Thứ nhất, nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác So với các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất

kỹ thuật, khoa học công nghệ… nguồn nhân lực với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và

sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn

và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp với nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Vì vậy, con người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội

Thứ hai, nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Theo kinh nghiệm của các nước công nghiệp lớn thì công nghiệp hóa, hiện đại hóa là phương thức duy nhất để phát triển kinh tế và bất kỳ một quốc gia nào bỏ qua quá trình này đều sẽ trở

nên quá chậm, quá lạc hậu so với bước đi của thế giới Chính vì vậy mà trong Cương lĩnh (bổ sung, phát triển năm 2011) của nước ta đã đề ra phương hướng

“Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước gắn với phát triển kinh tế tri thức…” và trong Cương lĩnh cũng nói rõ “Con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển”

Thứ ba, nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện để các quốc gia hội nhập với nền kinh tế thế giới, nền kinh tế tri thức, nền kinh tế đó đang diễn ra những biến đổi to lớn và sâu sắc, ảnh hưởng toàn diện và mạnh mẽ đến mọi mặt đời sống xã hội của các quốc gia

1.3 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết các tổ chức, công ty đang ngày càng phụ thuộc vào vấn đề con người Cho dù phần lớn công việc chúng

ta đều tận dụng vào sức mạnh của công nghệ thông tin nhưng trong thế giới thương mại vẫn rất cần tài năng, kinh nghiệm và kỹ năng của con người để đưa ứng dụng của công nghệ trở thành những sản phẩm trí tuệ hữu ích và tạo ra những quyết định hiệu quả (trích dẫn từ Đinh Việt Hòa, 2009) Nguồn vốn, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị… có thể dễ dàng huy động được nhưng yếu tố biến tất cả các nguồn lực trên trở thành lợi nhuận đó chính là con người, là nguồn nhân lực chất lượng cao Đây chính là nhân tố quyết định đến sự sống còn đối với mỗi tổ chức, công ty

Hơn nữa, chúng ta đang phải đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao (Tracy, 2007) Dân số Việt Nam năm 2010 trên 86,9 triệu người, với lực lượng lao động trong độ tuổi chiếm tỷ lệ 53,18% nhưng trong số đó có đến 47% người lao động chưa được đào tạo nghề hoặc kỹ năng thấp Điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư năm 2006 cho biết khoảng 18% tổng số các doanh nghiệp gặp khó khăn trong đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao cho chính doanh nghiệp 59% doanh nghiệp khu vực tư nhân, 47% doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, 65% doanh nghiệp nhà nước báo cáo rằng giữ người giỏi rất khó Có 39% doanh nghiệp cho biết rất khó khăn trong tìm nhân sự quản lý cấp cao, 50% doanh nghiệp khó khăn trong tìm chuyên viên kỹ sư, 45% doanh nghiệp khó khăn trong tìm thợ có kỹ năng (Nguyễn Văn Dung, 2010) Thêm vào đó, nạn “chảy máu chất xám” đang khiến rất nhiều các doanh nghiệp phải đau đầu Ở Bắc Mỹ, ngay vào thời kỳ kinh tế suy thoái nhất, tỷ lệ nhân viên thay đổi chỗ làm trung bình

cũng ở mức 20% và các công ty đều cho rằng giữ được nhân viên giỏi là rất khó Kết quả khảo sát cho thấy hơn 60% người lao động không cảm thấy gắn bó với nơi làm việc hiện tại và cũng không có ý định kéo dài quá hai năm (Gostick & Elton, 2006) Hay một nghiên cứu và thăm dò gần đây của hãng tư vấn nhân lực quốc tế Towers Watson nhằm trả lời câu hỏi “Hàng ngày, tập thể nhân viên có thực sự gắn

bó để cống hiến những gì tốt nhất của họ cho công ty?” đã cho thấy trong năm 2010 chưa tới 21% các nhân viên được điều tra trả lời rằng họ “gắn bó cao” với công ty, giảm so với con số 31% vào năm 2009 Có tới gần 80% số người được hỏi thừa nhận họ “không cảm thấy gắn bó chút nào”

Như vậy, việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của những nhà quản trị nhân lực trong thế kỷ 21 này

Ngày nay, để cạnh tranh thành công trên thương trường vô cùng khắc nghiệt, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực duy trì và phát triển khách hàng, phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị vượt trội cho họ Các khách hàng được thỏa mãn cao sẽ tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp (trích dẫn từ Lê Thế Giới cùng nhóm tác giả, 2011, tr35) Những nhân viên giỏi chính là nhân tố quan trọng để tạo

ra những giá trị vượt trội cho khách hàng, làm cho khách hàng trung thành, gắn bó với công ty tạo ra nhiều giá trị cho công ty Nếu nhân viên giỏi ra đi chắc chắn sẽ kéo theo lượng khách hàng trung thành, từ đó gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp

Cứ 5% khách hàng bỏ đi sẽ dẫn đến sự giảm sút lợi nhuận từ 25% đến 85% tùy thuộc vào từng ngành Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng có khuynh hướng gia tăng theo mức độ trung thành của khách hàng (trích dẫn từ Lê Thế Giới cùng nhóm tác giả, 2011, tr69) Ngoài ra, khi nhân viên giỏi ra đi sẽ làm cho doanh nghiệp tốn kém thêm rất nhiều chi phí như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, phụ cấp học nghề… và

cả những chi phí vô hình khác, bởi người giỏi ra đi chắc chắn ảnh hưởng đến tâm lý của những nhân viên ở lại

Mặt khác, nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những lợi thế cạnh tranh của mỗi quốc gia, của mỗi tổ chức Trong bối cảnh toàn cầu hóa, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, kinh tế tri thức ngày càng có vai trò quan trọng, do đó con người

và tri thức trở thành lợi thế cạnh tranh mang bản sắc của mỗi quốc gia, của mỗi tổ chức

Vì giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao chép

Tóm lại, trong bất kỳ một quốc gia hay một tổ chức nào dù có vận dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhất hay tiềm lực về tài chính vững mạnh nhất thì con người luôn luôn đóng vai trò chủ đạo, là nhân tố quyết định sự thịnh suy (trích dẫn từ Đinh Việt Hòa, 2009) của tổ chức hay của quốc gia đó Warren Bennis – một chuyên gia

về lãnh đạo đã nói: “Thật nực cười nhưng chúng ta phải khẳng định rằng, lý thuyết

và công nghệ đã không làm thay đổi thế giới Con người đã thay đổi thế giới” (Đinh Việt Hòa, 2009) Cũng chính vì vậy mà trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam 2011 – 2020 đã nêu rõ “Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc dân; gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ” Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu vô cùng cấp bách đối với sự phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi tổ chức, đặc biệt, tuyển dụng

và duy trì nhân viên giỏi là nhiệm vụ quan trọng và khó khăn hàng đầu của những nhà quản trị nhân sự ở thế kỷ 21 vì số lượng nhân viên giỏi hiện nay là rất ít ỏi (Tracy, 2007)

1.4 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên

1.4.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người

Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc Các

lý thuyết nhu cầu của con người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo thuyết Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 119,120) Các nhu cầu

ở cấp cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

b Thuyết về nhu cầu của David Mc Clelland (1985)

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 121)

Nhu cầu liên minh: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Họ rất thích làm những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (trích dẫn

từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122)

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122)

Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 123)

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý

ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng

và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

d Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng

Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 129)

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng nhận thức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

Tóm lại, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đều cho rằng để tạo động lực cho nhân viên làm việc thì các nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thì họ sẽ gắn bó với công việc, với tổ chức

1.4.2 Các thuyết động viên

Động viên nhân viên là việc cần thiết bởi nó là “dây cót” tinh thần để có thể giúp nhân viên trụ vững tại doanh nghiệp lâu và coi doanh nghiệp là nơi “dụng võ”

a Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)

Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì bao gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Các nhân tố động viên bao gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm Nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 124)

b Thuyết kỳ vọng (mong đợi) của Victor H Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên + Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

c Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi của con người Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng

tự chủ, tự trị Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản

lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

d Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó)

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật” Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo