Nâng cao năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1

Nhằm đảm hoàn thành công tác xây dựng nguồn điện theo như quy hoạch điện VII, thì yêu cầu về quản lý dự án đối với những công trình xây dựng nhà máy điện đặc biệt là công tác xây dựng cá

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Ký hiệu và các chữ viết tắt

Danh mục sơ đồ và bảng biểu

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN 4

1.1 Khái niệm về dự án và quản lý dự án 4

1.1.1 Khái niệm về dự án 4

1.1.2 Khái niệm quản lý dự án 6

1.1.3 Các loại cấu trúc tổ chức dự án 7

1.2 Đặc điểm và mô hình tổ chức quản lý dự án ngành nhiệt điện 11

1.2.1 Đặc điểm các dự án ngành nhiệt điện 11

1.2.2 Mô hình tổ chức dự án ngành nhiệt điện 13

1.3 Năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án 14

1.3.1 Năng lực về tổ chức 14

1.3.3 Năng lực kiểm soát dự án 17

1.3.4 Năng lực của nhà quản lý dự án 18

1.4 Tiêu chuẩn đánh giá năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án 20

1.4.1 Năng lực tổ chức của ban quản lý dự án 20

1.4.2 Năng lực của người quản lý dự án 20

1.4.3 Năng lực về cơ sở vật chất của ban quản lý dự án 22 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án 22

1.5.1 Cơ chế quản lý dự án đầu tư 22

1.5.2 Thông tin và sự phối hợp giữa các bên liên quan trong dự án 23

1.5.3 Quy định của nhà tài trợ 23

1.5.4 Thiết kế dự án 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 28

2.2.1 Các gói thầu do nhà thầu trong nước thực hiện 36

2.2.2 Gói thầu EPC 38

2.2.2.1 Tình hình chung 38

2.2.2.2 Công tác thiết kế 38

2.2.2.3 Công tác xây dựng và lắp đặt trên công trường 40

2.2.2.4 Công tác chế tạo, mua sắm 41

2.2.3 Đánh giá về tình hình thực hiện các gói thầu 41

2.3.2 Năng lực làm việc nhóm 45

2.3.3 Năng lực tổ chức 46

2.3.4 Năng lực trong công tác quản lý nhà thầu 47

2.3.5 Năng lực quản lý phạm vi dự án 50

2.3.6 Quản lý tiến độ 58

2.3.7 Quản lý chi phí dự án 59

2.3.8 Năng lực quản lý đấu thầu và thực hiện hợp đồng 61

2.3.9 Năng lực giám sát, nghiệm thu 63

2.3.10 Năng lực về cơ sở vật chất và trang thiết bị 65

2.4 Đánh giá khái quát về năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 66

2.4.1 Kết quả đạt được 66

2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại 68

2.4.3 Nguyên nhân 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 72

3.1 Định hướng phát triển trong thời gian tới của tập đoàn điện lực việt nam và ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 72

3.1.1 Định hướng phát triển 72

3.1.2 Các mục tiêu cần đạt được của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 73

3.2 Giải pháp năng cao năng lực quản lý dự án tại ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 75

3.2.1 Chấn chỉnh chức năng của các phòng 75

3.2.2 Đầu tư phần mềm chuyên dụng để quản lý các dự án nhiệt điện 77

3.2.3 Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển năng lực, tạo động lực cho cán bộ của ban quản lý dự án nhiệt điện nghi sơn 1 77

3.2.4 Tăng cường cơ sở vật chất 83

3.2.5 Trực tiếp phối hợp với tư vấn để giải quyết các vấn đề trên công trường 83 3.2.6 Xây dựng và liên tục hoàn thiện phương pháp quản lý dự án đầu tư 84

3.3 Kiến nghị đối với EVN và JICA 87

Kết luận 89

Danh mục tài liệu tham khảo 91

PAC Chứng chỉ nghiệm thu tạm thời

FAC Chứng chỉ nghiệm thu cuối cùng

ĐBGPMB Đền bù giải phóng mặt bằng

EPC Thiết kế - Cung ứng - Xây dựng

EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

TK BVTC Thiết kế bản vẽ thi công

P&ID Sơ đồ đường ống và thiết bị đo

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Thống kê nhân sự Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 42

Bảng 2.2: Thống kê về chuyên ngành đào tạo đại học của cán bộ Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 43

Bảng 2.3: Cơ cấu phân tách công việc xây dựng khu nhà máy chính 56

Bảng 2.4: Tiến độ thực hiện dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 58

Bảng 2.5 : Tỷ lệ thanh toán cho các hạng mục mua sắm, lắp đặt thiết bị 60

Bảng 2.6: Tỷ lệ thanh toán cho các hạng mục mua sắm, lắp đặt thiết bị 61

Bảng 3.1: Sơ đồ trách nhiệm 77

Biểu đồ 1.1: Chu kỳ hoạt động của dự án 5

Biểu đồ 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án 7

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ kinh nghiệm của cán bộ Ban 44

Biểu đồ 2.2: Nhân lực của làm việc trên công trường 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.3: Cấu trúc dự án theo chức năng 9

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc dự án 10

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc ma trận 11

Sơ đồ 1.6: Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh chung của dự án 18

Sơ đồ 1.7: Trách nhiệm của nhà quản lý dự án 19

Sơ đồ 1.8: Các kỹ năng của nhà quản lý 19

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ làm việc nhóm của cán bộ nhân viên ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 46

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 47

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ quy trình phê duyệt thiết kế 49

Sơ đồ 2.4: Hạng mục khu nhà máy chính 51

Sơ đồ 2.5: Hạng mục hệ thống cung cấp nhiên liệu 52

Sơ đồ 2.6: Hạng mục hệ thống xử lý nước kỹ thuật, nước làm mát 52

Sơ đồ 2.7: Hạng mục hệ thống khử bụi, thải tro xỉ và bảo vệ môi trường 53

Sơ đồ 2.8: Hạng mục hệ thống phòng chống cháy nổ 54

Sơ đồ 2.9: Hạng mục hệ thống thông tin 55

Sơ đồ 2.10: Các hạng mục phụ trợ 55

Sơ đồ 2.11: Quy trình đấu thầu 62

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Tại Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ VI (năm 1986) đã đưa ra luận điểm: “ Kinh nghiệm thực tế nhiều năm qua cho thấy, trong bước đầu công nghiệp hoá xã hội chủ nghĩa, vai trò của năng lượng cực kỳ quan trọng, quyết định nhịp độ phát triển của toàn bộ nền kinh tế”; và khẳng định: “Điện là ngành kinh tế hạ tầng quan trọng, có vai trò đi đầu trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước”

Từ quan điểm của Đảng, ngay trong giai đoạn đầu của công cuộc đổi mới đến nay ngành điện luôn phát triển nhanh cả nguồn điện và hệ thống truyền tải Trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm ở nước ta luôn ở mức cao nhất trong khu vực và trên thế giới, bình quân đạt 15,6% (gần gấp đôi mức tăng GDP bình quân)

Hiện nay EVN đang đẩy mạnh triển khai việc xây dựng các công trình điện thuộc sơ đồ quy hoạch điện VII quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020 có xét đến năm 2030, trong đó đặc biệt đẩy mạnh việc xây dựng các nhà máy Nhiệt điện để đảm bảo cung cấp nguồn điện ổn định cho đất nước, giảm sự lệ thuộc vào Thuỷ Điện vốn không ổn định do chịu ảnh hưởng nhiều của điều kiện khí hậu thuỷ văn

Dự án Nhiệt Điện Nghi Sơn 1 là dự án đầu tiên được triển khai trong Trung tâm điện lực Nghi Sơn thuộc quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-

2015 có xét đến năm 2025 Nhiệt điện Nghi Sơn có quy mô vốn đầu tư lớn, thời gian tiến hành đầu tư kéo dài, các dây chuyền sản xuất phức tạp vì vậy công tác quản lý rất khó khăn Dự án được triển khai trong điều kiện nhu cầu về điện của nước ta tăng nhanh và hiện đang thiếu điện trầm trọng vào mùa khô, vì vậy việc hoàn thành dự án đúng tiến độ, đưa nhà máy vào phát điện đúng tiến độ có vai trò

vô cùng quan trọng Để đạt được điều này, chúng ta cần quan tâm đến công tác quản lý dự án đặc biệt là việc liên tục nâng cao năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án Vì vậy việc hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 có ý nghĩa lớn trong việc hoàn thành dự án đúng tiến độ,

chất lượng

Chính vì các lý do trên nên tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực

quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:

- Nghiên cứu làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực quản lý dự

án làm tiền đề để phân tích thực trạng năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về năng lực quản lý dự án, thông qua việc đánh giá hiệu quả công tác quản lý dự án tại Ban trong thời gian qua và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản

lý dự án của Ban

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động Quản lý dự án của Ban quản lý

dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu: Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1- huyện Tĩnh Gia, tỉnh Thanh Hoá

+ Về thời gian nghiên cứu: Từ năm 2007 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát; phương pháp thống kê;

tổng hợp các dữ liệu và phân tích

5 Đóng góp của nghiên cứu

Luận văn góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực quản lý dự án thông qua việc nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản lý dự án và

công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1, luận văn tập trung phân tích những quy trình quản lý sẵn có của ban và

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của Ban quản lý dự án nhiệt điện Nghi Sơn 1

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý dự án

Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án tại Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC

Dự án là tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định” Theo sách “Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” của tác giả Bùi Mạnh Hùng, tháng 10 năm 2006 của Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật thì: Dự án là tập hợp những đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc, mục tiêu hoặc yêu cầu nào đó

Theo tác giả Cao Hào Thi, Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam thì: Quản lý

dự án là một quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng tóm lại ta có thể hiểu dự án có những đặc điểm sau:

*Tính mục tiêu: Dự án bao giờ cũng có một hoặc một số mục tiêu rõ ràng,

định hướng mục tiêu luôn được duy trì trong suốt dự án và sản phẩm cuối cùng luôn được đánh giá xem có phù hợp, có đạt được mục tiêu không

*Có các hạn định rõ ràng: Lịch trình dự án luôn được xác định trước, luôn có

ngày bắt đầu và kết thúc dự án và các mốc thời gian để theo dõi, đánh giá

Khởi đầu Triển khai Kết thúc Chậm

Biểu đồ 1.1: Chu kỳ hoạt động của dự án

*Sự giới hạn: Dự án luơn luơn cĩ sự giới hạn về nguồn lực, giới hạn về kinh

phí và giới hạn về thời gian

- Dự án hỗ trợ kỹ thuật: Dự án hỗ trợ kỹ thuật là dự án cĩ mục tiêu hỗ trợ phát triển năng lực và thể chế hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào kỹ thuật để chuẩn bị, thực hiện các chương trình, dự án thơng qua các hoạt động cung cấp chuyên gia, đào tạo, hỗ trợ trang thiết bị, tư liệu, tham quan khảo sát, hội thảo

Phân loại theo quy mơ: Dự án được chia thành ba nhĩm A, B, C và dự án quan trọng cấp quốc gia

Phân loại theo nguồn vốn đầu tư: Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước, Dự

án sử dụng vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển

của doanh nghiệp nhà nước, Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân hoặc

sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn

1.1.2 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án có thể được định nghĩa như sau: Quản lý dự án là quá trình lập

kế hoạch, tổ chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra

Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác về quản lý dự án như:

- Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

- Quản lý dự án là việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào suốt vòng đời của dự án để dự án đạt được những mục tiêu đề ra

Các giai đoạn của quản lý dự án bao gồm: hoạch định dự án, điều phối thực hiện, kiểm soát Các giai đoạn này có mối quan hệ biện chứng với nhau

- Hoạch định dự án: là quá trình sắp xếp các công tác/công việc nhằm hoàn

thành mục tiêu của dự án Nghĩa là giải quyết các vấn đề lập thời gian biểu cho các công tác và nguồn lực (con người, thiết bị, nguyên vật liệu…) để thực hiện dự án Hơn nữa nó cũng là cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án

- Điều phối thực hiện dự án: là quá trình phân chia nguồn lực bao gồm tiền

vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này cần lập nên một biểu đồ chi tiết về thời gian cho từng mốc công việc và đi kèm với nó là nhân lực, thiết bị cần thiết cho việc triển khai công việc (khi nào bắt đầu công việc, khi nào kết thúc công việc và để làm được điều đó thì nó cần những nguồn lực gì)

- Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:

Bước 1: Thu thập thông tin (bao gồm các thông tin về tiến độ, chi phí và các thành quả đã đạt được về mặt kỹ thuật)

Bước 2: So sánh các thơng tin này với kế hoạch và các yêu cầu đã được đề ra Bước 3: Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt được yêu cầu đã đề ra (hay các thành quả mong muốn)

Biểu đồ 1.2: Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án

Một dự án thành cơng cĩ các đặc điểm sau:

- Hồn thành trong thời gian quy định

- Hồn thành trong chi phí cho phép

- Đạt được thành quả mong muốn

- Sử dụng nguồn lực được giao một cách hiệu quả và hữu hiệu

quy định

Yêu cầu về thành quả

Mục tiêu

Trong mỗi cấu trúc tổ chức, mỗi thành viên phải được xác định rõ ràng về quyền hạn và bổn phận

Ưu điểm:

 Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung

 Cơ cấu tổ chức cho hoạch định và kiểm soát

 Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất

 Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực

 Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất

 Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên

 Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà

Nhược điểm:

 Không có quyền lực dự án tập trung dẫn tới không có ai có trách nhiệm cho dự án tổng thể

 Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án

 Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

 Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn

 Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng

 Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất

Sơ đồ 1.3: Cấu trúc dự án theo chức năng

Cấu trúc dự án

Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm / tổ gồm những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time) Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính thức

Ưu điểm:

 Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án

 Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí

 Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án

 Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác

 Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

Nhược điểm:

 Không chuẩn bị những công việc trong tương lai

 Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án

 Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án

Chủ tịch /Giám đốc

Phó GĐ

Tài chính

Phó GĐ Marketing

Phó GĐ Sản xuất

 Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc

- Duy trì kỷ luật làm việc tốt

- Động lực và cam kết được cải thiện

- Sự tranh chấp về quyền lực

- Gia tăng các mâu thuẫn

- Thời gian phản ứng lại chậm chạp

- Khó khăn trong giám sát và kiểm soát

- Quản lý phí tăng cao

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cấu trúc dự án theo loại cấu trúc ma trận

1.2 Đặc điểm và mô hình tổ chức quản lý dự án ngành Nhiệt điện

1.2.1 Đặc điểm các dự án ngành Nhiệt điện

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển đi lên của đất nước, nhu cầu điện đối với các ngành kinh tế quốc dân, nhu cầu điện phục vụ sinh hoạt và phát triển kinh tế - xã hội không ngừng tăng cao (13 - 15%/năm, có năm 17 - 18%/năm) Các công trình của hệ thống điện như nhà máy điện, trạm biến áp, đường dây tải điện liên tục được xây dựng mới và đưa vào vận hành trong hệ thống điện Trong

Chủ tịch /Giám đốc

Phó GĐ

Tài chính

Phó GĐ Marketing

Phó GĐ Sản xuất

vòng 15 năm từ năm 1995 – 2010 sản lượng điện không ngừng tăng trưởng, từ 13,2

tỷ kWh lên 80,9 tỷ kWh (2010), công suất cũng tăng tương ứng từ 2.92 MW lên 13.42MW (nguồn EVN)

Nhằm định hướng cho quá trình phát triển ngành điện Việt Nam, ngày 21 tháng 7 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định 1208/QĐ - TTG phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020, định hướng đến 2030 (Quy hoạch điện VII) Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN - đơn vị sản xuất kinh doanh điện năng, cơ khí điện lực là ngành nghề chính, dựa trên những mục tiêu phát triển đó đã đưa ra những chiến lược hoạt động để ngành công nghiệp điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả

Trong cơ cấu nguồn điện, nhiệt điện đóng vai trò hết sức quan trọng, để đảm bảo cung cấp điện ổn định thì phải tăng tỷ lệ nhiệt điện trong tổng nguồn điện ngày càng cao và giảm dần tỷ trọng của thủy điện vốn phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết Theo tổng sơ đồ quy hoạch điện VII của Chính phủ, các dự án xây dựng nhà máy nhiệt điện sẽ góp phần không nhỏ trong việc cung cấp sản lượng điện năng cho thị trường và tiến tới sẽ chiếm tỷ lệ chủ đạo trong cơ cấu nguồn điện quốc gia Nhằm đảm hoàn thành công tác xây dựng nguồn điện theo như quy hoạch điện VII, thì yêu cầu về quản lý dự án đối với những công trình xây dựng nhà máy điện đặc biệt là công tác xây dựng các nhà máy Nhiệt điện cần phải được thực hiện nghiêm túc, năng lực của các ban quản lý dự án Nhiệt điện phải không ngừng được nâng cao để có thể hoàn thành mục tiêu xây dựng nguồn điện trong thời gian tới Các dự

án xây dựng nhà máy Nhiệt điện thường có những đặc điểm riêng như sau:

Thứ nhất, các dự án nhiệt điện là các dự án có giá trị lớn cho nên nó luôn

đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn Trong quá trình thực hiện thì nhu cầu về vốn là hết sức cần thiết

Thứ hai, công việc xây dựng nhà máy Nhiệt điện bao gồm nhiều hạng mục

công việc phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và sự hiểu biết tổng quát Ngoài việc xây dựng khu nhà máy chính thì việc tính toán chuẩn xác về khía cạnh kỹ thuật của các

hệ thống cung cấp nhiên liệu (gồm băng chuyền, kho than, hệ thống cung cấp dầu ); hệ thống cấp thải nước kỹ thuật và nước làm mát; hệ thống khử bụi, khử lưu huỳnh, thải tro xỉ; hệ thống phòng chống cháy nổ, hệ thống điện tự dùng; hệ thống đấu nối điện với lưới điện quốc gia là yêu cầu hết sức quan trọng

Thứ ba, việc xây dựng nhà máy nhiệt điện đòi hỏi diện tích sử dụng lớn cho

việc bố trí thiết bị, khu điều hành và các khu dự trữ nguyên liệu Điều này có ảnh hưởng tới nhiều bên liên quan từ cấp tỉnh đến cấp xã do phải đền bù giải phóng mặt bằng và những phương án tái định cư cho dân có đất đai nằm trong dự án

Thứ tư, nguyên vật liệu đầu vào của các nhà máy nhiệt điện là những nguyên

nhiên liệu tự nhiên như: than, dầu, khí đốt Chất thải của nhà máy thường là CO2, oxit lưu huỳnh, chất thải nhiễm hóa chất, chất thải nhiễm dầu…Cho nên các dự án nhiệt điện có khả năng tác động mạnh mẽ tới môi trường Vì vậy các dự án cần đầu

tư các hệ thống xử lý bụi, xử lý chất thải để đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn về môi trường của Việt Nam do đó tổng mức đầu tư cho dự án tăng cao

Thứ năm, các dự án ngành nhiệt điện thường có độ phức tạp cao, do tính chất

phức tạp của các dự án ngành nhiệt điện nên đa số các hạng mục chúng ta đều phải thuê tư vấn và nhà thầu nước ngoài Điều này đòi hỏi cán bộ nhân viên trong Ban quản lý dự án Nhiệt điện phải có trình độ cao về chuyên môn, ngoại ngữ để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc

Thứ sáu, thời gian của các dự án đầu tư nhiệt điện thường kéo dài, từ khâu

chuẩn bị đầu tư đến thực hiện và vận hành đầu tư Thông thường mỗi dự án nhiệt điện thời gian xây dựng kéo dài khoảng 5 năm, chưa kể các thời gian từ khi khảo sát, lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo khả thi… do đó cần phải có một chính sách xuyên suốt trong quá trình dự án để đảm bảo được yêu cầu về tiến độ cũng như chất lượng của dự án

Trên cơ sở những đặc điểm của dự án đầu tư ngành nhiệt điện, một số yêu cầu

về năng lực của các Ban dự án được đưa ra trong các phần sau

1.2.2 Mô hình tổ chức dự án ngành Nhiệt điện

Do có những đặc điểm trên nên trong ngành điện chủ yếu áp dụng hình thức

chủ đầu tư tự thành lập một ban quản lý dự án Ban quản lý này sẽ thuê các chuyên gia tư vấn để hỗ trợ ban quản lý về các vấn đề tổ chức, kỹ thuật Ngoài ra còn có một số loại hình khác như công ty cổ phần quản lý dự án

1.3 Năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án

Năng lực quản lý dự án là tổng hợp các nguồn lực cấu thành khả năng của ban quản lý dự án từ cơ sở hạ tầng, tổ chức, nhân lực, thiết bị…

Năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án bao gồm:

sự thành công hay thất bại của dự án

Hiện tại tồn tại nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án, mỗi mô hình lại phù hợp với một loại hình dự án nhất định

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, thái độ làm việc và

sự cố gắng trong công việc của mọi nhân viên Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra một môi trường làm việc năng động, nó khuyến khích các cá nhân nỗ lực hết mình trong công việc

Xây dựng cơ cấu tổ chức dự án là một công việc phức tạp, khó khăn, mang tính trách nhiệm cao nhưng lại có nhiều yếu tố bất định Song có thể đưa ra một số nguyên tắc cơ bản mà nếu tuân thủ theo ta có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức hiệu quả Các nguyên tắc đó là:

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức dự án với hệ thống các mối quan hệ của các thành viên dự án

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với nội dung dự án

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với yêu cầu của môi trường bên ngoài Năng lực tổ chức quản lý Ban QLDA liên quan đến các vấn đề hình thành cơ cấu

tổ chức hợp lý, đảm bảo cho Ban có nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đạt được mối quan hệ tối ưu giữa kiểm tra từ bên ngoài và tính độc lập Người lãnh đạo Ban QLDA phải mềm dẻo, tự tin vào bản thân và các thành viên của ban Sự ảnh hưởng trong ban không dựa trên quyền lực hay vị trí được giao mà phải dựa trên uy tín và trình độ chuyên môn

Xây dựng và quản lý làm việc theo nhóm (Team work)

Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá nhân cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc riêng lẻ

 3 yếu tố để xây dựng nhóm:

- Chọn đúng việc phối hợp các người trong nhóm

- Tổ chức nhóm hoàn thành nhiệm vụ

- Chọn đúng kiểu lãnh đạo

Các phẩm chất nghề nghiệp của một thành viên trong nhóm

- Quan tâm và chịu trách nhiệm của công việc

- Chịu sự kích thích của môi trường làm việc

- Cầu tiến trong nghề nghiệp

- Lãnh đạo tổng quan

- Có đầy đủ những kỹ năng sau:

+ Kỹ năng kỹ thuật

+ Kỹ năng xử lý thông tin

+ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả

+ Kỹ năng ra quyết định

Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quả

- Thời gian: mọi thành viên trong nhóm đều phải cam kết dành thời gian để hoàn thành nhiệm vụ (nếu mọi người đều có tư tưởng luôn dành khó khăn về phía

Các thất bại của làm việc theo nhóm

- Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được)

- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thoát ra khỏi nhóm)

- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người không có sự chấp nhận của những người khác

1.3.2 Hoạch định dự án và lập tiến độ dự án

Hoạch định dự án là quá trình sắp xếp và quản lý các công tác/công việc nhằm

hoàn thành mục tiêu của dự án

Nghĩa là giải quyết các vấn đề lập thời gian biểu cho các công tác và nguồn lực (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, ) để thực hiện dự án Hơn nữa, nó cũng là

cơ sở để kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện dự án

Các bước trong hoạch định dự án (HDDA):

 Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án

 Tìm kiếm thông tin

 Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi công tác

 Thiết lập cấu trúc phân việc

 Thiết lập bản báo cáo cho mỗi công tác

 Thiết lập sơ đồ trách nhiệm

 Ước tính thời gian, ngân sách, nguồn lực được đòi hỏi cho mỗi công tác

 Đánh giá - sửa đổi

 Chuẩn bị kế hoạch, ngân sách và thời gian biểu

Các phương pháp hoạch định dự án (HDDA):

 HĐDA theo mốc thời gian (Milestone Schedule)

 HĐDA theo cấu trúc phân việc (Work Break Down Structure)

 HĐDA theo sơ đồ Gantt (biểu đồ thanh ngang)

 HĐDA theo sơ đồ mạng (Network System)

1.3.3 Năng lực kiểm soát dự án

Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:

- Thu thập thông tin:

+ tiến độ

+ chi phí

+ thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)

- So sánh các thông tin này với kế hoạch và các yêu cầu đề ra

- Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt được yêu đã

đề ra (hay thành quả mong muốn)

Các dạng của kiểm soát dự án

Có 3 thành phần của kiểm soát dự án: thời gian (time), chi phí (cost) và yêu cầu kỹ thuật (technical requirements) theo đó có 3 dạng kiểm soát tương ứng là:

- kiểm soát thời gian

- kiểm soát chi phí

- kiểm soát các yêu cầu về chất lượng

Nếu kiểm soát từng thành phần cụ thể đem lại hiệu quả tối đa cục bộ nhưng chưa chắc sẽ đem lại hiệu quả tối đa toàn phần Do vậy thường thường các hệ thống

kiểm soát dự án là sự tổng hợp của 3 thành phần nêu trên, được gọi là phương pháp

tiêu chí các hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control System

Criteria C/SCSC) Trong phương pháp này người ta cố gắng kiểm soát được cả chi phí và tiến độ, các yêu cầu về kỹ thuật là ưu tiên số một

Cĩ 2 loại kiểm sốt: + kiểm sốt bên trong (internal control)

+ kiểm sốt bên ngồi (external control)

1.3.4 Năng lực của nhà quản lý dự án

Vai trị và trách nhiệm của nhà QLDA:

Parent Organization(Tổ chức Mẹ)

Project Team

(Tổ Dự án)

Client/Beneficiary(Người hưởng thụ từ DA)

Sơ đồ 1.6: Vị trí của nhà quản lý dự án trong bối cảnh chung của dự án

Nhà quản lý giỏi sẽ phải giải quyết được các vấn đề sau:

 Các dự án cạnh tranh về nguồn lực

 Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án

 Khách hàng muốn thay đổi yêu cầu

 Các nhà quản lý của tổ chức “Mẹ” muốn giảm chi phí

Trách nhiệm của nhà QLDA:

QualityTime

Sơ đồ 1.7: Trách nhiệm của nhà quản lý dự án Nhà quản lý dự án phải giải quyết được mối liên hệ giữa 3 yếu tố : Chi phí, Thời gian và Chất lượng theo như sơ đồ trên

Yêu cầu về các kỹ năng và phẩm chất của nhà quản lý:

Các kỹ năng: Nhà quản lý cần có các kỹ năng được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.8: Các kỹ năng của nhà quản lý

Kỹ năng truyền đạt

Kỹ năng

kỹ thuật

Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng quan

hệ con người

và quản lý nguồn lực

Kỹ năng thương lượng

Kỹ năng tiếp thị và

ký hợp đồng với khách hàng

Kỹ năng lập ngân sách

Kỹ năng quản

lý thời gian &

lập tiến độ

Các phẩm chất cần thiết của nhà QLDA:

 Thật thà và chính trực (Honesty & Integrity)

 Khả năng ra quyết định (Decision Making Ability)

 Hiểu biết các vấn đề về con người (Understanding of Personal Problem)

 Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài (Versatility) 1.4 Tiêu chuẩn đánh giá năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án

Năng lực quản lý dự án là yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại của

dự án Do đó, các chỉ tiêu đánh giá sự thành công hay thất bại của dự án cũng chính

là tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý dự án

1.4.1 Năng lực tổ chức của ban quản lý dự án

Đánh giá năng lực của tổ chức là xem xét sự phù hợp của tổ chức quản lý dự

án với nhiệm vụ của dự án Với mô hình tổ chức đó có đảm bảo tạo điều kiện tốt

nhất cho việc quản lý dự án thành công hay không

1.4.2 Năng lực của người quản lý dự án

Để quản lý dự án có hiệu quả thì năng lực của người tham gia quản lý dự án là

rất quan trọng Các cá nhân tham gia Quản lý dự án cần có nhiều kỹ năng, phải am

hiểu chuyên môn của dự án, có ngoại ngữ, có các hiểu biết về các quy định liên

quan đến dự án

Những năng lực cơ bản của người quản lý liên quan trực tiếp đến các nội dung

quản lý dự án Năng lực của người quản lý dự án được biểu hiện ở kiến thức chuyên

môn (bao gồm cả kiến thức kỹ thuật và kiến thức về quản lý dự án), kinh nghiệm

làm việc và thái độ của người quản lý đối với nghề Để đánh giá năng lực của người

quản lý dự án ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau

- Quản lý tổng thể dự án: Quá trình quản lý dự án đòi hỏi người quản lý phải

bao quát được toàn bộ dự án, kiểm soát chung mọi công việc của dự án Ở chức

năng này yêu cầu người quản lý phải có khả năng điều phối dự án và những kỹ năng

gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch dự án và quản lý sự thay đổi

tổng thể, đồng thời phải có khả năng kết hợp với các đơn vị liên quan để giải quyết

công việc

- Quản lý phạm vi dự án: Quá trình này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ kỹ thuật cụ thể trong 1 phạm vi của dự án, có khả năng lập tiến độ chi tiết cho từng hạng mục, có kỹ năng thực hiện dự án, điều phối dự án và phối hợp với các bộ phận khác

- Quản lý thời gian dự án: Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải hoàn thành đúng tiến độ của dự án và các kỹ năng bao gồm xác định các hoạt động, xác định trình tự các hoạt động, ước tính thời gian thực hiện từng hoạt động, phát triển kế hoạch tiến độ và kiểm soát tiến độ

- Quản lý nguồn nhân lực: Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của dự án và những kỹ năng chính ở đây bao gồm kế hoạch hoá tổ chức, tuyển mộ nhân sự và phát triển nhóm, tạo động lực cho người lao động, sử dụng hợp lý đúng người đúng việc

- Năng lực quản lý chi phí: Năng lực này giúp cho việc thực hiện dự án đạt tiến độ, chất lượng trong giới hạn chi phí nhất định

- Quản lý thông tin dự án: Đây là một nội dung quan trọng trong việc đảm bảo các bên liên quan có sự phối hợp chặt chẽ với nhau Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thông tin chính xác, kịp thời Ở nội dung này cần các kỹ năng kế hoạch hoá truyền thông, phân phối thông tin, báo cáo kết quả thực hiện và quản trị thông tin, tất cả đều phải được thực hiện một cách liên tục

- Năng lực quản lý tác động môi trường – xã hội: Các dự án đều phải đối mặt với các vấn đề về môi trường, đặc biệt là các dự án nhiệt điện Do đó, việc quản lý các vấn đề tác động môi trường luôn được quan tâm, tránh các vấn đề phát sinh làm cản trở việc thực hiện dự án

- Năng lực quản lý chất lượng: Đây là công việc đặc biệt quan trọng của mỗi

dự án, nó có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của mỗi dự án Kỹ năng này nhằm đảm bảo các hạng mục công việc được tiến hành đúng chất lượng đã được đề ra Trong các dự án Nhiệt điện thì công việc đảm bảo chất lượng các hạng mục và toàn nhà máy là một công việc hết sức phức tạp, nó đòi hỏi các cán bộ nhân viên phải có chuyên môn sâu về kỹ thuật và ngoại ngữ để có thể giám sát , đánh giá chất lượng thực hiện công việc của nhà thầu

- Năng lực làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá nhân cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc riêng rẽ

- Quản lý đấu thầu dự án: Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải mua sắm hàng hoá và dịch vụ do đó việc quản lý dự án luôn đi kèm công tác đấu thầu Đây là công việc rất quan trọng, nó giúp ban quản lý có được các đối tác tốt nhất cho quá trình thực hiện dự án của mình Các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá đấu thầu, lập và phát hành hồ sơ mời thầu, thực hiện đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, quản trị hợp đồng Tuỳ theo vị trí công tác cụ thể mà các cá nhân tham gia quản lý dự án được yêu cầu phải có các loại năng lực khác nhau Ngoài những tiêu chí cụ thể nêu trên còn có yếu tố tác động rất lớn tới việc thể hiện được năng lực của từng cá nhân đó

là sự say mê nghề nghiệp của mỗi cá nhân

1.4.3 Năng lực về cơ sở vật chất của ban quản lý dự án

Trong quản lý dự án, năng lực về cơ sở vật chất của Ban quản lý dự án có đóng góp một phần quan trọng vào sự thành công của dự án Trong mục này chúng

ta đánh giá về sự đáp ứng về trụ sở làm việc, các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, điều kiện ăn ở của cán bộ khi làm việc tại công trường, các hoạt động thể thao giải trí để phục hồi sức khoẻ…

1.4.4 Năng lực về kiểm soát dự án

Là đánh giá năng lực trong việc thực kiểm soát quá trình thu thập thông tin về tiến độ, chi phí và các kết quả (các yêu cầu về kỹ thuật) từ đó so sánh với kế hoạch

đã đặt ra và thực hiện việc sửa đổi, hiệu chỉnh để đạt kế hoạch đã đặt ra

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý dự án của Ban quản lý dự án

1.5.1 Cơ chế quản lý dự án đầu tư

Cơ chế quản lý dự án đầu tư là những văn bản quy phạm pháp luật do các cơ quan quản lý nhà nước xây dựng để các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế tuân thủ theo trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Trong các dự án nhiệt điện sử dụng vốn ODA, ngoài các thông tư, nghị định về quản lý dự án của Nhà nước còn

có các cơ chế quản lý DAĐT là các quy định của nhà tài trợ, quy định của nhà nước

về các dự án ODA Quản lý phù hợp giúp cho các tổ chức kinh tế thực hiện đúng quy định pháp luật, là điều kiện thuận lợi hỗ trợ thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của mình

Với các dự án sử dụng vốn ODA luôn có các quy định ràng buộc từ nhà tài trợ, các quy định về đấu thầu, lựa chọn nhà thầu trong công tác mua sắm, xây lắp hoặc các quy định để tạo điều kiện cho các công ty thuộc quốc gia cấp vốn ODA được tham gia các dự án này Các điều kiện ràng buộc này đã làm ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong quản lý dự án như bị hạn chế trong việc tuyển chọn nhà thầu Thậm chí các quy định, hướng dẫn của nhà tài trợ đôi khi chưa phù hợp với điều kiện thực tế, pháp luật tại Việt Nam nên nhiều khi gây lúng túng và tốn nhiều thời gian trong việc điều hoà các bất cập

1.5.2 Thông tin và sự phối hợp giữa các bên liên quan trong dự án

Trong các dự án lớn luôn có sự phối hợp giữa các ban ngành từ trung ương tới địa phương, từ đơn vị chủ quản đến ban thực hiện dự án Sự phối hợp giữa các bên liên quan là một nhân tố vô cùng quan trọng tác động đến năng lực quản lý dự án của ban quản lý dự án

Trong các dự án nhiệt điện các bên liên quan thường là: Chính quyền địa phương (từ chính quyền xã đến chính quyền tỉnh), EVN, Bộ Tài chính, Bộ Công thương, Bộ Tài nguyên Môi trường, Bộ Quốc phòng…,trong đó mối quan hệ chính

là mối quan hệ giữa ban quản lý dự án, EVN và Bộ Công thương Ngoài ra, có thể

có mối quan hệ với cơ quan tài trợ vốn nếu dự án đó được xây dựng bằng vốn ODA Muốn dự án đạt được kết quả như mong muốn thì sự phối hợp giữa các bên phải thật sự hoàn hảo,để không gây ra các gián đoạn không cấn thiết Muốn được như vậy thì việc thông tin phải đầy đủ và kịp thời

1.5.3 Quy định của nhà tài trợ (nếu dự án được thực hiện bằng vốn ODA)

Trong các dự án được triển khai xây dựng bằng nguồn vốn vay ODA thì luôn

có các quy định ràng buộc từ nhà tài trợ, những quy định này có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện dự án của các Ban quản lý dự án Các quy định này cũng khác nhau tùy thuộc vào từng nhà tài trợ và tưng hợp đồng vay vốn cụ thể Ví dụ như khi vay

vốn từ WB thì các ban quản lý dự án phải luôn tuân theo các hướng dẫn của WB từ việc lập hồ sơ mời thầu, xét lựa chọn nhà thầu…Đối với các dự án vay vốn của JICA thì luôn kèm theo các điều khoản ưu đãi cho các nhà thầu của Nhật Bản, điều này làm cho việc đấu thầu kém tính cạnh tranh, làm cho giá xây dựng gói thầu đôi khi bị đội lên cao hơn so với thực tế

Việc dự án được xây dựng bằng nguồn vốn vay ODA giúp cho doanh nghiệp giảm bớt gánh nặng về chi phí do đây là nguồn vốn vay có lãi suất thấp, đồng thời tiếp thu được các kinh nghiệm quản lý tiên tiến, khoa học…Tuy nhiên, các quy định của nhà tài trợ nhiều khi chưa thật hợp lý với điều kiện tại Việt Nam gây lúng túng cho các cá nhân tham gia quản lý dự án Các quy định ràng buộc về nhà thầu gây ra

sự hạn chế về các đơn vị đủ điều kiện tham gia đấu thầu nên việc đấu thầu giảm tính cạnh tranh, điều này có tác động rõ nét đến các dự án nhiệt điện vì các nhà thầu đủ năng lực làm tổng thầu EPC không nhiều, nay lại vướng thêm quy định ràng buộc của nhà tài trợ thì số lượng các nhà thầu đủ điều kiện đấu thầu gói thầu EPC càng hạn chế, điều này có tác động to lớn tới giá gói thầu

1.5.4 Thiết kế dự án

Để đạt được mục tiêu, hiệu quả cho dự án thì công tác thiết kế có vai trò cực

kỳ quan trọng, việc này đòi hỏi đơn vị thiết kế phải chuyên nghiệp và có nhiều kinh nghiệm

Đối với các dự án nhiệt điện thì thường được xây dựng bằng các hợp đồng EPC, các nhà thầu sẽ đảm nhiệm hoàn toàn công việc thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt và chuyển giao cho chủ đầu tư Họ là những người chuyên nghiệp và có kinh nghiệm thiết kế các dự án tương tự Do đó, công tác thiết kế có chất lượng khá tốt Bên cạnh đó các Ban quản lý dự án luôn thuê các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhiệt điện, bố trí các chuyên viên với chuyên môn phù hợp để giám sát trong quá trình thiết kế và thi công sau này nên chất lượng của công tác thiết kế khá tốt, đảm bảo được yêu cầu của dự án Tuy nhiên, do sự phức tạp và tính riêng lẻ của từng dự án nên công tác thiết kế vẫn luôn phải quan tâm đặc biệt, vì đây là công việc làm nền tảng cho toàn bộ dự án, công việc thiết kế chính xác, đúng tiến độ góp

phần đặc biệt quan trọng trong việc hoàn thành dự án đúng tiến độ và chất lượng sau này

Một vấn đề quan trọng khác đó là việc lập tiến độ dự án: Khi lập tiến độ dự

án cần phải dự báo được các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian triển khai dự án, tiên lượng các thời gian bị ảnh hưởng để đưa vào dự án Các dự án hầu hết bị chậm tiến

độ là do khi lập tiến độ dự án người lập không tiên lượng được các yếu tố ánh hưởng đến dự án do đó công tác thi công thực tế không thể đảm bảo tiến độ

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Ban QLDA Nhiệt điện Nghi Sơn 1 là một Ban quản lý dự án trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, thay mặt Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) quản lý các

dự án do EVN là chủ đầu tư theo quy định tại điều 36 nghị định 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005, Khoản 12 điều 1 Nghị định 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của chính phủ và các quy định của EVN, bao gồm các dự án:

 Dự án nhiệt điện Nghi Sơn 1

 Các dự án khác do tập đoàn giao

 Chuẩn bị sản xuất cho các dự án được EVN giao nhiệm vụ

 Quản lý quy hoạch trung tâm điện lực Vũng Áng 3,4 Quảng Trạch

 Thực hiện tư vấn quản lý dự án; tư vấn giám sát thi công; tư vấn thẩm tra dự toán và tổng dự toán; tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đánh giá thầu các công trình nhiệt điện và các công trình lưới điện đồng bộ

Dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 là một dự án có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Việc xây dựng Nhà máy điện Nghi Sơn 1 là cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn điện theo qui hoạch Nhà máy cần được đưa vào vận hành năm 2013-2014 theo yêu cầu phụ tải điện Các vai trò của nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn như sau:

Đối với hệ thống điện Quốc gia việc xây dựng Nhà máy điện Nghi Sơn sẽ giảm tổn thất truyền tải cho hệ thống và tăng tính an toàn cung cấp điện

Dự án Nhà máy điện Nghi Sơn sẽ đóng góp vào việc giảm tỷ trọng nguồn thủy

điện trong hệ thống nhằm giảm rủi ro thiếu hụt điện năng vào các năm hạn hán Trong khu vực từ Thanh Hóa đến Quảng Trị rất cần thiết xây dựng các nhà máy điện nhằm bảo đảm cung cấp điện ổn định với tổn thất truyền tải thấp

Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn với công nghệ hiện đại và hiệu suất cao sẽ đóng góp vào việc giảm giá thành sản suất và bảo vệ môi trường

Ngoài ra, Nhà máy điện Nghi Sơn sẽ góp phần quan trọng trong việc phát triển vùng Nam Thanh – Bắc Nghệ là một trong 3 vùng kinh tế trọng điểm của khu vực Bắc Trung Bộ

Giới thiệu chung về dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1:

- Tên dự án : Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Chủ đầu tư: Tập đoàn điện lực Việt Nam

- Tổ chức tư vấn lập dự án : Cty tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3)

- Tư vấn lựa chọn nhà thầu và giám sát EPC : Jpower &Colenco

- Công suất và địa điểm xây dựng: là nhà máy nhiệt điện đốt than với công suất lắp đặt là 600MW ( 2 tổ máy mỗi tổ 300MW), nằm trong quy hoạch tổng thể TTĐL Nghi Sơn 1800MW Địa điểm thuộc lưu vực sông Yên hoà, xã Hải Thượng

và Hải Hà, Huyện Tĩnh Gia – Thanh Hoá

Dự án Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 dự kiến sẽ đưa vào vận hành tổ máy 1 vào quý IV năm 2013, tổ máy 2 vào quý I năm 2014

- Nguồn vốn: 85% vốn vay JBIC (nay là JICA) 15% vốn đối ứng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

- Hiệp định vay vốn: số VN XIV-1 ngày 30/03/2007

- Giá trị vốn vay: 20.943.000.000 Yên Nhật

- Phạm vi công việc: (Theo hình thức hợp đồng EPC)

Thiết kế, cung cấp, xây dựng, lắp đặt, đưa vào vận hành và thử nghiệm hai tổ máy 2x300MW

- Phương thức đấu thầu: Đấu thầu rộng rãi quốc tế 1 giai đoạn, 1 túi hồ sơ,

có sơ tuyển (Tham chiếu Quyết định số 2729/QĐ-BCN ngày 07/08/2007 của Bộ

Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) phê duyệt kế hoạch đấu thầu dự án 2 và tham chiếu dự thảo Invitation for Bids trang III mục 10

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Là đại diện của chủ đầu tư, trực tiếp quản lý và thực hiện dự án đầu tư xây dựng Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Chuẩn bị các điều kiện cần thiết về tổ chức bộ máy, nhân lực, cơ sở vật chất

và hệ thống quản lý để tiếp nhận bàn giao Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1 theo đúng tiến độ được duyệt

- Quản lý, vận hành Nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Ban quản lý dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Trưởng Ban Quản lý dự án có trách nhiệm lãnh đạo các đơn vị, trực tiếp chỉ đạo các phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kinh tế - Kế hoạch, phòng Tài chính -

Kế toán, phòng Vật tư - thiết bị và phòng Kỹ thuật

- Phó Trưởng ban quản lý dự án: là người giúp việc cho Trưởng Ban Quản lý

dự án, được Trưởng Ban quản lý dự án giao quản lý điều hành một số lĩnh vực, công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trước Trưởng Ban Quản lý dự án, trước pháp luật về các lĩnh vực công tác được Trưởng Ban Quản lý dự án phân công Nhiệm vụ

- Quy hoạch, đào tạo, đánh giá, bổ nhịêm, luân chuyển cán bộ,quản lý hồ sơ nhân sự

- Thường trực hội đồng khen thưởng, kỷ luật của Ban

- Thực hiện chế độ báo cáo công tác cán bộ theo quy định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

*Công tác quản lý lao động tiền lương:

- Xây dựng và trình Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) kế hoạch lao động tiền lương

- Xây dựng và tổ chức thực hiện quy chế trả tiền lương, tiền thưởng và quỹ phúc lợi và thực hiện các chế độ cho người lao động ( bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế v.v ) và thực hiện các chế độ báo cáo về lao động tiền lương định kỳ và đột xuất cho Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN)

- Tổ chức thi nâng bậc, nâng ngạch cho CBCNV hàng năm

- Chủ trì thực hiện việc quyết toán quỹ lương hàng năm với EVN

* Công tác thi đua tuyên truyền:

- Xây dựng phương án phát động thi đua, tuyên truyền

- Tổ chức phát động thi đua và tổng kết thi đua theo mục tiêu hàng năm

- Chủ trì phối hợp với các cơ quan thông tấn báo chí và các địa phương trong công tác tuyên truyền về dự án

- Chủ trì phối hợp với các phòng liên quan để tổ chức các buổi lễ trong quá trình thực hiện dự án

* Công tác thanh tra, bảo vệ, pháp chế:

- Xây dựng kế hoạch/ phương án thanh tra, kiểm tra định kỳ về thực hiện nội quy, quy chế của Ban, EVN và pháp luật của Nhà nước

- Đầu mối tiếp nhận đơn thư khiếu nại, tố cáo của công dân

- Tổ chức các cuộc thanh tra/ kiểm tra theo kế hoạch, hoặc đột xuất do Trưởng ban giao

- Hướng dẫn thể thức văn bản cho các phòng trực thuộc

- Tổ chức công tác bảo vệ an ninh chính trị, an ninh trật tự, phòng chống cháy

nổ, phòng chống lụt bão tại trụ sở và các văn phòng trực thuộc

* Công tác hành chính:

- Xây dựng dự toán chi phí hoạt động hằng năm của Ban trình EVN duyệt

- Thực hiện mua sắm, thiết bị văn phòng và các văn phòng phẩm phục vụ hoạt động của Ban, Tham gia công tác đấu thầu các gói thầu mua sắm tài sản, htiết bị văn phòng

- Quản lý, điều động sử dụng tài sản, trang thiết bị của Ban

- Tổ chức phục vụ đời sống và sinh hoạt tại các văn phòng trực thuộc

- Tổ chức thực hiện các chế độ bảo hộ lao động cho CBCNV

- Tổ chức việc tiếp khách, khánh tiết theo quy chế của Ban

- Kiểm tra việc thực hiện nề nếp sinh hoạt theo nội quy và quy chế của Ban

- Phiên dịch, biên dịch tài liệu phục vụ chung của Ban

- Được quyền thừa lệnh Trưởng ban ký một số văn bản của Ban ( Giấy giới thiệu, giấy đi đường, lệnh điều xe, thông báo và một số văn bản hành chính)

- Lập và trình phương án đào tạo nhân lực vận hành nhà máy

- Tổ chức đào tạo nhân lực cho nhà máy sau khi phương án đào tạo được duyệt

- Lập và trình EVN phương án tổ chức bộ máy khi đi vào vận hành (Kể cả hình thành công ty cổ phần)

- Tổ chức quản lý văn thư lưu trữ chung cho Ban, quản trị mạng máy tính

* Các vị trí chức danh của phòng TCHC: Phòng TCHC có các vị trí chức danh sau đây:

- Trưởng phòng TCHC

- Phó trưởng phòng TCHC

- Chuyên viên lao động tiền lương

- Chuyên viên thanh tra pháp chế

- Chuyên viên thi đua, tuyên truyền

- Chuyên viên hành chính, lễ tân

- Chuyên viên phiên dịch

- Chuyên viên tin học, quản trị mạng

tư, đến khi nghiệm thu bàn giao đưa công trình vào sử dụng

b Nhiệm vụ quyền hạn:

- Xây dựng và trình duyệt kế hoạch như: kế hoạch chuẩn bị thực hiện dự án,

kế hoạch thực hiện đầu tư, kế hoạch tiến độ xây lắp công trình, kế hoạch tiến độ dự

án hằng năm, kế hoạch sử dụng vốn đầu tư xây dựng hàng năm, kế hoạch vật tư thiết bị dự án và chuẩn bị sản xuất, kế hoạch tự giám sát, đánh giá đầu tư dự án

- Chủ trì xây dựng kế hoạch đấu thầu và trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

- Chủ trì công tác đấu thầu như: Chuẩn bị đấu thầu, tổ chức đấu thầu, trình duyệt kết quả đấu thầu, thương thảo hợp đồng với nhà thầu, dự thảo và hoàn thiện hợp đồng và quản lý hợp đồng

- Tổng hợp và lập báo cáo định kỳ và đột xuất theo qui định của EVN (báo cáo thực hiện vốn đầu tư, các báo cáo thực hiện kế hoạch tiến độ tháng, quý, năm)

- Chủ trì phối hợp với các phòng liên quan trong việc kiểm tra các nhà thầu thực hiện các điều khoản của hợp đồng, giải quyết các tranh chấp của hợp đồng, kiến nghị với Trưởng ban những biện pháp xử lý với nhà thầu vi phạm hợp đồng, thưởng tiến độ hợp đồng của gói thầu

- Tổ chức thẩm tra dự toán, tổng dự toán các hạng mục công trình của các dự

- Trưởng phòng KTKH

- Phó trưởng phòng KTKH

- Chuyên viên quản lý hợp đồng, tiến độ, thanh toán

- Chuyên viên lập kế hoạch, thống kê, báo cáo ĐTXD cơ bản

- Chuyên viên đấu thầu

- Chuyên viên kinh tế dự toán

*Phòng Đền bù giải phóng mặt bằng ( P3)

a Chức năng:

- Phòng ĐBGPMB là phòng tham mưu cho Trưởng ban về công tác đền bù, giải phóng mặt bằng, di dân tái đinh cư, làm các thủ tục để giao nhận đất, tổ chức quản lý đất và quản lý môi trường các dự án được EVN giao

- Phối hợp với các cơ quan thuộc hệ thống chính trị của địa phương trong việc

tổ chức tuyên truyền, vận động nhân dân trong việc thực hiện chính sách ĐBGPMB,

di dân tái định cư

- Phối hợp với phòng Tài chính kế toán để thực hiện chi trả thanh quyết toán, kiểm toán chi phí BTGPMB

- Thực hiện giám sát của chủ đầu tư về thực hiện các chính sách đền bù GPMB, di dân tái định cư

- Tổ chức quản lý đất dự án sau khi được cơ quan có thẩm quyền giao quản lý, quản lý môi trường của dự án

* Các vị trí chức danh của phòng ĐBGPMB: Phòng ĐBGPMB có các vị trí chức danh sau đây:

- Trưởng phòng ĐBGPMB

- Phó trưởng phòng ĐBGPMB

- Chuyên viên quản lý địa chính

- Chuyên viên quản lý môi trường

- Chuyên viên theo dõi chính sách ĐBGPMB

*Phòng Kỹ thuật (P4)

a Chức năng:

- Phòng Kỹ thuật là phòng tham mưu cho Trưởng ban trong công tác quản lý

kỹ thuật trong quá trình thực hiện dự án: Quy hoạch, chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu

tư đến kết thúc đầu tư đưa công trình vào sử dụng; thực hiện công tác giám sát và quản lý tư vấn giám sát thi công

Ngoài chức năng chính trên, phòng Kỹ thuật còn thực hiện một số công việc tư

vấn: Quản lý dự án, giám sát thi công, thẩm tra dự toán và tổng dự toán, lập hồ sơ mời thầu và đánh giá thầu các công trình nhiệt điện và công trình lưới điện đồng bộ

*Phòng Vật tư – Thiết bị (P6)

a Chức năng:

Phòng VTTB là phòng tham mưu cho Trưởng ban về công tác quản lý VTTB; theo dõi đôn đốc nhà thầu trong sản xuất, bàn giao, lắp đặt thiết bị, chuyển giao công nghệ và tổ chức quản lý vật tư sau khi được nhà thầu cung cấp

để phục vụ công tác vận hành khi nhà máy đi vào hoạt động

* Các vị trí chức danh của phòng Vật tư Thiết bị: Phòng Vật tư thiết bị có các vị trí chức danh sau đây:

- Trưởng phòng Vật tư thiết bị

- Phó trưởng phòng Vật tư thiết bị

- Chuyên viên công nghệ thiết bị (cơ khí, nhiệt, điện, thông tin,…)

- Chuyên viên theo dõi cung cấp, tiếp nhận, quản lý vật tư thiết bị

- Nhân viên thủ kho

*Phòng Tài chính Kế toán ( P5)

a Chức năng:

Phòng TCKT là phòng tổ chức thực hiện chế độ kế toán tài chính theo đúng quy định của Nhà nước và của EVN; quản lý sử dụng tài sản, nguồn vốn và các hoạt động kinh tế tài chính; tổ chức việc thanh toán, quyết toán vốn các dự án; tham mưu cho lãnh đạo ban công tác huy động vốn cho các dự án