HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược PHÁT TRIỂN của NHÀ máy sản XUẤT gốm xây DỰNG CAO cấp NGỌC SÁNG

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các cách khái niệm khác nhau về chiến lược, mỗi tác giả trình bầy trên quan điểm riêng của mình, có thể điểm qua một số khái niệm như sau: - Năm 196

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM HOÀNG GIAO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY

SẢN XUẤT GỐM XÂY DỰNG CAO CẤP NGỌC SÁNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS TRẦN TRỌNG PHÚC

Nha Trang - 2011

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn chụi sự cạnh tranh gay gắt

với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại và các sản phẩm thay thế Để tồn tại

và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh doanh đủ mạnh,

bền vững và có hiệu quả

Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề cụ thể chi tiết như

một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp mình Bên cạnh

đó phân tích những cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp về môi trường kinh doanh

bên ngoài Từ đó hình thành nên các mục tiêu chiến lược, các chính sách, giải pháp lớn

thực hiện thành công mục tiêu đó

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý

chiến lược nên chưa xây dựng chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Nhà máy sản xuất gốm xây

dựng cao cấp Ngọc Sáng cũng là một trong số đó

Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng được thành lập vào năm

2004 tại xã Ngọc Xá, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh Lĩnh vực hoạt động của nhà máy

là sản xuất các sản phẩm vật liệu xây dựng như gạch lỗ, gạch lát nền, gạch bậc thềm,

gạch ốp tường trang trí, gạch lá dừa, ngói hài, ngói bò

Sản phẩm của nhà máy luôn bị cạnh tranh gay gắt bởi những sản phẩm cùng loại

của các nhà sản xuất trong và ngoài nước, dưới sức ép của các sản phẩm thay thế, sức

ép của khách hàng về những thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng Nhà máy cần phải

có các biện pháp nhằm sử dụng sử dụng hợp lý các nguồn lực bên trong như: Quản lý

công nghệ, con người, tiền vốn Khai thác các yếu tố bên ngoài như tìm kiếm thị

trường tiêu thụ sản phẩm nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh cho nhà

máy Trước tình hình đó đòi hỏi nhà máy cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược

kinh doanh toàn diện để vượt lên trong cạnh tranh, đưa nhà máy ngày càng phát triển

lớn mạnh

Có thể nói chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh trong tương

lai, là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn của

doanh nghiệp Với những lý do đó, học viên đã chọn đề tài : " Hoạch định chiến lược

phát triển của Nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng" để nghiên cứu

và viết đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục đích của luận văn

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

- Phân tích thực trạng sản xuất gốm xây dựng và môi trường hoạt động của nhà

máy, qua đó tìm các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của nhà máy

sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó hoạch định chiến lược phát triển của nhà

máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng đến năm 2020

3 Phương pháp nghiên cứu:

Dựa vào các số liệu đã thu thập được qua các báo cáo, tài liệu, kết hợp các lý

thuyết kinh tế và các phương pháp kỹ thuật khác để phânh tích, đánh giá tình hình, qua

đó tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến quá trình phát triển của nhà máy sản xuất gốm

xây dựng cao cấp Ngọc Sáng Phát hiện các quy luật làm cơ sở cho các quyết định

hiện tại, những dự báo và hoạch định chính sách trong tương lai cho các mặt hoạt động

của nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

Do tính thực tiễn của đề tài nên trong quá trình phân tích có sử dụng các thông

tin thu thập bằng các phương pháp sau:

- Thu thập thông tin thứ cấp từ

+ Nguồn tài liệu nội bộ của nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng: Tài

liệu thống kê, hồ sơ lưu trữ, các báo cáo hàng tháng, quý, năm

+ Nguồn tài liệu bên ngoài như: internet, báo, đài, tạp chí, chuyên ngành sản xuất gốm

xây dựng, các tài liệu của các công ty cùng ngành

- Thu thập thông tin sơ cấp từ:

+ Ý kiến khách hàng

+ Ý kiến của các chuyên gia trong ngành ban lãnh đạo công ty

Ngoài ra, các dữ liệu còn được thu thập trên cơ sở báo cáo của UBND tỉnh Bắc

Ninh, UBND huyện Quế Võ, cục thống kê, Sở kế hoạch và đầu tư, niêm giám thống kê

tỉnh Bắc Ninh, các báo cáo chuyên ngành

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là: Phân tích, thống

kê kinh tế, mô phỏng và so sánh tổng hợp

Phương pháp xử lý thông tin:

- Phân tích môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ

của nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

- Vận dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu cơ hội nguy cơ

nhằm đề ra các kế hoạch phát triển nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc

Sáng

4 Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến hoạch

định chiến lược phát triển của nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

Các nội dung nghiên cứu, phân tích được đề cập trong phạm vi nhà máy sản xuất gốm

xây dựng cao cấp Ngọc Sáng tại xã Ngọc Xá, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh Qua

quá trình nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp để phát triển nhà máy Ngọc Sáng

đến năm 2020

5 Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, các phụ lục, tài liệu tham khảo thì luận văn

được trình bày gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược

- Chương 2: Phân tích thực trạng nhà máy sản xuất gốm xây dựng cao cấp Ngọc Sáng

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của nhà máy sản xuất gốm xây dựng

cao cấp Ngọc Sáng đến năm 2020

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS., TS Trần Trọng Phúc đã

tận tình chỉ bảo hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự

cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ

thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế ” Trong một xuất bản của từ điển Larouse coi:

Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế

hoạch để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Có thể nói, trong lĩnh vực quân

sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi

của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh

doanh phát triển dần theo thời gian và nười ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các cách khái niệm khác nhau về chiến

lược, mỗi tác giả trình bầy trên quan điểm riêng của mình, có thể điểm qua một số khái

niệm như sau:

- Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như sau: "Chiến lược là sự

xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và việc áp

dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu chiến lược này"

- Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “

Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

- Theo quan điểm của Johnson và Scholes thì “chiến lược là định hướng và phạm

vi của một số tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để

đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận

chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng

nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi

thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này

trong cuốn sách kinh điển " The Cencept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược

là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được

nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: " chiến

lược là một nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành

thắng lợi" Như vậy chiến lược nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững

chắc lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những

hành động chính xác của doanh nghiệp

- Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã nối kết khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh

tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế

cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng trong một kế hoạch

hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều

khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ hội cho lợi thế của bạn" Ông tin

rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ

giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter

cũng tán đồng nhận định trên của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan

đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt

để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bầy, ta thấy “Chiến lược” là một

khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không

đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” là những phát minh, sáng tạo của những

nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có

thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng

nhất tạo đà phát triển cho sự bền vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong

tương lai

Từ những phân tích trên, có thể đưa ra những định nghĩa về chiến lược hay chiến

lựơc kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp

giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách

thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường

kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ

bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hóa như sau:

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ những định

hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử

dụng tối ưu các nguồn lực đó

c Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện

để đạt được những mục tiêu đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi

động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên

tục, vững chắc trong môi trường xung quanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất

của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về

sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo ) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh

tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược

phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh

và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu

được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy,

doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh điều kiện tiên quyết phải có chiến

lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt Quản trị doanh nghiệp mang tầm

chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến

lược xong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương

đối thống nhất

Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kkinh doanh cần

đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản

trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh

nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên

biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh

nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang

tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục

tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp

với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục

sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các

nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh

nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để

giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh

tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận

dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả

kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng và tổ chức thực

hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp

cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong

cạnh tranh

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: Chia làm 2 loại

- Chiến lược tổng quát : Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng

do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng

hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào

các vấn đề và nguồn lực, quá trình xử lý và con người (chiến lược sản xuất, chiến

lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực )

1.1.3.2 Căn cứ vào nội dung của chiến lược: gồm 4 loại:

- Chiến lược tập trung: hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào

những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên xu thế tương đối: Từ các phân tích, so sánh sản phẩm hay

dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những

điểm mạnh, điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo,

những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo

đường đi cho riêng mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố

thuận lợi, đặc biệt là tiềm tàng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các

lĩnh vực trọng yếu

1.1.3.3.Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

1.1.3.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống: Chia làm 4 loại

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo

cách phân loại Marketing - Mix

1.1.4 Một số yêu cầu của chiến lược, căn cứ xây dựng chiến lược

Một số yêu cầu của chiến lược

- Một là, chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu cần phải đạt được trong từng thời kỳ

- Hai là, chiến lược phải kết hợp một cách tối ưu khai thác và sử dụng các nguồn

lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy các lợi thế để tăng thế lực cho

doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

- Ba là, chiến lược phải được phổ biến và quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động của doanh nghiệp

- Bốn là, chiến lược xây dựng trong một khoảng thời gian tương đối dài, thường

là 5 năm hay 10 năm, chiến lược không phải là giải pháp tình thế giúp doanh

nghiệp tháo gỡ khó khăn trong hiện tại Mà chiến lược được xây dựng nhằm

giúp doanh nghiệp chủ động tạo ra các thay đổi nhằm giành lợi thế cạnh tranh

và cải thiện vị trí của mình trong tương lai

- Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy là vì chiến lược được

xây dựng để đạt được các mục tiêu dài hạn trong tương lai là điều chưa biết và

khó đoán trước Do đó khi xây dựng chiến lược cần phải tính đến khả năng xấu

nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải

Mục đích của chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là

nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Một chiến lược đạt được mục tiêu sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều thành

quả rất có ý nghĩa:

- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng và môi trường kinh doanh

- Tăng thế lực của doanh nghiệp và giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Tăng năng suất, hiệu quả và lợi nhuận của doanh nghiệp

- Cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và lợi ích khác như nâng cao được thu nhập của

người lao động, cải thiện điều kiện làm việc và mức sống của họ

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp

Căn cứ xây dựng chiến lược:

Khi xây dựng chiến lược phải căn cứ vào:

- Những định hướng phát triển kinh tế - xã hội của vùng và cả nước

- Chế độ, định hướng của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước

- Kết quả điều tra, nghiên cứu dự báo nhu cầu xã hội

- Kết quả phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực có thể khai thác

Chiến lược luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có biến động lớn về chủ trương

và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

Ngoài ra, trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến

hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các

vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho chiến lược gồm: Phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng,

thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập

thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và

đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng Chiến

lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng

đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên

cao mãi Thực tế, những bài học thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có

những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược

kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầm trong đường lối

kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian

ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh

nghiêp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc vào một phần đáng kể

vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các

khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi

của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

doanh nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không

có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có

nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy

cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ

hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe doạ trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,

tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và

bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra

cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc

cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các

sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược

hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố

quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản

trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan

điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn

toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào

việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một

số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực

hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như

tương lai

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng

rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyện sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ và

được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và

đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp

các mặt quản trị, marketing, tài chính/ kế toán, sản phẩm/ tác nghiệp, nghiên cứu &

phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ

hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình

quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua

sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng

của chúng Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh

của rất nhiều công ty Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản trị, bởi lẽ nếu

các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến

lên phía trước Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ

được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong

quản trị

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một

cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để

có thể đề ra các thay đổi kịp thời Cả số lượng và mức độ của những thay đổi tác động

mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian vừa qua Để có thể tồn

tại, tất cả các tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến

động Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập

trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Có một sự tăng lên đáng kể về con số các công ty và tổ chức áp dụng quản trị

chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả Tuần báo kế hoạch (Planning review)

thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược,

tương ứng với con số 25% năm 1979 Tuy vậy, có quản trị chiến lược không có nghĩa

sẽ chắc chắn có được sự thành công Nó có thể đem lại sự rối loạn các bộ phận chức

năng nếu tổ chức lộn xộn Đối với tập đoàn Rockwell, tập đoàn cung ứng Gas

Columbia, công ty Ogen, quản trị chiến lược đã đem lại cho họ những thành công to

lớn Nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ, ông Waterman, sau một thời gian dài nghiên

cứu về nguyên nhân dẫn tới sự thành công và thất bại của các công ty trong và ngoài

nước Mỹ, đã đi tới một phát hiện mới về lợi ích do quản trị chiến lược đem lại cho

công ty IBM như sau: "Tôi đã bị cuốn đi khi nói chuyện với ngày Tổng giám đốc John

Akers của công ty IBM Sau khi nghiên cứu kỹ hệ thống quản trị chiến lược hết sức

tinh vi và hiệu quả của công ty, tôi hiểu rằng, tại IBM, họ cho quản trị chiến lược

không chỉ là một kế hoạch, nó còn là cách thức họ giao tiếp với nhau Và quản trị

chiến lược trở nên quan trọng bởi lẽ nó sản sinh ra thông tin và nó giúp cho bạn giao

tiếp" Chính là nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược trong công ty họ đã

có những hiểu biết như vậy, và nhờ đó IBM đã vượt trội lên, trở thành người khổng lồ

trong cung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ và các thiết bị thông tin trên thế giới

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động

trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và

gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu

ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường, vượt khỏi

những gì thiên kiến Vì lẽ đó, chính những người điều hành doanh nghiệp, từ chủ tịch

hôi đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám đốc của rất nhiều tổ chức kinh

doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện ra và nhận thức được quản trị chiến

lược Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức tạo

ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý

hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, những

nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực

hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn

bản đơn lẻ

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng

Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực

hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động Vì lẽ đó, lợi ích

quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó là

sự cam kết thực hiện Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó Người lao động và ban giám đốc sẽ

trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh, các mục tiêu và

chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng thêm sức lục và nhờ đó họ phát

huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển

doanh nghiệp

Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và nhận ra

được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũng như của

những người làm công Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đang được thay thế

bằng những kế hoạch nhân sự của các giám đốc bộ phận Hoạt động này không chỉ còn

gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giám đốc hay trên giấy tờ mà giờ đây

nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị Thông qua những đóng góp trong quá

trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trở thành những người chủ thực sự của chiến

lược Sự đồng sở hữu chiến lược chính là chìa khoá cho sự thành công của các doanh

nghiệp hiện nay

Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận

thấy ở đây có thể chia ra làm hai loại: lợi ích tính thành tiền và lợi ích không tính

được thành tiền

Lợi ích thành tiền

Những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng những công ty sử dụng những nguyên

tắc về chiến lược thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó Một

cuộc điều tra kéo dài hơn 3 năm tại trên 101 công ty bản lẻ, dịch vụ và sản xuất đã cho

ra một kết luận là những công ty áp dụng quản trị chiến lược đã có được một sự tăng

lên đáng kể về doanh số, lợi nhuận và năng suất so với những doanh nghiệp không có

những hệ thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược Một nghiên cứu

khác lại cho thấy 80% những thành công đạt được của các công ty là nhờ những điều

chỉnh trong định hướng quản trị chiến lược của công ty Trong nghiên cứu của mình,

ông Cook và ông Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản ánh

sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn

Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công

hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng

chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũng giúp cho các

công ty này thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn Và thành quả thu được

dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia

tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán

Lợi ích không thành tiền

Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là tất cả

những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả Những lợi

ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền, nhưng vô cùng

quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự nhạy cảm đối với những

thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh,

nâng cao được năng suất người lao động, làm giảm bớt những e ngại đối với thay đổi,

việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ Quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng

ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa

các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng Sự trao đổi giúp cho mọi người ý

thức được những mục tiêu của công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ

chức, trao quyền cho mỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời

ghi nhận những đóng góp của họ Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ

đem lại thành quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%, theo những số liệu

điều tra của Tom Peter

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như

nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm

tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi Quá

trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần

có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp cho họ nhìn

nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối đe doạ

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

1 Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

2 Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

3 Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển

4 Làm tối thiểu hoá các rủi ro

5 Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu

6 Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định

7 Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và

các quyết định thời điểm

8 Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

9 Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

10 Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

11 Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

12 Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề

cũng như các cơ hội

13 Khuyến khích thái độ tích cự đối với sự thay đổi

14 Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong

công ty

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Mô hình quản trị chiến lược của F David được chấp nhận rộng rãi nhất được

trình bày dưới đây Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp

một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh

giá chiến lược

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

( Trong mô hình trên quản trị chiến lược ở trên, phạm vi của luận văn chỉ đề cập

và giải quyết phần hoạch định chiến lược )

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một công ty

là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí

hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà

thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi

nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những

thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng hạn như sự chuyển

biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay

đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử thất bại trong

việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách; hay việc một

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra các cơ hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Xem xét lại nhiệm

vụ của công ty

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Phân

bổ các nguồn lực

Đo đường đánh giá kết quả

Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá chiến lược

đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản

cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty Vì những lý do đó, hoạch định chiến

lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện

một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản

trị chiến lược dường nhu không bao giờ có điểm dừng

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ

ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Các nhà chiến lược không

thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt

theo các thứ tự ưu tiên thực hiện Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt

để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những

thay đỏi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những cuộc gặp gỡ như vậy

giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng

động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản

trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp Đối với những

doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước

công việc quản trị Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản

trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của

những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp

1.2.4 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của công ty vào

việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt các mục tiêu kinh doanh

Khi triển khai các kế hoạch chiến lược, các nhà quản trị và các thành viên áp

dụng phương pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức Nhiệm vụ chung của hoạch định

chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách hàng, nhằm

thoả mãn tối đa mọi nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công

ty Các yếu tố thành phần chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược là lựa chọn sứ

mệnh, mục tiêu, các chiến lược và sự phân bổ các nguồn lực của tổ chức

1.2.4.1 Vai trò của hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược giúp cho các tổ chức:

- Nhận biết rõ những mục tiêu và hướng đi trong tương lai:

- Phát huy tối đa sức mạnh và tiềm lực của tổ chức và khai thác được những lợi

thế cạnh tranh

- Tạo được thế chủ động để ứng phó những thay đổi của môi trường;

- Giảm thiểu mức thấp nhất những rủi ro và tranh thử khai thác tối đa những

cơ hội

1.2.4.2 Chức năng của hoạch định chiến lược

- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức;

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong

kinh doanh;

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong

tổ chức

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị

trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

- Phòng ngừa chiến lược mọi rủi ro và nguy cơ nếu có khả năng xuất hiện và tận

dụng mọi cơ hội, thời vận trong tương lai

- Xây dựng và phát triển thế lực và mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

1.2.4.3 Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp nhất

là trong tình hình kinh tế luôn biến động, nhiều thay đổi cạnh tranh gay gắt như ngày

nay Việc hoạch định đem lại cho tổ chức nhiều lợi ích quan trọng, cụ thể là:

- Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý

- Nhận diện được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai

- Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn

- Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức

- Sẵn sàng ứng phó đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

1.2.4.4 Tiến trình hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp và

công cụ kỹ thuật nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh và từng bộ phận của doanh

nghiệp trong thời kỳ xác định Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao đòi

hỏi phải có những bước đi hợp lý Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định

cần thực hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:

Hình 2: Tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược Mục đích của bước này nhằm xác

định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi

doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào, những giá

trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với doanh nghiệp khác ở chỗ nào, nó

mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt

động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này doanh nghiệp chịu

sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình Phần lớn

tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm soát được

mà chỉ có thể thích nghi Môi trường bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ: Môi

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

Bước 4: Xây dựng chiến lược để lựa chọn

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và

nguy cơ của doanh nghiệp

trường vi mô và môi trường vĩ mô Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc

nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức tác động khác nhau đến hoạt động của

doanh nghiệp

Hình 3: Môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp

1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh

doanh và tất cả các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác

động đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành, do đó nó làm biến đổi sức mạnh tương đối

đến các thế lực khác với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một

ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

- Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các

ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và

thu nhập của nó Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng

Đối thủ cạnh tranh

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

- Nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và phát triển

Yếu tố công nghệ

Yếu tố chính

phủ và chính

trị

Yếu tố luật pháp

và chính sách

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm

ẩn

Khách hàng

trưởng kinh tế, lãi suất cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, chu kỳ kinh

tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội

cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối đe doạ cho sự phát

triển của doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường

kinh tế để nhận ra các thay đổi mới trong tương lai

- Môi trường chính trị - pháp luật: Những diễn biến chính trị và pháp luật có ảnh

hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp

cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan nhà nước như: Chính sách xuất

nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương mại, lao động tiền

lương Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến hoạt động khả năng

sinh lợi của ngành hay doanh nghiệp là tuỳ vào nhất quán cởi mở của chúng Những

chính sách nay được thể chế hoá thành các đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối

với các hoạt động kinh doanh Những đạo luật này có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ

của doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức

- Môi trường văn hoá xã hội: Các giá trị văn hoá thái độ xã hội tạo nên nền tảng

của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị -

pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Các doanh nghiệp cần phải phân tích một dải rộng các

yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu

tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu

hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh Những yếu tố

xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận

ra Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán

những động tác của chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp

- Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những

tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Các yếu tố tự nhiên này

bao gồm: Năng lượng, vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tài nguyên thiên nhiên như:

Khoáng sản, dầu mỏ, than đá, kim loại, tài nguyên rừng, nguồn nước Những nguồn

tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì

ngày càng tăng Vì thế, nhận thức các vấn đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp

các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các

quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ môi trường

- Môi trường nhân khẩu học: Là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng

lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo lên thị

trường Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn những nguy cơ đối các

doanh nghiệp và vấn đề để nguồn lao động và thị trường tiêu thụ Trong môi trường

này các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: Quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các

thành phố, các khu vực, quốc gia sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi trình độ học vấn, mẫu

gia đình Sự bùng nổ dân số là một mối lo của các chính phủ và các tổ chức khác

nhau trên khắp thế giới Bởi nguồn tài nguyên của trái đất thì có hạn, không thể đảm

bảo cuộc sống cho số lượng người đông như vậy, đặc biệt là với mức sống mọi người

khao khát hiếm có Các chuyên gia cho rằng đến năm 2050, dân số thế giới sẽ đạt 8 tỷ

người Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về dân số của thế kỷ 21

và cơ hội cho các nhà kinh doanh

- Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của con

người là công nghệ Với một không gian lan toả và đa dạng, các thay đổi công nghệ

tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản

phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Một trong những tác động quan trọng nhất

của thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao và rào cản nhập cuộc và

định hình lại cấu trúc ngành tại gốc rễ Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng

Nắm bắt và biết vận dụng kịp thời các kiến thức công nghệ mới này sẽ giúp doanh

nghiệp chiếm được ưu thế trên thị trường Đồng thời các doanh nghiệp cũng phải

thường xuyên đánh lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên

cứu và phát triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu

trực tiếp hoặc gián tiếp

- Môi trường toàn cầu: Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã có

nhiều thay đổi Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét và có

ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia Trên bình diện phát triển kinh tế,

đây là một thách thức to lớn, song cũng là các cơ hội để doanh nghiệp Việt Nam vươn

lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ Quá trình toàn cầu hóa luốn có hai mặt tích cực

và tiêu cực Nó đem lại cho doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội mở rộng thị trường, gia

tăng dòng luân chuyển vốn và đầu tư, tiếp cận nhanh chóng công nghệ, kỹ thuật tiên

tiến hiện đại và cơ hội tiếp cận, học tập những kinh nghiệm, kỹ năng quản lý tiên tiến

của thế giới Đồng thời, doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt không ít thách thức

khi hội nhập kinh tế quốc tế mà đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài Thực tế

cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém khi bước vào

những hội nhập mà điểm yếu nhất là doanh nghiệp chưa tạo được một khả năng chơi

trên một sân chơi hiện đại, văn minh Thể hiện:

Một là doanh nghiệp Việt Nam vẫn chú trọng đầu tư ngắn hạn nhiều hơn là có

tầm nhìn dài hạn

Thứ hai, đã là kinh tế thị trường, kinh tế cạnh tranh, toàn cầu hiện nay là cả một

mạng sản xuất, cả một chuỗi giá trị khổng lồ, bên cạnh biết cạnh tranh, các doanh

nghiệp phải biết liên kết, mà điều này mới chỉ có một số ít doanh nghiệp làm được

Bên cạnh đó còn tồn tại sự bất cập về kết cấu hạ tầng và nguồn nhân lực, đặc biệt là

nguồn nhân lực có trình độ, có thể chế còn yếu và cơ chế pháp lý cũng chưa được hoàn

thiện, các chế tài thực hiện pháp lý cũng còn nhiều vấn đề cần xem xét Trong các

điều kiện như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng được một chiến

lược vừa tranh thủ đựơc nguồn lực bên ngoài vừa phát huy đựơc nguồn lực bên trong,

tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới, ngăn chặn được tác động

được các tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh nghiệp mới định vị được trên thị

trường trong và ngoài nước

2 Môi trường vi mô:

Hình 4: Môi trường vi mô

Cạnh tranh nội bộ ngành

(Giữa các

DN hiện đang

có mặt)

Đối thủ tiềm năng

Khách hàng và nhà phân phối Người cung cấp

Tiêu chuẩn thuế, bảo hộ, quan hệ ngoại giao

Quyền lực đàm phán với người cung cấp

Quyền lực đàm phán khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đe doạ từ đối thủ tiềm

Nhà nước

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết độ tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối

thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

a) Đối thủ cạnh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị trường, cung cấp các

sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán

hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và các biện pháp tạo ra bất lợi

cho doanh nghiệp Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất

quan trọng có thể soạn thảo chiến lược thành công Nhận diện các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều công ty có các bộ phận đang cạnh

tranh trong những ngành khác nhau Bên cạnh đó hầu hết các công ty không cung cấp

các thông tin về tài chính, doanh số và lợi nhuận vì lý do cạnh tranh Các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành là: Số lượng doanh nghiệp trong ngành, thương

hiệu, tỉ suất lợi nhuận của ngành

b) Khách hàng (người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là

nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng là

một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi lợi thế của khách hàng và mong muốn

làm tốt hơn Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của

ngành bằng cách trả giá ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn

c) Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà

cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khách nhau như: Nguyên vật liệu, nguyên

liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nhân lực Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh

trong hoạt động của một doanh nghiệp Trong điều kiện số lượng nhà cung cấp ít,

không có mặt hàng thay thế khác thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ, nếu

ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp Vì thế, các doanh nghiệp cần phải xem

xét và lựa chọn thật kỹ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh tranh trong quá

trình cung cấp đồng thời rằng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng để nhằm

giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng

d) Đối thủ tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong

ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có

thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần các

công ty hiện có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các công ty đang

hoạt động Một trong những nguyên nhân có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như

một đe doạ, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành những năng lực sản xuất mới, với mong

muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Các công ty hiện có trong ngành

cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho gia nhập ngành bằng việc duy trì

các rào cản nhập cuộc bao gồm: Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao,

khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá

mà đối thủ không tạo ra được

e) Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của ngành mà phục vụ những nhu cầu

khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sức ép do có sản phẩm thay

thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy các doanh

nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần

lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của việc bùng nổ công nghệ, muốn đạt được

thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận

dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tóm lại, với việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp

có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành,

xác định được các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp để từ có những quyết định

quản trị kịp thời và phù hợp

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ và xác định điểm mạnh - yếu của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực kinh doanh

Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là

những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược xây dựng

nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu

tố mà nhà quản trị có thể khắc phục được Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn

nhân lực, nguồn lực vật chất (TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị ), nguồn lực vô hình

(thương hiệu tư tưởng trong triết lý kinhh doanh, uy tín )

* Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà

quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: Nhà quản trị và nhà thừa hành

+ Nhà quản trị các cấp: Là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo trong

doanh nghiệp Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: Cấp cao, cấp

trung và cấp cơ sở Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả

năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét đánh giá các kỹ năng

chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tư duy và đạo đức nghề

nghiệp cùng với những giá trị, lợi ích mà nhà quản trị đã mang lại cho doanh nghiệp

+ Người thừa hành: Việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kỹ năng

chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan

đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp nhằm

đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các chiến lược

nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoach đào tạo, tái đào tạo để

thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh

giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế

hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đánh giá khách khách quan

nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái đào tạo cả tài

lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cho đến người thừa

hành, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những

yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

* Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: Vốn sản xuất, nhà xưởng máy

móc, thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh Phân tích

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị

doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiền tàng, những hạn chế để có các

quyết định quản trị thích nghi với thực tế

* Nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của

các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình

hoạt động Các nguồn lực chủ yếu là:

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh

+ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp

+ Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển

+ Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng

+ Ý tưởng sáng tạo của các nhân viên

+ Văn hoá tổ chức bền vững

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi

doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Đánh giá không đúng

mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn có

của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tóm lại, mục đích chính để phân tích môi trường bên trong là nhận diện các

nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp Đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được

các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

Bước 4 : Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh

nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược

thích hợp nhất đối với tổ chức

a Chiến lược cấp Công ty

Trong mỗi giai đoạn kinh doanh, các công ty luôn phải có chiến lược riêng phù

hợp nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra:

* Chiến lược tăng trưởng: Là những giải pháp định hướng có khả năng giúp

các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn

hoặc bằng với tỷ lệ ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn

định Tuỳ theo môi trường của từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được

bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược tăng trưởng có thể chọn là:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản

xuất ở môi trường hiện tại

Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược

phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu

cung cấp nguyên vật liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là một chiến lược phát triển công ty

trong đó, một tổ chức mở rộng hoạt động của mình bằng cách bước vào ngành công

nghiệp khác Các dạng chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm: Đa dạng hoá

đồng tâm, đa dạng hoá hàng ngang, đa dạng hoá kết hợp

* Chiến lược phát triển hội nhập: Là nhóm chiến lược thích hợp cho những

doanh nghiệp tăng trưởng cao, nằm trong các ngành sản xuất mạnh mà e ngại không

thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung vì những thị trường đã

bão hoà Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng

cách đạt được sự sở hữu hay nguồn kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Chiến

lược này hấp dẫn khi nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh có tiềm năng

lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn khi doanh nghiệp gặp khó khăn tìm, lựa chọn nhà cung

cấp cho các yếu tố đầu vào của mình

- Chiến lược hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt

quyền sở hữu hay sự gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối

cùng (như là doanh số và hệ thống phân phối)

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Thích hợp cho những doanh nghiệp không

thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với

những sản phẩm và thị trường hiện tại, do thị trường sản phẩm ở giai đoạn tiến tới bão

hoà, suy thoái; Doanh nghiệp dư thừa vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị

trường quốc tế; tìm kiếm nhanh công nghệ mới

Chiến lược tăng trưởng đa dạng có các phương án cơ bản sau: Đa dạng hoá

đồng tâm; đa dạng hoá hàng ngang; đa dạng hoá kết hợp

* Chiến lược suy giảm: Là giải pháp làm giảm doanh số và lợi nhuận của những

đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém Những chiến

lược suy giảm mà doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến

nhiều bao gồm: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể

* Chiến lược điều chỉnh:

- Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: Chiến lược này được thực hiện khi các

mục tiêu và các chiến lược hiện tại phù hợp và thích nghi với môi trường như các

chính sách và chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn Điều

chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá nhân, tăng

doanh số, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp thay đổi, cơ cấu tổ chức cần được điều chỉnh một hợp lý để luôn hỗ trợ việc

hoàn thành các chiến lược của doanh nghiệp

- Điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại: Trong nhiều trường hợp, môi

trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù

hợp nữa Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần quyết định điều chỉnh các mục tiêu và

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp để phù hợp với diễn biến của thị trường

b Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược khác hoá biệt sản phẩm, dịch vụ: Doanh nghiệp nhắm tới việc đầu

tư vào các sản phẩm, dịch vụ độc đáo và chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong

ngành nhằm thu hút khách hàng và tạo dấu ấn riêng cho thương hiệu của mình

- Chiến lược trọng tâm hoá: Nhằm đưa các sản phẩm, dịch vụ hoặc một vài loại

dịch vụ sản phẩm đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một thị

trường nhất định có quy mô phù hợp, tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết

định đối với sự thành công của các đối thủ khác

Lựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng, phân tích, đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ

đề ra các chiến lược để thay thế và chọn lựa chiến lược để theo đuổi Việc chọn lựa

chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là bài

toán khó cho các nhà quản trị Tuỳ vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi công ty có

thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá trình kinh

doanh Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, việc nghiên

cứu và vận dụng chiến lược hợp lý sẽ là bàn đạp để công ty phát triển vững chắc và đạt

được những mục tiêu quan trọng trong tương lai

Bước 5 : Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình

hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc Phải có sự chuyển dịch ý nghĩa chiến lược

thành hoạt động chiến lược Do đó ngay sau khi chọn lựa chiến lược tổ chức của mình,

doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

đó: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và phân phối nguồn lực Các

biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết, từ phương án thời gian tiến độ thực

hiện, đến việc dự kiến công nghệ hay máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân

lực, chính sách phân phối, cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng

Bước 6: Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị

phải thường xuyên xem xét, kiểm tra đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

Các hoạt động này cần phải tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược

nhằm đảm bảo tiến độ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả Khi các kế

hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu quả như mong muốn,

thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân sai lệch và thông qua các

biện pháp chấn chỉnh

1.2.4.5 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công

cụ hoạch định chiến lược khác nhau Sau đây là một số các công cụ hỗ trợ cho việc xác

định và lựa chọn chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp:

1.2.4.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá các mức độ

tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( ít quan trọng nhất ) đến 1,0 ( quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;

- Phân loại từ 1 ( phản ứng ít ) đến 4 ( phản ứng tốt ) cho mỗi yếu tố quyết định

sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản

ứng với các yếu tố này;

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

để xác định số điểm trọng;

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tổng số điểm quan

trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số

điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu,

nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi

trường là tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.4.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh,

mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước đánh giá như ma trận các

yếu tố bên ngoài

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.4.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với

những ưu thế và khuyết tật đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối

thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ( quan

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp ), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp

Trong đó: điểm 4- phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-

phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

- Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu của từng doanh nghiệp nhân với

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Bước 4: Đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

Harmful

To achieving the objectivi

Strength Weakness

Opportun threats

1.2.4.5.4 Ma trận SWOT

Đề tài sẽ áp dụng

mô hình SWOT làm công

cụ phân tích chiến lược

Đây là một mô hình ma

trận nổi tiếng mà bất kỳ

một nhà quản lý chiến lược

nào cũng biết đến và vận

dụng trong quá trình phân

tích chiến lược SWOT

được đánh giá là một công

cụ hữu hiệu, khá toàn diện

và đóng vai trò quan trọng

trong việc hoạch định chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thực chất của mô hình này là phân tích:

- S - Strengths: Những điểm mạnh

- W -Weaknesses: Những điểm yếu

- O -Opportunities: Các cơ hội

- T -Theart: Các nguy cơ

Đây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty

Ma trận SWOT sẽ giúp ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi mới đề cập

đến những yếu tố bên ngoài (OT) Ma trận SWOT có một trục mô tả các điểm mạnh

và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của công

ty trong thời kỳ chiến lược xác định

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

2 Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

4 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến

lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh tận dụng những cơ hội

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục những điểm yếu để tận

dụng những cơ hội

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử dụng những thế mạnh của doanh

nghiệp để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

8 Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và

phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa

bốn yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một

cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc

né tránh các đe doạ, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu

kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

MA TRẬN

SWOT

Cơ hội (O)

O1 O2 Liệt kê những O3 cơ hội

Đe doạ (T)

T1 T2 Liệt kê những T3 nguy cơ

Phối hợp ( W/T)

Chiến lược giảm thiểu những điểm yếu và né tránh các đe doạ

Hình 5: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản sau:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược phát huy điểm mạnh để tận

dụng các cơ hội

(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

các điểm yếu để tận dụng cơ hội

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược lợi dụng điểm mạnh để ngăn ngừa

đe doạ, cạm bẫy từ bên ngoài

(4) WT (Weaks - Threats): Các chiến lược giảm thiểu mặt yếu và tránh đe doạ

từ bên ngoài

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp

theo định dạng SWOT dưới một trận tự Lôgic đễ hiểu, dễ trình bầy, dễ thảo luận và

đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT

cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo

bản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển

vọng của một vấn đè hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn: Một công ty, sản phẩm hay

nhãn hiệu, ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay

đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua lại, đối tác tiềm năng

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh nhìn cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến

lược tư vấn

Nhận xét về ma trận SWOT

Ưu điểm:

- Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài của công ty để hình thành các chiến lược

- Có thể giúp công ty đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích

môi trường kinh doanh

Nhược điểm:

- Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ, chính xác về việc phân tích các yếu tố

bên trong và bên ngoài công ty

- Giúp công ty đề xuất các giải pháp có thể lựa chon chứ không giúp họ lựa

chọn được chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.2.4.5.3 Ma trận Boston (BCG)

Nhóm tư vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá và đã

khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó để có thể

chuyển giao và phân phối các nguồn lực Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ

tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một số lĩnh vực hoạt động chiến

lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) đươck thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị

được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh

lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh

nguy hiểm nhất ( thường là công ty dẫn đầu thị trường ) Trục tung phản ánh tốc độ

tăng trưởng hàng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng / thị

phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Hình 6: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng với từng vị trí ta có các chiến lược sau:

- Nhóm " ngôi sao": Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng và thị phần

cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

- Nhóm "bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp,

thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên

cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư

nhằm duy trì vị thế đứng đầu

- Nhóm " dấu hỏi": Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường

đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vũng và tăng thị phần, giải pháp của doanh nghiệp là

đầu tư để biến các đơn vị này thành nhóm các "ngôi sao" hoặc là loại bỏ chúng

- Nhóm "chó": Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là

doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay

bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn

Nhận xét về ma trận BCG:

Ưu điểm:

- Giúp các nhà hoạch định chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu về dòng

tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư

- Đưa ra vị trí cụ thể giúp công ty nhận định vị thế của mình và có những chiến

lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của công ty

- Cho phép công ty nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt động kinh doanh

của mình

- Ma trận này đơn giản dễ sử dụng

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét

đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này

không đúng đối với một số công ty

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ

quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.2.4.6 Phương pháp lựa chọn chiến lược - ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng (QSPM)

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng sử dụng ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở phần trên để

giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến các

chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và sứng đáng để doanh

nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát

triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan

trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận

EFE và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột

phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng

trên cùng của ma trận QSPM

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, hấp dẫn

=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so

với các chiến lược khác trong cùng nhóm chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn

trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm thấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các

quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp càng

xứng đáng lựa trọn để thực hiện

Các chiến lược lựa chọn

Các yếu tố

Phân loại Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Số điểm hấp dẫn

(1) (2) A B A B A B Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Hình 7: Ma trận QSPM

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ một số lượng nhóm

các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số