Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần điện lực khánh hòa giai đoạn 2011 – 2015

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những lý do sau: Một là, xu thế đa dạng hóa chủ sở hữu và đ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ "Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” là kết quả nghiên cứu của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc của tôi Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Thái Quang Minh

LỜI CẢM ƠN

Lời cám ơn đầu tiên tôi xin dành cho Ban Lãnh đạo khoa Sau Đại học – Trường Đại học Nha Trang, các thầy cô từ các trường Đại học Nha Trang, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Đà nẵng đã tham gia chương trình đào tạo Những kiến thức của quý thầy cô truyền đạt trong suốt khóa học là nền tảng

để tôi có thể thực hiện luận văn này

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đến Cô - PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những đề xuất quý báu cho tôi trong suốt thời

gian thực hiện luận văn Sự hướng dẫn của Cô đã đóng góp rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này

Lời cám ơn tiếp theo xin được dành cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, đối tượng nghiên cứu của đề tài Cám ơn những nhân viên của Công ty đã giúp đỡ tôi trong việc thực hiện luận văn này Cám ơn những đồng nghiệp đã khích lệ tinh thần để tôi vượt qua những khó khăn

Xin được cám ơn tất cả bạn bè, những người thân vì những tình cảm của

họ là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi

Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình tôi

Họ là những người luôn tin tưởng, ủng hộ tôi trên trên từng bước đường học tập

và công tác

Xin được cám ơn tất cả!

Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược 4

1.3 Các công cụ sử dụng để đánh giá môi trường, đề xuất và lựa chọn

phần điện lực Khánh Hòa 27

2.2.1 Tình hình doanh thu từng sản phẩm qua các năm 2006-2010 30 2.2.2 Phân tích lợi nhuận từng nhóm sản phẩm qua các năm 2006-

2.5 Các m a trận đánh giá các yếu tố môi trường liên quan đến chiến

Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát 61

3.2 Dự báo nhu cầu thị trường 61

3.3 Mục tiêu tiêu của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến năm

3.4 Hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến

3.5 Một số giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát triển Công ty cổ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CR: Current Ratio Hệ số thanh toán hiện hành

D/A: Debt/Asset Hệ số nợ / Tổng tài sản

D/E: Debt/Equity Hệ số nợ / Vốn chủ sỡ hữu

EFE: External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài GDP: Gross Domestic Product Tổng sản phẩn nội địa

IFE: Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IT: Inventory Turnover Số vòng luân chuyển hàng tồn kho

MVA: MegaVolt Ampere Đơn vị đo công suất điện

NPM: Net Profit Margin Hẹ số lợi nhuận/Doanh thu thuần

QSPM Quantitative Strategic Planning

Stt Ký hiệu Tên bảng Trang

01 Bảng 1.1 So sánh quan điểm cổ điển và hiện đại về chiến lược 5

02 Bảng 2.1 Doanh thu các sản phẩm qua các năm 2006 - 2010 33

03 Bảng 2.2 Lợi nhuận trước thuế các sản phẩm qua các năm

2006-2010

34

04 Bảng 2.3 Các chỉ tiêu tài chính qua các năm 2006 - 2010 38

06 Bảng 2.5 Bảng so sánh tốc độ tăng trưởng GDP của Tỉnh

Khánh Hòa và cả nước giai đọan 2006 - 2010

09 Bảng 2.8 Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/12/2010 52

10 Bảng 3.1 Kế hoạch lợi nhuận và cổ tức KHPC năm 2012 - 2015 65

Stt Ký hiệu Tên sơ đồ, đồ thị Trang

Sơ đồ 1.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 14

Sơ đồ 1.4 Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty 16

Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng lợi nhuận trước thuế sản phẩn điện giữa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam bước vào giai đoạn chiến lược phát triển 2011 – 2020 với tư cách là một nước đang phát triển có thu nhập trung bình thấp Mục tiêu phát triển của Việt Nam

là đến năm 2020 về cơ bản trở thành quốc gia công nghiệp theo hướng hiện đại có thu nhập trung bình Để đạt được mục tiêu đó, Chính phủ đang nỗ lực cấu trúc lại nền kinh tế trong đó có có cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước theo hướng đa sở hữu và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên của ngành Điện lực Việt Nam trong lĩnh vực phân phối điện được cổ phần hóa từ năm 2005 Trong hơn 5 năm qua, Ban lãnh đạo công ty đã có nhiều nỗ lực để phát triển doanh nghiệp và đạt được một số thành quả nhất định Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh từng năm cũng như trong định hướng phát triển bền vững

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những lý do sau:

Một là, xu thế đa dạng hóa chủ sở hữu và đi đến một thị trường điện lực cạnh tranh

hoàn toàn vào sau năm 2022 đòi hỏi phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện lực

Hai là, để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, đáp ứng được nhu cầu của

cổ đông và người lao động, xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yêu cầu bắt buộc đối với Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

Ba là, tỉnh Khánh Hòa là trung tâm kinh tế xã hội của khu vực Nam Trung bộ, có

tốc độ phát triển kinh tế nhanh trong các năm qua, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, hiệu quả sẽ góp phần vào sự phát triển kinh tế tại địa phương, thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của Công ty đối với địa phương

Vì những lý do trên, học viên quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài luận văn

cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa hướng đến việc kinh doanh hiệu quả hơn và khác biệt hơn so với các đơn vị phân phối điện chưa chuyển đổi mô hình nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, người lao động, cổ đông, sự phát triển của địa phương và giá trị cổ phiếu công ty ngày càng được tăng lên… Nghiên cứu này tập trung làm rõ những vấn đề đặt ra sau:

1 Môi trường vĩ mô của Việt Nam ảnh hưởng đến thị trường điện năng, viễn thông, xây lắp điện và các dịch vụ về điện như thế nào?

2 Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào đến Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa?

3 Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa có những đặc điểm gì? Những sản phẩm và dịch vụ nào của Công ty có lợi thế kinh doanh?

4 Các chiến lược nào cần thực hiện trong tương lai để Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường?

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét

- Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM

- Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có liên quan của các Bộ, Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên ngành

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Điện

lực Khánh Hòa với các sản phẩm và dịch vụ cụ thể: điện năng, xây lắp, dịch vụ viễn

thông và sản xuất khác

Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào địa bàn tỉnh Khánh Hòa và các thị trường liên

quan mà các sản phẩm của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đang cung cấp Thời gian nghiên cứu tập trung vào tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 -

2010 của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, từ đó đưa ra các nhận xét về các thành công và tồn tại của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa Dựa trên cơ sở các thành công và tồn tại cùng với các yếu tố cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu,

dự báo tình hình trong tương lai để đề xuất một chiến lược kinh doanh đến 2015 giúp cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn mức trung bình ngành

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng, biểu, hình ảnh đính kèm, cấu trúc

đề tài gồm các phần chính như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ

phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2006 - 2010

- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát

triển Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ lĩnh vực quân sự Trong lĩnh vực kinh doanh, người ta đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng

và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

• Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

• Theo Haroid Kooniz: Chiến lược là một chương trình hành động nhằm

hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể

Michael E Porter - Giáo sư của đại học Harvard, cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt

động khác biệt;

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt lõi là chọn

những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty,

sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Từ những quan điểm trên, ông đưa ra sự so sánh với quan điểm cổ điển, so sánh này làm sáng tỏ khái niệm về chiến lược:

Bảng 1.1 So sánh quan điểm cổ điển và hiện đại về chiến lược

Quan điểm cổ điển Quan điểm hiện đại (Michael E

Các hoạt động riêng biệt, độc đáo có

sự khác biệt phù hợp với chiến lược

Liên minh, đối tác và thuê ngoài để

đạt tới hiệu suất cao nhất

Sự lựa chọn đánh đổi rõ ràng so với các nhà cạnh tranh

Lợi thế có được từ các nhân tố thành

công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng

và các năng lực phân biệt cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận của nó

Sự năng động và phản ứng nhanh

chóng với những thay đổi của cạnh

tranh và thị trường

Hiệu quả vận hành là đương nhiên

Nguồn: Michael E Porter (1996), “What is strategy “, Haward business Review, November, December, 1996

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc từ các chính sách kinh doanh, khi đó chiến lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và thuộc về chức năng hoạch định Tuy nhiên, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường bên ngoài và chiến lược, đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện tốt 4 chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), họach định các mục tiêu, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó với hiệu suất cao nhất

Theo Michael E Porter:

Thứ nhất, quản trị chiến lược trước hết là nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức;

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên hữu quan Các

bên hữu quan của một C ông ty có thể chia thành các bên hữu quan bên trong

và các bên hữu quan bên ngoài Các bên hữu quan bên trong là các cổ đông, cán

bộ nhân viên, các bên hữu quan bên ngoài bao gồm tất cả các nhóm và các cá nhân khác mà có một số quyền đòi hỏi nhất định với công ty bao gồm: Các khách hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương và công chúng Thực sự tất cả các bên hữu quan đều ràng buộc trong mối quan hệ trao đổi với công ty, mỗi nhóm hữu quan cung cấp cho tổ chức các nguồn lực quan trọng và qua trao đổi, họ kỳ vọng các lợi ích của mình được thỏa mãn;

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn; Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Các nghiên cứu cho thấy nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược, tổ chức

sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực hiện quá trình này Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của doanh nghiệp Vai trò của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty với qui mô khác nhau, có thể tóm lại với 5 điểm cơ bản nhất:

Thứ nhất, quản trị chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp

trong thời gian dài nhằm đạt những mục tiêu của tổ chức đề ra Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức từ đó thu hút các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, giải quyết hài hòa các mâu thuẫn về mục tiêu giữa các đơn vị, các phòng, ban trong doanh nghiệp với mục tiêu chung

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi

ích của các tổ chức và cá nhân liên quan như: khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, chủ sở hữu…

Thứ ba, quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững hơn

Thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu của mình với hiệu

suất cao nhất

Thứ năm, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động thích ứng với những

thay đổi của môi trường, biết sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác các cơ hội, hạn chế các mối đe dọa, từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu trong từng giai đoạn

1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức Về cơ bản, quá trình quản trị chiến

lược được thực hiện qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài trường bên trong Phân tích môi

Xác định các mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược:

-Cấp Công ty -Cấp kinh doanh -Cấp chức năng -Kinh doanh quốc tế

Hoạch định phân bổ các nguồn lực

Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới

sự hội nhập

Cấu trúc tổ chức và kiểm soát

Điều chỉnh chiến lược

1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp

1.2.1.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một số vấn đề hết sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?, sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi?” Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng được đặt ra không chỉ đối với doanh nghiệp mới thành lập mà còn đặt ra đối với doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài bởi vì khi môi trường kinh doanh thay đổi thì sứ mạng doanh nghiệp cũng phải thay đổi cho phù hợp

Nội dung cốt yếu của bản tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung như sau: (1)

Khách hàng; (2) Sản phẩm hay dịch vụ; (3) Thị trường; (4) Công nghệ; (5) Triết lý; (6) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời; (7)

Tự đánh giá về mình; (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng; (9) Mối quan tâm đối với nhân viên

1.2.1.2 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn được xem là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và

tư duy hướng về phía trước, đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức và phương tiện đạt tới mục tiêu Tầm nhìn miêu tả khát vọng đưa doanh nghiệp đến những thành tựu tốt hơn trong tương lai

1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường

Phân tích môi trường nhằm tìm ra cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và quản trị chiến lược là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh

để khai thác các cơ hội, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để né tránh các đe dọa

từ môi trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và

nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

a) Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô)

- Môi trường kinh tế vĩ mô: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị doanh nghiệp, bởi sự tác động của yếu tố môi trường này

có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ cho từng doanh nghiệp và nó có ảnh hưởng tiềm năng đối với các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô là:

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Số liệu

về tốc độ tăng trưởng GDP, GNP hàng năm cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành nghề và thị phần của doanh nghiệp

• Lãi suất và xu hướng lãi suất: Ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng

và đầu tư trong nhân dân và doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức sinh lời của doanh nghiệp

• Chính sách tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của chính sách tỷ giá hối đoái ảnh

hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

• Tỷ lệ lạm phát: cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến mức độ đầu tư và tiêu dùng

• Chính sách thuế

• Chính sách tiền tệ, các biến động trên thị trường chứng khoán

- Môi trường chính trị và pháp luật: bao gồm các yếu tố:

• Luật pháp: Các doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích thận trọng các

quy định pháp luật của nước sở để điều chỉnh hay ưu tiên …

• Chính phủ: điều tiết kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ,

các chương trình chi tiêu của mình Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, cung cấp các dịch vụ công cho doanh nghiệp, … Như vậy để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ, doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ để

thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động

- Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng

nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Những cơ hội và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:

• Công nghệ mới giúp doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm mới với giá thành rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có tính cạnh tranh tốt hơn

• Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

• Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực cho doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh

• Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những doanh nghiệp mới xâm nhập ngành hoặc chuẩn bị gia nhập ngành và làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu

- Môi trường văn hóa - xã hội: Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội sẽ tác

động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, đạo đức nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức; học vấn chung của xã hội… Tuy nhiên, các nhà quản trị doanh nghiệp cũng phải lưu ý rằng đôi lúc sự tác động của các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế và thậm chí khó nhận biết được, vì vậy những hiểu biết về văn hóa xã hội là những cơ

sở rất quan trọng cho nhà quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược

- Môi trường dân số: Những thay đổi của môi trường dân số như: quy mô tổng dân

số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, … sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin từ môi trường này sẽ cung cấp dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định các chiến lược như: chiến lược sản phẩm, chiến lược tiếp thị, chiến lược phân phối, chiến lược giá… từ đó thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng

- Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm địa lý, khí hậu, cảnh quan

thiên nhiên, đất đai, các nguồn tài nguyên thiên nhiên… là những yếu tố đầu vào hết sức quan trọng đối với các ngành nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải… Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh

b) Phân tích môi trường cạnh tranh (vi mô)

Nghiên cứu và phân tích môi trường cạnh tranh là một trong những nội dung rất quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài, đây là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael E Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh

tranh trong một ngành kinh doanh đó là: (1) Đe dọa của những người nhập ngành;

(2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành (sơ đồ 1.2)

- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: Khi các đối thủ mới tham gia

vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành Theo Joe Bain có 3

rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: (1) Sự trung thành của khách hàng đối với

sản phẩm của Công ty; (2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; (3) Lợi thế kinh tế theo quy

mô

- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường

xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm

của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành mà doa nh ng hiệp đang hoạt động Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế và c ô n g t y c ó các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - Nguồn: Michael E Porter (1985),

“Competitive stategy “, NewYork: Free Press

ÁP LỰC TỪ NHÀ CUNG CẤP

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

CÁC RÀO CẢN XÂM

NHẬP NGÀNH

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu

- Các chi phí chuyển đổi ngành

- Sự tiếp cận với kênh phân phối

- Khả năng bị trả đũa

- Các sản phẩm độc quyền

ÁP LỰC TỪ SẢN PHẨM THAY THẾ

- Các chi phí chuyển đổi trong

sử dụng sản phẩm

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

ÁP LỰC TỪ KHÁCH HÀNG

- Vị thế mặc cả,

- Số lượng người mua

- Thông tin mà người mua có được

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính nhạy cảm đối với giá

- Sự đe dọa việc việc hội nhập về phía sau

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Sự tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

- Mức tăng trưởng của ngành

- Tình trạng dư thừa công suất

- Khác biệt giữa các sản phẩm

- Các chi phí chuyển đổi

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Sự sàng lọc trong ngành

- Áp lực từ khách hàng: Lực lượng thứ tư trong năm lực lượng của Porter là

năng lực thương lượng của khách hàng Khách hàng có thể được xem như một

đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể

ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty

- Áp lực từ nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào

như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

Hạn chế của mô hình năm áp lực lượng cạnh tranh:

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh là công cụ hữu ích cho nghiên cứu và phân tích bản chất của cạnh tranh trong một ngành để nhận ra các cơ hội và đe dọa Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ này, các nhà quản trị cần nhận thức về những

hạn chế của cả mô hình, đó là: (1) Trình bày một bức tranh tĩnh về cạnh tranh

mà xem nhẹ vai trò của cải tiến; (2) Bỏ qua tầm quan trọng của những khác biệt trong “từng công ty cá biệt”

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, marketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Tất cả các yếu tố trên được gọi là dây chuyền giá trị của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố bên trong tức là phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp để xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó đưa ra chiến lược thích hợp Trong phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và

các hoạt động hổ trợ (Sơ đồ 1.3)

Sơ đồ 1.3: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Nguồn: Michael E Porter

(1985), “Competitive advantage “, NewYork: Free Press

- Các hoạt động chủ yếu: Gồm các hoạt động gắn trực tiếp với sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp đó là:

• Hoạt động đầu vào: Gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, kiểm soát

tồn kho và bảo quản nguyên vật liệu Nếu hoạt động này hoàn thiện và cung cấp đúng lúc thì sẽ góp phần giảm chi phí và tăng năng suất cho doanh nghiệp, khai thác tốt các cơ hội kinh doanh

• Sản xuất: Việc hoàn thiện quy trình vận hành sẽ góp phần làm nâng

cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các sai sót về sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh

• Hoạt động phân phối: Bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành

các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện các hoạt động này sẽ dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với

khách hàng của doanh nghiệp

• Marketing - bán hàng: Bao gồm các hoạt động để sản phẩm đến với

khách hàng mục tiêu, bao gồm: xác định phân khúc thị trường, định vị sản phẩm, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, phân phối và khuyến mãi

• Dịch vụ: Bao gồm các hoạt động sau bán hàng như: lắp đặt, sửa chữa,

bảo hành cho khách hàng, giải quyết khiếu nại của khách hàng …làm tốt công tác này doanh nghiệp sẽ giữ uy tín và tạo niềm tin với khách hàng góp phần giữ vững thị phần

- Các hoạt động hỗ trợ: Gồm các hoạt động gắn gián tiếp với sản phẩm và

dịch vụ của công ty, giúp hoạt động chủ yếu của công ty được thực hiện tốt hơn, bao gồm các hoạt động: quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển (R&D), trang bị cơ sở vật chất trang thiết bị, tài chính kế toán

1.2.3 Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định nhằm để thực hiện các sứ mạng trên cơ sở phân tích môi trường

Mục tiêu chiến lược có các đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất là các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính; Thứ hai là các mục tiêu chiến

lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và là cơ sở cho lựa chọn và đánh đổi Điều này có nghĩa là khi xây dựng mục tiêu chiến lược phải xác định mục tiêu nào là quan trọng nhất, ưu tiên thực hiện trước, sẵn sàng đánh đổi các mục tiêu khác khi nguồn lực bị

giới hạn và khan hiếm không thể thực hiện toàn bộ các mục tiêu đề ra; Thứ ba là

các mục tiêu chiến lược phải hiện thực, đồng thời cũng là thách thức cho người lao

động nỗ lực thực hiện; Thứ tư là mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết

hợp các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp, điều này có nghĩa là muốn hoàn thành mục tiêu chiến lược đòi hỏi phải có sự cộng tác phối hợp của các bộ phận

Để thực hiện mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải cụ thể hóa bằng cách thực hiện các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn:

Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn

và ngắn hạn, thường khoảng 3 năm trở lại

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời gian thực hiện dưới 1 năm,

thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp Nguyên tắc

xây dựng mục tiêu ngắn hạn phải là: c ụ thể, đo lường được, có thể giao cho

mọi người, có khả năng thực hiện và có giới hạn cụ thể về thời gian (nguyên tắc SMART)

1.2.4 Bước 4: Lựa chọn các chiến lược

1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty

có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn, theo Michael E

Porter, để xác định chiến lược cấp công ty, phải dựa vào từng giai đoạn tăng trưởng

và phát triển của Công ty, thường bao gồm 3 giai đoạn chính như sơ đồ 1.4

Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty

Nguồn: Michael E Porter (1985), “Competitive strategy “, NewYork: Free Press

- Giai đoạn 1: Công ty hoạt động ở thị trường nội địa tập trung trên một lĩnh vực

kinh doanh đơn lẽ nào đó Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh

doanh là giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực để cạnh tranh

- Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện

chiến lược hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động Ưu điểm của chiến lược này là công ty có thể giảm được chi phí sản xuất do

quy trình công nghệ được thực hiện liên tục, việc phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn, chủ động về cung ứng nguyên vật liệu, tránh trường hợp bị ép giá trong quan hệ với nhà cung cấp; công ty có điều kiện để giám sát chất lượng sản phẩm tốt hơn, bảo vệ được bí mật công nghệ Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược hội nhập công ty cũng

gặp một số bất lợi: (1) Bất lợi về chi phí; (2) Thay đổi công nghệ; (3) Nhu cầu

không ổn định Các chiến lược hội nhập gồm: Hội nhập dọc về phía trước: công ty

mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình; Hội

nhập dọc về phía sau: công ty đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ

Mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới

của nhà cung cấp; Hội nhập dọc về hai phía (Hội nhập hoàn toàn): Công ty thực

hiện cung ứng tất cả nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất đồng thời đảm

nhận luôn khâu phân phối sản phẩm; Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường

quốc tế: Công ty chọn quốc gia và thời điểm để đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế

bằng các chiến lược như: chi phí thấp, khác biệt hóa, phản ứng nhanh

- Giai đoạn 3: Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực

kinh doanh mới Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ gia tăng giá trị cho công

ty do làm tăng thu nhập, giảm chi phí, thông thường các công ty thực hiện chiến lược này khi có nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực dư thừa, trình độ quản trị đã

được nâng cao Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu là: (1) Đa dạng hóa liên quan;

(2) Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa liên quan l à việc đa dạng hóa

vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của

mỗi hoạt động; Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực

kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có

Hội nhập dọc, mở rộng thị trường ra nước ngoài, đa dạng hóa hoạt động là những phương thức chiến lược nhằm giúp công ty phát triển tốt hơn, củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh, nâng cao giá trị của công ty Tuy nhiên, thực tế không phải bao giờ công ty cũng thành công, khi đó công ty phải trải qua giai đoạn cắt giảm và thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là để xem xét, bố trí lại cấu trúc kinh doanh nhằm ngăn chặn sự suy giảm, phục hồi tăng trưởng

1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường sản phẩm cụ thể Theo Derek F Abell’s để xây

dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải dựa vào ba yếu tố đó là: (1) Nhu cầu

khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); (2) Các nhóm khách hàng hay

ai được thoả mãn (Who); (3) Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How)

Chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị

và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh, do vậy, thực tế có rất nhiều

chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ

bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) Chiến lược dẫn đầu chi phí; (2)

Chiến lược tạo sự khác biệt; (3) chiến lược tập trung(sơ đồ 1.5)

Lợi thế cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh

Chi phí thấp Sự độc đáo của sản phẩm

Sơ đồ 1.5: Ba chiến lược tổng thể - Nguồn: Michael E Porter (1985),

“Competitive Advantage”: Free press, p.12

• Chiến lược dẫn đầu chi phí: Mục tiêu là tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có

chi phí thấp hơn so với các đổi thủ cạnh tranh Ưu điểm của chiến lược chi

phí thấp là: (1) do chi phí thấp nên công ty có thể bán sản phẩm với giá

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn đạt lợi nhuận theo mong muốn; (2) nếu xảy ra sự cạnh tranh về giá trong ngành thì công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn; (3) công ty dễ dàng chịu đựng sức

ép tăng giá của nhà cung cấp

• Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Mục tiêu là tạo ra sản phẩm, dịch vụ

có được xem là duy nhất, độc đáo nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà đối thủ cạnh tranh không thể, từ đó có thể đưa ra mức giá

b á n tăng thêm (có thể cao hơn mức trung bình ngành) Sự khác biệt hóa

về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp

ứng khách hàng

• Chiến lược tập trung: Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung

chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản

phẩm Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai cách: (1)

Tập trung vào chi phí thấp; (2) Tập trung vào sự khác biệt hóa

1.2.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cấp công ty Các chiến lược cấp chức năng gồm:

* Chiến lược marketing: Mục tiêu của chiến lược này là giúp sản phẩm, dịch

vụ nhanh chóng đến được với khách hàng mục tiêu, chiếm lĩnh và giữ vững thị phần bằng các chiến lược như: chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối và chiến lược khuyến mãi

* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là hoạch định các dòng

tiền, thiết lập cấu trúc tài chính hợp lý thông qua xem xét tương quan giữa nợ

và vốn đảm bảo khai thác và sử dụng hiệu quả các dòng tiền, tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông, tăng giá trị công ty trên thị trường

* Chiến lược R&D: Theo Michael E Porter, công ty có thể chọn là người tiên

phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

* Chiến lược vận hành: Xác định sản phẩm được sản xuất như thế nào, ở đâu,

quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, sắp xếp các nguồn lực và mối quan

hệ với nhà cung cấp

* Chiến lược nguồn nhân lực: Mục tiêu của chiến lược này là làm sao công ty

có được nguồn nhân lực tốt nhất, phát huy hết năng lực và sở trường của nhân viên làm cho nhân viên đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

1.2.5 Bước 5: Thực hiện chiến lược

+ Biến chiến lược thành hành động và đạt tới sự hội nhập: Một chiến lược

được vạch ra cần phải được triển khai thực hiện nếu không nó sẽ vô nghĩa và tốn kém, có được chiến lược tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều

+ Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến luợc: Việc thực hiện thành công

các chiến lược luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực trong

tổ chức, việc hoạch định và phân bổ nguồn lực sẽ được quan tâm với những cấp độ khác nhau ở cấp chiến lược khác nhau

+ Cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lược: Những chiến lược khi thực hiện đòi

hỏi phải có một tổ chức hữu cơ, năng động có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường và khuyến khích sự sáng tạo của mỗi thành viên trong tổ chức

1.2.6 Bước 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp từng giai đoạn, từng điều kiện

1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG, ĐỀ XUẤT

VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công

cụ hoạch định chiến lược khác nhau Một số công cụ có thể áp dụng vào Công ty như sau:

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các

yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được

ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; nếu tổng số điểm là

1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Cách xây dựng ma trận này tương tự như cách xây dựng ma trận EFE

1.3.3 Ma trận nội - ngoại (IE)

Ma trận IE được dùng để phân tích các điều kiện và vị thế chiến lược của một doanh nghiệp Ma trận IE là sự mở rộng của ma trận IFE và EFE khi chúng được kết hợp chung vào một mô hình:

(1) Số điểm từ ma trận IFE được vẽ trên trục x;

(2) Số điểm từ ma trận EFE được vẽ trên trục y

Trên trục x của ma trận IE, tổng điểm IFE từ 1.0 đến 1.99 thể hiện vị thế nội bộ yếu Điểm từ 2.0 đến 2.99 là trung bình Điểm từ 3.0 đến 4.0 là mạnh

Sơ đồ 1.6: Ma trận IE

Trên trục y, tổng điểm EFE từ 1.0 đến 1.99 được xem là thấp Điểm từ 2.0 đến 2.99

là trung bình Điểm từ 3.0 đến 4.0 là cao

Trong ma trận IE, trục hoành (x) và trục tung (y) được vẽ tương ứng với 9 ô Việc

nên theo đuổi chiến lược nào tùy thuộc vào vị trí của doanh nghiệp được vẽ trên đó

Ma trận IE có thể được chia thành 3 khu vực chính mà chúng có những hàm ý chiến lược khác nhau

Các ô I, II, và IV đề xuất chiến lược tăng trưởng và xây dựng Điều này muốn nói

đến các chiến lược ngắn hạn tấn công và tập trung Các chiến lược tập trung vào việc thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát triển sản phhẩm Từ viễn

Cao

Trung bình Thấp Mạnh

Trung bình

Yếu

Điểm EFE

cảnh hoạt động, việc tích hợp ngược, tích hợp xuôi, và tích hợp theo chiều ngang cũng nên được xem xét

Các ô III, V, và VI đề xuất chiến lược nắm giữ và duy trì Trong trường hợp này,

các chiến lược ngắn hạn nên tập trung vào việc thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

Các ô VI, VIII, và IX được mô tả bằng chiến thuật thu vén và thoát bỏ Nếu chi

phí cho việc khôi phục lại doanh nghiệp là thấp, thì nên cố gắng tái sinh công việc kinh doanh Ngược lại, quản trị chi phí tích cực là một cách để chơi trò cuối này

1.3.4 Ma trận SWOT

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa,

cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược, ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh

nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định

các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT, SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp

S/O, S/T, W/O, W/T

§ S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

§ S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

§ W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

§ W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối

hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sơ đồ 1.7: Ma trận SWOT

v Ưu điểm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác

định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

v Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Công cụ để lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược

trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn; 2 = có hấp dẫn đôi chút ; 3 = khá hấp dẫn ; 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Chi tiết ma trận QSPM như sơ đồ 1.8

Trong đó: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Sơ đồ 1.8: Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN

Chiến lược A Chiến lược B

Các Yếu tố quan trọng

Phân

CƠ SỞ CỦA SỐ ĐIỂM HẤP DẪN (AS)

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT - KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA

2 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trước năm 1975, việc cung cấp điện trên địa bàn Tỉnh Khánh Hòa do Công ty Điện lực Việt Nam( CĐV) thuộc chính quyền Sài gòn thực hiện Sau khi giải phóng miền Nam năm 1975, Sở Quản lý và phân phối điện Phú Khánh được thành lập để tiếp quản hệ thống điện của chế độ cũ và thực hiện quản lý vận hành hệ thống điện trên địa bàn 2 tính Phú Yên và Khánh Hòa Trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, qui mô mạng lưới điện phân phối trên địa bàn 2 tỉnh ngày càng lớn, nhu cầu cung cấp điện với chất lượng và sản lượng ngày càng tăng Trước tình hình

đó, Bộ Năng lượng ban hành quyết định số 554 NK/TCCB-LĐ ngày 30/6/1993 thành lập Điện lực Khánh Hòa trực thuộc Công ty Điện lực 3 thực hiện việc quản

lý, vận hành, sản suất và phân phối điện trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực điện lực, đa dạng hóa chủ sỡ hữu, Bộ Công Nghiệp quyết định cổ phần hóa Điện lực Khánh Hòa theo quyết định số 161/2004/QĐ-BCN ngày 06/12/2004, chuyển Điện lực Khánh Hòa thành Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/7/2005 Vốn điều lệ ban đầu của Công ty là 163.221.000.000 đồng, sau 2 lần điều chỉnh qua việc phát hành thêm cổ phiếu, đến nay vốn điều lệ của Công ty đã tăng lên 419 tỉ đồng trong đó Tập đoàn Điện lực Việt Nam vẫn giữ

cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ của Công ty Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên sàn Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh từ ngày 8/12/2006 dưới mã hiệu là KHP Sau hơn 5 năm giao dịch, KHP được Ủy ban Chứng khoán nhà nước đánh giá là cổ phiếu có mức thanh khoản trung bình, đảm bảo tính minh bạch và chính xác trong báo cáo tài chính

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

KẾ TOÁN TRƯỞNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GĐ

KD – VIỄN THÔNG

KHỐI PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

ĐIỆN LỰC

VĨNH HẢI

PHÓ TỔNG GĐ ĐẦU TƯ

PHÓ TỔNG GĐ

KỸ THUẬT – SX

KHỐI ĐIỆN LỰC

KHỐI CÁC ĐƠN VỊ PHỤ TRỢ

P1 VĂN PHÒNG CÔNG TY

P2 PHÒNG KẾ HOẠCH VÀ QLXD

P4 PHÒNG KỪ THUẬT-AT-BHLĐ

P5 PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

P6 PHÒNG VẬT TƯ – VẬN TẢI

P8 PHÒNG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

P9 PHÒNG KINH DOANH ĐIỆN NĂNG

XÍ NGHIỆP LƯỚI ĐIỆN 110KV

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP CÔNG NGHIỆP

XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – THÍ NGHIỆM

TRUNG TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

TRUNG TÂM TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN

BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN

Tên gọi chính thức của công ty là Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, tên giao dịch quốc tế là KhanhHoa Power Joint Stock Company và được viết tắt là KHPC Trụ sở chính của Công ty đặt tại địa chỉ số 11 đường Lý Thánh Tôn - Phường Vạn Thạnh- Thành phố Nha Trang - Tỉnh Khánh Hòa

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị

có 05 thành viên; Ban kiểm soát có 03 thành viên; Ban Tổng giám đốc có 04 thành viên và Kế toán trưởng Công ty

Công ty có 8 phòng chức năng gồm: Văn phòng Công ty; Phòng Kế hoạch và Quản

lý Xây dựng; Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương; Phòng Kỹ thuật an toàn –

BHLĐ; Phòng Vật tư - Vận tải; Phòng Điều độ sản xuất; Phòng kinh doanh Điện

năng; Phòng Kế toán – Tài chính

Công ty có 14 đơn vị thành viên trực thuộc, trong đó có 8 điện lực trực tiếp kinh doanh phân phối điện gồm: Điện lực Cam Ranh – Khánh Sơn; Điện lực Diên Khánh – Khánh Vĩnh; Điện lực Ninh Hòa; Điện lực Trung tâm Nha Trang; Điện lực Vạn Ninh; Điện lực Cam Lâm; Điện lực Vĩnh Hải; Điện lực Vĩnh Nguyên và các đơn vị phụ trợ gồm: Xí nghiệp Xây lắp Công nghiệp; Xí nghiệp Cơ điện – Thí nghiệm; Xí nghiệp lưới điện 110 kV; Trung tâm Viễn thông Điện lực; Trung tâm tư vấn xây dựng điện; Ban Quản lý dự án lưới điện

Tính đến thời điểm tháng 12/2010, toàn Công ty có 1.169 người

2.1.3 Các hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện nay, Công ty đang kinh doanh 3 nhóm sản phẩm chính: Điện năng, Xây lắp điện

và dịch vụ về điện, Viễn thông và kinh doanh khác

2.1.3.1 Kinh doanh điện năng

Đây là lĩnh vực kinh doanh chính và chủ lực của công ty Hiện tại, Công ty chủ yếu tập trung vào việc kinh doanh mua điện ở cấp 110 KV, 35 KV, 22KV và bán điện cho khách hàng ở cấp điện áp từ 110 KV trở xuống

2.1.3.2 Xây lắp điện và các dịch vụ về điện

Xây lắp điện gồm các hoạt động thi công xây lắp các công trình sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản, các công trình cải tạo lưới điện do Công ty đầu tư cũng như đảm nhận

thi công các công trình do địa phương và khách hàng làm chủ đầu tư, thực hiện công tác mắc dây đặt điện cho khách hàng dùng điện

Các dịch vụ về điện bao gồm tư vấn thiết kế điện, sửa chữa và thí nghiệm thiết bị điện, cân chỉnh công tơ điện, mắc dây đặt điện, cơ khí điện lực, kinh doanh vật tư thiết bị điện,…

2.1.3.3 Viễn thông điện lực và kinh doanh khác

Công ty đã phối hợp với Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) để triển khai lĩnh vực kinh doanh viễn thông với hình thức là tổng đại lý cho EVNTelecom Đến nay, hoạt động kinh doanh viễn thông điện lực đã triển khai tất cả các dịch vụ viễn thông như điện thoại cố định không dây, điện thoại di động, điện thoại cố định có dây, Internet ADSL và Internet trên truyền hình cáp, dịch vụ thuê kênh riêng Các hoạt động kinh doanh và đầu tư khác bao gồm các hoạt động như góp vốn đầu

tư thành lập các công ty hoạt động trong các lĩnh vực như thủy điện nhỏ, bất động sản, du lịch, chứng khoán, sản xuất và kinh doanh thiết bị điện, sản xuất và kinh doanh sản phẩm bê tông ly tâm dự ứng lực…

2.2 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2006 - 2010

2.2.1 Tình hình doanh thu từng sản phẩm qua các năm 2006 - 2010

Trong giai đoạn 2006-2010, tốc độ tăng doanh thu bình quân toàn công ty mỗi năm

là 16,64%, trong đó, tốc tộ tăng doanh thu bình quân từ sản phẩm kinh doanh điện năng là 15,85%/năm, tốc độ tăng doanh thu bình quân từ nhóm các sản phẩm khác

là 39,64% Năm 2010, tốc độ tăng tổng doanh thu là 17,71% và tốc độ tăng doanh thu sản phẩm điện năng là 17,28%

Cơ cấu tổng doanh thu toàn Công ty như bảng 2.1

Trong cơ cấu doanh thu của Công ty, so sánh giữa năm 2006 với năm 2010, doanh thu điện năng tăng 1,79 lần và doanh thu sản xuất khác tăng 3,48 lần Điều này cho thấy Công ty đã nỗ lực phát triển hoạt động sản xuất khác để hướng đến sự phát triển cân bằng và bền vững

2.2.2 Phân tích lợi nhuận từng nhóm sản phẩm qua các năm 2006 - 2010

Trong giai đoạn 2006 - 2010, lợi nhuận trước thuế của Công ty năm sau đều cao

hơn năm trước, cụ thể: Năm 2006, lợi nhuận của Công ty là 27,5 tỷ đồng, đến năm

2007, con số này là 46,39 tỷ đồng tăng 18,8 tỷ, năm 2008 lợi nhuận đạt 52,55 tỷ đồng tăng 6,16 tỷ, đến năm 2010 lợi nhuận trước thuế của công ty đạt 106,27tỷ đồng Bình quân mỗi năm, tốc độ tăng lợi nhuận toàn công ty là 38% cao gấp 2,81 lần so với tốc độ tăng doanh thu, tức là khi doanh thu tăng 1% thì lợi nhuận sẽ tăng lên 2.81%, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả (xem biểu đồ 2.1 và bảng 2.1)

Trong cơ cấu lợi nhuận toàn Công ty, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh khác chiếm tỷ trọng khá cao và tăng dần qua từng năm Trong năm 2006, lợi nhuận

từ hoạt động sản xuất kinh doanh khác chiếm 20,31% tổng lợi nhuận toàn Công ty, đến năm 2007 tăng lên 41,97%, năm 2008, tỷ lệ này là 31%, năm 2009 là 38,93%

và năm 2010 là 52,86% (xem bảng 2.2)

Nhận xét:

- Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh khác chỉ chiếm tỷ trọng khá nhỏ so với doanh thu kinh doanh điện (chiếm 5,88% trong năm 2010), nhưng lợi nhuận từ hoạt động này đã chiếm tỉ lệ cao ( năm 2010 là 52,86%) trong tổng lợi nhuận của toàn Công ty Điều đó chứng tỏ, các nhóm sản phẩm từ hoạt động kinh doanh khác

có khả năng sinh lời cao hơn sản phẩm sản xuất kinh doanh điện

79.69

20.31

58.03 41.97

- Lợi nhuận từ hoạt động tài chính mà chủ yếu là tiền lãi khi gửi ngân hàng lượng tiền mua bán điện Trong ngắn hạn đây là nguồn thu quan trọng nhưng về lâu dài, khi hoạt động thanh toán tiền mua điện trực tuyến thì sẽ không còn chiếm tỉ lệ cao nữa Do đó đây là khoản lãi không bền vững

1.040.204.34 3.47

-3.68

19.68 7.14 0.11

9.04 4.01 0.32

19.45 5.81 -0.83 51.20

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận trước thuế của các loại hình sản xuất khác 2006-2010

- Hoạt động viễn thông kém hiệu quả, lợi nhuận qua các năm hầu như không có Nguyên nhân là do Công ty phải chịu chi phí khấu hao thiết bị đầu cuối cung cấp cho khách hàng Đây là điểm yếu nhất của hệ thống kinh doanh viễn thông điện lực