XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN KIÊN LONG đến năm 2020

Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho ngân hàng này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng đến n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯƠNG THỤY ANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Nha Trang – 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯƠNG THỤY ANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Thị Trâm Anh

Nha Trang – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Nha Trang, tháng 07 năm 2012

Tác giả

Trương Thụy Anh Phương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long

đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện

và động viên giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các chữ viết tắt vii

Danh mục các bảng viii

Danh mục các hình vẽ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp 2

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 2

4.2.1 Số liệu sơ cấp 2

4.2.2 Số liệu thứ cấp 2

5 Mô hình nghiên cứu 2

6 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan 3

7 Đóng góp của đề tài 4

7.1 Về mặt lý luận 4

7.2 Về mặt thực tiễn 5

8 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 7

1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 8

1.1.3.1 Hoạch định (xây dựng) chiến lược 8

1.1.3.2 Thực thi chiến lược 9

1.1.3.3 Đánh giá chiến lược 9

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty 10

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10

1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10

1.1.4.4 Chiến lược toàn cầu 10

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 10

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 10

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 11

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 12

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ 15

1.2.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu 18

1.2.4 Xác định phương án chiến lược tối ưu 19

1.2.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 19

1.2.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 20

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 23

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin 23

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 23

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 24

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) 24

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) 25

Kết luận Chương 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG 27

2.1 Giới thiệu Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long 27

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, hoạt động các phòng ban 28

2.1.3 Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 31

2.2 Phân tích môi trường bên trong của Ngân hàng TMCP Kiên Long 33

2.2.1 Năng lực tài chính 33

2.2.2 Công nghệ 40

2.2.3 Nguồn nhân lực 41

2.2.4 Cơ cấu tổ chức 45

2.2.5 Hoạt động marketing 46

2.2.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 51

2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 52

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Ngân hàng TMCP Kiên Long 54

2.3.1 Môi trường vĩ mô 54

2.3.1.1 Môi trường toàn cầu 54

2.3.1.2 Môi trường kinh tế 55

2.3.1.3 Môi trường chính trị pháp luật 62

2.3.1.4 Môi trường khoa học công nghệ 64

2.3.1.5 Môi trường văn hóa xã hội 65

2.3.1.6 Môi trường tự nhiên 67

2.3.2 Môi trường vi mô 68

2.3.2.1 Khách hàng 68

2.3.2.2 Nhà cung cấp 69

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 70

2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 75

2.3.2.5 Sản phẩm và dịch vụ thay thế 76

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 77

Kết luận Chương 2 79

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020 80

3.1 Định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 80

3.2 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020 81

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 81

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 81

3.3 Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 82

3.4 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 85

3.4.1 Lựa chọn nhóm chiến lược SO 85

3.4.2 Lựa chọn nhóm chiến lược WO 87

3.4.3 Lựa chọn nhóm chiến lược ST 88

3.4.4 Lựa chọn nhóm chiến lược WT 89

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020 90

3.5.1 Đào tạo nguồn nhân lực 91

3.5.2 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 96

3.5.3 Định vị thương hiệu 98

3.5.4 Hoàn thiện bộ máy tổ chức 101

Kết luận Chương 3 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt :

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

Tiếng Anh :

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các

Quốc gia Đông Nam Á ATM (Automated Teller Machine) Máy rút tiền tự động

CPI (Consumer Price Index) Chỉ số giá tiêu dùng

EFE (Internal factors environment matrix) Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội

IFE (External factors environment matrix) Ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong M&A (Mergers and Acquisitions) Sát nhập và thâu tóm

QSPM (Quantitative strategic planning matrix) Ma trận hoạch

định định lượng các chiến lược R&D (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ TCBS (The complex banking solution) Giải pháp ngân hàng phức

hợp WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Bảng 2.1 Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 2.2 Chỉ tiêu ROA của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 2.3 Chỉ tiêu ROE của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 2.4 Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động của Ngân hàng TMCP Kiên Long

Bảng 2.9 Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010

Bảng 2.10 Hoạt động huy động vốn và cho vay theo cơ cấu khách hàng giai đoạn

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT

Bảng 3.6 Chương trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 0.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F David

Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược

Hình 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kiên Long

Hình 2.2 Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 Hình 2.3 Logo của Ngân hàng TMCP Kiên Long

Hình 2.4 Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

Hình 2.5 Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới, một bước ngoặc lớn với không

ít những cơ hội và thách thức Ngân hàng là một lĩnh vực đang hoạt động rất sôi nổi trong nền kinh tế nước ta với sự tham gia của các ngân hàng trong và ngoài nước Năm

2010, Việt Nam thực hiện các nguyên tắc trong Thoả thuận GATS/WTO cho phép mở cửa hoàn toàn dịch vụ ngân hàng, loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước, các giới hạn hoạt động ngân hàng (quy mô, tổng số dịch vụ ngân hàng được phép…) đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; giữa các tổ chức tín dụng nước ngoài với nhau Đây thật sự là một thách thức lớn cho hệ thống ngân hàng trong nước trước sức ép cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài, nhưng cũng là động lực thúc đẩy để các ngân hàng cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ

Có thể nói, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay mặc dù đã đạt đến một trình độ nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với các ngân hàng nước ngoài ở các phương diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin ngân hàng… Là một thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Kiên Long đang từng bước phát triển và tự khẳng định mình trên thị trường tài chính trong nước Qua 15 năm hình thành và phát triển, ngân hàng ngày càng lớn mạnh, mạng lưới chi nhánh được mở rộng, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao Tuy nhiên, so với các ngân hàng ra đời sớm hơn, Ngân hàng TMCP Kiên Long vẫn tồn tại một số điểm yếu: quy mô vốn tự có nhỏ, sản phẩm dịch vụ ít đa dạng, công nghệ ngân hàng chưa phát triển, năng lực cạnh tranh yếu, cùng với những rủi ro từ sự bất ổn kinh tế vĩ mô Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020” nhằm giúp ngân hàng nhận

diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển bền vững

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

- Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng TMCP Kiên Long

- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng

TMCP Kiên Long

- Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 - 2010

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp

+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng để phân tích các ma trận:

- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược trong chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng TMCP Kiên Long từ năm 2006 đến năm

2010 Thông qua quá trình phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh, và cuối cùng

là lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM

Hình 0.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F David [11]

6 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành ngân hàng Vì vậy đề tài này đã thu hút được sự quan tâm của rất nhiều tác giả

- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS

Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của ngân hàng này Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn mà mang tính dàn trải cho từng bộ phận chức năng

- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì

Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS

Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair Tuy nhiên,

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

vụ của công

ty

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường niên

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

trong quá trình phân tích môi trường nội bộ, tác giả chỉ tập trung phân tích tình hình tài chính và nhân sự của xí nghiệp, bỏ qua các yếu tố khác như Marketing, cơ cấu tổ chức, khoa học công nghệ,

- Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á tại Thành phố Cần Thơ đến năm 2020 của

tác giả Phan Anh Thuấn với người hướng dẫn khoa học là PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp năm 2011 đã xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ngân hàng một cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao, áp dụng cho từng chiến lược cụ thể Tuy nhiên, đề tài chủ yếu nghiên cứu tại địa bàn TP Cần Thơ nên rất khó vận dụng kết quả nghiên cứu cho các địa bàn khác vì điều kiện kinh tế - xã hội và tốc độ phát triển khác nhau

- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng

Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do PGS.TS

Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, cũng như tác giả Bùi Ngọc Lan, các giải pháp được đưa ra chưa gắn với từng chiến lược cụ thể

Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Kiên Long Bên cạnh đó, hiện nay chưa

có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho ngân hàng này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng đến năm 2020

là mang tính cấp thiết và thiết thực

7 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

7.1 Về mặt lý luận

Ngày nay, quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu đối với các khóa học lãnh đạo của bất cứ ngành kinh doanh nào, đặc biệt là ngân hàng Trong xu thế phát triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu, ngành ngân hàng đang là một ngành có tốc độ phát triển cao và cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì thế, nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Kiên Long nói riêng là một khía cạnh mới mà các chuyên gia cũng như các nhà

nghiên cứu đang quan tâm Đề tài đã khẳng định thêm giá trị của lý thuyết quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực ngân hàng, những lý thuyết này là nền tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải pháp

để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong thời gian tới

7.2 Về mặt thực tiễn

Đối với ngành ngân hàng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về trình độ công nghệ, chất lượng dịch vụ cũng như nguồn nhân lực Nghiên cứu đề tài về xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long là một cơ hội để ta có một cái nhìn toàn cảnh hoạt động của ngân hàng Việc phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài như môi trường vĩ mô và môi trường vi mô; phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên trong như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ giúp tìm ra những điểm mạnh điểm yếu của ngành ngân hàng, thấy được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và có những bước phát triển bền vững trong tương lai

8 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân

sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng [11]

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận” Như vậy, trong lĩnh vực quân

sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11]

Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [11]

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [11]

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ” [3]

Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng

có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt; 2) Chiến lược là

sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng Theo Michael E Porter, chiến lược là

sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính

đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [13] Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11]

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng

“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính

là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức[1]

Theo Gary D Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [13]

Theo Fred R David, “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [3]

1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Sơ đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức nghiên cứu

Kết hợp trực giác với phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Đề ra các mục tiêu thường niên

Chính sách từng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Đánh giá

chiến lược

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

Đánh giá thực hiện

Thực hiện các điều chỉnh

Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược [11]

Theo sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.1.3.1 Hoạch định (xây dựng) chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty,

tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế [11]

Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược là tổ chức nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định Tổ chức nghiên cứu bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản xuất, hiệu quả hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng Ở hoạt động kết hợp trực giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược Hoạt động đưa ra quyết định là rất quan trọng bởi có một thực tế là mọi

doanh nghiệp đều bị hạn chế về nguồn lực, vì vậy các nhà chiến lược phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong thời gian định rõ Đồng thời các chiến lược cũng chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn

1.1.3.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể [11]

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự

hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi một chiến lược thành công mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đó là nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Các hoạt động thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, các phòng ban và bộ phận chức năng, vì vậy kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”

1.1.3.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết [11]

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng

và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp [11] Trước đây, quản trị chiến lược được chia theo

ba cấp: chiến lược cấp công ty (Corporate Straregy), chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional

Strategy) Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt qua khỏi biên giới của một quốc gia và chúng ta được biết tới cấp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty

1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Cấp bộ phận chức năng là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị

1.1.4.4 Chiến lược toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty

mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia của mình Vì vậy, chiến lược toàn cầu xuất hiện và có bốn chiến lược cơ bản:

- Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)

- Chiến lược quốc tế (international)

- Chiến lược toàn cầu (global)

- Chiến lược xuyên quốc gia (transational)

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy

cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Đồng thời, giúp các doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này [1]

Hình 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [1]

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng, mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường

Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc về môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về bảo vệ môi trường, quảng cáo, các loại thuế, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

XÃ HỘI

NHÀ CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

cấp thất nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm và chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định

 Môi trường khoa học công nghệ

Đây là môi trường chứa đựng rất nhiều yếu tố năng động, vừa là cơ hội vừa là nguy

cơ đối với các doanh nghiệp Các yếu tố mà các doanh nghiệp cần quan tâm như: sự ra đời của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ Những thay đổi khoa học công nghệ

có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng

là nguy cơ cho các doanh nghiệp không bắt kịp với công nghệ mới Như vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật những thay đổi của khoa học công nghệ và

có sự đầu tư hợp lý cho lĩnh vực này

 Môi trường văn hóa – xã hội

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố văn hóa Yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm

về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình quân/người/hộ/gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí [1] Những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội này có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết

và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Theo Michael E Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế gần gũi cho nhau [10] Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung

rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ Michael E Porter đã xây dựng một mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này Năm yếu tố cạnh tranh – Sự gia nhập, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, sức mạnh mặc cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có – phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ bao gồm các

“người chơi” hiện có trong ngành Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những “đối thủ cạnh tranh” của doanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược [10] Mỗi lực lượng trong số năm lực lượng này càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11]

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành, họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá

Áp lực của người mua

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp

và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Áp lực của các nhà

cung ứng

là đáng kể Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, cần nhận diện được tất cả đối thủ cạnh tranh, phân tích được điểm mạnh, điểm yếu cũng như chiến lược hiện tại của họ,

từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ Ngoài ra, tính chất

và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, khác biệt hóa sản phẩm và dịch

vụ, các rào cản rút lui, nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi Mức độ thâm nhập vào một ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập như: kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo ), những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô (công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,

sự tiếp cận nguồn lực đặc thù, vị trí kinh doanh thuận lợi), khác biệt hóa sản phẩm, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh, chính sách của chính phủ Nếu các rào cản thâm nhập cao thì khả năng xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là thấp và ngược lại

có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi, nhóm nhà cung ứng đe dọa tích hợp ngành khách hàng Nhà cung ứng không chỉ là các doanh nghiệp mà còn là người

lao động, đây là một lực lượng cung ứng có sức mạnh trong nhiều ngành Khi lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ hoặc nguồn cung lao động khan hiếm bị hạn chế, sức mạnh của lao động có thể rất cao

 Phân tích khách hàng

Khách hàng có thể được xem là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi khách hàng yếu sẽ đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn các điều kiện sau: nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi khách hàng là một số ít và có quy mô lớn, khách hàng mua một khối lượng lớn, ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn hơn tổng số đơn đặt hàng, khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc (tự khép kín sản xuất), khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường

 Phân tích sản phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Vì vậy, các doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa,

sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm

* Phân tích môi trường kinh doanh sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện được đâu

là cơ hội có thể vận dụng và đâu là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu Đây là

cơ sở để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của mình Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy

cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Phân tích môi trường nội bộ là nghiên cứu những yếu tố thuộc

về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các yếu tố này nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Để phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra được các yếu tố chính đại diện cho hoạt động bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố chính được sử dụng để đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động tài chính – kế toán, hoạt động nhân sự

và hoạt động quản trị Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề hoạt động và lĩnh vực mà tổ chức được đánh giá tham gia, các yếu tố nội bộ sẽ được xác định cụ thể hơn Việc phân tích các yếu tố nội bộ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh và điểm yếu, làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), một công đoạn không thể thiếu của công tác xây dựng chiến lược

Khi thực hiện luận văn, đề tài nghiên cứu thuộc lĩnh vực ngân hàng, đây là ngành kinh doanh đặc thù, có những đặc điểm khác biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược của ngân hàng Vì thế các yếu tố nội bộ được xác định cũng mang những đặc trưng của ngành ngân hàng, các yếu tố này bao gồm:

 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của ngân hàng thương mại không chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại mà còn là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh

“Năng lực tài chính của ngân hàng thương mại” phải hiểu khác với “Năng lực tài chính của một doanh nghiệp” Bởi vì năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp

lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường Còn năng lực tài chính của một ngân hàng thương mại là khả năng tạo lập nguồn vốn và sử dụng vốn phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng, thể hiện ở quy mô vốn tự có, chất lượng tài sản, chất lượng nguồn vốn, khả năng sinh lời và khả năng đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh

sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ hiện đại Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại

 Năng lực quản lý

Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

 Hoạt động marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu

và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị/xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau Đánh giá hoạt động marketing trong ngân hàng cần chú ý đến các yếu tố: thương hiệu, hệ thống mạng lưới hoạt động, mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển rất quan trọng đối với lĩnh vực ngân hàng, nó không chỉ giúp ngân hàng củng cố vị trí hiện tại mà còn vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Việc ứng dụng các công nghệ hiện đại, nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí là những lợi ích mà hoạt

động này có thể mang lại, qua đó góp phần giúp ngân hàng tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường Tuy lợi ích trong ngắn hạn không thể thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớn trong dài hạn Vì thế, xu hướng của hầu hết các ngân hàng hiện đại

là đầu tư ngân sách rất lớn cho bộ phận nghiên cứu và phát triển

1.2.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là giai đoạn rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Sứ mạng sẽ cho phép doanh nghiệp xác định những mục tiêu và mục tiêu

sẽ là định hướng cho doanh nghiệp hoạt động trong một thời kỳ Để xác định sứ mạng

và mục tiêu một cách đúng đắn và hợp lý, các quản trị gia phải dựa trên sự phân tích khách quan và sự nhìn nhận đúng đắn các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

 Sứ mạng

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp [1]

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng:

(1) Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp

(2) Triết lý kinh doanh

(3) Các lĩnh vực hoạt động

(4) Khách hàng

(5) Các nguồn lực

(6) Thái độ trong các mối quan hệ đối nội

(7) Thái độ trong các mối quan hệ đối ngoại

(8) Những mong muốn cần đạt được sau quá trình hoạt động

(9) Các mối quan tâm của doanh nghiệp đối với xã hội

 Mục tiêu

Mục tiêu được hiểu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian [1]

Tiêu chuẩn của mục tiêu:

(1) Chuyên biệt

(2) Tính linh hoạt

(3) Khả năng có thể đo lường được

(4) Khả năng đạt tới được

(5) Tính thống nhất

(6) Khả năng chấp nhận được

1.2.4 Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn cuối cùng của quá trình xây dựng chiến lược là xác định phương án chiến lược tối ưu Sau khi đã phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như xác định các sứ mạng và mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị sẽ tiến hành lựa chọn chiến lược tốt nhất

1.2.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung: là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc là các thị trường hiện có mà không thay đổi nhân tố nào khác,

có ba phương án chủ đạo sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ qua nỗ lực marketing

+ Chiến lược phát triển thị trường: là khai thác thị trường mới với những sản phẩm, dịch vụ hiện có

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: là phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới trên các thị trường hiện tại

 Các chiến lược đa dạng hóa

+ Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc: là các chiến lược thực hiện

để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng

né tránh được Doanh nghiệp sẽ đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài Có hai kiểu hội nhập dọc: hội nhập dọc ngược chiều (liên kết nhà cung ứng) và hội nhập dọc thuận chiều (tăng cường kiểm soát kênh phân phối)

+ Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang những lĩnh vực mới, những lĩnh vực này có hoặc không

có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại Chiến lược đa dạng hóa sang sản phẩm mới bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có sự liên quan đến sản phẩm cũ gọi

là đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa bằng cách tìm kiếm thị trường mới

với các sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh gọi là đa dạng hóa tổng hợp

 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại: là chiến lược được thực hiện khi doanh nghiệp gặp khó khăn về nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, hay trình độ máy móc thiết bị và công nghệ đang lạc hậu, hoặc doanh nghiệp muốn khai thác cơ hội kinh doanh mới, vượt qua các rào cản thương mại ở các thị trường mục tiêu trên những vùng lãnh thổ khác nhau mà nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp hạn chế Có ba con đường hướng ngoại: hợp nhất (sát nhập), thôn tính (mua lại) và liên doanh

 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định Doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược ổn định về sản phẩm, thị trường tiêu thụ, ngành kinh doanh hay ổn định về công nghệ

 Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm: là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược: chiến lược thu hẹp bớt hoạt động, chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động và chiến lược thanh lý

1.2.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter [10] + Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

Tính độc nhất

do khách hàng cảm nhận Chi phí thấp

Toàn bộ ngành

CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG HÓA

CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành

Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết

kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… + Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn

là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng Tùy theo lợi thế của mình mà đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc tập trung khác biệt hóa sản phẩm cao

 Các chiến lược theo vị thế cạnh tranh

+ Các chiến lược kinh doanh dành cho đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu

+ Các chiến lược kinh doanh dành cho đơn vị kinh doanh thách thức trên thị trường: tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn

vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây…

+ Các chiến lược kinh doanh dành cho đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: đây

là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu

và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu

+ Các chiến lược kinh doanh dành cho đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường: những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng

là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David, có ba giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 2 và bước 3)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 4

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội

bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có ở bước 4)

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành bốn loại chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Các chiến lược ST: vượt qua những bất trắc bằng

Các chiến lược WT: tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

1.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ ba ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua sáu bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 của luận văn đã trình bày cơ sở lý thuyết cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải xác định mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi đạt đến các mục tiêu đó Xây dựng chiến lược kinh doanh là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất của của quản trị chiến lược, giúp định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG

2.1 Giới thiệu Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Kiên Long được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 10 năm

1995 tại Kiên Giang Từ một ngân hàng hoạt động tín dụng tại các vùng nông thôn Đồng bằng sông Cửu Long với số vốn điều lệ 1,2 tỷ đồng, đến cuối năm 2010, Ngân hàng TMCP Kiên Long đã tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng Hiện nay ngân hàng đã

mở rộng mạng lưới hoạt động trên toàn quốc với hơn 92 chi nhánh và phòng giao dịch tại 23 tỉnh thành Đây là cơ sở để phát triển các sản phẩm mới, tiếp cận với những phân khúc thị trường đầy tiềm năng mà trước đây Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa vươn tới được

Đi đôi với việc mở rộng mạng lưới, ngân hàng cũng từng bước phát triển các sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng hơn, phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong giai đoạn hội nhập Các sản phẩm dịch vụ chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn

ủy thác đầu tư, nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước Cho vay ngắn, trung và dài hạn, đầu tư vào các tổ chức kinh tế, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ khai thác tài sản, cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác… Xuất thân từ ngân hàng phục vụ cho nông dân, ngân hàng luôn lấy

phương châm: “ Ngân hàng Kiên Long – Sẵn lòng chia sẻ” là kim chỉ nam cho mọi

hoạt động, phát triển bền vững và chia sẻ gánh vác một phần trách nhiệm với cộng đồng – xã hội, góp phần thúc đẩy nâng cao đời sống người dân, phát triển kinh tế đất nước

Từ những thành quả đạt được, Ngân hàng TMCP Kiên Long đã nhận được nhiều bằng khen của UBND tỉnh, Tổng cục Thuế, Bộ Tài chính, Bảo hiểm xã hội Việt Nam Đặc biệt trong năm 2007, ngân hàng được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam ký Quyết định số 1224/2007/QĐ-CTN (ngày 26/10/2007), về việc tặng Huân chương Lao động hạng Ba cho ngân hàng vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2002 đến năm 2006, góp phần tích cực vào sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ

Tổ quốc

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, hoạt động các phòng ban

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kiên Long

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Kiên Long năm 2010)

+ Khối hỗ trợ:

- Mạng lưới hoạt động Ngân hàng TMCP Kiên Long: hệ thống Ngân hàng TMCP Kiên Long bao gồm hội sở, hơn 92 chi nhánh và phòng giao dịch phủ mạng lưới hoạt động 23 tỉnh thành trên toàn quốc Mạng lưới ngân hàng đã có hầu hết ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và các tỉnh thành trọng điểm trên cả nước

- Phòng Nhân sự: tổng số nhân sự của Ngân hàng TMCP Kiên Long là 1.963 người

(trong đó cộng tác viên là 816 người) Phòng nhân sự từng bước hoàn thiện chế độ lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi cho cán bộ công nhân viên (CBCNV), quan tâm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc đồng thời thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn để nâng cao kỹ năng làm việc cũng như trình độ chuyên môn Chính sách đãi ngộ và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Kiên Long

- Phòng Pháp chế – Xử lý nợ: Ngân hàng TMCP Kiên Long luôn thực hiện đúng các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của ngân hàng, công tác xử lý các hồ sơ

nợ quá hạn được thực hiện thường xuyên và kịp thời Ngoài ra, ngân hàng đã thành lập Phòng quản lý rủi ro nhằm hoàn thiện công tác quản lý, hỗ trợ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng

- Phòng Công nghệ thông tin: đây là hoạt động luôn được chú trọng, năm 2010 Ngân hàng TMCP Kiên Long thí điểm vận hành hệ thống TCBS, một sản phẩm Core Banking hiện đại nhằm tăng cường công tác quản trị và phát triển sản phẩm mới Năm

2011 áp dụng vận hành hệ thống TCBS toàn ngân hàng

- Phòng Kiểm tra – Kiểm toán nội bộ: chuyên trách kiểm tra giám sát hoạt động của từng đơn vị kinh doanh và toàn hệ thống ngân hàng nhằm chấn chỉnh kịp thời các thiếu sót trong tác nghiệp và thực hiện đúng các quy định của Nhà nước và ngành ngân hàng

+ Khối tổng hợp – tác nghiệp:

- Phòng Kinh doanh: theo dõi, phân tích, đánh giá tình hình biến động trên thị trường

về hoạt động tín dụng, huy động vốn, dịch vụ Từ đó, tham mưu kịp thời Ban lãnh đạo đề ra những quyết định đúng đắn nhằm hạn chế tối đa những rủi ro trong kinh doanh, giúp cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả

- Phòng Kế toán – Tài vụ: tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán toàn hệ thống một cách đầy đủ và chính xác theo đúng quy định của Nhà nước và của ngân hàng Phối hợp các phòng ban tham mưu cho Ban lãnh đạo thực hiện chế độ tài chính trong toàn hệ thống một cách an toàn, hiệu quả và tiết kiệm

- Phòng Ngân quỹ: thực hiện đúng quy định của Nhà nước và ngành ngân hàng về an toàn kho quỹ Ngoài ra, nâng cao trình độ nghiệp vụ và phong cách phục vụ của cán bộ kho quỹ để tạo niềm tin cho khách hàng

- Phòng Kế hoạch và đầu tư: xây dựng quy trình, quy chế hoạt động nghiệp vụ và bổ