NGHIÊN cứu vận DỤNG KHOA học QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực vào THỰC TIỄN NGÀNH GIÁO dục TỈNH KIÊN GIANG

* Học thuyết X Tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự, được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ, có chung một giả thiết là con người được coi như một loại công cụ lao

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-   -

ĐOÀN THANH TÚ

NGHIÊN CỨU VẬN DỤNG KHOA HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀO THỰC TIỄN NGÀNH GIÁO DỤC TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-   -

ĐOÀN THANH TÚ

NGHIÊN CỨU VẬN DỤNG KHOA HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀO THỰC TIỄN NGÀNH GIÁO DỤC TỈNH KIÊN GIANG

Nha Trang - 2012

60-34-05

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Trần Danh Giang, ThS Võ Hải Thuỷ, cùng quý thầy cô đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Tôi xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt các kiến thức chuyên môn tạo nền tảng về lý luận cho nghiên cứu của tôi

Cảm ơn lãnh đạo, CBQL ngành giáo dục tỉnh Kiên Giang, Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Kiên Giang, Sở Nội vụ Kiên Giang, Phòng Giáo dục và Đào tạo, phòng Nội

vụ các quận huyện, BGH các trường phổ thông trên địa bàn tỉnh Kiên Giang đã tận tình cung cấp thông tin và dữ liệu, giúp tôi hoàn thành luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này được hoàn thành dựa trên kết quả nghiên cứu của bản thân tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

MỤC LỤC

1.1 DẪN NHẬP 1

1.2 MỤC TIÊU, ĐỐI TƯỢNG & PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1.1 Mục tiêu chung 2

1.2.1.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.2.2 Đối tượng nghiên cứu 3

1.2.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.2.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.3 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.3.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài 3

1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

2 NỘI DUNG 4

Chương 1 TỔNG QUAN NGUỒN NHÂN LỰC, NNLGD 5

1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số quan điểm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực 5

1.1.3 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực 6

1.1.4 Vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế - xã hội 6

1.1.5 Các chỉ số ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực 7

1.2 Quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Lược sử khoa học quản trị 7

1.2.1.1 Thuyết quản trị cổ đại phương Đông 7

1.2.1.2 Thuyết quản trị khoa học 8

1.2.1.3 Lý thuyết quản trị hành chánh 10

1.2.1.4 Quản trị các mối quan hệ 12

1.2.1.5 Học thuyết định lượng về quản trị 15

1.2.1.6 Học thuyết kỳ vọng 16

1.2.1.7 Học thuyết Z - William Ouchi (1943) 17

1.2.1.8 Học thuyết Kaizen - Masaaki Imai (1930) 17

1.2.1.9 Các học thuyết về nhu cầu 18

1.2.2 Khái niệm, chức năng, vai trò và đặc điểm của quản trị 20

1.2.2.1 Khái niệm 20

1.2.2.2 Chức năng quản trị 20

1.2.2.3 Vai trò của quản trị 21

1.2.2.4 Đặc điểm của quản trị 21

1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực 23

1.2.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 23

1.2.3.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 23

1.2.3.3 Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực 25

1.3 Nguồn nhân lực giáo dục và đặc điểm của NNLGD 28

1.3.1 Nguồn nhân lực giáo dục 28

1.3.2 Đặc điểm nguồn nhân lực giáo dục 29

1.3.3 Một số kinh nghiệm quản trị NNLGD 30

1.3.3.1 Kinh nghiệm của Mỹ 30

1.3.3.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản 31

1.3.3.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc 32

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NNLGD TẠI KIÊN GIANG 34

2.1 Những vấn đề cơ bản liên quan đến giáo dục 34

2.1.1 Việt Nam 34

2.1.1.1 Mục tiêu giáo dục Việt Nam qua các thời kỳ 34

2.1.1.2 Vai trò giáo dục 36

2.1.1.3 Tính chất, nguyên lý và phát triển giáo dục Việt Nam 36

2.1.1.4 Người học, người dạy và người QLGD 36

2.1.2 Kiên Giang 37

2.1.2.1 Điều kiện tự nhiên, thu nhập bình quân, GDP 37

2.1.2.2 Dân số, lao động và việc làm 39

2.1.2.3 Giáo dục đào tạo 41

2.1.2.4 Quy mô NNLGDtại Kiên Giang 42

2.1.3 Cơ cấu NNLGDKiên Giang 42

2.1.3.1 Cơ cấu NNLGD của tỉnh 42

2.1.3.2 Cơ cấu đội ngũ lãnh đạo ngành giáo dục 45

2.1.3.3 Cơ cấu đội ngũ CBQL ngành giáo dục 46

2.1.3.4 Cơ cấu đội ngũ giáo viên 47

2.1.3.5 Cơ cấu đội ngũ nhân viên ngành giáo dục 49

2.2 Thực trạng công tác quản lý NNLG tại Kiên Giang 50

2.2.1 Mô hình quản lý nhà nước về giáo dục ở địa phương 50

2.2.1.1 Cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục ở địa phương 51

2.2.1.2 Nội dung quản lý nhà nước về giáo dục 56

2.2.2 Công tác lập kế hoạch NNLGDtại Kiên Giang 57

2.2.2.1 Xác định mục tiêu quản lý NNLGD tại Kiên Giang 58

2.2.2.2 Dự báo, xác định nhu cầu NNLGD tại Kiên Giang 62

2.2.2.3 Phân tích công việc trong quản lý NNLGD tại Kiên Giang 65

2.2.2.4 Dự báo cung NNLGD tại Kiên Giang 69

2.2.2.5 Chính sách - Chương trình quản lý NNLGD tại Kiên Giang 72

2.2.2.6 Một vài kế hoạch nhân sự khi cân đối cung – cầu nguồn nhân lực 73

2.2.3 Công tác thu hút NNLGDtại Kiên Giang 75

2.2.3.1 Tuyển dụng công chức, viên chức ngành giáo dục 75

2.2.3.2 Tuyển dụng và hội nhập theo khoa học QTNNL 77

2.2.4 Công tác duy trì NNLGDtại Kiên Giang 81

2.2.4.1 Đánh giá nhân viên 81

2.2.4.2 Đãi ngộ nhân sự 86

2.2.4.3 Quan hệ lao động 97

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển NNLGD tại Kiên Giang 98

2.2.5.1 Những yếu tố cơ bản trong đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 98

2.2.5.2 Đào tạo và phát triển NNLGDtại Kiên Giang 102

2.2.6 Công tác quản lý thông tin NNLGD tại Kiên Giang 104

2.3 Đánh giá công tác quản lý NNLGD tại Kiên Giang trên quan điểm khoa học QTNNL 106

2.3.1 Công tác hoạch định NNLGD tại Kiên Giang 107

2.3.1.1 Những thuận lợi 107

2.3.1.2 Những khó khăn và hạn chế 107

2.3.2 Công tác thu hút NNLGD tại Kiên Giang 107

2.3.2.1 Những thuận lợi 107

2.3.2.2 Những khó khăn và hạn chế 108

2.3.3 Công tác đánh giá NNLGD tại Kiên Giang 108

2.3.3.1 Những thuận lợi 108

2.3.3.2 Những khó khăn và hạn chế 108

2.3.4 Công tác thù lao NNLGD tại Kiên Giang 108

2.3.4.1 Những thuận lợi 108

2.3.4.2 Những khó khăn và hạn chế 109

2.3.5 Công tác đào tạo và phát triển NNLGD tại Kiên Giang 109

2.3.5.1 Những thuận lợi 109

2.3.5.2 Những khó khăn và hạn chế 109

2.3.6 Công tác quản lý thông tin nhân sự giáo dục tại Kiên Giang 109

2.3.6.1 Những thuận lợi 109

2.3.6.2 Những khó khăn và hạn chế 109

2.3.7 Nguyên nhân dẫn đến những bất cập trong công tác quản lý NNLGD tại Kiên Giang 110

Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC GIÁO DỤC TẠI KIÊN GIANG 111

3.1 Định hướng quản lý NNLGD tỉnh Kiên Giang 111

3.2 Một số giải pháp quản lý NNLGD tỉnh Kiên Giang 112

3.2.1 Giải pháp 1 112

3.2.1.1 Mục tiêu của giải pháp 112

3.2.1.2 Cách thực hiện 112

3.2.1.3 Cơ sở thực hiện 113

3.2.2 Giải pháp 2 113

3.2.2.1 Mục tiêu của giải pháp 113

3.2.2.2 Cách thực hiện 113

3.2.2.3 Cơ sở thực hiện 113

3.2.3 Giải pháp 3 114

3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp 114

3.2.3.2 Cách thực hiện 114

3.2.3.3 Cơ sở thực hiện 114

3.2.4 Giải pháp 4 114

3.2.4.1 Mục tiêu của giải pháp 114

3.2.4.2 Cách thực hiện 115

3.2.4.3 Cơ sở thực hiện 115

3.2.5 Giải pháp 5 116

3.2.5.1 Mục tiêu của giải pháp 116

3.2.5.2 Cách thực hiện 116

3.2.5.3 Cơ sở thực hiện 117

3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 118

3.1 Kết luận 118

3.2 Kiến nghị 119

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.2 So sánh đặc điểm thuyết Kaizen và các công ty của Mỹ 28 1.3 So sánh đặc điểm QTNNL các công ty ở Nhật & Trung Quốc 29 1.4 So sánh đặc điểm QTNNL truyền thống và ở thế kỷ 21 30 2.1 Dân số & lao động Kiên Giang từ 2005 đến 2010 42 2.2 Thu nhập bình quân của giáo dục ở các địa phương 43

2.5 Một số định mức, biên chế trong CSGD mầm non 66 2.6 Một số định mức, biên chế trong CSGD phổ thông 66

2.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi ích của nhân viên 91

DANH MỤC CÁC HÌNH

2.3 Biểu đồ Cơ cấu GDP tỉnh từ 2005-2010 và chỉ tiêu đến 2020 41 2.4 Biểu đồ Cơ cấu lao động từ 2005-2010 và định hướng đến 2020 42 2.5 Biểu đồ TNBQ của lao động phân theo lĩnh vực hoạt động 43 2.6 Biểu đồ so sánh TNBQ-GD với TNBQ và TNBQ-min 43

2.8 Biểu đồ Cơ cấu về trình độ NNLGD Kiên Giang 46

2.11 Biểu đồ Cơ cấu NNLGD về trình độ Tiếng Anh 48 2.12 Biển đồ Cơ cấu trình độ chuyên môn đội ngũ lãnh đạo 48 2.13 Biểu đồ Cơ cấu hình thức đào tạo đội ngũ lãnh đạo 49 2.14 Biểu đồ Cơ cấu trình độ chuyên môn đội ngũ CBQL 49

2.16 Biểu đồ Cơ cấu giáo viên về trình độ học vấn 50 2.17 Biểu đồ Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ giáo viên 51 2.18 Biểu đồ Cơ cấu hình thức đào tạo đội ngũ giáo viên 51

2.21 Tiến trình hoạch định NNL theo khoa học QTNNL 60

2.23 Ma trận các nguy cơ 63

2.25 Một số công việc khi xác định nhu cầu NNL 67

2.29 Một số phương pháp thường dùng khi phân tích công việc 71 2.30 Thông tin và nguồn cung cấp thông tin khi phân tích công việc 71 2.31 Nội dung cơ bản trên Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn công việc 72 2.32 Đối tượng chính sử dụng kết quả phân tích công việc 72 2.33 Quy trình tuyển dụng công chức ngành giáo dục 78

2.43 Biểu đồ Cơ cấu tiền lương phân theo loại nhân viên 93 2.44 Cơ cấu tiền lương phân theo hình thức giáo dục 94

12 GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

13 GDHN Giáo dục hướng nghiệp

14 GDI Chỉ số bình đẳng giới (Gender related development index)

16 GDP Tổng thu nhập quốc gia

17 GDTH Giáo dục tiểu học

18 GDTX Giáo dục thường xuyên

19 GEM Chỉ số vai trò của giới - Gender Empowerment Measurement

22 HDI Chỉ số phát triển con người (Human Development Index)

23 HĐND Hội đồng nhân dân

24 HPI Chỉ số nghèo khổ tổng hợp (Human Poverty Index)

26 ILO Tổ chức Lao động - Tiền lương Quốc tế

27 KPI Chỉ số hoàn thành công việc (Key Performance Indicators)

28 KRA Chỉ số kết quả của từng đơn vị, bộ phận (Key Result Areas)

52 TNBQ-GD Thu nhập bình quân trong ngành giáo dục

53 TNBQ-min Thu nhập bình quân thấp nhất

57 TTLT Thông tư liên tịch

59 VPCP Văn phòng chính phủ

1 MỞ ĐẦU

1.1 DẪN NHẬP

Đẩy mạnh, phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu đặt ra hàng đầu, nhằm đáp ứng quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế Trong những năm gần đây, NNL nước ta có sự chuyển biến đáng kể, không những về lượng

mà còn về chất nhưng qua cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007 – 2008 đã bộc

lộ nhiều tồn tại như: trình độ chuyên môn, kỹ thuật chưa cao, khả năng thích ứng chậm với sự biến đổi của thị trường lao động, các phẩm chất mới của NNL chưa được hình thành đầy đủ Việc thiếu hụt nhân lực có trình độ, chất lượng ở hầu hết các ngành làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn lực con người, tác động nghiêm trọng đến nền kinh tế quốc dân và sự phát triển của toàn xã hội Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam theo dự báo từ 7% ÷ 12% ở năm 2020, cùng với sự thay đổi cấu trúc ngành kinh tế thì nhu cầu nhân lực có chuyên môn, kỹ thuật sẽ tăng lên, không những về số lượng mà còn chất lượng Bên cạnh đó, sự phát triển vượt bậc của máy tính, mạng Internet, công nghệ thông tin, truyền thông, trí tuệ nhân tạo đã làm thay đổi đời sống vật chất và tinh thần của con người Nhân loại càng văn minh, các dân tộc ngày càng phát triển thì càng nhận thức được sức mạnh diệu kỳ của giáo dục Bởi giáo dục và chỉ có giáo dục mới có khả năng phát huy cao độ tiềm năng vô cùng tận ở bản thân con người và đây cũng là nguồn gốc để duy trì và phát triển NNL chất lượng cao Chính vì thế, giáo dục được xem là quốc sách hàng đầu

Để có một nền giáo dục hiệu quả, phát triển và tiến bộ bên cạnh các chính sách hợp lý, các giải pháp hiệu quả, nguồn lực tài chính dồi dào, phương pháp hiện đại… thì yếu tố con người nói chung - NNLGD nói riêng giữ vai trò quyết định Nhìn chung hiện nay, nguồn lực này đang bị phân tán, ngành GD&ĐT chưa thu hút được nhân tài, công tác đào tạo - bồi dưỡng còn mang nặng tính hình thức trong đó, nan giải nhất là công tác duy trì NNLGD Mặc dù được sự quan tâm, chăm lo từ nhiều phía nhưng vẫn còn hiện tượng bỏ ngành, chuyển ngạch ở nhiều địa phương trên cả nước và Kiên Giang cũng không ngoại lệ Chất lượng dạy - học chưa cao, giáo dục đạo đức lối sống cho học sinh ngày càng đi xuống, tỉ lệ học sinh bỏ học ngày càng tăng Đội ngũ giáo viên cơ bản có trình độ đạt chuẩn và trên chuẩn về bằng cấp Tuy nhiên, với hình thức đào tạo chắp vá, nâng chuẩn qua nhiều giai đoạn bằng cách học từ xa, tại chức, cử tuyển chưa thực sự đạt chuẩn về chất lượng, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ yếu chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới về giáo dục Mất cân đối về số lượng và cơ cấu, lực lượng giáo viên vừa thừa lại vừa thiếu như: giáo viên tiểu học thì thừa ở nơi này nhưng lại thiếu ở nơi khác nhất là vùng sâu, vùng xa, hải đảo; giáo viên trung học dạy các môn khoa học xã hội thì thừa, những môn khoa học tự nhiên thì thiếu; nhân viên ngoài định biên theo quy định: bảo vệ, cấp dưỡng thì thừa nhân viên y tế, kế toán thì thiếu Công tác đào tạo, bồi dưỡng được tổ chức định kỳ, thường xuyên nhưng còn

mang nặng tính hình thức, chưa bám sát với nhu cầu thực tế nên hiệu quả chưa cao Mặc dù, có nhiều chủ trương chính sách, khuyến khích thu hút nhân lực vào lĩnh vực giáo dục nhưng vẫn chưa tuyển chọn được người có đủ năng lực, chuyên môn, tâm huyết công tác lâu dài với ngành Chế độ chính sách về tiền lương, thưởng chưa tương xứng, phù hợp Xét trên quan điểm khoa học QTNNL cho thấy, công tác quản lý NNLGD còn nhiều điều bất cập, quá chú trọng vào hình thức, chưa quan tâm đến nội dung, chất lượng và hiệu quả quản trị rất thấp

“QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.”[1] Hiện nay, khoa học QTNNL được áp dụng nhiều trong các tổ chức kinh tế và mang lại hiệu quả rất cao Các tổ chức phi kinh tế, chính trị, xã hội như giáo dục chẳng hạn, có thể vận dụng khoa học QTNNL vào công tác quản lý NNLGD được không? Nếu được cách thực hiện như thế nào?

Đề tài “Nghiên cứu vận dụng khoa học QTNNL vào thực tiễn ngành giáo dục tỉnh Kiên Giang” nhằm nghiên cứu quá trình quản lý NNLGD hiện tại ở địa phương, so sánh với khoa học QTNNL để tìm ra các ưu điểm và những tồn tại trong công tác này Bên cạnh đó, kết hợp với những thành tựu và kinh nghiệm quản trị đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực quản lý nguồn lực này, mang lại hiệu quả cao nhất cho giáo dục đào tạo Quản lý NNLGD cũng là cốt lõi của vấn đề đổi mới giáo dục NNLGD được ví như đầu tàu của quá trình nâng cao chất lượng NNL Việt Nam trong thời kỳ mới, đầu tàu có vững mạnh, đi đúng hướng thì các toa tàu sẽ đến đích một cách

an toàn Kết quả của nghiên cứu là cơ sở để xây dựng mô hình quản lý NNLGD Đồng thời, chứng minh khoa học QTNNL không những chỉ vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế mà còn trong lĩnh vực GD&ĐT

1.2 MỤC TIÊU, ĐỐI TƯỢNG & PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.2 Đối tượng nghiên cứu

 Khoa học quản trị NNL: các học thuyết, quan điểm và mô hình các chức năng QTNNL

 Thực tiễn NNLGD và công tác quản lý NNLGD tại Kiên Giang

 Kinh nghiệm QLNNL trong các tổ chức kinh tế và giáo dục của một số nước

1.2.3 Phạm vi nghiên cứu

Khảo sát công tác lập kế hoạch, thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển:

 Đội ngũ giáo viên giảng dạy tại các CSGD

 Cán bộ lãnh đạo các CSGD và cơ sở QLGD

 CBQL các CSGD và cơ sở QLGD

trên địa bàn tỉnh Kiên Giang, từ năm 2006 – 2010

1.2.4 Phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài, vận dụng một số phương pháp sau:

 Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp

 Phương pháp khảo sát thực tế thông qua phiếu điều tra, bảng câu hỏi

 Phương pháp xử lý số liệu bằng phần mềm Excel, SPSS…

 Phương pháp chuyên gia (phỏng vấn trực tiếp - có ghi âm)

1.3 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.3.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài

- Dựa trên cơ sở nghiên cứu khoa học QTNNL áp dụng trong những tổ chức kinh

tế và mô hình các chức năng QTNNL để đánh giá thực trạng công tác quản lý NNLGD tại Kiên Giang

- Đúc kết một số kinh nghiệm quản lý NNL và NNLGD ở các nước mà có thể vận dụng trong điều kiện thực tiễn của Việt Nam nói chung và tỉnh Kiên Giang nói riêng

1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Đề tài đưa ra những khảo sát về đặc thù NNLGD KG và những đánh giá sâu về thực trạng quản lý NNLGD trên các mặt: hoạch định, thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển NNLGD

- Chỉ ra những tồn tại, bất cập trong công tác quản lý NNLGD và phân tích nguyên nhân sâu xa dẫn đến những bất cập đó

- Đưa ra một số định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý NNLGD, góp phần nâng cao hiệu quả GD&ĐT tại Kiên Giang

2 NỘI DUNG

Chương 1 TỔNG QUAN NGUỒN NHÂN LỰC NGUỒN NHÂN LỰC GIÁO DỤC Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC GIÁO

DỤC TẠI KIÊN GIANG

Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG

LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC GIÁO DỤC TẠI KIÊN GIANG

Chương 1 TỔNG QUAN NGUỒN NHÂN LỰC, NGUỒN NHÂN LỰC

GIÁO DỤC 1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Một số quan điểm về nguồn nhân lực

Dưới góc độ từ ngữ (danh từ Hán Việt): nhân là người, lực là sức Vậy đơn giản nhân lực là sức của con người Trong phạm trù sức chứa một nội hàm rất rộng bao gồm: sức trí óc, sức bắp thịt, sức xương… sức thể hiện thông qua các giác quan, còn ngoại diên của nó phản ảnh chất lượng của sức đó là trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo…

Theo Từ điển thuật ngữ của Pháp, NNL xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và mong muốn có việc làm Theo quan điểm này, những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng không mong muốn làm việc thì không được xếp vào NNL xã hội

Ở Úc xem NNL là toàn bộ những người bước vào tuổi lao động, có khả năng lao động Quan điểm này không có giới hạn trên về tuổi của nguồn lao động và không quan tâm đến việc người lao động có mong muốn làm việc hay không

Theo Liên hợp quốc, NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế hoặc tiềm năng của con người để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng

Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam NNL của xã hội bao gồm những người trong

và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ có khả năng tham gia lao động Nếu xét theo phương diện rộng, tổng thể nền kinh tế thì NNL(Human Resources)

là một bộ phận cùng tồn tại song song với các nguồn lực khác trong nền sản xuất xã hội Chẳng hạn như: nguồn lực vật chất (Physical Resources), nguồn lực tài chính (Financial Resources)…

Qua các quan điểm trên, có thể khái quát rằng: NNL là nguồn tài nguyên của quốc gia, là tổng hợp tiềm năng lao động của con người tại một vùng, một khu vực, một địa phương ở một thời điểm nhất định

Tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực (đạo đức, lối sống, nhân cách, truyền thống, lịch sử, văn hóa, dân tộc) của con người có thể tham gia vào các hoạt động kinh tế xã hội

1.1.2 Đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực

NNL là nguồn tài nguyên - tài nguyên nhân lực là tiền đề vật chất của tái sản xuất

xã hội Tài nguyên nhân lực vừa là động lực vừa là chủ thể của sự phát triển, có tính năng động trong tái sản xuất xã hội

Số lượng NNL, phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động Chất lượng NNL phụ thuộc vào thể chất người lao động, di truyền, giáo dục, y tế, tiến

bộ khoa học kỹ thuật, nhu cầu sử dụng lao động, trả công lao động và các mối quan hệ

xã hội khác Trong một chừng mực nào đó NNL đồng nghĩa với nguồn lao động

1.1.3 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận trên, có nội hàm rất rộng, bao gồm các yếu

tố cấu thành: số lượng, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo, truyền thống lịch sử, nền văn hoá… Các yếu tố cấu thành NNL:

- Quy mô, cơ cấu dân số, lao động và sức trẻ của NNL Yếu tố này liên quan đến các biến đổi về dân số, lao động tham gia vào phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia, trong từng thời kỳ nhất định

- Trình độ dân số và chuyên môn kỹ thuật của NNL Đây là nhóm yếu tố cấu thành đặc biệt quan trọng có tính chất quyết định đến chất lượng của NNL trong việc tiếp thu, làm chủ, thích nghi với kỹ thuật, công nghệ và quản lý nền kinh tế tri thức

Nó liên quan và phụ thuộc vào sự phát triển giáo dục, đào tạo, dạy nghề của quốc gia

- Nhóm yếu tố cấu thành NNL thể hiện tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người Nhóm này liên quan đến môi trường pháp luật, thể chế và các chính sách,

cơ chế giải phóng sức lao động tạo động lực để con người phát triển, phát huy tài năng

và sức sáng tạo của mình trong nền kinh tế

- Nhóm yếu tố truyền thống lịch sử, văn hoá của một quốc gia, nó bồi đắp, kết tinh trong mỗi con người và cả cộng đồng dân tộc, hun đúc nên bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động

1.1.4 Vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế - xã hội

Nguồn nhân lực vừa là mục tiêu đồng thời là động lực của sự phát triển Phát triển kinh tế xã hội, suy cho cùng là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh Nói cách khác, con người là lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội Nhu cầu tiêu dùng của con người tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung - cầu hàng hoá trên thị trường Nhu cầu con người vô cùng phong phú, đa dạng và thường xuyên tăng lên Bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu về số lượng và chủng loại hàng hoá… tất cả tác động tới quá trình phát triển kinh tế xã hội Kinh tế xã hội phát triển dựa trên nhiều nguồn lực: vật lực (nguồn lực vật chất: công cụ lao động, đối tượng lao động, tài nguyên thiên nhiên…), tài lực (nguồn lực về tài chính, tiền tệ)… nhưng không thể thiếu sự tác động của con người đó chính là NNL Những nguồn lực khác, muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Song, chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho

sự phát triển

Con người với trí tuệ của mình - là nguồn lực không bao giờ cạn kiệt, có khả năng phục hồi và tự tái sinh

Để có thể rút ngắn thời kỳ CNH - HĐH và đạt được tốc độ tăng trưởng cao, bền vững không có con đường đầu tư nào khác là phải đầu tư phát triển nhanh cả số lượng

và chất lượng NNL

1.1.5 Các chỉ số ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

Chỉ số phát triển con người - HDI (Human Development Index) là chỉ số quan trọng nhất mà Tổ chức Liên hợp quốc (UNDP) đưa ra để đo lường kết quả và đánh giá

sự tiến bộ và phát triển của mỗi quốc gia về con người Chỉ số HDI được xây dựng với

ba chỉ tiêu cơ bản là: tuổi thọ bình quân – là số năm sống bình quân của mỗi người dân

ở một quốc gia từ khi sinh ra đến khi chết; thành tựu giáo dục, được tính bằng trình độ học vấn của người dân và số năm đi học bình quân của mỗi người dân tính từ tuổi đi học (mặt bằng dân trí); và mức thu nhập bình quân đầu người (GDP) Theo Báo cáo phát triển con người của Tổ chức Liên hợp quốc, ngày 28/11/2007 chỉ số HDI của Việt Nam là 0,733 xếp thứ 105/177 quốc gia

Chỉ số phát triển liên quan đến giới (Gender related Development Index – GDI)

là chỉ số đánh giá sự bình đẳng về cơ hội phát triển giữa nữ và nam giới GDI là một chỉ số tổng hợp đo lường sự phát triển con người như chỉ số HDI nhưng đã được điều chỉnh để xem xét đến sự bất bình đẳng giới GDI được Tổ chức Liên hợp quốc xây dựng và đưa ra từ năm 1995 Theo Báo cáo phát triển con người của Tổ chức Liên hợp quốc, ngày 28/11/2007 Việt Nam là một trong 10 nước có chỉ số GDI cao nhất

Chỉ số nghèo khổ tổng hợp HPI (Human Poverty Index) là chỉ số đo lường các kết quả về xóa đói giảm nghèo, bảo đảm các nhu cầu cơ bản cho tất cả mọi người Đây cũng là một trong những chỉ số thể hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bởi giải quyết tốt vấn đề này sẽ là cơ sở để sản xuất và tái sản xuất sức lao động

Trên đây là những chỉ số cơ bản đánh giá chất lượng NNL Ngoài ra còn có các chỉ tiêu cụ thể đánh giá từng lĩnh vực, từng khía cạnh cụ thể như: y tế, giáo dục, dinh dưỡng, nước sạch, dân số, môi trường, văn hóa, tội phạm…

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Lược sử khoa học quản trị

1.2.1.1 Thuyết quản trị cổ đại phương Đông

 Khổng Tử (September 28, 551-479 TCN) - thuyết “Đức trị”

Khổng Tử - người sáng lập ra Nho giáo với hạt nhân là học thuyết “Đức trị” Tuy nhiên, phải đến Mạnh Tử thì học thuyết “Đức trị” mới được phát triển tương đối hoàn chỉnh Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước hết là nói đến đạo đức, từ đó ông đề xuất học thuyết "Đức trị" Theo ông, các nhà quản trị nên dùng cái “Đức” cái “Tâm” để cảm hoá nhân viên, sẽ giống như sao Bắc Đẩu ở một nơi

mà các ngôi sao khác hướng về và ông cho rằng dùng khuôn khổ, hình phạt để quản dân, bắt dân vào khuôn phép thì dân tránh được cái sai nhưng không biết thay đổi, còn

nếu dùng “Đức” để dẫn dắt dân thì không những đưa dân vào khuôn phép mà còn cảm hoá được dân sẽ không tái phạm

 Mạnh Tử (372–289 TCN)

Mạnh Tử là những người thừa kế và phát triển học thuyết của Khổng Tử Sách của ông được liệt vào mười ba kinh thư, mà tầng lớp trí thức cổ kim, ai nấy đều nên học hỏi Mạnh Tử đề cao “tính thiện” có ý quý dân hơn vua, chú trọng vào tâm tính, đạo đức và nhân phẩm con người để xây dựng hệ thống triết lý cho Nho học, cố chấp

về giá trị lý tưởng cao cả, coi nhẹ việc làm cho quốc gia giàu mạnh

 Tuân Tử (313 – 235 TCN)

Như Mạnh Tử, Tuân Tử cũng là người thừa kế và phát triển học thuyết của Khổng Tử, nhưng có sự chuyển biến sang chiều hướng “Lý trị” hơn “Đức trị”, là cơ sở cho học thuyết “Pháp trị” của Hàn Phi Tử sau này Tuân Tử và Mạnh Tử hầu như đối lập nhau trên quan điểm và tư tưởng Tuân Tử luận giải các vấn đề bắt nguồn từ phía đối lập, bất thường Ông là người đề ra “tính ác” đối lập với “tính thiện” của Mạnh Tử Ông cho rằng, đạo ở ngoài tâm và công dụng của tâm là tri đạo Khi lòng người

đã hiểu đạo thì đạo mới hành Đạo có hành thì người ta mới theo đạo và ngăn ngừa những gì trái đạo Đồng thời, ông là người đầu tiên đề cập đến tri thức và luận giải tri thức của con người do hai yếu tố cấu thành đó là: bản năng và sự tác động của môi trường xung quanh Sự hiểu biết là bản tính của con người Những gì mà con người biết được, đó là lý lẽ của sự vật và khẳng định vai trò tri thức quyết định hành vi của con người

 Hàn Phi Tử (280 - 233 TCN) - thuyết “Pháp trị”

Hàn Phi đã kết hợp các yếu tố “Thuật”, “Thế”, “Pháp” của Thân Bất Hại, Thận Đáo, Thương Ưởng hoàn thiện tư tưởng pháp trị của các bậc tiền bối đã khai sinh ra nó

là Quản Trọng và Tử Sản để xây dựng thành học thuyết chính trị độc lập

Nội dung cốt lõi của học thuyết Pháp trị là đề cao và xem pháp luật là công cụ quan trọng, hữu hiệu nhất trong việc bình ổn xã hội Ông cho rằng, việc trị nước quản dân không thể dựa theo lễ nghi truyền thống mà phải được thực hiện trên cơ sở những đạo luật cụ thể và chặt chẽ Bởi lẽ, pháp luật không hùa theo người sang, không bỏ quên người khổ Một khi pháp luật được thực thi không phân biệt người sang kẻ nghèo, người trên kẻ dưới Mọi người ai cũng có quyền bình đẳng trước pháp luật 1.2.1.2 Thuyết quản trị khoa học

 Frederick Winslow Taylor (March 20, 1856 – March 21, 1915)

Vào những năm cuối thế kỷ XIX, Taylor là một công nhân ở nhà máy Midvale Steel Works, phấn đấu thành một nhà quản trị sản xuất và theo học đại học ban đêm để lấy bằng kỹ sư của Viện kỹ thuật Stevens Hoa Kỳ Năm 1906, Ông cho ra đời tác phẩm “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) và đặc biệt là “Những nguyên tắc

quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911 với 4 tư tưởng chủ yếu mà sau này được gọi là 4 nguyên tắc của quản trị

 Các nhà quản trị từ cấp cơ sở trở lên nên dành nhiều thời gian và công sức

để lập kế hoạch hoạt động, tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra các hoạt động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể

Ý tưởng này, lần đầu tiên hình thành chuyên môn hoá lao động quản trị, tách lao động quản trị khỏi sản xuất, để thực hiện các công việc đích thực là các chức năng quản trị, làm theo phương pháp khoa học thay vì theo kinh nghiệm

 Các nhà quản trị phải đầu tư, tìm ra những phương cách hoạt động khoa học để hướng dẫn công nhân, thay vì để công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng

 Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân Theo đó, ông đề xuất phương pháp trả lương theo sản phẩm

 Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lí giữa các nhà quản trị và người thừa hành

Các tư tưởng này chưa đủ để xem là một lý thuyết hoàn thiện nhưng nó là tiền đề quan trọng cho sự phát triển sau này Người có công đóng góp không nhỏ cho lý thuyết “Quản trị khoa học” đó là Henry Laurence Gantt

 Henry Laurence Gantt (1861 – 23 November 1919)

Henry Laurence Gantt cho rằng, hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động khuyến khích nhiều Do đó, ông đã bổ sung chế độ trả lương

có thưởng không chỉ cho công nhân mà cả những người quản trị trực tiếp nếu làm vượt định mức trong ngày

Một đóng góp khác của H.L.Gantt là “Biểu đồ Gantt” Một kỹ thuật diễn tả thời gian, kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian cho từng công việc và biểu diễn chúng trên một biểu đồ Khi nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy được tiến trình thực hiện công việc Qua đó có thể điều chỉnh công việc đạt tới mục tiêu một cách tốt nhất Tuy là một sáng kiến đơn giản nhưng biểu đồ Gantt đã có nhiều hữu ích và được

sử dụng khả phổ biến trong công tác quản trị

 Frank Bunker Gilbreth (July 07, 1868 - June 14, 1924) và Lillian Moller Gilbreth (May 24, 1878 – January 02, 1972)

Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu quả nhưng để tăng năng suất lao động không chỉ tác động vào người công nhân mà còn phải giảm các động tác thừa và cũng cho rằng, làm giảm các động tác thừa không những làm tăng năng suất lao động mà chúng còn làm giảm

sự mệt nhọc của người công nhân Ông - bà Gilbreth là một trong những người đầu tiên, quan tâm đến khía cạnh tâm lý con người trong quản trị, được thể hiện trong luận

án Tiến sĩ “Tâm lí quản trị” mà bà Lilian Gilbreth đã bảo vệ thành công năm 1914

1.2.1.3 Lý thuyết quản trị hành chánh

 Henri Fayol (July 29, 1841 - November 19, 1925)

Henri Fayol là một nhà công nghiệp Pháp Trong tác phẩm “Quản trị công nghiệp

và quản trị chung” (Administration inductrielle et generale) xuất bản năm 1916, ông đã trình bày lý thuyết quản trị một cách có hệ thống, tổng hợp và ở trình độ cao hơn so với các lý thuyết khác cùng thời Với những tư tưởng vượt thời đại, ông xứng đáng được xem là cha đẻ của khoa học quản trị ngày nay

Ông phân chia công việc doanh nghiệp ra thành 6 loại: Sản xuất (kỹ thuật sản xuất), Thương mại (mua bán, trao đổi), Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả), An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên), Kế toán , Quản trị

Tùy theo từng loại hình và qui mô doanh nghiệp, sự phân chia có thể khác nhau nhưng nhìn chung, đều tổ chức theo từng nhóm công việc để quản trị Và ông cũng đề

 Kỷ luật là một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị, là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần

 Thống nhất chỉ huy: nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh và thực hiện công việc theo sư chỉ đạo duy nhất từ một cấp quản trị mà thôi

 Thống nhất điều khiển: một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất Nguyên tắc này liên quan đến đoàn kết và tinh thần tập thể

 Lợi ích: lợi ích cá nhân phải gắn liền với lợi ích tập thể, lợi ích chung, không tách rời và không đặt nặng một lợi ích nào

 Thù lao: việc trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối

đa có thể cho chủ và thợ

 Tập trung và phân tán: nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến năng suất toàn bộ, hiệu quả cao nhất

 Cấp bậc: trong quản trị phải phân chia cấp bậc từ cao đến thấp, phải đảm bảo nguyên tắc, sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc

 Trật tự: bố trí, sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết H Fayol cho rằng người nào, vật nào cũng có chỗ riêng của nó Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ ấy

 Công bằng: sự công bằng, tử tế trong đối xử với cấp dưới và nhân viên là

cơ sở tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy

 Ổn định nhiệm vụ: là nguyên tắc cần thiết trong quản trị Nó đảm bảo cho

sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo Sự thay đổi không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm kèm theo phí tổn to lớn và lãng phí

 Sáng kiến: là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo Fayol khuyên các nhà quản trị nên phải biết hy sinh và cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ Điều này rất có lợi cho công việc

 Tinh thần đoàn kết: đoàn kết luôn luôn tạo nên sức mạnh

 Maximilian Carl Emil Weber (April 21, 1864 - June 14, 1920)

Maximilian Carl Emil Weber là một nhà xã hội học và có nhiều đóng góp vào quản trị học Ông tiếp cận quản trị bằng việc nghiên cứu cơ cấu kinh tế và chính trị vĩ

mô Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà ông đặt tên là “Hệ thống thư lại” (Bureaucracy), là hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất cả các tổ chức chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội… Lý thuyết này chỉ dẫn, một tổ chức nên được sắp xếp có hệ thống, theo thứ bậc chặt chẽ và hành xử theo quyền hành, chức vụ được qui định rõ ràng Lý thuyết của Weber làm cho việc quản trị được tiến hành một cách bài bản, chặt chẽ, phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên, của mỗi cấp bậc trong tổ chức Song áp dụng quản trị theo thuyết này, dễ mắc phải bệnh quan liêu, giấy

tờ cứng nhắc, không thích hợp với môi trường biến động Triệt tiêu động lực thúc đẩy,

sự nhiệt tình năng động của cấp dưới, không khai thác hết các nguồn lực phát triển

 Chester Irving Barnard (November 7th, 1886 – June 7th, 1961)

Chester Irving Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard, làm việc tại một công ty điện thoại của Mỹ, năm 1909 và là Chủ tịch Công ty New Jarsey Bell năm 1927 Trong những năm công tác, Ông đã đúc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra đời tác phẩm “Các chức năng của quản trị” (The functions of the executive) năm 1938 là một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học được áp dụng cho đến ngày nay

Lý thuyết của Chester Irving Barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn và Chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức Với tổ chức ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty…) là một hệ thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: sự sẵn sàng hợp tác, có mục tiêu chung, có sự thông đạt nếu thiếu một trong 3 yếu tố này thì tổ chức bị tan vỡ Với cá nhân, ông nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức và cho rằng, nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người

ra mệnh lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới và sự chấp thuận chỉ xuất hiện khi: cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh, nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức và lợi ích của cá nhân, trong khả năng thực hiện của nhân viên Như vậy, cá nhân

và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi mà các bên có sự thõa mãn cho nhau Các đơn vị

kinh doanh cũng như các tổ chức khác, nó tồn tại dựa trên sự cân bằng giữa sự đóng góp và sự thoả mãn của cá nhân Một khi cá nhân nỗ lực để đạt được các mục đích mà

tổ chức theo đuổi thì hoạt động đó được xem là có kết quả và nếu được đáp ứng nhu cầu và thõa mãn những mục tiêu cá nhân thì được xem là có hiệu quả Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào kết quả lẫn hiệu quả nên người quản trị giỏi phải tìm kiếm cả kết quả và hiệu quả

Bên cạnh việc tập trung nghiên cứu về cá nhân và tổ chức, ông còn nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của một số vấn đề khác thuộc chuyên môn và đạo đức như: quyết định quản trị, thông tin trong quản trị, hệ thống chức vụ, sự lãnh đạo và đạo đức trong kinh doanh… là những ý tưởng mới lúc bấy giờ và nó luôn có giá trị về lý thuyết cũng như thực hành quản trị cho đến ngày nay

* Học thuyết X

Tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự, được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ, có chung một giả thiết là con người được coi như một loại công cụ lao động với bản tính thiên về hướng tiêu cực như: lười biếng không muốn làm việc, thiếu chí tiến thủ và sáng tạo, chậm thay đổi, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo Mc Gregor đặt tên cho những giả thiết này

là Học thuyết X với phương pháp luận trong quản trị là: quản lý nghiêm khắc dựa vào

sự trừng phạt, quản lý ôn hòa dựa vào sự khen thưởng, quản lý ngiêm khắc và ôn hòa dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Theo Học thuyết X, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận, thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm - giản đơn hóa công việc, tổ chức lao động khoa học để tăng năng suất và vạch ra một số nguyên tắc quản lý con người

Học thuyết X dựa trên các giả thiết tiêu cực về con người dưới góc nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung và là một lý thuyết máy móc, chưa hiểu hết về các mức nhu cầu Vì vậy, các nhà quản trị theo Học thuyết X thường không tin tưởng vào bất kỳ ai mà chỉ tin vào những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, các nhà quản trị thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng Tuy có những hạn chế nhưng không thể kết luận rằng Học thuyết X là hoàn toàn sai Việc phát hiện ra những thiếu sót của Học thuyết X lại là tiền đề cho sự ra đời của những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn

1.2.1.4 Quản trị các mối quan hệ

 Hugo Munsterberg (June 1, 1863 – December 19, 1916)

Nhiều nhà khoa học xem Hugo Munsterberg là người đã lập ra một ngành học mới là ngành Tâm lý học công nghiệp Trong tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông đã đặt vấn đề: phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự

khác biệt Giống như các đồng sự ông cho rằng, năng suất lao động là con đường đi đến hiệu quả, nhưng năng suất lao động không do các yếu tố vật chất mà do các yếu tố phi vật chất quyết định Năng suất lao động sẽ cao hơn khi các công việc được nghiên cứu, phân tích chu đáo và phù hợp với kỹ năng, đặc điểm tâm lý của nhân viên Qua

đó ông đề nghị, các nhà quản trị nên dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên và phải tìm hiểu tác phong con người trước khi đi tìm các kỹ thuật thích hợp Lúc đầu, không được các nhà khoa học và các nhà quản trị chú ý nhưng càng về sau, khi mà đời sống vật chất con người được cải thiện thì ý kiến đó có nhiều ý nghĩa

và giá trị cho công tác quản trị

 Mary Parker Follett (September 03, 1868 – December 18, 1933)

Nếu Hugo Munsterberg được xem là người có tư tưởng tâm lý trong quản trị đầu tiên thì Mary Parker Follet là người có tư tưởng xã hội trong quản trị sớm nhất Ông cho rằng, ngoài khía cạnh kinh tế, kỹ thuật các tổ chức, doanh nghiệp còn được xem là một hệ thống của những quan hệ xã hội và hoạt động quản trị là một tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội Ông nhấn mạnh: sự chấp nhận quyền hành, sự quan trọng của phối hợp, sự hội nhập của các thành viên trong tổ chức được người Nhật tin tưởng và

áp dụng đem lại những thành quả nhất định

 George Elton Mayo (December 26, 1880 - September 07, 1949)

Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follet chỉ làm cho các nhà quản lý để ý nhiều hơn về khía cạnh tâm lý, xã hội trong quản trị Nhưng khi những nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lực miền Tây (Western Electric Company) Chicago - Mỹ, khởi đầu từ năm 1924 đến năm 1932 thành công thì các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong mới thực sự được các nhà khoa học thừa nhận Đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị Chủ đích của những nghiên cứu, nhằm tìm xem các yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng…) có ảnh hưởng đến năng suất lao động không Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động được nâng cao Tuy nhiên, khi làm thí nghiệm ngược lại là thay đổi các điều kiện vật chất theo hướng không có lợi thì năng suất lao động vẫn tiếp tục gia tăng

Để giải thích hiện tượng được xem là nghịch lý này, Elton Mayo (1880 – 1949) một giáo sư về tâm lý học của Đại học Harvard, đã thực hiện nhiều nghiên cứu khác từ

1927 đến 1932 và đã cho nhiều khám phá quan trọng Nghiên cứu đầu tiên cho thấy, ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh hưởng đến năng suất của công nhân Nghiên cứu thứ hai cho kết quả, các điều kiện làm việc không hoặc ít có quan hệ với năng suất Nghiên cứu thứ ba cho biết, tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể Trái lại, những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu tố phi vật chất Từ đó, Mayo kết luận rằng, giữa tâm lý và tác phong có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau Hơn nữa, khi con người làm việc trong

môi trường tập thể thì ảnh hưởng của tập thể đóng vai trò to lớn đến việc tạo ra tác phong của cá nhân và nhân viên có xu hướng, tuân theo các qui định của tập thể hơn là những kích thích từ bên ngoài, dù chỉ là những qui định không chính thức Những khám phá này cũng đưa đến nhận thức mới về con người trong quản trị

Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp nghiên cứu nhưng các công trình của Mayo đã mở ra một nghiên cứu mới trong quản trị học và từ

đó phát triển thành “Phong trào các mối quan hệ con người” nhấn mạnh đến mối quan

hệ con người trong quản trị, đối nghịch lại với “Phong trào quản trị khoa học”

 Douglas Mc Gregor (September 16, 1906 - October 1964)

Phát triển các kết quả nghiên cứu của Mayo, Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây, đã tiến hành các phương thức quản trị, trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người và ông đề nghị một loạt giả thuyết khác, gọi là Học thuyết Y ngược lại với Học thuyết X Qua đó, ông đề nghị các nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động hơn là chú trọng đến các cơ chế kiểm tra không cần thiết

Học thuyết Y của Mc Gregor làm phong phú thêm cho lý thuyết quản trị Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế mà sau này tác giả Học thuyết Z, Willam Ouchi - người Nhật Bản đã phê phán kịch liệt

 Chris Argyris (July 16, 1923)

Đồng quan điểm với Mc Gregor, Chris Argyris đã đưa ra những ý kiến bác bỏ các ý kiến về sự thỏa mãn và sự động viên nhân viên của các Học thuyết cổ điển Chris Argyris cho rằng, bản chất con người luôn luôn muốn là người trưởng thành, muốn độc lập, tự chủ, phong phú trong hành động, đa dạng trong các mối quan hệ Nên việc kiểm soát chặt chẽ đối với nhân viên, từ các nhà quản trị sẽ tạo nên thái độ thụ động, lệ thuộc, tránh né trách nhiệm và luôn trong tâm trạng bị ức chế, dễ hình thành sự bất bình, tiêu cực với tổ chức, với việc hoàn thành mục tiêu chung Qua đó ông đề nghị các nhà quản trị nên tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, kích thích nhân viên tự thể hiện điều đó sẽ mang lại lợi cho tổ chức

 Abraham Harold Maslow (April 01, 1908 - June 08, 1970)

Ông cho rằng, hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân bao gồm nhu cầu về vật chất và tinh thần, sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân ở các mức độ khác nhau quyết định đến tác phong trong công việc Đây là một trong những lý thuyết quan trọng của khoa học quản trị, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

* Học thuyết Y

Học thuyết Y được hình thành vào những năm 1960 đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow… Học thuyết Y đã đưa ra những giả thuyết tích cực hơn về bản chất con người:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung

 Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm năng đó

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Học thuyết Y đề cao các quy luật, mối quan hệ, thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc Người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động Qua đó, đưa ra một số phương thức và nguyên tắc quản trị nhân sự:

Một số phương thức quản trị nhân sự:

 Thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

 Tạo lòng tin vững chắc cho các thành viên trong tổ chức

 Khuyến khích tập thể, nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu và

tự đánh giá thành tích của chính mình

 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Học thuyết Y tiến bộ và tích cực hơn Học thuyết X, nhìn đúng bản chất con người, không phải là những cỗ máy Sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp môi trường làm việc tốt, khéo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức và phải làm cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn mục tiêu cá nhân thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo Học thuyết Y rất linh động, bằng cách cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu,

tự đánh giá thành tích công việc của mình, tạo cảm giác được làm chủ, từ đó có trách nhiệm và nhiệt tình hơn trong công việc Bên cạnh sự tiến bộ, Học thuyết Y cũng có những hạn chế: khó quản lý một cách chặt chẽ, trình độ của tổ chức, trình độ người quản lý chưa phù hợp, ý thức người lao động chưa cao để vận dụng học thuyết này 1.2.1.5 Học thuyết định lượng về quản trị

Học thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nền tảng nhận thức cơ bản: quản trị là quyết định và muốn quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng, để có quyết định đúng phải xem xét sự vật hiện tượng trong mối quan hệ hữu cơ của hệ thống Học thuyết này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: Học thuyết khoa học quản trị (Management Science), Học thuyết hệ thống (System Theory) và thường dùng nhất là Học thuyết định lượng về quản trị (Quantitative Management Theory) với những nội dung, nhấn mạnh đến những phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị; áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống và sử dụng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề; định lượng hóa các yếu tố, các sự vật hiện tượng trong

mối quan hệ mật thiết của hệ thống và áp dụng các phương pháp toán học, thống kê, máy tính điện tử, các thành tựu khoa học vào quản trị để tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín Kỹ thuật định lượng đã giải quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như: các quyết định về ngân sách, tài chính, bố trí sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, hàng tồn kho, chương trình hóa sản xuất, xây dựng chiến lược… Tuy nhiên Học thuyết định lượng về quản trị cũng không tránh khỏi một số hạn chế:

 Chưa giải quyết được nhiều khía cạnh về con người trong quản trị

 Học thuyết này đòi hỏi ở trình độ kỹ thuật cao, khó thực hiện

1.2.1.6 Học thuyết kỳ vọng

Học thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được

bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả Ông cho rằng, hành vi và động cơ làm việc của con người không những được quyết định bởi hiện thực mà còn được quyết định bởi nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai Học thuyết này xoay quanh ba khái niệm hay ba mối liên hệ:

 Kỳ vọng (Expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực (Effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Nó chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

 Tính chất công cụ (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (Performance) với phần thưởng (Rewards)

 Valence (giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc và được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng với mục tiêu cá nhân (Personal Goals)

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và các mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân

Hình 1.1 Chu trình của Học thuyết kỳ vọng

Học thuyết này cho rằng không có một nguyên tắc chung để xác định động lực của mỗi cá nhân và giải thích tại sao nhân viên xem một kết quả lao động nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Trên cơ sở đó nhà quản trị chọn phần thưởng phù hợp

Effort

(Nỗ lực)

Performance (Hành động) (Phần thưởng) Rewards (Mục tiêu) Goals

Expectancy (kỳ vọng)

Valence (hoá trị)

1.2.1.7 Học thuyết Z - William Ouchi (1943)

Học thuyết Z được tiến sĩ W Ouchi đưa ra vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX, còn được gọi là “Quản lý kiểu Nhật” vì đó là kết quả nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản, từ năm 1973 Học thuyết này, đề cao vai trò tập thể trong một tổ chức W Ouchi cho rằng, trong quá trình quản trị không nên áp đặt từ trên xuống mà để nhân viên tự ứng xử sao cho phù hợp với từng tình huống và đề cao giá trị của các quyết định tập thể vì nó thường sáng suốt và hiệu quả hơn các quyết định cá nhân Cốt lõi của học thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất, chất lượng trong công việc (Win-Win)

Học thuyết này đưa ra một số nguyên tắc quản lý con người:

 Doanh nghiệp là hệ thống mở gồm nhiều người, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài

 Con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết

 Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển và thay đổi

 Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động

 Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong tổ chức, doanh nghiệp không được tách rời với những vấn đề xã hội

 Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, tổ chức, có kỹ năng động viên, giỏi làm việc với con người để phát huy hết các tiềm năng

Học thuyết Z là một đóng góp không nhỏ vào kho tàng kiến thức và kỹ năng quản trị học, những giá trị tư tưởng mới mang đậm nét đặc trưng của nền văn hóa Phương đông và là một học thuyết khá hiện đại nhưng bên cạnh đó cũng tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

1.2.1.8 Học thuyết Kaizen - Masaaki Imai (1930)

Masaaki Imai (1930) - người Nhật, là tác giả của Học thuyết Kaizen (Cải tiến), nhằm làm phong phú các lý thuyết quản trị nói chung và Học thuyết Z nói riêng, giúp doanh nghiệp thích nghi hơn với môi trường đầy năng động, biến đổi và nhất là trong

xu hướng toàn cầu hóa hiện nay Nội dung chủ yếu của Học thuyết này: cải tiến từng bước và phát huy tinh thần tập thể trong cải tiến mọi mặt của doanh nghiệp Trong đó, chú ý các lĩnh vực: kỷ luật, quản lý thời gian, phát triển tay nghề, tinh thần lao động Tổng quan, từ Học thuyết X đến Học thuyết Z và Học thuyết Kaizen là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực Thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, cho doanh nghiệp và cho xã hội QTNNL không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật, là nền tảng, định hướng để hoạch định các chính sách, chương trình về nhân sự QTNNL có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên và cũng phụ thuộc rất nhiều vào tư

tưởng, nhận thức của cấp lãnh đạo cao nhất trong tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp về các quan niệm, yếu tố con người trong lao động sản xuất

1.2.1.9 Các học thuyết về nhu cầu

 Học thuyết ERG (Existence – Relatedness – Growth)

Học thuyết ERG của Clayton Alderfer, đã chỉ ra ba kiểu nhu cầu của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs) là các nhu cầu căn bản để sinh tồn như: nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn bao gồm các ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) là các ước muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ giữa con người với nhau

 Nhu cầu phát triển (Growth needs) là các ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cuộc sống và công việc

Học thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động

 Học thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory) của Herzberg

Dựa trên các kết quả điều tra được thực hiện ở Pittsburgh và Pennsylvania, Herzberg đã đề xuất Học thuyết hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (Demotivate Factor): sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

 Chế độ, chính sách của tổ chức đó

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương và các khoản thù lao không phù hợp

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Nhân tố hài lòng (motivator factor): sự hài lòng trong công việc của người lao đông, nhân viên, có thể là do:

 Đạt kết quả mong muốn (Achievement)

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (Recognition)

 Trách nhiệm (Responsibility)

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (Advancement)

 Sự tăng trưởng như mong muốn (Growth)

Học thuyết 2 nhân tố được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi thường tập trung vào hai điểm: (1) không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Harold Maslow

Hình 1.2 Cấu trúc nhu của tháp nhu cầu

Học thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory) do Abraham Harold Maslow đề xuất là một trong những Học thuyết quan trọng của quản trị học Ông phân chia nhu cầu của con người, thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (Basic Needs) và nhu cầu bậc cao (Meta Needs) Cấu trúc của tháp nhu cầu có 5 tầng Trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc, kiểu kim tự tháp

 Tầng thứ nhất (Physiological) - các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể lý": thức

ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai (Safety) - nhu cầu an toàn: cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba (Love & Belonging) - nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc: muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư (Esteem) - nhu cầu được quý trọng, kính mến: cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tầng thứ năm (Self-actualization) - nhu cầu về tự thể hiện bản thân: muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được

và được công nhận là thành đạt

Con người dù là cá nhân hay trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Sự thỏa mãn nhu cầu tạo nên sự hài lòng và khuyến khích họ hành động Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ, biện pháp để tác

động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ

1.2.2 Khái niệm, chức năng, vai trò và đặc điểm của quản trị

1.2.2.1 Khái niệm

Quản trị (Management) là cụm từ được dùng phổ biến, nếu xét riêng thì có thể giải thích như sau: Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn, không để đối tượng tự do hoạt động một cách tùy thích Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì áp dụng một hình thức phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có

Theo GS H.Koontz: “Quản lý là một hoạt động tất yếu, nó đảm bảo phối hợp những nổ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ chức) với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn của cá nhân ít nhất.” [2]

Theo Nguyễn Tiến Phước “Quản trị được xem như là một quá trình thực hiện các chức năng quản trị: quá trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo, kiểm soát công việc và những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định” [3]

Theo GS Vũ Thế Phú “Quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của một tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn” [4]

Từ các quan điểm trên về Quản trị, có thể khái quát:

“Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.” [5]

1.2.2.2 Chức năng quản trị

Chức năng quản trị được phân theo theo căn cứ sau:

 Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Ta có: Quản trị chất lượng, Quản trị Makerting, Quản trị sản xuất, Quản trị tài chính, Quản trị kế toán, Quản trị hành chính, văn phòng… Như vậy, tương ứng với mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh có một chức năng quản trị Cách phân loại này, không phản ánh khái quát các nhiệm vụ chung của quản trị mà là những chức năng cụ thể, được phân chia một cách linh hoạt, tùy thuộc vào trình độ phát triển sản

2 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 4-5

3 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 5-6

4 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 5-6

5 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 6-7

xuất của xã hội Khi trình độ sản xuất của xã hội còn thấp thì sự phân chia ít chức năng, ngược lại khi trình độ sản xuất xã hội phát triển cao, qui mô sản xuất lớn, sự phân công lao động càng sâu, thì phát sinh nhiều chức năng mới

 Căn cứ theo nội dung của quá trình quản trị

Tác giả các học thuyết quản trị nhiều nước trên thế giới đã đề ra những chức năng tổng quát của quản trị như sau:

Năm 1916, theo Henry Fayol, quản trị có 5 chức năng: hoạch định (Planing), tổ chức (Organizing), chỉ huy (Directing), phối hợp (Coordinating), kiểm tra (Reviewing) Năm 1923, Lyther Guilick và Lyndal Urwich, quản trị có 7 chức năng: hoạch định, tổ chức, nhân sự, thực hiện, phối hợp, kiểm tra, tài chính

Thập niên 60 của thể kỷ XX, theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell, quản trị có

5 chức năng: kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra

Thập niên 80 của thế kỷ XX, theo James Stoner và Stephen P.Robbins quản trị có

5 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

Ngày nay, trong nhiều tài liệu giảng dạy của các trường đại học và cao đẳng Việt Nam, các chức năng chung của quản trị đã được trình bày bao gồm: hoạch định (Planing), tổ chức (Organizing), điều khiển (Directing) (hay còn gọi là chỉ huy, lãnh đạo), kiểm tra (Reviewing) Với hệ thống chức năng này phản ánh khá đầy đủ những nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) của quản trị trong giai đoạn hiện nay

1.2.2.3 Vai trò của quản trị

Nếu chức năng quản trị là những nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) thì vai trò quản trị là những công việc cụ thể, là tập hợp những hành vi có tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Các nhà nghiên cứu cho rằng quản trị có 3 nhóm vai trò phổ biến:

 Nhóm 1 Vai trò quan hệ: vai trò người đại diện; vai trò người lãnh đạo; vai trò người quan hệ với cá nhân, tập thể trong và ngoài tổ chức

 Nhóm 2 Vai trò thông tin: cung cấp thông tin; phổ biến thông tin; thu thập

và thẩm định thông tin

 Nhóm 3 Vai trò quyết định: vai trò người giải quyết xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên trong tổ chức

1.2.2.4 Đặc điểm của quản trị

 Đối tượng của quản trị là con người, quản trị con người là một công việc khó khăn và phức tạp [6]

Trong mỗi con người hay nhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau, trình độ, nhận thức khác nhau… dẫn tới những hành động không giống nhau Muốn quản trị có hiệu quả trước hết phải hiểu về họ, việc này là điều không dễ, nhưng đáp ứng được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều, nó luôn

6 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 8-9

là mục đích cần vươn tới của các nhà quản trị Mặt khác, con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, ở đó mỗi người có những mối quan hệ nhiều mặt với cộng đồng: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội Chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối mọi mặt hoạt động của cá nhân Nên quản trị có hiệu quả là một công việc đầy khó khăn và phức tạp

 Lao động quản trị là lao động trí lực là chủ yếu và đòi hỏi tính năng động sáng tạo cao [7]

Trong hệ thống quản trị có 3 loại cán bộ chủ yếu: cán bộ lãnh đạo, chuyên gia và cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật Cán bộ lãnh đạo là người có chức vụ quyền hạn nhất định trong tổ chức, là những người đề ra các quyết định quản trị, hoạch định ra các mục tiêu, chiến lược, chính sách, biện pháp của doanh nghiệp Cán bộ chuyên gia là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, giữ vai trò hỗ trợ chính cho cán bộ lãnh đạo đưa ra các quyết định quản trị đảm bảo tính tối ưu nhất Cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật là những người thực hiện những nghiệp vụ quản trị cụ thể như: kế toán, thủ quỹ, thủ kho, thống kê tổng hợp, văn thư, lập trình viên máy tính… Trong 3 loại cán bộ trên thì cán bộ lãnh đạo là bộ phận quan trọng nhất, nó quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp

 Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật [8]

Quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được Tính khoa học của quản trị thể hiện: thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học… và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể Điều đó cũng có nghĩa, người quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng linh hoạt trong từng hoàn cảnh nhất định

Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện ở các kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của nhà quản trị Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là

sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống

cụ thể nhằm phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện qua nghệ thuật giáo dục, giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh, nghệ thuật ra quyết định quản trị, quảng cáo…

7 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 8-9

8 Thân Tôn Trọng Tín, Giáo trình Quản trị học, tr 9-10

1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị là NNL nhằm tổng hợp, phối hợp các tiềm năng lao động của con người trong một vùng, một khu vực, một địa phương tại một thời điểm nhất định để đạt được mục tiêu của chủ thể và đối tượng quản trị với hiệu quả cao Theo PGS.TS Trần Kim Dung “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách, hoạt động chức năng về thu hút, duy trì, đào tạo và phát triển NNL của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [9]

Để hoạt động nói chung, thì mọi tổ chức doanh nghiệp cần phải có 5 yếu tố cơ bản (5M): (Man) con người; (Money) tiền bạc; (Material) nguyên vật liệu; (Method)

kỹ thuật, công nghệ; (Management) khoa học và nghệ thuật quản trị Trong các nguồn lực đầu vào đó, thì con người là yếu tố quan trọng nhất không thể thiếu trong các tổ chức, doanh nghiệp, có tính quyết định đến kết quả hoạt động Không có đúng và đủ yếu tố này thì mọi tổ chức doanh nghiệp đều không thể đạt được mục tiêu

QTNNL là khoa học và nghệ thuật Bởi vì, QTNNL là một lĩnh vực độc lập, có quá trình phát triển lâu dài theo quy luật tự nhiên, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết mà thành, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay được in thành sách giáo khoa để giảng dạy, để tuyên truyền, phổ biến Mặt khác

để vận dụng các kiến thức, lý thuyết QTNNL cần sự tinh lọc, kế thừa và sáng tạo để phù hợp vào thực tế, trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống cụ thể đó chính là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các hình tượng là một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang tính chất kỹ năng, kỹ xảo

Từ những phân tích ở trên, có thể khái quát rằng: QTNNL là một khoa học và nghệ thuật trong việc hình thành và thực thi các chính sách huy động, sử dụng tối ưu

và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực làm gia tăng giá trị cho tổ chức, doanh nghiệp

và chính nguồn lực đó

1.2.3.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

 Hoạch định nguồn nhân lực: nhằm tìm hiểu, phân tích, xây dựng, thực hiện

và quản lý quá trình thực hiện các chương trình, chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong khả năng thực hiện được của tổ chức, doanh nghiệp và

sự đồng thuận của người lao động mang lại hiệu quả cao nhất cho cả tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

 Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng, đúng chất lượng nhân viên ứng với những công việc khác nhau trong tổ chức để thực hiện với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

9 PGS.TS Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, tr 3, NXB Thống Kê

 Duy trì nguồn nhân lực: chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách phù hợp sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt huyết cho nhân viên

- Quản lý, cập nhật và lưu trữ hồ sơ nhân sự

- Cập nhật, cung cấp thông tin nhân sự

- Thực hiện các giao tiếp nhân sự…

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc

- Kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh quy trình

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích tương quan cung cầu nguồn nhân lực

- Quyết định & hành động

- Dự trù kinh phí hoạt động

Tổng quan đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tiến trình đào tạo

mục tiêu chung của tổ chức, đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức

mà còn cho cả người lao động

 Chức năng thông tin nhân sự: chức năng này nhằm quản lý và cung cấp các thông tin liên quan đến người lao động: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, kết quả đánh giá công việc, các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động, chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi… Quản lý, cập nhật và lưu trữ hồ sơ nhân sự; Cập nhật, cung cấp thông tin nhân sự; Giao tế nhân sự, giải quyết các tranh chấp lao động, kỹ luật, thủ tục nghĩ việc, nghĩ hưu, thai sản… chương trình chăm sóc y tế, an toàn lao động…

1.2.3.3 Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực

 Đặc điểm QTNNL của các công ty ở Nhật & Mỹ

Bảng 1.1 So sánh đặc điểm QTNNL của Nhật & Mỹ

Ngày nay các công ty Nhật thường quản lý theo thuyết KAIZEN

Bảng 1.2 So sánh đặc điểm thuyết Kaizen và các công ty của Mỹ

 Đặc điểm QTNNL của các công ty ở các nước Bắc Âu

 Kinh tế là trung tâm

 Tập trung chăm lo con người

 Thời gian là quyết định

 Triệt để uỷ quyền

 Bảo đảm tính chính xác

 Nhận và xử lý thông tin

 Đặc điểm QTNNL của các công ty do người Hoa sở hữu ở nước ngoài

 Sử dụng các thủ tục hệ thống NNL phi chính thức

 Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây

 Duy trì mối quan hệ gia trưởng

 Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ

 Đặc điểm QTNNL các công ty ở Nhật & Trung Quốc

Bảng 1.3 So sánh đặc điểm QTNNL các công ty ở Nhật & Trung Quốc

 Đặc điểm QTNNL của các công ty ở Singapore

 Mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội

 Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp

 Tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn tổ chức, doanh nghiệp

 Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí

 Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển

 Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội: y tế, công cộng, giáo dục miễn phí

 Đào tạo được xem là một quyền lợi đương nhiên của người lao động

 Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên

Thời kỳ đổi mới

 Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng

 Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu

Những khó khăn gặp phải trong QTNNL Việt Nam hiện nay

 Năng suất và chất lượng lao động thấp

 NNL thừa thiếu cục bộ, tỉ lệ luân chuyển lao động cao

 Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động, thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương

 Gặp khó khăn trong việc xác định quĩ đào tạo và các quĩ khác hoặc chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản lý NNL làm tăng chi phí lao động

 Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý Chi phí lao động tăng hoặc giảm đột biến trong một thời gian ngắn

1.3 Nguồn nhân lực giáo dục và đặc điểm của nguồn nhân lực giáo dục

1.3.1 Nguồn nhân lực giáo dục

Hình 1.4 Biểu đồ NNLGD Việt Nam năm 2008-2010

NNLGD là một bộ phận của NNL nói chung hoạt động trong lĩnh vực GD&ĐT Trong những năm gần đây Việt Nam có khoảng 1.5 triệu người đang làm việc trong

ngành giáo dục Chiếm tỷ lệ khoảng 3.5% trong tổng số lao động Chi tiết được thể hiện trong Hình 1.4

Trong nghiên cứu này, phân chia các đối tượng của NNLGD thành 4 nhóm:

 Lãnh đạo

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngành giáo dục và các CSGD bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc sở GD&ĐT, Trưởng phòng Giáo dục các quận (huyện, thị, thành), Hiệu trưởng các trường, Giám đốc các trung tâm - CSGD

 Quản lý

Đội ngũ CBQL đang làm việc tại các CSGD và cơ sở QLGD: Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng các phòng ban thuộc sở, phòng GD&ĐT; chuyên viên thuộc sở, phòng GD&ĐT, Phó Hiệu trưởng các CSGD

 Giáo viên

Đội ngũ giáo viên giảng dạy trực tiếp tại các CSGD bao gồm giáo viên mầm non, mẫu giáo, tiểu học, THCS, THPT, giáo viên trong các CSGD chuyên biệt: các trường dân tộc nội trú, trường chuyên, các trung tâm và CSGD thuộc sở, phòng GD&ĐT, giáo viên các trường trung cấp

 Nhân viên

Bao gồm các cán bộ, nhân viên, phục vụ tại các CSGD và cơ sở QLGD như: nhân viên văn phòng, văn thư, thư viện, kế toán, quản trị thiết bị trường học, nhân viên

y tế, nhân viên bảo vệ, lái xe…

1.3.2 Đặc điểm nguồn nhân lực giáo dục

 NNLGD là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao và đã trải qua một quá trình đào tạo căn bản Theo quy định giáo viên mầm non tối thiểu phải hoàn thành chương trình trung học chuyên nghiệp, cao đẳng cho giáo viên THCS

và đại học cho giáo viên THPT, thạc sĩ trở lên cho giảng viên…

 Sản phẩm của NNLGD là NNL có chất lượng nhưng rất khó đo lường, định lượng Sản phẩm này không chỉ tác động đến hiện tại mà còn ở tương lai của đất nước và sự phát triển chung của xã hội Vì đối tượng của giáo dục là con người và mục tiêu của giáo dục là hoàn thiện, phát triển nhân cách con người Thông qua GD&ĐT con người sẽ đủ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng

và thái độ trong công việc, trong quan hệ, trong các lĩnh vực đời sống xã hội… góp phần tạo nên NNL chất lượng cao cho xã hội Để đo lường hay định lượng sản phẩm này là khó khăn, cần một quá trình và thời gian

 Sản phẩm của NNLGD là nguồn cung chủ yếu cho NNLGD Do NNLGD là lực lượng có trình độ học vấn cao mà để có trình độ học vấn cao cần phải trải qua quá trình GD&ĐT tức là phải thông NNLGD Hay có thể nói khác NNLGD là nguồn tự cung và tự chuẩn bị cho mình trong tương lai