XÁC ĐỊNH các NĂNG lực cần THIẾT của CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG tại NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP và PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM KHU vực ĐỒNG BẰNG SÔNG cửu LONG

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực được thực hiện trên thế giới, không chỉ ở lĩnh vực công mà ở cả lĩnh vực kinh doanh như: Sudsomboon 2010 với nghiên cứu xác định các năn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM MINH TRÍ

XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM KHU VỰC

ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang – 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM MINH TRÍ

XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM KHU VỰC

ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TS LÊ KIM LONG

Nha Trang – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của cá nhân Các số liệu trong luận văn

là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính

kế thừa từ các tài liệu, tạp chí, công trình nghiên cứu đã được công bố

Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn được rút ra từ quá trình nghiên cứu thực tiễn và chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Nha Trang, ngày …….… Tháng ……… năm 2011

Tác giả luận văn

PHẠM MINH TRÍ

dẫn, giúp đỡ và động viên tôi rất nhiều trong quá trình

nghiên cứu và thực hiện hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, đồng nghiệp và người thân đã tận tình hỗ trợ,

góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

Trang Lời cam đoan I Lời cảm ơn II Mục Lục III Danh mục các từ viết tắt VII Danh mục các bảng biểu VIII Danh mục các hình vẽ, đồ thị IX Tóm tắt luận văn X

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Ý nghĩa của đề tài 6

6 Kết cấu của luận văn 7

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

1.1 Giới thiệu 9

1.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực 9

1.2.1 Định nghĩa và các thành phần của năng lực 9

1.2.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực 12

1.2.2.1 Cách tiếp cận theo định hướng nhân viên 12

1.2.2.2 Cách tiếp cận theo định hướng công việc 13

1.2.2.3 Cách tiếp cận theo định hướng toàn diện 13

1.2.3 Các loại năng lực 15

1.2.3.1 Năng lực cốt lõi 15

1.2.3.2 Năng lực chung 15

1.2.3.3 Năng lực cá nhân 16

1.3 Mô hình nghiên cứu 16

1.3.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận văn 16

1.3.1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước 17

1.3.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 21

1.3.2 Thiết lập nghiên cứu 23

1.3.2.1 Thiết lập mô hình lý thuyết 23

1.3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 26

1.4 Tóm tắt 28

Chương 2 GIỚI THIỆU AGRIBANK KHU VỰC ĐBSCL VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA ĐỘI NGŨ CVKH 29

2.1 Giới thiệu 29

2.2 Giới thiệu về Agribank và Agribank khu vực ĐBSCL 29

2.2.1 Giới thiệu về Agribank 29

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.2.1.2 Thực trạng hoạt động của ngân hàng qua các năm 2009 - 2011 31

2.2.1.3 Vị thế của Agribank so với các ngân hàng khác 33

2.2.2 Giới thiệu về Agribank khu vực ĐBSCL 35

2.2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh các năm qua 35

2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.3 Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CVKH 39

2.3.1 Hệ thống các chức danh của đội ngũ CVKH 39

2.3.2 Tóm lượt các công việc chính của đội ngũ CVKH 39

2.3.3 Trách nhiệm trong công việc 40

2.3.4 Cấp báo cáo trên và dưới 41

2.3.5 Mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức 41

2.3.6 Thử thách trong công việc 41

2.3.7 Tiêu chuẩn năng lực của đội ngũ CVKH 42

2.4 Tóm tắt 42

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

3.1 Giới thiệu 43

3.2 Quy trình nghiên cứu 43

3.3 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu 47

3.3.1 Kỹ thuật thu thập thông tin 47

3.3.2 Bảng câu hỏi 47

3.3.3 Quy trình chọn mẫu 48

3.4 Thang đo nghiên cứu 48

3.5 Mô hình nghiên cứu chính thức 54

3.6 Các phương pháp phân tích sử dụng trong nghiên cứu 54

3.6.1 Phân tích độ tin cậy 55

3.6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55

3.6.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 56

3.6.4 Kiểm định bootstrap 56

3.6.5 Kiểm định ANOVA 57

Chương 4 KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 58

4.1 Giới thiệu 58

4.2 Tổng quan mẫu nghiên cứu 58

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 60

4.3.1 Hệ số tin cậy Cronbanh alpha 60

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 63

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin cậy tổng hợp 66

4.4.1 Phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1 67

4.4.2 Phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 2 71

4.5 Kiểm định bootstrap với mô hình CFA bậc 2 74

4.6 Kiểm định các giả thuyết 75

4.6.1 Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt theo lĩnh vực chuyên môn 75

4.6.2 Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt theo chức danh hay vị trí công tác 78

4.6.3 Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt theo thâm niên công tác 79

4.6.4 Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt theo địa bàn hoạt động 81

4.6.5 Kiểm định giả thuyết về sự khác biệt theo loại chi nhánh 85

4.7 Tóm tắt 87

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Giới thiệu 90

5.2 Kết luận 90

5.2.1 Kết quả và ý nghĩa của nghiên cứu 91

5.2.1.1 Kết quả đo lường 91

5.2.1.2 Kết quả kiểm định mô hình CFA bậc 2 92

5.2.1.3 Kết quả kiểm định các giả thuyết 93

5.3 Kiến nghị 97

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 107

Phụ lục 1: Bảng tổng hợp năng lực từ các công trình nghiên cứu trước phân theo từng loại 107

Phụ lục 2: Danh mục năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu trước đây 108

Phụ lục 3: Bảng tổng hợp những hành vi quan trọng theo từng năng lực 109

Phụ lục 4: Tham vấn ý kiến chuyên gia 113

Phụ lục 5: Dàn bài thảo luận nhóm 119

Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn chuyên gia 119

Phụ lục 7: Kết quả thảo luận nhóm 125

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng 128

Phụ lục 9: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 132

Phụ lục 10: Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1 136

Phụ lục 11: Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 2 141

Phụ lục 12: Kết quả kiểm định giả thuyết H1 145

Phụ lục 13: Kết quả kiểm định giả thuyết H2 151

Phụ lục 14: Kết quả kiểm định giả thuyết H3 154

Phụ lục 15: Kết quả kiểm định giả thuyết H4 158

Phụ lục 16: Kết quả kiểm định giả thuyết H5 161

Phụ lục 17: Yêu cầu mức độ cần thiết năng lực CVKH 164

Phụ lục 18 Giá trị trung bình các thang đo thống kê theo các yếu tố khảo sát 165

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Agribank: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Vietinbank: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Sacombank: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 So sánh một số chỉ tiêu khác của các ngân hàng năm 2011 35

4.2 Cronbach alpha của các khái niệm nghiên cứu 61

4.4 Các trọng số ước lượng đã chuẩn hóa (CFA bậc 1) 68 4.5 Kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm (CFA bậc 1) 69 4.6 Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích của các nhân tố

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

2.1 Tăng trưởng nguồn vốn Agribank qua các năm 2009 – 2011 32 2.2 Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế qua các năm 2009 – 2011 32 2.3 Số lượng thẻ phát hành qua các năm 2009 – 2011 33 2.4 So sánh một số chỉ tiêu giữa các ngân hàng năm 2011 34

4.1 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1 (chuẩn hóa) 67

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 2 (chuẩn hóa) 72

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá danh mục năng lực chung cần thiết của đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL và kiểm định sự khác biệt về yêu cầu năng lực của CVKH theo các yếu tố như: lĩnh vực chuyên môn, chức danh, kinh nghiệm làm việc, địa bàn hoạt động và loại đơn vị Dựa vào các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây về năng lực, kết hợp với phỏng vấn chuyên gia, phân tích bảng mô tả công việc, quan sát hiện trường và thảo luận nhóm, tác giả thiết lập nên các thang đo khái niệm và mô hình nghiên cứu lý thuyết năng lực CVKH Các thang đo được kiểm định với 422 mẫu khảo sát tại các chi nhánh Agribank khu vực ĐBSCL

Kết quả đánh giá các thang đo khái niệm thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị hội tụ Có 08 khái niệm được xác định: (1) nghiệp vụ chuyên môn; (2) giải quyết vấn đề; (3) giao tiếp; (4) khả năng lãnh đạo; (5) làm việc nhóm; (6) định hướng kết quả; (7) định hướng khách hàng; (8) tinh thần đổi mới và đo lường bởi 35 biến quan sát Các thang đo tiếp tục đánh giá lại bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1 cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường Bên cạnh đó, thông qua phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 2 cho phép khẳng định khái niệm năng lực được đo lường bởi 08 thành phần cấu thành năng lực Đồng thời, kết quả phân tích phương sai ANOVA cho thấy có sự khác biệt về yêu cầu năng lực theo chức

vụ và địa bàn hoạt động đối với 08 năng lực; và có sự khác biệt về yêu cầu năng lực giữa nhóm hoạt động tín dụng với nhóm thanh toán chuyển tiền và nhóm dịch vụ thẻ, những người có nhiều kinh nghiệm (từ 16 năm trở lên) so với ít kinh nghiệm hơn (dưới

7 năm), chi nhánh loại 1 với chi nhánh loại 2 và loại 3 đối với một số năng lực

Kết quả nghiên cứu góp phần giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm bắt tầm quan trọng đặc biệt của cách tiếp cận năng lực, thiết lập các tiêu chí đánh giá phù hợp với đội ngũ CVKH, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự gắn với mục đích

và tính chất công việc, tiết kiệm được chi phí đào tạo Đồng thời điều chỉnh cơ chế tuyển dụng hợp lý để chọn người có đủ năng lực thật sự Nghiên cứu này cũng góp phần kích thích các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực ngân hàng hay các dịch vụ thuộc lĩnh vực khác như: nhà hàng, khách sạn, siêu thị, hàng không…

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang từng bước hội nhập thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng theo những điều khoản đã cam kết khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới Các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên các mặt như: tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, thương hiệu Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh chính là chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, vai trò quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người lao động

có những năng lực cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai

Phát triển nguồn nhân lực trở thành một nội dung rất quan tâm trong thời gian gần đây Điểm trọng tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực được chú trọng vào khía cạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ Phương hướng của việc nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ dựa trên cách tiếp cận năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc là rất phổ biến trên toàn thế giới [3] Cách tiếp cận năng lực xuất hiện rất sớm từ những năm 1970, phong trào này được phát triển một cách mạnh mẽ tại một số nước như: Mỹ, Anh, Úc, các nước vùng Scandinavia Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực được thực hiện trên thế giới, không chỉ ở lĩnh vực công mà ở cả lĩnh vực kinh doanh như: Sudsomboon (2010) với nghiên cứu xác định các năng lực chung dành cho các chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan, Hong-hua và Yan-hua (2009) xác định năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than, Siu (1998) với công trình nghiên cứu xác định các năng lực cần thiết cho các nhà quản trị cấp trung ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông…

Tại Việt Nam, việc xác định các năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc cũng nhận được sự quan tâm trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận mới Trà (2007) xác định những năng lực cần thiết của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý; Dung (2005) xây dựng danh mục năng lực cần thiết cho giảng viên cơ hữu khối kinh tế tại một trường đại học dân lập để đào tạo và phát triển

năng lực giảng dạy cho giảng viên; Thành (2003) đưa ra một mô hình năng lực gồm 18 năng lực cần thiết chia thành 04 nhóm dành cho đội ngũ chuyên viên nghiên cứu kinh

tế của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam

Hiện nay, vấn đề phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành ngân hàng được quan tâm đặc biệt Điển hình nhất là ngày 19/04/2010, Học viện ngân hàng

tổ chức hội thảo khoa học với chủ đề “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam” Hội thảo chủ yếu bàn về thực trạng nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng Việt Nam; kinh nghiệm của các nước về vấn đề phát triển nguồn nhân lực; quan điểm và giải pháp đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020…

Đối với các NHTM, nhân lực luôn được coi là một trong những tài sản quan trọng nhất của ngân hàng Nắm trong tay một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân hàng đã nắm trong tay một nửa thành công Cũng như các NHTM khác, Agribank đang tìm lời giải cho bài toán phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Cấp thiết hơn bao giờ hết khi mà Agribank đang trong tiến trình thực hiện

đề án cơ cấu lại hoạt động ngân hàng và chuẩn bị chuyển đổi sang mô hình hoạt động mới, từ một NHTM Nhà nước thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đã được Chính phủ ký quyết định ngày 30/01/2011

Tại khu vực ĐBSCL, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường… Agribank đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm yếu

và hạn chế về năng lực của các chuyên viên khách hàng (CVKH) Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào loại thấp trong hệ thống NHTM Nhà nước Để khắc phục hạn chế này cần phải có một tầm nhìn mang tính chiến lược và một hệ thống công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác tổ chức và đào tạo cán bộ Agribank khu vực ĐBSCL sẽ phải tiếp tục đổi mới toàn diện, mạnh mẽ theo

mô hình NHTM hiện đại Để đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi đầu tiên là năng lực của đội ngũ CVKH phải đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của tiến trình hội nhập Xuất

phát từ những thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Xác định các năng lực cần thiết của

chuyên viên khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt

Nam khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” mang tính thực tiễn cao, đáp ứng nhu cầu

cấp thiết trong nỗ lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng

Hiện tại, việc xác định tiêu chuẩn năng lực của đội ngũ CVKH tại Ngân hàng được xác định dựa trên phân tích công việc theo quan điểm chủ quan từ trên xuống của người quản lý Đề tài này sẽ giới thiệu một cách tiếp cận mới cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng đó là cách tiếp cận theo hướng toàn diện dựa vào năng lực chung của một nhóm người lao động được đánh giá từ những người tham gia trực tiếp làm việc Thông qua cách tiếp cận này, tác giả tiến hành xác định những năng lực cần thiết của CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL Một số câu hỏi được đặt

ra có vai trò quan trọng trong việc định hướng thực hiện đề tài: (i) Những năng lực nào cần thiết đối với đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL ?; (ii) Có sự khác biệt

về mức độ cần thiết năng lực của CVKH theo các yếu tố như: lĩnh vực chuyên môn, chức danh, kinh nghiệm làm việc, địa bàn hoạt động và loại đơn vị hay không ?

Đề tài nghiên cứu này cũng sẽ cung cấp các cơ sở khoa học giúp cho các nhà quản trị nhân sự tìm ra các tiêu chí chung để đánh giá năng lực các CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL Đây cũng là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho hoạt động của ngân hàng, tiết kiệm chi phí và nâng cao lợi thế cạnh tranh Hơn nữa, hiện chưa có bất

kỳ nghiên cứu nào xem xét đến khía cạnh năng lực chung dành cho đội ngũ CVKH tại một NHTM theo cách tiếp cận đánh giá của người trực tiếp tham gia làm việc Do đó, kết quả nghiên cứu này sẽ là một tài liệu tham khảo tốt cho các trung tâm đào tạo, các trường đại học trong nước đào tạo nhân lực cho ngành ngân hàng xác định mục tiêu chương trình đào tạo theo hướng đáp ứng nhu cầu xã hội

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu theo hướng tiếp cận năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt thời gian gần đây có sự tiếp cận năng lực theo hướng toàn diện dựa trên năng lực chung của một nhóm người lao động Hầu hết các công trình nghiên cứu được thực hiện tại các nước phát triển với môi trường hoạt động kinh doanh khác rất nhiều so với Việt Nam Hơn nữa chưa có nghiên cứu nào xem xét đến khía cạnh năng lực chung dành

cho đội ngũ CVKH tại một NHTM Vấn đề cốt lõi cần nghiên cứu là vận dụng một cách hiệu quả các công trình nghiên cứu trước ở các nước khác, các lĩnh vực khác vào lĩnh vực ngân hàng, phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam, và khám phá ra danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ CVKH Các năng lực này giúp cho nhà quản trị nhân sự

dễ dàng trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức phù hợp, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh ở hiện tại và tương lai

Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu này có mục tiêu khám phá danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL theo định hướng toàn diện dựa trên năng lực chung của đội ngũ này Để đạt được điều đó, đề tài hướng vào nghiên cứu các vấn đề cụ thể sau:

1 Xây dựng mô hình đo lường năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL

2 Khám phá danh mục năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL

3 Kiểm định sự khác biệt về yêu cầu năng lực của CVKH theo các yếu tố như: lĩnh vực chuyên môn, chức danh, kinh nghiệm làm việc, địa bàn hoạt động và loại đơn vị

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là những cán bộ đang làm việc tại các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng (Phòng tín dụng, Phòng kế toán, Phòng dịch vụ và marketing) của Agribank, với các nghiệp vụ chính như huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là các chi nhánh Agribank khu vực ĐBSCL

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 03/2011 đến tháng 02/2012 Trong đó, khảo sát thực tế được thực hiện từ tháng 11/2011 đến tháng 12/2011 tại 12 địa bàn các tỉnh thuộc ĐBSCL

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài vận dụng 02 phương pháp nghiên cứu chính sau:

được áp dụng cho việc nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, phân tích bảng mô tả công việc, quan sát hiện trường và thảo luận nhóm Thông qua phương pháp này để khám phá, điều chỉnh hay bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL

được áp dụng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi gởi đến các CVKH để thu thập dữ liệu Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng cách phát mẫu thuận tiện, 114 mẫu được thu thập dùng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo khái niệm trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, 422 mẫu được thu thập dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức để kiểm định các thang đo khái niệm và giả thuyết

Dữ liệu sử dụng cho việc nghiên cứu bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các văn bản chế độ Agribank, sách, bài báo khoa học, chuyên đề… Nguồn dữ liệu thu thập đảm bảo về độ tin cậy và phù hợp với các phương pháp nghiên cứu được áp dụng

Kỹ thuật phân tích và xử lý số liệu

Thông tin thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 và AMOS 7.0 với các công việc chính là: đánh giá sơ bộ thang đo thông qua việc phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Các thang đo này tiếp tục được kiểm định bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA bậc 1, CFA bậc 2 và cuối cùng là kiểm định sự khác biệt về yêu cầu mức độ cần thiết các năng lực của

CVKH theo lĩnh vực chuyên môn, chức danh, thâm niên công tác, địa bàn hoạt động

và loại chi nhánh với phương pháp phân tích phương sai ANOVA

5 Ý nghĩa của đề tài

♦ Về mặt khoa học:

Tác giả đã tiếp cận, tổng hợp có hệ thống và làm rõ thêm những vấn đề cơ bản

về năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc như: đưa ra định nghĩa về năng lực, các thành phần cấu thành nên năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực và phân nhóm năng lực Các vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có cái nhìn bao quát và chọn đúng hướng nghiên cứu

Tác giả là người đầu tiên ở Việt Nam đưa ra một khái niệm năng lực gồm 4 thành phần cấu thành, mang tính chất toàn diện theo bối cảnh tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu đưa ra mô hình năng lực chung dành cho đội ngũ CVKH trong lĩnh vực ngân hàng theo hướng tiếp cận toàn diện dựa vào năng lực chung của đội ngũ này Mô hình này đã được kiểm định đảm bảo về độ tin cậy của các thành phần cấu thành nên năng lực trong mô hình

Kết quả nghiên cứu một lần nữa khẳng định có thể tồn tại năng lực chung cho một nhóm người lao động ở các đơn vị, chức năng nhiệm vụ hay lĩnh vực chuyên môn khác nhau Kết quả nghiên cứu của đề tài thống nhất với kết quả thực nghiệm của Sudsomboon (2010), Siu (1998) và nhận định của Dulewicz (1989)

Tác giả áp dụng hiệu quả cách tiếp cận năng lực theo hướng toàn diện dựa vào năng lực chung của một nhóm người lao động Danh mục năng lực cần thiết chủ yếu được xây dựng theo quan điểm của nhân viên - họ chính là những người trực tiếp tham gia vào công việc và hiểu rất rõ công việc đòi hỏi họ cần phải có những năng lực cần thiết nào để thực hiện công việc thành công

Kết quả nghiên cứu cũng góp phần làm cơ sở khoa học cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực ngân hàng hay các lĩnh vực khác như: siêu thị, khách sạn, nhà hàng, hàng không…

♦ Về mặt thực tiễn:

Qua kết quả có được từ đề tài nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà quản trị về công tác nhân sự và đào tạo tìm ra các tiêu chí đánh giá năng lực CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL, từ đó sẽ có cơ sở để lập kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho hoạt động của ngân hàng, tiết kiệm chi phí và nâng cao lợi thế cạnh tranh Khi mà việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ được cải thiện dựa trên các tiêu chí đánh giá năng lực đã vạch ra thì công tác thi đua khen thưởng và đề bạt sẽ thay đổi theo hướng tích cực

Kết quả nghiên cứu này cũng có ý nghĩa trong việc tuyển dụng nhân sự, dựa trên yêu cầu về năng lực đã được xác định có thể xây dựng nên bảng câu hỏi phỏng vấn để tuyển chọn những CVKH mới có đủ năng lực

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu này sẽ là một tài liệu tham khảo cho các trung tâm đào tạo, các trường đại học trong nước đào tạo nhân lực cho ngành ngân hàng xác định mục tiêu chương trình đào tạo theo hướng đáp ứng nhu cầu xã hội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu (giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu), luận văn được chia thành 05 chương Trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trong chương này, tác giả trình bày các nội dung chính như: định nghĩa về năng lực; các cách tiếp cận để xác định năng lực; phân nhóm năng lực; mô hình nghiên cứu lý thuyết được đưa ra dựa trên cơ sở kế thừa một số công trình nghiên cứu đã được công bố; và các giả thuyết

Chương 2: Giới thiệu Agribank khu vực ĐBSCL và chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CVKH

Chương này tác giả tập trung làm rõ thêm những yếu tố quan trọng trong bảng

mô tả công việc để phục vụ cho quá trình nghiên cứu định tính (phân tích bảng mô tả công việc của đội ngũ CVKH tại Agribank khu vực ĐBSCL)

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này tác giả trình bày khái quát về quy trình nghiên cứu, phương pháp tiếp cận nghiên cứu, xây dựng thang đo, mô hình nghiên cứu chính thức, các phương pháp phân tích được sử dụng để đánh giá và kiểm định các thang đo khái niệm cùng các giả thuyết đề ra

Chương 4: Kết quả đánh giá và kiểm định thang đo

Chương này tác giả trình bày kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo khái niệm, đồng thời kiểm định các thang đo thông qua việc phân tích CFA bậc 1, CFA bậc 2 và kiểm định các giả thuyết

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này tóm tắt những kết quả chính, đóng góp, hàm ý của nghiên cứu, cũng như các hạn chế của đề tài để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu

Chương 1 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết và đưa ra các giả thuyết Chương này bao gồm ba phần chính: phần 1 giới thiệu cơ sở lý thuyết về năng lực; phần 2 tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến luận văn; phần 3 thiết lập mô hình nghiên cứu lý thuyết và đưa ra các giả thuyết

1.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực

1.2.1 Định nghĩa và các thành phần của năng lực

Thuật ngữ về năng lực được ý niệm rất sớm từ những năm 1970, có rất nhiều định nghĩa được đưa ra xuất phát từ nhiều hướng tiếp cận trong những bối cảnh khác nhau Theo báo cáo của Garavan và McGuire [18], phong trào năng lực đã được tiếp nhận tại một số nước như: Úc (Cornford và Athanasou, 1995), Mỹ (Boyatzis và Kolb, 1995), Anh (Newton và Wilkenson, 1995), các nước vùng Scandinavia (Mabon, 1995)

và Israel (Reichel, 1996) Các nhà nghiên cứu gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc làm cách nào để đưa ra một định nghĩa chính xác về năng lực Tuy nhiên, những định nghĩa được đưa ra vẫn chưa đạt được sự thống nhất, bởi lẽ các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa khác nhau của riêng mình xuất phát từ bối cảnh nghiên cứu khác nhau

McClelland (1973) định nghĩa năng lực là “đặc tính cơ bản để thực hiện công việc hiệu quả” [26] Boyatzis (1982) mở rộng thêm định nghĩa của McClelland và quan niệm rằng năng lực như là “các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao” [10] Với mô tả này có bằng chứng cho thấy rằng có sự sở hữu trước các đặc tính và dẫn đến hiệu suất trong công việc Ngoài việc xác nhận về mặt lý thuyết như có mối quan hệ nhân quả giữa các đặc tính và hiệu suất công việc, còn có tồn tại mối quan hệ thực nghiệm giữa các đặc tính và hiệu suất công việc, các đặc tính được xem như là một biến độc lập và hiệu suất công việc như là một biến phụ thuộc Spencer và Spencer (1993) dựa trên định nghĩa về năng lực của Boyatzis và định nghĩa năng lực là “các đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan

đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc” Các đặc tính góp phần vào năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ (motivation), nét tiêu biểu (trait) và ý niệm về bản thân (self-concept)” [34] Tương tự như vậy, Dubois (2004) cho rằng năng lực là “các đặc tính mà cá nhân có được và sử dụng chúng trong những ngữ cảnh thích hợp và nhất quán để đạt được kết quả mong muốn” Những đặc tính này bao gồm kiến thức,

kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, cảm nghĩ, hành động… [15]

Theo quan điểm của Woodruffe (1992) thì định nghĩa năng lực là "một bộ các hành vi mà người đương nhiệm cần phải đem đến một vị trí có đủ khả năng để thực hiện những chức năng và nhiệm vụ đó" Mô tả của Woodruffe về thuật ngữ năng lực

có một số đặc điểm tuy đơn giản nhưng quan trọng Những năng lực của nhân viên không chỉ bắt buộc phải thực hiện với các hành vi có thể nhận thấy được, mà còn ám chỉ đến các biến số khác đang hoạt động như đặc điểm tính cách, khả năng, giá trị, động cơ… được tiết lộ trong quan sát và khuôn mẫu nhận dạng của hành vi Mặt khác, hành vi có liên quan đến hiệu suất công việc Hơn nữa, khái niệm về năng lực không chỉ bao gồm các kiến thức, kỹ năng truyền thống mà còn hàm chứa các đặc tính khác

để đạt hiệu suất trong công việc như động cơ hay mong muốn thực hiện [39]

McLagan (1980), là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng lực như là

“kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả” [27] Các định nghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng góp và kết quả đầu ra, mô tả “năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành những sản phẩm đầu ra” [28] Bernthal và cộng sự (2004) thực hiện công trình nghiên cứu được xây dựng dựa vào công việc trước đây của McLagan, định nghĩa năng lực như là “một bộ các kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết mang lại thành công trong công việc” [9] Một định nghĩa tiêu biểu khác được đưa ra bởi Parry (1996) chủ yếu được tập hợp từ các đề xuất năm 1995 bởi hàng trăm chuyên gia phát triển nguồn nhân lực tham gia hội nghị ở Johannesburg với các định nghĩa năng lực đã được sử dụng, cho rằng “năng lực là một bộ các kiến thức, kỹ năng và thái

độ có ảnh hưởng đến phần lớn vai trò và trách nhiệm trong công việc của một người, tương quan với hiệu suất công việc đó, có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn được chấp nhận và có thể cải tiến thông qua đào tạo và phát triển” [30] Hơn nữa, Kennedy

và Dresser (2005) đưa ra một định nghĩa về năng lực với hàm ý rất rộng, cho rằng năng lực như là “bất cứ điều gì nhân viên có hoặc đạt được góp phần vào sự thành công của tổ chức” [24]

Khi so sánh sự khác biệt giữa các định nghĩa, có một điểm đáng lưu ý là giữa các định nghĩa được mô tả có một số định nghĩa (ví dụ như Boyatzis (1982), Spencer

và Spencer (1993), Dubois và cộng sự (2004), Woodruffe (1992)) sử dụng thuật ngữ

đề cập đến các khả năng tiềm ẩn, trong khi đó các định nghĩa khác (ví dụ như McLagan (1980), Bernthal (2004) và Parry (1996)) sử dụng các thuật ngữ như kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi để mô tả những gì có thể đại diện cho năng lực

Từ các định nghĩa như vậy, mặc dù có sự khác nhau nhưng hầu hết các khái niệm đều có chung một số quan điểm như: năng lực bao gồm một loạt các kiến thức,

kỹ năng, thái độ hay các đặc tính cá nhân khác cần thiết để thực hiện công việc thành công Bên cạnh đó, những yếu tố này phải được quan sát hay đo lường và có sự phân biệt giữa những người biểu hiện tốt nhất so với những người khác

Tóm lại, năng lực được xem như là những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân

và đòi hỏi của công việc để thực hiện công việc thành công Năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ hay các phẩm chất cá nhân khác (động

cơ, nét tiêu biểu, ý niệm về bản thân, mong muốn thực hiện…) mà tập hợp này là thiết yếu và quan trọng của việc hình thành những sản phẩm đầu ra

Kiến thức là sự hiểu biết, nhận thức hay thông tin về các sự kiện, học thuyết,

khái niệm, quy tắc, nguyên tắc, nguyên lý hay quy trình cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ Kiến thức có thể cụ thể, rõ ràng và dễ dàng đo lường hay phức tạp, trừu tượng và khó khăn để đánh giá Kiến thức có được thông qua học tập và kinh nghiệm [21]

Kỹ năng là khả năng để thực hiện những nhiệm vụ bằng trí óc hay thể chất với

một kết quả cụ thể, thường được hợp thành bởi một số khả năng cơ bản, có liên quan đến khả năng bẩm sinh hay rèn luyện được Tương tự như kiến thức, kỹ năng có thể từ những nhiệm vụ rất cụ thể và dễ nhận biết cho đến trừu tượng, khó nhận biết hơn [21]

Thái độ hay các phẩm chất cá nhân khác là những đặc tính thường được hợp

thành bởi cảm xúc hay tính cách cá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách cư xử của mình góp phần thực hiện công việc hiệu quả Các hành vi có thể xuất hiện thông qua học tập, kinh nghiệm, khuynh hướng bẩm sinh, hay có sự kết hợp bởi những yếu tố quyết định đó [21]

Để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cận năng lực, thì điều quan trọng cần quan tâm là mỗi năng lực được xác định tối thiểu với một tên gọi, cần phải định nghĩa hay giải thích rõ ràng và mô tả cụ thể các hành vi liên quan [19] Các hành vi có vai trò diễn giải một cách rõ ràng hơn về những gì mà những người đương nhiệm thể hiện được năng lực đó một cách thành công Phần lớn các hành vi được diễn giải dưới dạng có liên quan đến các hành động [22]

Bên cạnh đó, một định nghĩa khác cũng được nêu ra sử dụng trong suốt quá trình nghiên cứu, đó là định nghĩa về chuyên viên khách hàng Trong phạm vi của đề tài, chuyên viên khách hàng được hiểu là những người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính như: huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ

1.2.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực

Sự khác nhau trong định nghĩa về năng lực cũng có thể phát sinh từ việc áp dụng các cách tiếp cận khác nhau Chúng có thể được phân thành ba loại như: cách tiếp cận theo định hướng nhân viên (worker-oriented), cách tiếp cận theo định hướng công việc (work-oriented) và cách tiếp cận theo định hướng toàn diện (multimethod-oriented) [32]

1.2.2.1 Cách tiếp cận theo định hướng nhân viên

Trong cách tiếp cận theo định hướng nhân viên, năng lực chủ yếu được xem như hình thành từ các đặc tính sở hữu bởi nhân viên Các nhà nghiên cứu đã sử dụng các thuật ngữ năng lực để tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc gắn các đặc tính của nhân viên có liên quan hoàn toàn đến công việc [32] Boyatzis (1982) tán thành cách tiếp cận theo định hướng nhân viên, định nghĩa “năng lực như là các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao" [10] Spencer

và Spencer (1993) dựa trên định nghĩa về năng lực của Boyatzis và quan niệm rằng

“năng lực như là đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc” [34] Từ hai định nghĩa này, ta thấy rằng họ yêu cầu một liên kết phải được thiết lập giữa năng lực đặc biệt và hiệu suất cao mà mối liên hệ này có liên quan đến một bộ các hành vi tương đối ổn định, giúp cho nhóm làm việc đạt hiệu quả cao trong mọi hoàn cảnh

1.2.2.2 Cách tiếp cận theo định hướng công việc

Trong cách tiếp cận theo định hướng công việc có phần gần giống như cách tiếp cận theo hướng nhân viên, các nhà nghiên cứu cũng xem năng lực như là một tập các đặc tính [32] Tuy nhiên, những người ủng hộ cách tiếp cận theo định hướng công việc lấy công việc làm điểm khởi đầu hơn là nhân viên của mình Họ cho rằng khái niệm năng lực cần được dựa trên đầu ra hoặc theo định hướng công việc và xem xét các kết quả liên quan đến hoạt động hiệu quả Đầu tiên họ xác định các hoạt động như là trung tâm để hoàn thành công việc cụ thể và sau đó chuyển đổi các hoạt động đó vào đặc tính cá nhân Bằng cách này, họ có thể tạo ra các mô tả cụ thể và chi tiết hơn về những

gì tạo thành năng lực và vì thế phần lớn là khắc phục những vấn đề mô tả năng lực còn quá chung chung [32] Cần tập trung nhiều hơn vào các tổ chức và yêu cầu về hiệu suất của từng vị trí công việc chứ không phải là chủ sở hữu công việc của mình Theo như Nordhaug & Gronhaug (1994) cho rằng “năng lực là khả năng thực hiện các hoạt động trong phạm vi một nghề nghiệp” [29] Tuy vậy, theo cách tiếp cận này một danh sách các hoạt động công việc không đủ cho thấy các đặc tính cần thiết để thực hiện các hoạt động đó hiệu quả

1.2.2.3 Cách tiếp cận theo định hướng toàn diện

Tiếp cận theo định hướng toàn diện hay còn gọi là cách tiếp cận đa chiều cũng xem năng lực như là một tập các đặc tính riêng biệt Woodall và Winstanley (1998) quan niệm rằng “năng lực là một bộ các kiến thức, sự hiểu biết, kỹ năng, phẩm chất, niềm tin và thái độ mang lại thành công trong công việc theo từng bối cảnh, từng tình huống hay vai trò nhất định” [38] Sự khác biệt dễ thấy nhất của cách tiếp cận này so với hai cách tiếp cận trên là cách tiếp cận của họ mang tính bao quát hơn về năng lực Veres và cộng sự (1990) đã thông qua cách tiếp cận theo định hướng toàn diện để đánh giá năng lực lý tưởng của cảnh sát Mô tả của họ bao gồm 46 thuộc tính cá nhân và

được thể hiện dưới dạng các phát biểu của kiến thức, kỹ năng và thái độ tương ứng với

23 thuộc tính của cảnh sát [36]

Tóm lại, các cách tiếp cận về khả năng suy luận xem năng lực như là một hiện tượng dựa trên đặc tính Năng lực con người được mô tả như được thiết lập bởi một tập các đặc tính riêng biệt mà nhân viên sử dụng để thực hiện công việc của họ Do đó, những người thực hiện công việc của mình thành thạo hơn những người khác do sở hữu một bộ các đặc tính ở cấp cao hơn [32] Từ các cách tiếp cận suy luận như vậy, các nhà nghiên cứu chỉ trích rằng cách suy luận này gặp phải vấn đề về việc xác định

và mô tả năng lực Khi áp dụng vào trong phương pháp định lượng thường dẫn đến tình trạng các mô tả trừu tượng, quá hẹp và đơn giản, như thế không thể đại diện một cách đầy đủ về năng lực trong quá trình thực hiện công việc Hơn nữa, các cách tiếp cận có xu hướng suy luận thường hay ấn định trước những gì tạo nên năng lực Sandberg (2000) đã đưa ra một gợi mở là không thể xem năng lực gồm hai thực thể riêng biệt Thay vào đó, nhân viên và công việc hình thành một thực thể thông qua kinh nghiệm sống trong công việc Như vậy, năng lực xem như được hình thành bởi ý nghĩa của công việc mà nhân viên đảm nhiệm bằng kinh nghiệm của mình Để xác định được năng lực thì cần phải kết hợp giữa quan sát hiện trạng và phỏng vấn các nhân viên để có những quan niệm về công việc của họ và là phương pháp thu thập dữ liệu chính trong cách tiếp cận này Các nhà nghiên cứu cấp cao được yêu cầu theo quy trình này Phương pháp được sử dụng trong suốt quá trình phân tích dữ liệu bằng cách đọc đi đọc lại các kịch bản phỏng vấn để "nắm bắt các vấn đề chính" Phương pháp này không có nghĩa là chắc chắn đối với các nhà nghiên cứu khác nhau do có thể có cách hiểu khác nhau từ lời phát biểu của nhân viên trong quá trình phỏng vấn

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả áp dụng cách tiếp cận năng lực theo định hướng toàn diện Để xác định được các năng lực cần thiết cho đội ngũ CVKH, vấn đề đầu tiên là xây dựng danh mục năng lực cần thiết được rút ra của các công trình nghiên cứu trước đây, kết hợp với tham vấn ý kiến chuyên gia, phân tích bảng mô tả công việc, quan sát hiện trường và thảo luận nhóm, tiếp theo thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua việc phỏng vấn trực tiếp các CVKH để

có những quan niệm của họ về công việc Đây cũng là cách phổ biến nhất được sử dụng bởi các cơ quan nhà nước ở New York [19]

1.2.3 Các loại năng lực

Các chiến lược thành công dựa trên năng lực thường có nhiều điểm tập trung để lựa chọn và phát triển Có lẽ mô hình được chú ý nhiều nhất cho đến nay chính là sự phát triển và phụ thuộc vào năng lực chung Các giả định cơ bản đằng sau năng lực chung là một bộ các đặc tính cần thiết cho sự thành công thông qua những thiết lập của

tổ chức được xác định [12] Theo nhận định của Kroon (2006) thì năng lực có thể được chia ra ít nhất làm 3 loại mà các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát như: (1) năng lực cốt lõi; (2) năng lực chung (nhóm); (3) năng lực cá nhân (vị trí) [25]

1.2.3.1 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức thực hiện thành công nhiệm vụ theo yêu cầu, để đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ chức [25] Năng lực cốt lõi được xác định một cách rõ ràng có thể giúp cho tổ chức đảm bảo các nhân viên mới hoà hợp tốt với các tiêu chuẩn văn hóa và hiệu suất chung Ngoài

ra, năng lực cốt lõi còn có thể giúp tập trung vào các chủ đề ưu tiên phát triển và mỗi năng lực cốt lõi của tổ chức cung cấp một "dấu ấn" đặc biệt [13]

1.2.3.2 Năng lực chung

Năng lực chung mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như một

bộ phận công tác Năng lực này quan trọng đối với các tổ chức có ý định theo đuổi các

hệ thống làm việc dựa trên nhóm, công tác đánh giá và phát triển nhóm được rõ ràng

Ví dụ, tính linh hoạt của nhân viên là một năng lực được phát triển bởi một nhóm đa năng thông qua quá trình làm việc cùng nhau, trong đó tập trung chủ yếu vào công tác huấn luyện chéo có chủ định [13] Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể [25]

1.2.3.3 Năng lực cá nhân

Năng lực cá nhân là năng lực riêng biệt cho một vị trí cụ thể, có thể kế thừa từ năng lực chung hay năng lực cốt lõi cho một vị trí cụ thể, yêu cầu ở một mức độ thạo việc cao hơn Những năng lực cá nhân cũng có thể bao gồm những năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể [25]

Từ ba loại năng lực nêu trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu thường có xu hướng quan tâm đến năng lực cốt lõi và năng lực cá nhân trong cách tiếp cận của mình

về năng lực mà để quên đi sự năng động của năng lực chung Rõ ràng thiết lập xã hội trong đó mọi người hoạt động chắc chắn có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất "thành công" của họ Sự thành công của cá nhân phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác giữa các đồng nghiệp, là phương tiện để học tập và phát triển bản thân Việc kết hợp chặt chẽ hoạt động của nhóm vào trong cách tiếp cận để phát triển sẽ không tạo ra vấn

đề gì nghiêm trọng bởi những năng lực này có thể được rèn luyện trong môi trường nhóm Một nhóm sẽ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn nếu có sự cân bằng chính xác những kỹ năng, kiến thức, đặc tính và điều này chỉ có thể được đánh giá khi xem nhóm như một thực thể Mặt khác, năng lực cá nhân được xác định không thể giúp cho tổ chức đánh giá sự đóng góp của một cá nhân với kết quả của hoạt động nhóm, và trở nên thiên vị nếu như xem vai trò và năng lực của cá nhân như là một tiêu chuẩn để khen thưởng [11]

Cách tiếp cận dựa vào năng lực chung cũng được áp dụng vào trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài, với mong muốn khám phá danh mục năng lực chung cần thiết đối với nhóm CVKH, sẽ là cơ sở để tạo ra sự cân bằng về năng lực giữa các thành viên trong nhóm, phát huy sức mạnh của tập thể và hỗ trợ nhau cùng phát triển để nâng cao hiệu quả trong công việc

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận văn

Nghiên cứu này được định hướng theo cách tiếp cận toàn diện dựa vào năng lực chung Do vậy, để xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết, cơ sở quan trọng là dựa

vào các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực, có sự kế thừa và tập trung chủ yếu vào những nghiên cứu theo cách tiếp cận năng lực chung để có thể chọn lọc các năng lực và hành vi cần thiết đưa vào mô hình nghiên cứu Bên cạnh đó, một số công trình nghiên cứu theo cách tiếp cận năng lực cá nhân của các nhà quản trị cấp trung cũng được đề cập, thông qua đó chọn ra những năng lực cá nhân mang tính đại diện cao có khả năng trở thành năng lực chung

1.3.1.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Trước tiên, một công trình nghiên cứu tiêu biểu theo cách tiếp cận năng lực chung được nghiên cứu bởi Sudsomboon (2010) về dịch vụ kỹ thuật ô tô ở Thái Lan Với mục đích xác định một bộ các năng lực chung dành cho các chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan Để đạt được mục tiêu, nghiên cứu này thực hiện theo phương pháp định tính và chia thành hai giai đoạn trong quá trình khảo sát: Giai đoạn 1 áp dụng phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia với 21 người tham gia trải qua ba vòng phỏng vấn và phân tích bảng mô tả công việc để khám phá ra các năng lực cần thiết, giai đoạn 2 thực hiện một cuộc phỏng vấn sâu với 11 kỹ thuật viên từ 09 công ty ô tô

xe hơi nổi tiếng ở Thái Lan Kết quả cuối cùng cho thấy có 08 năng lực chung và 15 yếu tố quan trọng dành cho các chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô Thái Lan: (1) định hướng thành tích; (2) tư duy dựa trên khái niệm; (3) tư duy phân tích; (4) tự tin; (5) tìm kiếm thông tin; (6) làm việc theo nhóm và hợp tác; (7) chuyên môn; (8) định hướng phục vụ khách hàng Kết quả cũng cho thấy rằng các kỹ năng nhận thức như tư duy khái niệm và phân tích là những năng lực quan trọng nhất có khả năng để định hướng thành tích [35]

Fang và cộng sự (2010) đưa ra một công trình nghiên cứu nhằm xác định giá trị trọng số theo khía cạnh năng lực quản trị khác nhau, dựa trên một nghiên cứu thực nghiệm cung cấp bởi Fang và cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế Đài Loan gồm 18 năng lực cần thiết và chia thành 05 nhóm: (1) quản lý (khả năng lãnh đạo, khả năng thực hiện, phát triển những người khác và tính linh hoạt); (2) kế hoạch (khả năng tổ chức, phân tích, lập kế hoạch

và khả năng đổi mới); (3) khả năng ứng xử (mối quan hệ giữa các cá nhân, định hướng khách hàng và làm việc theo nhóm); (4) khả năng chuyên môn (kiến thức nội bộ, kiến thức bên ngoài, kỹ năng tay nghề và kỹ năng quản lý); (5) nhân cách (tự quản lý, thái

độ làm việc và sáng kiến) Để xác định giá trị trọng số của các năng lực, nghiên cứu

áp dụng phương pháp đánh giá theo hệ thống chỉ tiêu cấp bậc (AHP), dữ liệu thu thập

từ những người giữ chức vụ Giám sát điều dưỡng và Giám đốc điều hành cấp cao trong các cơ sở y tế Những người tham gia được yêu cầu phải so sánh tầm quan trọng giữa hai năng lực, thang điểm từ 1 đến 10 được sử dụng để đo lường (1: không quan trọng; 10: cực kỳ quan trọng) và sau đó những mẫu so sánh giữa các năng lực đưa vào

xử lý và phân tích Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế được sắp xếp theo thứ tự giảm dần tầm quan trọng như: nhân cách, kế hoạch, quản lý, khả năng chuyên môn và khả năng ứng xử; trong đó hai nhóm năng lực nhân cách và kế hoạch rất quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế, hầu hết là trách nhiệm quản lý hành chính Kết quả này có ý nghĩa trong công tác quy hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện, thù lao và tạo động lực [17]

Hong-hua và Yan-hua (2009) thực hiện nghiên cứu về mô hình năng lực dành cho các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than, dựa trên mô hình nghiên cứu thực nghiệm của các học giả trước đây, lần đầu tiên tác giả phân tích các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than theo bốn phương diện: chiến lược, các quy trình nội bộ, hoạt động và văn hóa Phân tích sơ bộ đã xác định được 20 năng lực cần thiết Để xác minh tính phù hợp giữa các năng lực và tránh ý thức chủ quan của cá nhân, nghiên cứu thực hiện tiếp với phương pháp chuyên gia trải qua ba vòng khảo sát Kết quả thu được danh sách gồm 18 năng lực quan trọng dành cho các các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than: (1) xem xét chiến lược; (2) phân tích và đánh giá; (3) lập kế hoạch; (4) định hướng khách hàng; (5) khả năng chuyên nghiệp; (6) uy thế giao tiếp; (7) tinh thần hợp tác; (8) quản lý nhóm; (9) trung thực và đáng tin cậy; (10) sáng kiến; (11) học tập và đổi mới; (12) khái niệm tiêu chuẩn; (13) ý thức an toàn; (14) kiểm soát chất lượng; (15) kiểm soát giá; (16) định hướng thành tích; (17) quản lý

áp lực; (18) phối hợp tổ chức Mô hình năng lực dành cho các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than cũng được thiết lập dựa trên các năng lực vừa xác định

Từ kết quả này, tác giả trích xuất dữ liệu đánh giá thực hiện của 10 nhà quản trị cấp trung trong 03 năm gần nhất để kiểm chứng và đánh giá mức độ hiệu quả, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của mô hình Mô hình năng lực được thành lập đã chứng

tỏ tính hiệu quả của nó rất cao Trên cơ sở mô hình năng lực, một hệ thống đào tạo

được thiết kế nhằm cải thiện năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp than theo tiến trình phát triển của hệ thống đào tạo [23]

Theo báo cáo về năng lực làm việc nhóm của George (2002), cho thấy rằng trên toàn nước Mỹ có xu hướng sử dụng năng lực làm cơ sở cho các hệ thống quản trị nguồn nhân lực Một vài cơ quan Nhà nước New York bắt đầu sử dụng năng lực, chủ yếu cho phát triển công tác quản trị Tuy nhiên, lĩnh vực về năng lực tương đối mới đối với hầu hết các cơ quan Năng lực làm việc nhóm được thiết lập vào tháng 01 năm

2002 để hướng dẫn các cơ quan biết cách làm thế nào phát triển năng lực, và cung cấp danh sách năng lực nhóm, năng lực cá nhân mẫu rất hữu ích Tiêu biểu như danh sách gồm 12 năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung tại bang Washington được đưa ra dựa trên một kế hoạch phát triển lực lượng lao động: (1) giao tiếp; (2) ra quyết định; (3) khả năng ứng xử (Interpesonal skills); (4) khả năng lãnh đạo (Leadership); (5) kế hoạch chiến lược; (6) quản lý nguồn nhân lực; (7) quản lý dự án; (8) quản lý tài chính; (9) năng lực công nghệ; (10) tương tác với môi trường bên ngoài; (11) đổi mới

và quản lý sự thay đổi; (12) định hướng học tập và thành tích Thật sự các năng lực được đề cập không phải là năng lực nhóm nhưng bản thân các năng lực này tương đối rộng Để trở thành năng lực nhóm thì tùy thuộc vào chi tiết của từng năng lực được mô

tả [19] Cũng tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lực chung được áp dụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà Nước New York, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington (EDPP): (1) tự quản lý (self-management); (2) làm việc hướng tới kết quả (work processes & results); (3) làm việc nhóm (teamwork); (4) đổi mới và thay đổi (innovation and change); (5) phát triển bản thân (Development); (6) giao tiếp (communication); (7) phục vụ khách hàng (Customer service); (8) giám sát (Supervisory performance) Các năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể [16]

Siu (1998) thực hiện nghiên cứu với mục đích xác định danh sách năng lực cần thiết dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra trực tiếp với 568 mẫu gửi đến các nhà quản

lý cấp cao tại 71 khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên 05 câu hỏi được đưa ra Kết quả cho thấy 11 năng lực được xem là quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên sự nhận thức bởi các nhà quản lý cấp cao của họ: (1) khả

năng lãnh đạo; (2) giao tiếp; (3) xây dựng nhóm; (4) thành viên nhóm; (5) định hướng kết quả; (6) nỗ lực cá nhân; (7) lập kế hoạch; (8) hiệu suất; (9) định hướng tạo ra lợi nhuận; (10) ra quyết định; (11) quan tâm đến khách hàng Kết quả cũng cho thấy năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạn mặc dù có sự khác nhau về nền giáo dục, chức năng nhiệm vụ, quy mô hoạt động, cơ sở quản lý và những khách hàng truyền thống Điều này hoàn toàn tương tự theo các yêu cầu năng lực dành cho nhà quản trị cấp cơ sở [33]

Dulewicz (l989) trong thời gian nghiên cứu thực nghiệm đã xác định được một

bộ bốn cụm năng lực quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung Bốn cụm năng lực dành cho nhà quản trị cấp trung bao gồm: (1) trí tuệ (quan điểm chiến lược, phân tích,

và óc phán đoán); (2) ứng xử (thuyết phục, quyết đoán); (3) khả năng thích nghi (tính kiên cường); (4) định hướng kết quả (sáng kiến, ý thức trong kinh doanh) [trích dẫn từ 12] Hơn thế nữa, tổng hợp từ một số công trình nghiên cứu dựa vào các nhóm làm việc đạt hiệu suất cao, Carroll và McCrackin (1998) đã đưa ra 08 năng lực nhóm quan trọng như: (1) thiết lập những mục tiêu tập thể; (2) thiết lập các ưu tiên; (3) xác định những vai trò; (4) nhận dạng và giải quyết vấn đề; (5) thiết lập quy trình làm việc hiệu quả; (6) quản lý xung đột có tính cách xây dựng; (7) tạo dựng và duy trì một môi trường tin cậy và hợp tác; (8) duy trì kết quả tập trung [13] Mặt khác, để nhóm làm việc một cách hiệu quả thì cần phải có thêm năng lực chuyên môn thể hiện cụ thể công việc của nhóm [25] Tiếp theo đó, Salas và Cannon-Bowers (2004) nhận định rằng, đối với mọi thành viên trong nhóm cần phải có những thông tin kiến thức nền tảng để thực hiện nhiệm vụ, họ phải có một tập hợp các năng lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và thái độ như:

♦ Năng lực dựa trên kiến thức: (1) kết hợp chiến lược xử lý thích hợp; (2) đặc điểm đồng đội; (3) mô hình nhiệm vụ chính xác và được chia sẽ; (4) sắp xếp thứ tự các nhiệm vụ

♦ Năng lực dựa trên kỹ năng: (1) khả năng thích nghi; (2) nhận thức về hoàn cảnh; (3) giao tiếp; (4) thực hiện quyết định

♦ Năng lực dựa trên thái độ: (1) động cơ; (2) sự tin cậy lẫn nhau; (3) chia sẻ tầm nhìn; (4) tầm quan trọng của làm việc nhóm; (5) tính có hiệu quả; (6) định hướng tập thể [31]

Havaleschka (1999) khi nghiên cứu về mối liên hệ giữa các nhóm làm việc với

tổ chức thì thừa nhận rằng thành công của tổ chức thường phụ thuộc vào sự gắn kết hợp lý giữa các thành viên trong nhóm và kết hợp những năng lực được sở hữu bởi các

cá nhân [20] Alderson (1993) cũng tán thành theo lập luận đó và từ các công trình nghiên cứu thực nghiệm đã xác định được 05 hành vi năng lực cần thiết mang đến thành công cho tổ chức như: (1) phải có mối quan hệ cá nhân tốt giữa các thành viên nhóm; (2) khả năng tạo ra sự cởi mở và sẵn sàng thảo luận về các vấn đề; (3) mức độ tin cậy cao giữa các thành viên trong nhóm; (4) kỷ luật và đồng nhất trong việc ra quyết định; (5) có khả năng thảo luận và hiểu về các vấn đề ngắn hạn và dài hạn [8]

Thông qua một khía cạnh khác, trong quá trình phân tích để khám phá sự khác biệt giữa hai khái niệm về năng lực và năng lực cốt lõi, Weinert (2001) nhận thấy rằng khái niệm năng lực cốt lõi còn mơ hồ hay quá mập mờ so với khái niệm năng lực Sự khác biệt đó thể hiện ở chỗ các khái niệm năng lực cốt lõi được đưa ra đều dựa trên ý kiến của cá nhân hoặc không có cơ sở để tồn tại Nhận định này dựa trên kết quả tổng hợp các tài liệu khoa học từ những công trình nghiên cứu trước đây đến cuối thế kỷ 20

về năng lực cốt lõi, chủ yếu phục vụ cho công tác đào tạo nghề nghiệp riêng biệt được

đề xuất trong thư viện ở Đức, đã xác định được ít nhất 654 năng lực cốt lõi khác nhau Nhìn chung, trong số những năng lực đó đều thiết lập từ các năng lực như: Sáng tạo, tư duy logic, kỹ năng giải quyết vấn đề, sẵn sàng về thành tích, độc lập, khả năng tập trung cho kỹ năng ngoại ngữ (Concentration abilities to foreign language skills), kỹ năng giao tiếp và năng lực truyền thông (Media Competencies) [37]

1.3.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Ngân Hà (2009) thực hiện nghiên cứu với mục đích xác định danh mục năng lực cần thiết dành cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không Dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực, tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến các chuyên gia về năng lực của đội ngũ chuyên viên giám sát, từ đó

điều chỉnh và xây dựng danh mục năng lực cần thiết Phương pháp định lượng cũng được áp dụng vào trong quá trình nghiên cứu với 240 mẫu khảo sát ở các bộ phận phục

vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà Nẵng Kết quả xác định được 12 năng lực cần thiết: (1) kiểm tra giám sát; (2) hoàn thiện bản thân; (3) đồng cảm văn hóa; (4) lãnh đạo; (5) quan hệ nội bộ; (6) quan hệ khách hàng; (7) giao tiếp; (8) phục

vụ khách hàng; (9) đổi mới sáng tạo; (10) nghiệp vụ chuyên môn; (11) giải quyết tình huống bất thường; (12) thích nghi môi trường Mặt khác, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các chuyên viên giám sát có trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực [2]

Trong lĩnh vực ngân hàng, Thành (2003) với bài viết về mô hình năng lực, tác giả gợi mở một hướng tiếp cận mới dành cho công tác quản trị nguồn nhân lực của NHNN Việt Nam Một mô hình năng lực minh họa được đưa ra dành cho nhóm chuyên viên nghiên cứu kinh tế của NHNN Việt Nam, mô hình được phối hợp thực hiện giữa Vụ Tổ chức cán bộ và đào tạo với Vụ Chính sách tiền tệ, xác định được 18 năng lực cần thiết và chia thành 4 nhóm: (1) kỹ năng chuyên môn (phân tích kinh tế, phương pháp định lượng, kế toán kinh tế vĩ mô và lập chứng từ tài chính, tài chính ngân hàng và xây dựng chính sách); (2) trình độ/ kỹ năng chung (trình độ lý luận chính trị, trình độ quản lý hành chính nhà nước, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ), (3)

kỹ năng cá nhân (kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng viết/ soạn thảo văn bản, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc tập thể và kỹ năng quản lý); (4) hiểu biết (chủ trương đường lối chung, luật và các văn bản pháp quy liên quan, tình hình chính trị, kinh tế,

xã hội trong nước và quốc tế, tình hình hoạt động của ngành) Tác giả cũng lưu ý rằng

để mô hình năng lực áp dụng có hiệu quả, đòi hỏi phải tuân thủ theo hai nguyên tắc cơ bản: cụ thể và đo lường được Thêm vào đó, mỗi mô hình năng lực là công cụ riêng của từng tổ chức, không thể sao chép mô hình của tổ chức này để áp dụng cho một tổ chức khác và cũng không thể áp dụng nguyên bản mô hình năng lực nước ngoài vào Việt Nam Vì vậy, để xây dựng và ứng dụng mô hình năng lực hiệu quả thì cần phải xác định kỹ cơ cấu năng lực và thiết lập một thước đo tiêu chuẩn, nhất quán Cơ cấu năng lực có thể xác định thông qua việc tham khảo ý kiến của những người được đánh giá đảm nhiệm tốt một vị trí công việc [4]

1.3.2 Thiết lập nghiên cứu

1.3.2.1 Thiết lập mô hình lý thuyết

Trong cơ cấu tổ chức ngân hàng hiện đại, đội ngũ CVKH có vai trò rất quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh Để cung cấp dịch vụ ngân hàng hiệu quả, các chuyên viên không chỉ đơn thuần trang bị kiến thức chuyên môn giỏi mà đòi hỏi phải có sự phối hợp, hỗ trợ nhau hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, cũng như làm việc độc lập, duy trì thái độ tích cực và đặc biệt quan tâm chăm sóc khách hàng Hoạt động của CVKH là một hoạt động nhóm, phải có sự phối hợp tốt giữa các thành viên trong nhóm Chính vì thế việc đánh giá hiệu quả chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá riêng từng dịch vụ mà cần phải có sự phối hợp để đạt được mục tiêu chung, mang đến khách hàng chất lượng phục vụ tốt nhất và đáng tin cậy Phát huy vai trò của làm việc nhóm là điểm quan trọng được vận dụng vào trong đề tài với mục đích đưa ra danh sách năng lực chung cần thiết dành cho đội ngũ CVKH

Các công trình nghiên cứu tiêu biểu về năng lực được trình bày ở trên đã đưa ra những năng lực quan trọng dành cho nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và những người làm việc theo nhóm được trải nghiệm trong nhiều lĩnh vực khác nhau Kết quả tổng hợp này có ý nghĩa rất quan trọng để chọn lựa những năng lực và hành vi cần thiết để đáp ứng cho việc nghiên cứu, cụ thể như:

Những năng lực cần thiết được đưa ra dựa trên kế hoạch khảo sát về năng lực chung đối với tất cả nhân viên hay năng lực cốt lõi đối với các nhà quản trị cấp trung tại tiểu bang Washington mang tính thực tiễn rất cao, có thể xem như là những năng lực tiêu biểu để chọn lọc áp dụng dành cho đội ngũ CVKH, bởi lẽ những năng lực này

đã được khẳng định và khảo sát với số lượng lớn lực lượng lao động tại tiểu bang Washington nên nó mang tính đại diện rất cao

Đối với các công trình nghiên cứu dựa vào năng lực chung đã khám phá ra những năng lực cần thiết rất quan trọng, rất sát với bối cảnh nghiên cứu của đề tài Chẳng hạn như công trình nghiên cứu về dịch vụ kỹ thuật ô tô của Sudsomboon (2010), là công trình nghiên cứu tiêu biểu dựa vào năng lực chung, cụ thể là đi tìm các năng lực cần thiết dành cho đội ngũ chuyên gia kỹ thuật ô tô Do khác nhau về loại hình dịch vụ nên chỉ chọn những yếu tố phù hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu

Đồng thời, các nghiên cứu tiêu biểu khác theo kiểu năng lực cá nhân cũng định hướng cho việc xác định bổ sung các năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH

Mặt khác, Theo nghiên cứu của Davis (1999) về các loại dịch vụ của công ty thì cho rằng các loại dịch vụ khác nhau sẽ hình thành nên các năng lực cốt lõi khác nhau,

và chỉ ra 4 loại hình dịch vụ phổ biến nhất hiện nay như: (1) các đại lý dịch vụ (Service Factories); (2) các cửa hàng dịch vụ (Service Shops); (3) các dịch vụ đại chúng (Mass Services); (4) các dịch vụ chuyên nghiệp (Professional Services) Khi đó, loại hình dịch vụ thứ hai “các cửa hàng dịch vụ” bao gồm các lĩnh vực như: NHTM, siêu thị, khách sạn, dịch vụ nhà hàng, các hãng hàng không… được xếp cùng một nhóm [14] Từ nhận định này sẽ gợi mở một mối liên hệ quan trọng giữa các lĩnh vực cùng nhóm, giúp cho việc tìm ra những năng lực cần thiết từ mối liên hệ này Do vậy, các nghiên cứu trước đây được đề cập trong các lĩnh vực dịch vụ kinh doanh cùng nhóm với dịch vụ NHTM như dịch vụ khách sạn sẽ có ý nghĩa rất quan trọng để có thể chọn lọc các năng lực và hành vi tiêu biểu áp dụng vào trong đề tài nghiên cứu Chẵng hạn như công trình nghiên cứu về công nghệ khách sạn ở Hồng Kông của Siu (1998)

Dựa trên bảng tổng hợp năng lực từ các công trình nghiên cứu trước đây phân theo từng loại (xem phụ lục 1), chúng ta thấy rằng mặc dù năng lực được các nhà nghiên cứu đưa ra rất nhiều nhưng trong bảng đã lượt bớt những năng lực có sự trùng lập hay tương tự Kết quả tổng hợp cuối cùng xác định được 08 năng lực thuộc năng lực cốt lõi, 12 năng lực thuộc năng lực nhóm và 16 năng lực thuộc năng lực cá nhân Theo nhận định ban đầu thấy rằng một số năng lực cá nhân có sự kế thừa từ các năng lực nhóm, và tương tự đối với các năng lực nhóm cũng được kế thừa từ các năng lực cốt lõi

Để thấy được khả năng tin cậy đối với từng năng lực, tác giả tiến hành liệt kê những nhà nghiên cứu đã đề xuất năng lực và chọn lọc những năng lực dựa trên số lần

đề xuất của các nhà nghiên cứu Năng lực được chọn phải đảm bảo ít nhất 02 lần đề xuất của các nhà nghiên cứu đối với từng năng lực dựa trên mỗi công trình nghiên cứu Theo cách như vậy, kết quả cuối cùng xác định được 16 năng lực chung quan trọng (xem bảng 1.1) có thể áp dụng cho các CVKH để hình thành nên mô hình nghiên cứu

lý thuyết, trong đó có 04 năng lực được kế thừa từ các năng lực cá nhân (lập kế hoạch, khả năng ứng xử, ra quyết định và sáng kiến)

Bảng 1.1 Danh mục năng lực được chọn

1 Năng lực chuyên môn 9 Ra quyết định

3 Phân tích và đánh giá 11 Định hướng kết quả

4 Nhận diện và giải quyết vấn đề 12 Định hướng khách hàng

6 Khả năng lãnh đạo 14 Phát triển bản thân

♦ Năng lực dựa trên kiến thức: (1) năng lực chuyên môn

♦ Năng lực dựa trên kỹ năng: (1) giao tiếp; (2) khả năng lãnh đạo; (3) khả năng ứng xử; (4) làm việc nhóm; (5) lập kế hoạch; (6) phân tích và đánh giá; (7) nhận diện

và giải quyết vấn đề; (8) ra quyết định; (9) khả năng thích nghi

♦ Năng lực dựa trên thái độ: (1) định hướng khách hàng; (2) định hướng kết quả; (3) tự quản lý;

♦ Các phẩm chất cá nhân khác: (1) phát triển bản thân; (2) sáng kiến; (3) khả năng đổi mới

Kết quả cho thấy 01 năng lực được xác định dựa trên kiến thức, 09 năng lực dựa trên kỹ năng, 03 năng lực dựa trên thái độ và 03 năng lực dựa trên các phẩm chất

cá nhân khác

Từ các nhóm năng lực vừa được phân loại theo các thành phần của năng lực, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết có dạng sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Đồng thời, trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực cũng đã xác định được 74 hành vi quan trọng kèm theo mỗi năng lực (xem phụ lục 3) Những hành vi này có thể xem là rất quan trọng để làm cơ sở cho nghiên cứu sơ bộ tiếp theo, xác định các hành vi phù hợp với đội ngũ CVKH

1.3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Trong các cuộc tranh luận về mối quan hệ giữa năng lực cá nhân và năng lực theo nhóm, có rất nhiều nhà nghiên cứu cho rằng không có sự liên thông giữa các đơn

vị hay có sự khác nhau về nhu cầu năng lực với chức năng nhiệm vụ khác nhau Stewart với các công trình nghiên cứu năm 1967, 1976 và 1979, kết quả cho thấy các

kỹ năng cần thiết có sự khác nhau đáng kể đối với các chức năng nhiệm vụ và tổ chức khác nhau Kotter (1982) với quan niệm tương tự cho rằng có rất ít liên thông về nhu cầu năng lực của các nhà quản trị thành công chung từ một tổ chức này đến tổ chức khác Tuy nhiên theo những luận điểm này không nhận được sự ủng hộ do kết quả nghiên cứu đã bỏ qua bước kiểm tra mang tính thực nghiệm Theo hướng nghiên cứu khác, Dulewicz (1989) thông qua công trình nghiên cứu của mình về năng lực giữa các

tổ chức, kết quả cho thấy năng lực quản trị đặc trưng riêng biệt của các tổ chức chỉ chiếm 30% so với tổng số năng lực, trong khi đó còn lại 70% là đại diện cho các yêu cầu năng lực chung giữa các tổ chức khác nhau Điều này giúp cho ông tuyên bố rằng,

"với nhiều nghiên cứu và một số thống nhất về kết quả, chúng ta có thể đưa ra một mô hình chung để giải thích phần lớn các cấp trung và cấp cao [trích dẫn từ 11] Cùng với quan điểm này, Siu (1998) thông qua nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực khách sạn, cho thấy năng lực chung của các nhà quản trị cấp trung có thể tồn tại giữa các khách sạn mặc dù có sự khác nhau về nền giáo dục, chức năng nhiệm vụ, quy mô hoạt động, cơ sở quản lý và những khách hàng truyền thống Điều này hoàn toàn tương tự theo các yêu cầu năng lực dành cho nhà quản trị cấp cơ sở Từ các lập luận như trên ta thấy rằng các yếu tố như chức năng nhiệm vụ, kiến thức chuyên môn, quy mô hoạt động hay đơn vị đều có thể tác động đến yêu cầu về năng lực Tuy nhiên sự khác nhau

về năng lực có vẻ nhỏ, năng lực chung có thể đại diện cho mọi sự khác biệt và tính duy nhất của các tổ chức và lực lượng lao động của từng đơn vị Bên cạnh đó, những người làm việc lâu năm, có kinh nghiệm cũng có thể đưa ra các nhu cầu về năng lực khác với những người có thâm niêm ít, do kinh nghiệm làm việc của mỗi người được trải nghiệm và đúc kết theo thời gian Vì vậy, chúng ta có thể kỳ vọng không có sự khác nhau đáng kể về nhu cầu năng lực của các CVKH theo các yếu tố như: lĩnh vực chuyên môn, chức danh, kinh nghiệm làm việc, địa bàn hoạt động hay loại đơn vị

Nhóm giả thuyết được đưa ra đối với mô hình nghiên cứu lý thuyết bao gồm:

♦ Giả thuyết 1 (H1): Mức độ cần thiết các năng lực của CVKH trong các lĩnh vực chuyên môn là như nhau

♦ Giả thuyết 2 (H2): Mức độ cần thiết các năng lực của CVKH đối với mọi vị trí công tác là như nhau

♦ Giả thuyết 3 (H3): Mức độ cần thiết các năng lực của CVKH giữa những người có nhiều kinh nghiệm so với ít kinh nghiệm hơn là như nhau

♦ Giả thuyết 4 (H4): Mức độ cần thiết các năng lực của CVKH ở mọi địa bàn hoạt động là như nhau

♦ Giả thuyết 5 (H5): Mức độ cần thiết các năng lực của CVKH ở chi nhánh loại

1, loại 2 và loại 3 là như nhau

1.4 Tóm tắt

Chương này đã giới thiệu về năng lực bao gồm việc định nghĩa năng lực, các thành phần cấu thành nên năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực và phân loại năng lực Các công trình nghiên cứu tiêu biểu trước đây dành cho các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở cũng được tổng hợp trong các lĩnh vực như: khách sạn, dịch vụ sửa chữa ô tô, ngân hàng… Trên cơ sở lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng cùng với 05 giả thuyết đánh giá về

sự khác biệt theo các yếu tố như lĩnh vực chuyên môn, chức danh, kinh nghiệm làm việc, địa bàn hoạt động và loại đơn vị đối với từng năng lực