ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO TRUNG tâm DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP bà NHA TRANG đến năm 2020

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dựa theo các lý thuyết về chiến lược để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - -

NGUYỄN THỊ HỒNG BẮC

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha trang – 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - -

NGUYỄN THỊ HỒNG BẮC

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Nha trang – 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn là kết quả học tập và nghiên cứu của chính bản thân Nếu có gì gian dối, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Nguyễn Thị Hồng Bắc

về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh, Trưởng khoa Kinh tế, quý thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Trung tâm du lịch Suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang thuộc Công ty TNHH Sao Mai Thế kỉ 21 đã cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài

Xin trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viên giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này

Học viên

Nguyễn Thị Hồng Bắc

MỤC LỤC

Trang Trang bìa phụ

Lời cam đoan

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 5 1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 6 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6 1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15 1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong ( IEF) 15 1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF) 16

1.4.4 Ma trận kết hợp hình thành chiến lược (SWOT) 18 1.4.5 Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược (QSPM) 19

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM DU

LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG TRONG

THỜI GIAN QUA

22

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sao mai thế kỷ 21 22 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua (2008 – 2010) 25 2.3 Phân tích các yếu tố bên trong

trung tâm

46

2.4.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 46 2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế 46 2.4.1.2 Ảnh hưởng luật pháp và chính trị 48

2.4.1.4 Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 50 2.4.1.5 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 50

2.4.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE) 57

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM DU LỊCH

SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020

60

3.1 Mục tiêu của Trung tâm đến năm 2020 60

3.1.2.2 Mục tiêu của Công ty đến 2020 60 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu 62

3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT 62 3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 65

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

 Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong

 Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

 Ma trận SWOT ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa

 Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng

 SKN : Suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang

 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

 TTDL : Trung tâm du lịch

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 – 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1 – 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1 – 3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1 – 4 : Ma trận SWOT

Bảng 2 – 1 : Tình hình, kết quả sản xuất – kinh doanh trong 3 năm 2008, 2009, 2010 của Công ty

Bảng 2 - 2 : Tình hình lượng khách sử dụng các dịch vụ chính qua các năm

Bảng 2 - 3 : Số lượng khách đến du lịch và Trung tâm SKN

Bảng 2 - 4 : Tỉ lệ số lượng khách đến Trung tâm SKN/khách đến Khánh Hòa

Bảng 2 - 5 : Đối tượng khách theo mức thu nhập

Bảng 2 - 6 : Giá dịch vụ của Công ty và đối thủ cạnh tranh

Bảng 2 - 7 : Bảng So sánh giá dịch vụ tắm bùn nóng với các đối thủ cạnh tranh: Bảng 2 – 8 : Sơ lược về giá bán các sản phẩm dịch vụ năm 2008 đến 2010 và dự kiến giá năm 2011:

Bảng 2 – 9 : Tác động của hoạt động Marketing

Bảng 2 – 10 : Bảng tác động của công tác quản trị

Bảng 2 – 11 : So sánh các dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2 - 12 : Tác động của tình hình tài chính

Bảng 2 - 13: Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, độ tuổi, tính chất công việc Bảng 2 - 14: Thu nhập bình quân của người lao động

Bảng 2 - 15: Tác động của cơ cấu nhân sự

Bảng 2 - 16 : Tác động của hệ thống thông tin

Bảng 2 – 17: Tác động của hoạt động nghiên cứu và phát triển

Bảng 2 - 18 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 2 - 19 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2009 Bảng 2 - 20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2 - 21: Cơ cấu nguồn khách của Trung tâm SKN qua các năm

Bảng 2 - 22: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 3 - 1 : Ước một số chỉ tiêu đạt đến năm 2020

Bảng 3 - 2 : Ma trận SWOT

Bảng 3 – 3 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S – O

Bảng 3 – 4 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S – T Bảng 3 – 5 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W – O Bảng 3 – 6 : Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược W – T

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1-2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô

Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Hình 2 – 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21 Hình 2 – 2 : Đồ thị thể hiện tổng doanh thu

Hình 2 – 3 : Đồ thị thể hiện doanh thu thuần

Hình 2 – 4 : Đồ thị thể hiện lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Hình 2 –5 : Đồ thị thể hiện khách đến SKN so với khách đến Khánh Hịa Hình 2 –6 : Đồ thị thể hiện giá dịch vụ tắm bùn nĩng

Hình 2 –7 : Đồ thị thể hiện giá tổng doanh thu

Hình 2 –8 : Đồ thị thể hiện giá các loại dịch vụ

MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Khánh Hòa là một tỉnh trung tâm miền duyên hải miền trung và Tây nguyên, Nha Trang – Khánh Hòa là một trong những trung tâm du lịch lớn của Việt Nam với nhiều danh lam thắng cảnh kỳ thú Địa hình cả tỉnh Khánh Hòa rất đa dạng thấp dần từ tây sang đông, có rừng – đồng bằng – miền ven biển và hải đảo Lợi thế của thành phố Nha Trang nằm dọc theo bờ biển, khí hậu ôn hòa, hải sản tươi ngon và có vịnh Nha Trang là một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới, nên luôn thu hút khách du lịch đến Nha Trang quanh năm

Những năm 1990 của Thế kỷ 20, sản phẩm du lịch Nha Trang rất đơn điệu và tẻ nhạt nhưng đến đầu năm 2000 ngành du lịch bắt đầu phát triển mạnh, tạo ra những sản phẩm du lịch đa dạng và phong phú như: Tắm Bùn, khai thác tour sông, thác YangBay, Hòn Mun,… và đặc biệt hệ thống cáp treo vượt biển dài nhất thế giới của khu nghỉ mát Vinpearland ra đời đã thu hút hàng trăm nghìn lượt khách đến Nha Trang; Và trong thời gian này, các cấp lãnh đạo Tỉnh đã bắt đầu xác định du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn để phát triển kinh tế xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động

Đến nay, Đảng Bộ Tỉnh Khách Hòa đã dịch chuyển cơ cấu kinh tế là Dịch vụ du lịch – Công nghiệp – Nông nghiệp, thủy hải sản, nên rất chú trọng trong việc phát triển đầu tư du lịch, giao thông, viễn thông,… nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho du khách

Năm 1999, nắm bắt được chủ trương, chính sách của Tỉnh Khánh Hòa về phát triển tiềm năng du lịch của tỉnh Khánh Hòa nói chung và Thành phố Nha Trang nói riêng và được sự ủng hộ của lãnh đạo Tỉnh, Thành phố trong việc mở rộng, đa dạng hóa các sản phẩm du lịch, dịch vụ trên địa bàn; Công ty TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21 đã đầu tư xây dựng TTDL Suối Khoáng Nóng Tháp Bà Nha Trang với mức đầu tư ban đầu là 2,8 tỷ đồng, tạo ra một sản phẩm du lịch chữa bệnh và nghỉ dưỡng độc đáo bằng Bùn khoáng, nước khoáng nóng thiên nhiên, mang tính cạnh tranh cao

Qua 11 năm xây dựng và phát triển thương hiệu, Tắm Bùn Tháp Bà Nha Trang không còn xa lạ với du khách trong và ngoài nước, tuy nhiên, để tiếp tục giữ vững và

phát triển thương hiệu Tắm Bùn Nha Trang là một thách thức lớn khi các đối thủ cạnh tranh ra đời sau với các kinh nghiệm và trang thiết bị hiện đại hơn

Vì vậy, để Suối Khoáng Nóng Tháp Bà Nha Trang ngày càng phát triển, Công ty TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21 cần có một định hướng phát triển bền vững trong tương lai Với những lý do trên nên tôi chọn đề tài “ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG ĐẾN NĂM 2020”

II Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là những sản phẩm, dịch vụ từ nguồn nước khoáng nóng và bùn khoáng của công ty

- Đối tượng nghiên cứu là Trung tâm du lịch Khoáng nóng Tháp Bà thuộc Công

- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dựa theo các lý thuyết về chiến lược để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng nóng và bùn khoáng

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với công ty

Xây dựng mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho Trung tâm suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang thuộc Công ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21 đến năm 2020

Đề xuất các giải pháp, chính sách nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất và kinh doanh dịch vụ tắm bùn khoáng để đưa Trung tâm, Công ty phát triển bền vững trong tương lai

IV Phương pháp nghiên cứu

1 Cơ sở lý thuyết:

Dựa trên lý thuyết về quản trị chiến lược : Phân tích môi trường PSET, mô hình

5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, chuỗi giá trị, ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược sản xuất, kinh doanh của công ty

2 Phương pháp thu thập số liệu

a Số liệu sơ cấp

Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, cố vấn công ty, trưởng một số bộ phận chính như: Marketting, Giám định hóa chất mỏ, vật lý trị liệu thuộc công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ từ nước khoáng nóng và bùn khoáng

b Số liệu thứ cấp

- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính, nhân sự từ năm 2008 – 2010

- Số liệu thu thập được cục thống kê Khánh Hòa

- Số liệu thu thập được từ Website của tổng cục thống kê

- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, đài báo, các Website

- Đánh giá các yếu tố vĩ mô và vi mô:

+ Các yếu tố vĩ mô (bên ngoài): Sử dụng ma trận EFE

- + Các yếu tố vi mô (nội bộ bên trong): Sử dụng ma trận IFE

- Hình thành các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận QSPM

V Những đóng góp của luận văn

4 Ý nghĩa khoa học

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược phát triển

- Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn của doanh nghiệp

5 Ý nghĩa thực tiễn

- Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn áp dụng tại Trung tâm Du lịch khoáng nóng Tháp bà Nha trang thuộc Công ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21

- Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty

- Là tài liệu cơ bản giúp công ty có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và

là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau Đây cũng là một tài liệu tham khảo cho các đối tượng quan tâm đến các vấn đề quản trị chiến lược của doanh nghiệp

V Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang trong thời gian qua

Chương 3 : Định hướng phát triển của Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà

Nha Trang đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Nói về chiến lược kinh doanh thì có nhiều cách tiếp cận, nghiên cứu khác nhau Với mỗi cách tiếp cận sẽ có những định nghĩa khác nhau Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard thì “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.Theo Fred R David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

Mặc dù, tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt về những định nghĩa chiến lược kinh doanh nhưng vẫn bao gồm những nội dung chính sau :

 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

 Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Quản trị chiến lược:

Khi nói về quản trị chiến lược, khái niệm này cũng đã được nghiên cứu, tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :

 Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”

 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

 Cách tiếp cận các hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Từ những cách tiếp cận trên, ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực

hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp:

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, quản trị chiến lược đóng vai trò rất lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Theo Gary D Smith và các tác giả, vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm như sau:

- Thứ nhất là giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

- Thứ hai là giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ

đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh

- Thứ ba là giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường;

- Thứ tư là giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó Một trong những mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện Mô hình đó như sau:

Thông tin phản hồi

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nhìn vào mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thực hiện nghiên cứu bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản bao gồm thiết lập các mục tiên ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là : xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại,

đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công trong tương lai

Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do

đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của việc kinh doanh

Theo mô hình, việc xác định được mục tiêu kinh doanh cần phải được thực hiện trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có hiệu quả Khi xác định tốt và rõ ràng nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ định rõ tính chất về mục đích của doanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ

bản, trên cơ sở đó các chiến lược được lựa chọn sẽ là phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội

và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa Các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp cần đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô:

 Môi trường vĩ mô: có thể bao gồm các yếu tố sau:

Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu

tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ …

Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của yếu tố này thường có tính dài hạn

Ảnh hưởng về luật pháp, chính phủ và chính trị:Các yếu tố này bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngọai giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến bộ về

khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện

Ảnh hưởng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện ở mô hình như sau:

Hình1.2 : Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô

Người mua

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người

cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công

ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh thể hiện ở hình sau:

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có

thể làm được

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như

thế nào

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định

Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp Khách hàng trung thành là một lợi

thế lớn cho công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Một vấn đề liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ

Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này Họ có thể là người bán vật tư, thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi nhuận ngành Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là quan trọng

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

1.3.2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp Theo Fred R David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các yếu tố như quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin

-Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược -Marketing: Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và

quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Các chức năng cơ bản của Marketing bao gồm: phân tích khách hàng; mua; bán; hoạch định sản phẩm và dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội

Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động marketing và các chức năng của marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại doanh nghiệp

- Tài chính – Kế toán: Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu

tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí …

-Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất

cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phận chức năng chuyên môn Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất; công suất, năng suất và chi phí hoạt động; hàng tồn kho; lực lượng lao động; chất lượng

-Nghiên cứu và phát triển (R & D): Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí Hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công

ty giữ được vị trí đi đầu trong ngành

-Hệ thống thông tin: Đánh giá điểm mạnh, yếu trong hệ thống thông tin trong doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc đánh giá các yếu tố bên trong của

doanh nghiệp, vì hệ thống thông tin là nền tảng của tất cả các doanh nghiệp Hệ thống thông tin tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, giúp theo dõi thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và

hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản trị Các nội dung cần đánh giá khi xem xét yếu

tố này là sự phù hợp của hệ thống thông tin với nhu cầu, mức độ tin cậy của nguồn cung cấp thông tin; sự nổi trội của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh

1.3.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là 2 đến 5 năm

Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược thường được thực hiện đồng thời, do đó chúng thường có mối quan hệ cộng sinh

1.3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ được

sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn

- Giai đoạn 2: Kết hợp, Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là

ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT), với những thông tin rút ra

từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

- Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Các công cụ hình thành chiến lược hiện đại đã được mô tả và kết hợp trong một khung thực gồm ba giai đoạn Các công cụ có thể làm tăng đáng kể chất lượng quyết định chiến lược, nhưng không nên sử dụng chúng để điều khiển sự chọn lựa chiến lược

mà chỉ là công cụ giúp chúng ta xác định một cách khoa học các chiến lược có thể thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức

1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong ( IEF)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bảng 1-1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( = bước 2

x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất

mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF)

Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bảng 1-2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0

và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này

sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 1-3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố thành

công

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

Tổng số điểm

quan trọng

Các yếu tố bao gồm : Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém

1.4.4 Ma trận kết hợp để hình thành chiến lược( SWOT)

Ma trân điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thành những bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT như mô hình sau:

Bảng 1-4 : Ma trận SWOT

Ô luôn để trống O: những cơ hội bên ngoài

- Liệt kê những cơ hội

(3)

T: những nguy cơ

- Liệt kê những nguy cơ

(4) S: những điểm mạnh

- Liệt kê những điểm

điểm mạnh (1+4)

W : những điểm yếu

(2)

Các chiến lược WO

- Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội

(2+3)

Các chiến lược WT -Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe

dọa (2+4)

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thể hiện được những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược Đây là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược

1.4.5 Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược ( QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích cácma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển một ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

 Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của công ty

- Chiến lược phát triển thị trường : Mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường

 Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước

Là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm : Tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang : Thêm vào những sản phẩm mới với công nghệ mới

Tóm lại, hoạch định chiến lược là bước khởi đầu và quan trọng nhất của quản trị chiến lược Có tính khái quát và định hướng cao, nó là điều kiện cần cho sự thành công của cả một tiến trình Với cơ sở lý thuyết trình bày ở Chương 1 sẽ là nền tảng để

phân tích đánh giá hoạt động của TTDL Suối Khoáng Nóng Tháp Bà Nha Trang cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn đến năm

2020

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM DU LỊCH SUỐI KHOÁNG NÓNG THÁP BÀ NHA TRANG TRONG

THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu về Công ty Sao Mai thế kỷ 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21 là chủ đầu tư TTDL Suối Khoáng Nóng Tháp

Bà Nha Trang, ngành nghề chính khai thác nguồn khoáng sản thiên nhiên phục vụ nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng và chữa bệnh

Qua 11 năm hình thành và phát triển, gần 180 cán bộ công nhân viên luôn đoàn

kết, sáng tạo và đầy tâm huyết đã đưa thương hiệu TẮM BÙN THÁP BÀ NHA

TRANG nổi tiếng trong nước và thế giới

Tên gọi CÔNG TY TNHH SAO MAI THẾ KỶ 21

Tên giao dịch quốc tế: SAO MAI 21ST CENTURY CO.,LTD

Địa chỉ: Tổ 15 Ngọc Sơn - Ngọc Hiệp – Nha Trang – Khánh Hòa

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty:

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Sao mai Thế kỷ 21

Giám đốc

Hội đồng thành viên

Đại diện lãnh đạo

Tổ Hồ bơi

Đội kỹ thuật

Tổ Tạp vụ

Tổ Cây xanh

TP R&D Kiêm trợ lý Giám đốc

Giám đốc mỏ Kiêm trợ lý đối ngoại

PGĐ tài chính kiêm kế toán trưởng

Mỏ bùn

Mỏ khoáng

Văn phòng

Tổ chức nhân sự

Kế toán tài vụ

Tổ bảo vệ

* Nhận xét về cơ cấu tổ chức:

Hệ thống Cơ cấu tổ chức của Công ty rất đầy đủ, chi tiết, có tính liên hoàn, hỗ trợ chặt chẽ với nhau trong quản lý và thực hiện nhiệm vụ

* Trình độ năng lực của bộ máy quản lý:

- Đối với vị trí lãnh đạo chủ chốt của công ty: 100% vị trí lãnh đạo đều có trình độ đại học chuyên ngành; C.E.O, trình độ ngoại ngữ và tin học

- Cụ thể trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và trình độ tin học của từng vị trí lãnh đạo chủ chốt của Công ty:

- Trình độ đại học: 20%

- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 41%

* Trình độ của cán bộ quản lý và lực lượng kỹ thuật:

- Cán bộ quản lý của Công ty đều có trình độ đại học và được đào tạo qua các chuyên ngành du lịch, kinh tế, quản trị kinh doanh và ngoại ngữ

- Cán bộ kỹ thuật đều được đào tạo qua các chuyên ngành kỹ thuật và có đủ trình độ chuyên môn để đảm bảo phục vụ công tác

- Các cán bộ quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong công tác quản lý, khá nhạy bén trong công tác điều hành kinh doanh, thích ứng kịp thời với những thay đổi của chính sách Nhà nước và thị trường

Hiện nay, Công ty đang thực hiện quản lý theo hệ thống ISO 9001:2008, xây dựng các hoạt động của Công ty thành các quy trình rõ ràng, dễ thực hiện nhằm đảm bảo mọi hoạt động diễn ra trôi chảy

* Trình độ của nhân viên:

Hầu hết nhân viên có trình độ đại học và cao đăng, trung cấp du lịch hoặc đã được qua các lớp đào tạo về nghiệp vụ du lịch, dịch vụ nhà hàng, nghiệp vụ massage, bấm huyệt…đảm bảo phục vụ đạt hiệu quả cao nhất đối với khách

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua (2008 – 2010)

Bảng 2-1 Tình hình, kết quả sản xuất – kinh doanh trong 3 năm 2008, 2009,

2010 của Công ty:

Đơn vị tính: Đồng

CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010

1 Tổng doanh thu 37.677.172.525 45.083.816.149 53.606.755.942

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 533.074.616 480.318.565 560.257.344

3 Doanh thu thuần 37.144.097.909 44.603.497.584 53.046.498.598

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.912.987.554 2.454.368.345 3.448.635.326

10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh

19.926.711.958 24.192.714.094 30.743.419.584

15 Chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp hiện hành

5.191.925.219

4.287.772.320 7.727.354.540

16 Chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp hoãn lại

155.667.437

40.101.434 21.741.725

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp

14.638.194.844

20.001.575.250 23.009.011.094

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2008 -2010)

 Phân tích tổng doanh thu

Đơn vị tính: Đồng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 37.677.172.525 45.083.816.149 53.606.755.942

10.000.000.000

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

ĐỒ THỊ THỂ HIỆN TỔNG DOANH THU

Hình 2 – 2 : Đồ thị thể hiện tổng doanh thu

 Phân tích doanh thu thuần

Đơn vị tính: Đồng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 37.144.097.909 44.603.497.584 53.046.498.598

10.000.000.000

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

ĐỒ THỊ THỂ HIỆN DOANH THU THUẦN

Hình 2 – 3 : Đồ thị thể hiện doanh thu thuần

* Nhận xét: Doanh thu tăng dần qua các năm chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển

 Phân tích lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

-10.000.000.000

15.000.000.000

20.000.000.000

25.000.000.000

Hình 2 – 4 : Đồ thị thể hiện lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

* Nhận xét: Lợi nhuận sau thuế ngày càng tăng chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu

quả

2.3 Phân tích các yếu tố bên trong

2.3.1 Họat động marketing

2.3.1.1 Thị trường mục tiêu

 Thị trường mục tiêu của SKN vẫn là khách du lịch nội địa, khai thác chính là

Tp HCM (thuận lợi về giao thông) và Tp Hà Nội (khách chi tiêu cao và rất thích

dịch vụ tắm bùn) Đối với thị trường khách nước ngoài, khách Nga và Úc là 2 thị

trường quan tâm nhiều nhất

- Về thu nhập: là các đối tượng có thu nhập trung bình trở lên

- Về độ tuổi và giới tính: nam, nữ; trẻ em, người cao tuổi và trung niên, thanh thiếu niên, …

 Các Công ty, gia đình, nhóm bạn… có kế hoạch đi du lịch nghỉ dưỡng hàng năm

Bảng 2-2 Tình hình lượng khách sử dụng các dịch vụ chính qua các năm

Lượng khách(Lượt người) Tỉ trọng Tên dịch vụ

2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 VIP Spa 1.676 1.898 2.490 113% 131% Bùn Đặc Biệt –

Khoáng Tiên Sa

77.935 99.900 120.001 128% 120% Tắm bùn tập thể 190.226 183.371 201.485 96% 110% Tắm hồ bơi – thác

nước

69.389 78.485 74.555 113% 95% Tổng số 339.226 363.654 398.531 107% 109%

* Nhận xét: Nhìn chung lượng khách sử dụng các dịch vụ qua các năm có xu hướng

tăng, do: đầu năm 2010 kinh tế khá ổn định, khách nước ngoài vào Việt Nam, Khánh Hòa du lịch và tắm bùn đông hơn nên lượng khách sử dụng dịch vụ VIP Spa tăng đáng kể; ngoài ra khách đến Trung tâm cũng ngày càng biết đến tác dụng của tắm bùn nên lượng tắm bùn nói chung tăng lên rõ rệt, khách đến chỉ tắm hồ bơi - thác nước giảm tương đối

* Thông tin về thị trường

O Năm 2010, tình hình kinh tế tạm ổn định nên lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đạt khoảng 5 triệu lượt khách, khách du lịch nội địa tăng từ 20 – 25% Do năm 2010 có sự kiện lớn là kỷ niệm 1000 năm Thăng Long nên cũng góp phần thúc đẩy ngành du lịch phát triển

O Nha Trang điểm đến du lịch khá ổn định về an ninh, giá cả, dịch vụ, giao thông, khí hậu,… nên được nhiều du khách lựa chọn để nghỉ dưỡng, du lịch Đặc biệt, Nha Trang Khánh Hòa cố gắng tạo thương hiệu du lịch về sự kiện, tổ chức các cuộc thi hoa hậu thế giới, hoa hậu trái đất, … Sân Bay Cam Ranh đã tổ chức một số chuyến bay từ Hàn Quốc, Nga về thẳng Nha Trang đây là bước ngoặc mới giúp Nha Trang phát triển về mọi mặt trong đó có du lịch Năm 2010 Nha Trang - Khánh Hòa đón 1.840.259 lượt khách, trong đó khách quốc tế đạt 384.979 khách

O Khách du lịch đến Nha Trang mục đích chính là tắm biển, tắm nắng, tắm bùn,

đi Vinpearland… nên sự cạnh tranh về thời gian rất mạnh Hiện nay, tắm bùn là một trong những đơn vị nổi bật trong các điểm vui chơi giải trí của Tỉnh

O Năm 2008, thành phố Nha Trang được xếp vào vị trí thứ 5 về số lượng khách đến du lịch khi khách nước ngoài đến Việt Nam; Là thành phố được khách du

lịch nội địa luôn chọn lựa khi đi du lịch trong nước, bởi khí hậu ôn hòa và giao thông thuận tiện; Hơn nữa, Nha Trang là một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới, đặc biệt là hải sản tươi và ngon, con người thân thiện và môi trường trong lành Nha Trang hiện nay có hơn 600 khách sạn lớn nhỏ, các khách sạn từ 3 sao trở lên ngày càng nhiều và các dự án về du lịch đã hòan thành, đáp ứng tốt nhu cầu của khách tham quan, du lịch Bên cạnh đó, Sân Bay Cam Ranh trở thành Sân bay quốc tế là một điểm nối thuận tiện giúp ngành du lịch của tỉnh, đặc biệt là Nha Trang ngày càng phát triển

O Dịch vụ tắm bùn hiện nay không còn xa lạ đối với khách hàng trong và ngoài nước, bên cạnh các sản phẩm du lịch đa dạng tại Nha Trang như lặn biển tại Hòn Mun, thác Yang Bay, dù bay Sao Mai, Đảo Khỉ, tham quan Vinpearland, Hòn Tằm, Dốc Lết, vịnh Vân Phong, đảo Yến, du lịch trên biển ban đêm bằng tàu, nên suối Khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đang nằm trong thị trường cạnh tranh độc quyền trong lĩnh vực du lịch nghỉ dưỡng trong và ngoài tỉnh Khánh Hòa

* Thị phần khách đến SKN Tháp Bà qua các năm như sau:

Năm 2008:

- Tắm bùn: 24%

- Tour Đảo phía Bắc và Nam, Vinpearl: 61,3%

- Tour Thác/ Sông/ City: 6,7%

- Các điểm du lịch khác: 8 %

Năm 2009:

- Tắm bùn: 23%

- Tour Đảo phía Bắc và Nam, Vinpearl: 60%

- Tour Thác/ Sông/ City: 8%

- Các điểm du lịch khác: 9%

Năm 2010:

- Tắm bùn: 22%

- Vinpearl: 28%

- Tour Đảo phía Bắc và Nam: 33%

- Tour Thác/ Sông/ City: 8%

- Các điểm du lịch khác: 9%