THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) tại CÔNG TY THUỐC lá NGUYÊN LIỆU KHATOCO

Trong thời gian qua 2005 – 2010 tốc độ tăng trưởng chưa bằng một nửa chỉ tiêu đề ra do thiếu qua việc Công ty còn lúng túng trong việc i tìm kiếm mô hình quản trị phù hợp với một doanh n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY

THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Nha Trang - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY

THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO

Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS Nguyễn Thị Kim Anh

Nha Trang - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và không được bất kỳ ai

công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tác giả

Nguyễn Hồng Hà

Xin cảm ơn lãnh đạo và tập thể người lao động của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco đã tạo điều kiện thuận lợi và tham gia đóng góp nhiều ý kiến bổ ích trong suốt quá trình nghiên cứu

Xin cảm ơn và trân trọng ghi nhận sự động viên, giúp đỡ của những người đã quan tâm, hỗ trợ chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài

2.4 Nhận xét 31

Danh mục bảng

Bảng 1: Cơ cấu lao động năm 2011 của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 26

Bảng 2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2006 - 2010 30

Bảng 3: Bảng đánh giá thành quả năm 2011 56

Bảng 4: Kết quả đánh giá thành quả năm 2011 63

Danh mục hình Hình 1: Bảng đánh giá thành quả như là khung chiến lược cho hành động 7

Hình 2: Bảng đánh giá thành quả liên kết với các thước đo thành quả 8

Hình 3: Chuyển tầm nhìn và chiến lược: bốn viễn cảnh 11

Hình 4: Tập hợp giá trị khách hàng 15

Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị chung 15

Hình 6: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 17

Hình 7: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 18

Hình 8: Thời gian biểu điển hình cho bảng đánh giá thành quả 21

Hình 9: Sơ đồ tổ chức Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 27

Hình 10: Quy trình nghiên cứu thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả 35

Hình 11: Bản đồ chiến lược Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 38

Hình 12: Tập hợp giá trị mang lại cho nông dân 39

Hình 13: Mô hình chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội bộ 42

Hình 14: Phân tầng đánh giá thành quả Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 59

Danh mục các từ viết tắt

MỞ ĐẦU

Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là đơn vị thành viên của Tổng công ty Khánh Việt (Khatoco) có chức năng đầu tư trồng, thu mua và sơ chế thuốc lá nguyên liệu Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco được thành lập năm 2005 để chuẩn bị vùng nguyên liệu ổn định cho Dự án Nhà máy Sơ chế tách cọng thuốc lá lá trị giá hơn

410 tỷ đồng đã được đầu tư và sẽ đưa vào hoạt động vào quý II năm 2012 Trong thời gian qua (2005 – 2010) tốc độ tăng trưởng chưa bằng một nửa chỉ tiêu đề ra do thiếu

qua việc Công ty còn lúng túng trong việc (i) tìm kiếm mô hình quản trị phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nông nghiệp biến những tài sản

vô hình thành kết quả hữu hình và (ii) tạo sự đồng thuận trong việc đánh giá thành quả cân bằng giữa đầu tư phát triển diện tích trồng thuốc cho tương lai và hiệu quả hoạt động hàng năm

trên phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard – BSC).Mô hình này cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược mà còn hỗ trợ quản lý, kiểm tra và điều chỉnh để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược

1 Trích Báo cáo của Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt nhiệm kỳ 2005 – 2010

2 Giáo sư Robert S Kaplan, hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard, và

là đồng Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group Giáo sư Kaplan giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983tại Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, tham gia giảng dạy tại Trường kinh doanh Havard từ năm 1984 Ông có bằng cử nhân và thạc sĩ chuyên ngành cơ khí điện tại trường Đại học MIT, Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học tại trường Đại học Cornell, Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) và Waterloo (2008) Tiến sĩ David P Norton có bằng kỹ sư ngành kỹ thuật điện của Học viện bách khoa Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận trù của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard Ông cũng

là người sáng lập và giám đốc của Palladium; là người đồng sáng lập của Balanced Scorecard Collaborative;là người đồng sáng lập và từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions (1992) Robert S Kaplan và David P Nortonlà đồng tác giả của 8 bài viêt trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng (The Balanced Scorecard), Tổ chức chiến lược tập trung (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium)

Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua những đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động,

kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới

Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã triển khai bảng đánh giá thành quả Tính đến

2002, trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có bảng đánh giá thành quả phù hợp Nghiên cứu điều tra của Hackett vào năm 2002 cho thấy 96% trong 2.000 doanh nghiệp toàn cầu đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập bảng đánh giá thành quả Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình

Là một doanh nghiệp được thành lập cho những dự định tương lai nên việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị chiến lược phù hợp và đánh giá thành quả cân bằng giữa các viễn cảnh của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là vô cùng quan trọng Với mong muốn góp phần xây dựng một tập đoàn kinh tế Khatoco lớn mạnh có hệ

thống quản trị và đánh giá hiệu quả tiên tiến, chúng tôi chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balance Scorecard) tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco” cho nghiên cứu này

Mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu

Đối tượng của nghiên cứu này là hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược củaCông ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocothuộc Tổng công ty Khánh Việt

3 Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo

mô hình của Fortune 500)

2.3 Phạm vi nghiên cứu

Trong điều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, nghiên cứu này giới hạn việc thiết lập bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả và xây dựng các thang đo phù hợp đối với hoạt động chính của Công ty là đầu tư trồng thuốc lá Các chỉ tiêu của thước đo thành quả hướng đến hoàn thành tầm nhìn đến năm 2015 Các tài liệu phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian từ năm 2006 – 2010

Câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu này là (i) Công ty có đủ điều kiện và cần thiết phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để đạt được tầm nhìn 2015?(ii) Bản đồ chiến lược và bảng đánh giá thành quả của Công ty như thế nào? (iii) Kết quả đánh giá thành

quả của Công ty năm 2011 theo bảng đánh giá thành quả và bài học?

Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về áp dụng một phương pháp quản trị vào doanh nghiệp Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lược đến phương pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho Công ty Dựa trên cơ sở lý thuyết, các phân tích thực trạng của Công ty sẽ hình thành nên giả thiết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh Các mục tiêu này sẽ được thảo luận với các chuyên gia để hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược; các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả Việc đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được thực hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này Từ đó đưa ra cáckhuyến nghị để nâng cao hiệu quả của phương pháp quản trị

Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả

Chương 3: Tổng quan về Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

Chương này giới thiệu khái quát các phương pháp quản trị và đánh giá thành quả; trong đó đi sâu về bảng đánh giá thành quả như là công cụ giao tiếp, hệ thống quản trị chiến lược, hệ thống đo lường thành quả.Các thống kê áp dụng bảng đánh giá thành quả và nghiên cứu có trước về bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng được xem xét để minh chứng cho tính khả thi của phương pháp quản trị này.Chương này cũng giới thiệu về hình thức, cấu tạo của bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả, quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả

1.2.1 Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả

Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả hoạt động doanh nghiệp (Chandler, 1962; Kaplanvà Norton,1992; McWilliams, 1996).Tuy nhiên, những thông tin nào là cần thiết có tác động tích cực đến các biện pháp thực hiện vẫn đang được tiếp tục tranh luận (Corrigan, 1998;KaplanvàNorton, 1998; Kimball, 1997;LandyvàFarr, 1983; Maisel, 1992) Theo Kaplan và Norton (1983) thì bên cạnh các chỉ sốhoạt độngtài chínhcung cấpcácthông tincần thiếtđánh giá các hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứcũng cần các thông tin phi tài chính để đánh giá những yếu tố tác động đến doanh nghiệp trong tương lai

Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động tài chính và phi tài chính như quản trị theo điểm chuẩn (Peter, 1994; Thor, 1994), quản trị chất lượng toàn diện (Crosby, 1979; Juran, 1981; Deming, 1986), quản trị theo mục tiêu (Peter, 1954)4, bảng đánh giá thành quả (Kaplan và Norton, 1992)

Phương pháp điểm chuẩn (benchmarking) tập trung vào việc phân tích định lượng nên chưa đầy đủ và khó áp dụng được tại Việt Nam do chưa có các hệ thống các điểm chuẩn cho từng ngành, đặc biệt ngành kinh doanh thuốc lá nguyên liệu

4 MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management)

Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Managment - TQM) chỉ tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm hay dịch vụ và hướng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đến mục tiêu đạt được chất lượng vượt trội

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Managment By Objectives - MBO) là một

hệ thống đánh giá khả năng đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành Quản trị theo mục tiêu cho phép các nhà quản trị đề ra mục tiêu của mình, tham gia xây dựng mục tiêu chung của doanh nghiệp đồng thời tự nguyện, tự giác thực hiện trong suốt quá trình từ hoạch định đến kiểm soát (Anh, 2007) Quản trị theo mục tiêu chưa kết nối đầy đủ, chặt chẽ với sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức và chỉ thích hợp với các quản trị viên cấp trung trở lên

Phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balance ScoreCard - BSC) đã khắc phục được các thiếu sót của các phương pháp trên Bảng đánh giá thành quả gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu giúp tổ chức phát triển một cách cân đối và bền vững, giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận Các chỉ số thành quả chủ yếu của bảng đánh giá thành quả là sự định lượng hóa và cụ thể hóa sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức Mô hình này kích thích

và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức, tất

cả người lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của

họ cho tổ chức

Bảng đánh giá thành quả là khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của

tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động; cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc đẩy đạt được kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan mềm dẻo hơn (Kaplan và Norton, 1996a); là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức (Niven, 2006) Bảng đánh giá thành quả ứng dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve và ctg 1999)

Bảng đánh giá thành quả hỗ trợ doanh nghiệp trong giải quyết 3 vấn đề cơ bản trong kinh doanh hiện đại là (i) đo lường thành quả, (ii) gia tăng tài sản vô hình, (iii) giải quyết các khó khăn trong triển khai chiến lược Bảng đánh giá thành quả cơ bản đáp ứng được các yêu cầu quản trị hiện tại (Kaplan và Norton, 1992), cung cấp cho các nhà quản trị công cụ chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những thước đo thành quả một cách hữu hiệu (Kaplan và Norton, 1996b; Niven, 2006) và là công cụ theo dõi cách tổ chức thực hiện những giá trị của mình (Niven, 2006) Do đó, bảng đánh giá thành quả là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược (Niven, 2006), trong đó sự đo lường là cốt lõi của bảng đánh giá thành quả (Trung và Hương, 2010)

Theo Kaplan và Norton (1996c) bảng đánh giá thành quả đang được sử dụng như hệ thống quản trị chiến lược với những quá trình trọng yếu sau (hình 1):

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;

- Thông đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo;

- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược;

- Nâng cao sự phản hồi về chiến lược và học tập

Hình 1: Bảng đánh giá thành quả nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động

Thẻ điểm cân bằng

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc

· Cung cấp phản hồi chiến lược

· Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

Lập kế hoạch và đặt mục

tiêu

· Đặt mục tiêu

· Gắn kết các sáng kiến chiến lược

· Phân bổ các nguồn lực

· Thiết lập các cột mốc

Nguồn: Rovert S Kaplan và David P Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic

management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr 77

Cũng theo Kaplan và Norton thì bảng đánh giá thành quả cho phép các nhà quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi (hình 2):

- Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (viễn cảnh khách hàng)

- Những gì chúng ta vượt trội? (viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ)

- Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (viễn cảnh học hỏi và phát triển)

- Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu (viễn cảnh tài chính)

Hình 2: Bảng đánh giá thành quả liên kết với các thước đo thành quả

Viễn cảnh tài chính Mục đích Thước đo

Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu?

Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không?

Nguồn: Rovert S Kaplan và David P Norton, The balanced scorecard - measures that drive

performance, Harvard Business Review, Số 70 (tháng 1 – 2, 1992): tr 72

Như vậy, bảng đánh giá thành quả có thể đáp ứng được các khó khăn của Công

ty trong việc:

- Triển khai chiến lược chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách rõ ràng

- Kết nối mục tiêu của từng cá nhân với chiến lược chung, hướng tới sự phát triển bền vững

- Phân phối nguồn lực và đánh giá cân bằng giữa các mục tiêu của các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn

- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc

1.2.2 Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước

Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có bảng đánh giá thành quả phù hợp Một nghiên cứu điều tra 2.000 doanh nghiệp toàn cầu của Hackett năm 2002 cho thấy 96% trong số đó đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập bảng đánh giá thành quả

Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có

kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình xây dựng chiến lược của mình5 Đến tháng 10/2011 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã mở 13 khóa đào tạo ngắn hạn về “Quản trị Hiệu quả Công việc theo Chiến lược - Balanced Scorecard” để giới thiệu về hệ thống quản trị này

Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tiếp cận được 3 báo cáo nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam của các tác giả sau:

(1) Lưu Trọng Tuấn (Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-stock Company):Trong nghiên cứu này Lưu Trọng Tuấn đã thiết lập bảng đánh giá thành quả cho Công ty cổ phần Nhựa Rạng Đông nhằm đảm bảo tất cả các nguồn lực đều hướng tới việc thực hiện các chiến lược góp

phần đạt mục tiêu chung

(2) Nguyễn Quốc Việt (Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Bộ phận kinh

5 Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo

mô hình của Fortune 500)

doanh xuất nhập khẩu Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ): Đây là đề tài nghiên cứu khoa học của sinh viên Đại học Kinh tế Đại học Đà Nẵng Đề tài này là cơ sở cho việc phát triển hệ thống bảng đánh giá thành quả tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và thực hiện thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu

(3) Lê Kiều, Lưu Trường Văn, Lê Minh Khánh (Ứng dụng kỹ thuật thang điểm (balanced scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất động sản): Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra cho các lãnh đạo Phòng công trình Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng thấy được điểm yếu

và điểm mạnh của mình và kiến nghị một số biện pháp nhằm cải thiện tình hình hoạt động Trong đó, nhấn mạnh tới tiêu chí nghiên cứu và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất thấp, mà cụ thể là nguồn lực con người, một nguồn lực có ảnh hưởng sâu sắc nhất đến lợi nhuận và phát triển sản xuất

Bảng đánh giá thành quả mới ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt của nó vì tính đơn giản và hiệu quả Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón nhận và thực hiện thành công bảng đánh giá thành quả.Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam còn khiêm tốn, trong tiến trình hội nhập toàn cầu chúng ta cũng cần mạnh dạn sử dụng các phương pháp quản trị tiên tiến

Vì vậy, trong nghiên cứu này chúng tôi chọn thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả cho Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

1.3.1 Bảng đánh giá thành quả

trong bài báo “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” đăng

6Trong quá trình Kaplan tìm kiếm tập hợp các thước đo đánh giá thành quả của tổ chức một cách cân (công) bằng hơn nằm trong 1 bảng để thay thế cho thước đo tài chính và đã đưa ra khái niệm Balanced Scorecard (viết tắc BSC) Nhiều tài liệu chuyển ngữ “balanced scorecard” thành “Bảng (hoặc thẻ, phiếu) điểm cân bằng (hoặc cân đối)” hay “Bảng (hoặc thẻ, phiếu) cân bằng (hoặc cân đối) điểm” Trong nghiên cứu này tác giả đề nghị chuyển ngữ Balanced Scorecard thành “Bảng đánh giá thành quả” vừa bao quát, vừa phù hợp với mục đích ban đầu của Kaplan

trêntạp chí Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” xuất bản năm 1996 Trong các tài liệu này, các tác giả đưa ra nguyên tắc cơ bản của bảng đánh giá thành quả: "nếu bạn không thể đo lường được cái gì thì bạn không thể quản lý được cái đó" (if you can't measure it, you can't manage it)

Bảng đánh giá thành quả chuyển hóa sứ mệnh (mision) và chiến lược (strategy) thành các mục tiêu (objective) và thước đo (measure) được tổ chức thành bốn viễn cảnh khác nhau là tài chính (financial), khách hàng (customer), quy trình kinh doanh nội bộ (internal-business-process), học hỏi và phát triển (learning and growth) (Kaplan

và Norton, 1996a) (hình 3)

Hình 3: Chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc: bốn viễn cảnh

Tầm nhìn và chiến lƣợc (Vision and Strategy)

Tài chính

Để thành công trong tài chính thì chúng ta phải như thế nào trong mắt chủ sở hữu?

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Quá trình kinh doanh nội bộ

Để làm hài lòng chủ sở hữu và khách hàng thì những quy trình kinh doanh nào phải xuất sắc?

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Học hỏi và phát triển

Để đạt được tầm nhìn thì chúng ta

sẽ chấp nhận thay đổi và cải thiện khả năng của mình như thế nào?

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Nguồn: Rovert S Kaplan và David P Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic

management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr 76

Sứ mạng (mision) trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì (Giới

và ctg, 2007), là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp (Anh, 2007), là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, là giá trị mà tổ chức muốn tạo

ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức (Niven, 2006), là phương tiện để truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản của tất cả mọi người trong tổ chức (Kaplan

và Norton, 1996a), như cột mốc dẫn đường mà bạn không bao giờ đạt được (Parmenter, 2010)

Tầm nhìn (vision) cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức hướng đến nhằm tạo động lực thúc đẩy các nỗ lực hành động theo định hướng (Niven, 2006) và là cái đích mà ta hướng tới (Parmenter, 2010)

Chiến lược (strategy) là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, hình thành chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết

để thực hiện các mục tiêu này (Chander, 1962); là kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể chặt chẽ (Quinn, 1980); là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan (Johnson và Schole,1999)

Viễn cảnh (perspective) bắt nguồn từ tiếng Latin perspectus có nghĩa để nhìn xuyên qua, để nhìn rõ hơn.Viễn cảnh là các mô tả khát vọng về những khía cạnh khác nhau mà tổ chức mong muốn chinh phục (Niven, 2006); là các mô tả hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một doanh nghiệp như thế nào (Giới và ctg, 2007) Perspective tùy theo ngữ cảnh có thể dịch là viễn cảnh, khía cạnh, tiêu chí, phạm vi, phương diện , trong nghiên cứu này tác giả đề nghị sử dụng từ "viễn cảnh" để nhấn mạnh ưu thế của bảng đánh giá thành quả như là công cụ quản trị chiến lược hướng đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

Mục tiêu (objective) là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định (Giới và ctg, 2007); là sự

cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian (Anh, 2007) Mục tiêu chỉ rõ tầm quan trọng, giải thích mối quan

hệ nhân quả và mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi thành công chiến lược (Niven, 2006) Các nguyên tắc xác định mục tiêu của bảng đánh giá thành quả là:

- Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến lược;

- Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số cụ thể và dễ theo dõi;

- Các mục tiêu có quan hệ nhân quả;

- Mục tiêu đưa vào bảng đánh giá thành quả có trọng tâm;

- Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi;

- Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác nhau;

- Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ

Thước đo (measures) là những tiêu chuẩn có thể định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền tải thành tích so với kết quả mong đợi, là công cụ dẫn hướng cho các hành động của các thành viên trong tổ chức (Niven, 2006) Theo Kaplan và Norton (1996c) thì các thước đo chung và phổ biến thường xuất hiện cho từng viễn cảnh trong hầu hết các tổ chức là:

của hệ thống thông tin

Chỉ tiêu (target) là đại diện định lượng tại một thời điểm của thước đo thành quả mong muốn trong tương lai (Niven, 2006) Một số chỉ tiêu được xác định bởi các chỉ

trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện thành quả công việc (Parmenter, 2010)

Chỉ số thành quả chủ yếu cho biết phải làm gì để thành quả tăng thêm Các đặc tính của chỉ số thành quả chủ yếu là:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;

- Được đánh giá thường xuyên;

- Chịu tác động bởi các nhà quản trị;

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành vi điều chỉnh;

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng bộ phận;

Viễn cảnh tài chính (finacial perspective) là mục tiêu chiến lược và thước đo làm hài lòng chủ sở hữu doanh nghiệp Viễn cảnh tài chính có vai trò quan trọng cho các mục tiêu và thước đo của các viễn cảnh khác (Kaplan và Norton, 1996c), nó cho thấy việc triển khai và thực thi chiến lược có cải thiện kết quả cuối cùng của doanh nghiệp hay không (Kaplan và Norton, 2003) Đối với hầu hết các tổ chức, mục tiêu tài chính thường là gia tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro

Viễn cảnh khách hàng (customer perspective) là những mục tiêu chiến lược và thước đo cho phép doanh nghiệp nhận diện và đo lường rõ ràng các tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng hoặc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng biến chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức thành mục tiêu cụ thể của khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996c) Tập hợp giá trị chung mang lại cho khách hàng như sau (hình 4):

Hình 4: Tập hợp giá trị khách hàng

Mô hình chung

Giá trị = Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ + Hình ảnh + Mối quan hệ

Chức năng

Chất lượng Giá cả Thời gian

Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy into

Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996, trang 74

Viễn cạnh quá trình kinh doanh nội bộ (internal-business-processes perspective)

là các mục tiêu chiến lược và thước đo nổi trội làm hài lòng khách hàng và chủ sở hữu thông qua các quy trình quản lý kinh doanh Quá trình kinh doanh nội bộ thực hiện thông qua 2 yếu tố sống còn của chiến lược là hình thành tập hợp giá trị cho khách hàng và giảm chi phí nâng cao hiệu quả tài chính.Mỗi doanh nghiệp có tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính Kaplan và Norton (1996c) đã đưa ra mô hình chung để các doanh nghiệp dựa vào đó điều chỉnh khi xây dựng viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ (hình 5):

Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị chung

Nhu cầu của

khách hàng

được nhận

diện

Nhận diện thị trường

Tạo ra sản phẩm/dịch vụ

Chế tạo sản phẩm/dịch vụ

Phân phối sản phẩm/

dịch vụ

Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Chuỗi cung ứng

Thời gian đưa ra thị trường

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Phục vụ khách hàng

Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996c, trang 96

Các thành phần của viễn cảnh quá trình nội bộ bao gồm:

- Nguồn lực con người: sự sẵn sàng của kiến thức, kỹ năng và đạo đức;

- Nguồn lực thông tin: sự sẵn sàng của hệ thống thông tin, mạng lưới thông tin, cơ sở hạ tầng Nguồn lực thông tin bao gồm việc tổ chức hệ thống thu thập, lưu trữ, cấp phát thông tin cho các đối tượng phù hợp với thẩm quyền

và hệ thống trang thiết bị phù hợp như máy tính nối mạng, điện thoại, máy fax…

- Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi Nguồn lực tổ chức bao gồm các quy định quan hệ lao động; các quy định chức năng, nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận; việc đánh giá, trả lương, thưởng… và văn hóa doanh nghiệp Nguồn lực tổ chức góp phần thỏa mãn người lao động, động viên họ làm việc

Thước đo cơ bản để đánh giá người lao động gồm: sự hài lòng, khả năng giữ chân và năng suất lao động Trong đó mục tiêu tạo ra sự hài lòng của người lao động là động lực thúc đẩy khả năng giữ chân người lao động và năng suất lao động của họ (hình 6)

Hình 6: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển

Các yếu tố tạo điều kiện

Các thước đo cơ bản

Kết quả

Năng suất lao động của nhân viên

Khả năng giữ chân nhân viên

Điều kiện làm việc

Năng lực

nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Cơ sở hạ tầng công nghệ

Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy into

Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996c, trang 129

Kaplan và Norton (1996b) cho rằng bốn viễn cảnh được sử dụng hiệu quả trong nhiều doanh nghiệp kinh doanh các ngành nghề khác nhau nên được xem như mô hình mẫu, tùy theo hoàn cảnh có thể phát triển thêm Parmenter (2010) đề xuất bổ sung thêm 2 viễn cảnh môi trường/cộng đồng, sự hài lòng của nhân viên Tuy nhiên 2 thành

tố này đã được Kaplan và Norton đưa vào viễn cảnh học tập và phát triển, viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ Trong nghiên cứu này tác giả vẫn trung thành với 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển của Kaplan và Norton

Các viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả với nhau Viễn cảnh học hỏi và phát triển thúc đẩy nâng cao kiến thức, kỹ năng, động cơ của nguồn nhân lực để xây dựng năng lực thực hiện chiến lược của tổ chức có thể mang lại tập hợp khác biệt những lợi ích cho khách hàng nhằm đạt được thành công về tài chính và hiện thực hóa tầm nhìn Mối quan hệ nhân quả cũng được thể hiện trong bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong viễn cảnh Học hỏi và phát triển nhân viên thông qua các tác nhân dẫn dắt kết quả trong các viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến kết quả của viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày được chiến lược theo cách đầy thuyết phục mà tất cả các nhân viên đều có thể hiểu và tuân thủ dễ dàng(hình 7)

Hình 7: Bản đồ chiến lƣợc thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị

Giá trị dài hạn của cổ đông

Cải thiện cơ cấu chi phí Tăng độ hiệu dụng tài sản Mở rộng cơ hội doanh thu Tăng cường giá trị khách hàng

Tập hợp giá trị cho khách hàng

Những thuộc tính về sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Giá cả Chất lượng Sự sẵn sàng Sự đa dạng chọn lựa Tính năng Dịch vụ Sự cộng tác Thương hiệu

· Nguyên liệu đầu vào

· Sản xuất

· Phân phối

· Quản lý rủi ro

Các quy trình quản lý vận hành

· Mạng lưới thông tin

Nguồn lực thông tin

· Văn hóa

· Sự lãnh đạo

· Sự đồng nhất

· Tính tập thể Nguồn lực tổ chức

Các biện pháp thúc đẩy hoàn thành các mục tiêu trong bản đồ chiến lược được diễn giải trong bảng đánh giá thành quả Các mục tiêu được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu cho mỗi thước đo của bảng đánh giá thành quả Các chỉ tiêu này được chính là các chỉ số đo lường thành quả chủ yếu (KPI)

Kaplan và Norton (1996c) đề nghị quy trình xây dựng bảng đánh giá thành quả gồm 10 bước tiến hành qua 4 giai đoạn trong thời gian 16 tuần trong đó chưa đề cập tới bản đồ chiến lược Niven (2002) cụ thể hóa và bổ sung quy trình xây dựng bảng đánh giá thành quả của Kaplan và Norton thêm chi tiết và đưa ra quy trình gồm 16 bước tiến hành qua 2 giai đoạn trong thời gian 20 tuần (hình 8):

- Giai đoạn đầu là giai đoạn lập kế hoạch thiết lập bảng đánh giá thành quả gồm 6 bước:

o Phát triển chiến lược và kế hoạch BSC

- Giai đoạn sau là giai đoạn triển khai xây dựng bảng đánh giá thành quả gồm

 Hội thảo điều hành;

 Tập hợp phản hồi của nhân viên

 Hội thảo điều hành;

 Tập hợp phản hồi của nhân viên

o Thiết lập mục tiêu và ưu tiên giải pháp

o Phát triển kế hoạch thực thi tiếp theo

Trong nghiên cứu này chúng tôi ưu tiên áp dụng quy trình của Niven (2006) vì tính cụ thể và chi tiết của nó

Hình 8: Thời gian biểu điển hình cho bảng đánh giá thành quả

Giai đoạn lập kế hoạch

1 Phân tích căn nguyên đến BSC

2 Xác định tổ chức phù hợp

3 Bảo đảm sự bảo trợ của lãnh đạo

4 Hình thành và đào tạo nhóm BSC

5 Hoạch định kế hoạch hành động

6 Phát triển chiến lược và kế hoạch BSC

Giai đoạn triển khai BSC

1 Thu thập và phân phát tài liệu cơ bản

2 Đào tạo về BSC

3 Xác nhận lại sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược

4 Phỏng vấn lãnh đạo

5 Phát triển Bản đồ chiến lược

a Hội thảo điều hành

b Tập hợp phản hồi của nhân viên

6 Phát triển các thước đo thành quả chủ yếu

a Hội thảo điều hành

b Tập hợp phản hồi của nhân viên

7 Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho giải pháp

8 Tập hợp dữ liệu cho báo cáo BSC

9 Tổ chức cuộc họp đầu tiên về BSC

10 Phát triển kế hoạch thực thi tiếp theo

Nguồn: Paul, R Niven, Balance Scorecard step – by – step, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006, trang 63

1.5 Nhận xét

Bảng đánh giá thành quả là hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược, công cụ trao đổi thông tin tiên tiến đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng mang lại hiệu quả rõ ràng Tại Việt Nam, một số doanh nghiệp đã áp dụng bảng đánh giá thành quả và mang lại những thành công nhất định.Bảng đánh giá thành quả có thể khắc phục được những khó khăn của Công ty trong việc triển khai chiến lược cũng như đánh giá thành quả.Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco cần phải áp dụng bảng đánh giá thành quả để giải quyết những khó khăn của mình trong quản trị chiến lược

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2006 – 2010

Các nội dung này được xem xét theo quan điểm của phương pháp quản trị chiến lược bằng bảng đánh giá thành quả của Kaplan và Norton Một số nội dung được đề cập để minh chứng Công ty có đủ điều kiện áp dụng bảng đánh giá thành quả

2.2.1 Lịch sử hình thành

Tổng công ty Khánh Việt với tên gọi ban đầu là Công ty Chuyên doanh Thuốc

lá Phú Khánhra đời tháng 10/1983 với chức năng chính là chuyên doanh thuốc lá Cho đến nay (2011) tuy chuyển sang kinh doanh đa ngành nghề nhưng sản suất thuốc lá vẫn chiếm 88,3% giá trị sản xuất công nghiệp, 91,5% doanh thu, 93% nộp ngân sách Nhà nước, 98% lợi nhuận của Khatoco Trong thời gian tới, công nghiệp thuốc lá vẫn là ngành sản xuất chủ lực, cần tập trung nguồn lực để ổn định và tiếp tục phát triển; sản xuất kinh doanh thuốc lá theo hướng khai thác chiều sâu, nâng cao hiệu quả kinh tế8 Trong điều kiện Nhà nước khống chế sản lượng sản xuất thuốc lá điếu thì việc nâng cao giá trị của mỗi bao thuốc phù hợp với thị hiếu là con đường duy nhất để duy trì tốc độ tăng trưởng của Khatoco Vì vậy, tháng 4/2005 Tổng công ty Khánh Việt đã thành lập Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocochuẩn bị vùng nguyên liệu cho Dự án Nhà máy

Sơ chế tách cọng thuốc lá trị giá 410 tỷ sẽ được đưa vào hoạt động vào giữa năm 2012

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, chiến lược

8 Báo cáo của BCH đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt tại Đại hội đảng bộ nhiệm kỳ IX (2011 – 2015)

Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco (Địa chỉ: 22B đường Hùng Vương, phường Lộc Thọ, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà) được thành lập theo Quyết

Công ty có chức năng:

- Trồng cây thuốc lá, thuốc lào;

- Hoạt động dịch vụ sau thu hoạch;

- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật sống Công ty có nhiệm vụ:

các loại nông sản khác;

nông sản khác để phục vụ nhu cầu sản xuất thuốc lá điếu, chế biến thức ăn chăn nuôi của Khatoco và tham gia xuất khẩu;

và các loại nông sản khác với nông dân và các đơn vị trong nước;

là Hội đồng thành viên) và uỷ quyền của Tổng giám đốc

Như vậy, Công ty là đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp đầy rủi ro, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, chu kỳ kinh doanh dài, theo mùa vụ Địa bàn hoạt động của Công ty trải rộng trên cả nước, chủ yếu là vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào dân tộc ít người với điều kiện sống khó khăn, trình độ dân trí thấp

Công ty hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế phụ thuộc và tự chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng trong phạm vi nhiệm vụ được giao Mọi tài sản của Công

ty đều thuộc quyền quản lý của Tổng công ty Khánh Việt Mọi việc mua sắm, đổi mới,

di chuyển, sang nhượng, cho thuê hoặc thanh lý tài sản do Tổng công ty Khánh Việt

quyết định Công ty có trách nhiệm bảo quản, sử dụng tài sản được giao để duy trì và

Như vậy, Công ty được xem như là một đơn vị chiến lược hoàn chỉnh trong Tổng công ty Khánh Việt và hoàn toàn có thể áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quản trị chiến lược

Tầm nhìn đến năm 2015 của Công ty là tạo lập vùng nguyên liệu thuốc lá có diện tích 2.900 ha, sản lượng thu mua 5.300 tấn/năm, công nghệ chế biến thuốc lá vào hàng tiên tiến trên thế giới10

Chiến lược: Để thực hiện tầm nhìn đến năm 2015, những năm tới chiến lược chủ đạo của Công ty vẫn là phát triển thị trường Bên cạnh đó, chiến lược hiệu quả vẫn phải được chú trọngtiến tới kinh doanh không lỗ, thu hồi được công nợ, nâng cao đời sống cho người lao động để tạo động lực phát triển vùng nguyên liệu11

2.2.3 Các nguồn lực của Công ty

2.2.3.1 Nguồn lực con người

Tổng số lao động bình quân năm 2010 là 43 người.Cơ cấu lao động của Công ty khá cân đối, đội ngũ lao động đa số là nam giới có trình độ chuyên môn, nhiều kinh nghiệm.Cơ cấu lao động theo các tiêu chí khác nhau được thống kê tại bảng 1

Tư tưởng của công nhân viên (nhất là đội ngũnhân viên kỹ thuật) chưa ổn định;

có quy chế, quy định nhưng chưa thực hiện nghiêm túc Công ty cho rằng nhất thiết phải xây dựng cho mọi người nhận thức sâu sắc rằng Công ty tồn tại thì bản thân ổn định được việc làm, đời sống người lao động tăng theo sự phát triển của Công ty; phải

9 Điều 2 Quy chế tổ chức và hoạt động Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco ban hành kèm theo Quyết định số 55/QĐ-HĐQT ngày 15/4/2010 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Khánh Việt

10 Báo cáo của BCH đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt tại Đại hội đảng bộ nhiệm kỳ IX (2011 – 2015): “đến năm

2015 hình thành công ty cổ phần chuyên đầu tư trồng và chế biến thuốc lá nguyên liệu trên cơ sở sát nhập Công ty Thuốc

lá nguyên liệu Khatoco, Chi nhánh Tổng công ty Khánh việt tại Gia Lai kết hợp với việc triển khai dự án Nhà máy Chế biến tách cọng thuốc lá; hình thành vùng nguyên liệu thuốc lá có diện tích 2.900 ha, sản lượng thu mua 5.300 tấn/năm; chế biến tách cọng 17.000 tấn/năm; công nghệ chế biến thuốc lá vào hàng tiên tiến trên thế giới”

11

Quyết định giao kế hoạch hàng năm cho Công ty đều cho phép chuyển toàn bộ lợi nhuận (nếu có) sang chi lương bổ sung

tiếp tục nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ để đáp ứng công việc đòi hỏi ngày càng cao12

Bảng 1: Cơ cấulao động năm 2011 của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

2.2.3.2 Nguồn lực tổ chức

Sơ đồ tổ chức Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco (hình 9) theo mô hình ma

trận vừa trực tuyến, vừa chức năng Các trạm trực thuộc Giám đốc; Phòng kế toán,

Phòng Kế hoạch - Tổ chức - Hành chính tham mưu, giúp việc cho Giám đốc theo chức năng Chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các bộ phận được quy định tại Quy chế

tổ chức và hoạt động Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco ban hành kèm theo Quyết định số 55/QĐ-HĐQT ngày 15/4/2010 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Khánh Việt

Hình 9: Sơ đồ tổ chức Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

Ban giám đốc (2)

Phòng

Kế toán (4)

Phòng

Kế hoạch - Tổ chức, hành chính (9)

Trạm Đak Lak (14)

Trạm Gia Lai (14)

Bộ phận

Kỹ thuật Kế toán tổng hợp Kế toán thanh toán Thủ quỹ

Kế toán

Quản lý và phục vụ

Thủ quỹ Thủ kho Lái xe Kỹ thuật Kế toán Thủ quỹ Thủ kho Lái xe Kỹ thuật

Nguồn: Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

Việc phân công công việc, đánh giá mức độ hoàn thành công việc,trả lương (thưởng)một cách công khai, dân chủ, công bằngtheo Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, Quy chế đánh giá phân loại lao động, Quy chế trả lương, trả thưởng… Phân công công việctương xứng với trách nhiệm,trả lương, thưởng theo

Đối với cán bộ kỹ thuật (trực tiếpvận động trồng thuốc

13 Báo cáo Đại hội CNVC Công ty năm 2011

và tư vấn kỹ thuật) đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo doanh số mua vào và

tỷ lệ thu hồi nợ so với nợ phải thu Đối với lao động quản lý và phục vụ, đánh giá mức

độ hoàn thành công việc theo Bản tiêu chuẩn hoàn thành công việc cho từng vị trí.Tuy nhiên, các tiêu chuẩn hoàn thành công việc này chưa gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược của Công ty

2.2.3.3 Nguồn lực thông tin

Nguồn lực thông tin của Công ty bao gồm 2 hệ thống chính:

quyền mọi nhân viên đều có thể truy cập gửi và nhận văn bản Chương trình này do bộ phận Hành chính quản lý

- Chương trình kế toán An Linh chạy trên mạng nội bộ Theo phân quyền nhân viên các phòng nghiệp vụ đều có thể truy cập vào chương trình này để cập nhật và truy xuất thông tin Chương trình này do Kế toán trưởng quản

Thực hiện Quyết định 80/2002/QĐ-TTg ngày 24/6/2002 của Thủ tướng Chính phủ về chính sách khuyến khích tiêu thụ nông sản hàng hóa thông qua hợp đồng, Công

ty hợp đồng với nông dân trồng thuốc lá với các nội dung chính sau:

- Đầu vụ Công ty ứng trước cho nông dân các khoản sau:

vệ thực vật, ống nhiệt lò sấy

- Cam kết thu mua sản phẩm theo giá sàn (giá bảo hiểm) được xác định ngay

từ đầu vụ Giá sàn xác định dựa trên tổng chi phí trồng, thu hoạch, sơ chế thuốc lá và đảm bảo nông dân có lãi khoảng 15% tổng chi phí

- Hướng dẫn và tư vấn kỹ thuật cho bà con nông dân trong suốt quá trình trồng, thu hoạch, sấy khô

- Cuối vụ Công ty thu mua lại toàn bộ thuốc lá lá do nông dân sản xuất và thu hồi công nợ Giá thu mua được xác định như sau:

- Bà con nông dân bỏ công sức trồng, chăm sóc, thu hái, phơi hoặc sấy thuốc

lá (khoảng 380 công/ha/vụ)

Như vậy, giao dịch của Công ty với nông dân gồm 2 hoạt động:

- Cung cấp dịch vụ nông nghiệp: tạm ứng vốn, bảo hiểm rủi ro thị trường, hướng dẫn và tư vấn kỹ thuật, bao tiêu sản phẩm

- Thương mại: bán vật tư nông nghiệp, mua thuốc lá lá

Với chiến lược phát triển thị trường thì hoạt động cung cấp dịch vụ nông nghiệp

là chủ yếu và quan trọng để thu hút nông dân phát triển diện tích trồng thuốc.Việc bán chịu vật tư nông nghiệp cũng là hình thức tạm ứng vốn bằng hiện vật để giảm thiểu rủi

ro sử dụng vốn sai mục đích Việc thu mua thuốc lá một phần để thu nợ bằng sản phẩm, một phần để hoàn thành cam kết bảo tiêu sản phẩm

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm từ 2006 – 2010 (bảng 2)

Bảng 2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2006 - 2010

Đơn vị tính: đồng

1 Doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ 15.652.514.691 41.561.171.959 37.569.425.722 56.923.675.797 45.291.463.499

3 Doanh thu thuần về bán hàng, cung cấp dịch vụ 15.647.041.015 41.561.171.959 37.569.425.722 56.923.675.797 45.291.463.499

4 Giá vốn hàng bán 18.174.620.079 42.565.167.660 39.590.265.957 57.574.570.902 47.442.473.856

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng, cung cấp dịch vụ (2.527.579.064) (1.003.995.701) (2.020.840.235) (650.895.105) (2.151.010.357)

Tổng lợi nhuận trước thuế (2.676.806.030) (1.196.918.520) (2.068.708.679) (736.170.371) (2.603.381.406)

Nguồn:Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco

Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cho thấy Công ty đang trong giai đoạn thua lỗ và không ổn định Diện tích vùng trồng, sản lượng thu mua mới hoàn thành được một nửa các chỉ tiêu đặt ra Ngoài các nguyên nhân khách quan thì nguyên nhân chủ quan là do Công ty chưa mạnh dạn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu14 Công ty chưa có phương pháp quản trị chiến lược thích hợp để phát huy các nguồn lực dồi dào hướng vào việc hoàn thành các chỉ tiêu của tầm nhìn 2015.Công ty cần thiết lập một hệ thống quản trị tiên tiến chuyển tải được chiến lược và tầm nhìn của mình

Tốc độ tăng trưởng sản lượng thu mua bình quân hàng năm từ năm 2006 – 2010

là 37,31%/năm, nhưng không ổn định Với sản lượng thu mua năm 2010 đạt 1.232 tấn

và để hoàn thành tầm nhìn đến năm 2015 thu mua được 5.300 tấn thì tốc độ tăng sản lượng thu mua bình quân phải đạt 32%/năm

Tỷ lệ lỗ trên đơn vị sản phẩm không ổn định và có xu hướng giảm, nhưng vẫn còn ở mức cao Kết quả thua lỗ ngoài nguyên nhân khách quan thì nguyên nhân chủ quan chính là do năng suất lao động bình quân tính theo diện tích trồng thuốc lá chỉ đạt

khi tiền lương chiếm khoảng 1/3 chi phí hoạt động Để tăng năng suất lao động phải nâng cao năng lực cho người lao động và tạo những động lực thúc đẩy họ hướng tới mục tiêu chung

Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatocolà một đơn vị chiến lược cơ sở (SBU) của Tổng công ty Khánh Việt có chiến lược rõ ràng, các nguồn lực dồi dào nhưng thành quả đạt được đã tương xứng hay chưa thì thật khó xác định vì:

- Kết quả tài chính kém dù đã được cải thiện từng bước Kết quả này được giải thích do Công ty tập trung phát triển diện tích phải hy sinh lợi ích ngắn hạn cho mục tiêu chiến lược dài hạn

14 Trích Báo cáo Ban chấp hành Đảng bộ Tổng công ty Khánh Việt lần thứ IX (2005 – 2010)

15 Theo ông Nguyễn Thái Sinh, Chủ tịch Hội đồng thành viên Tổng công ty thuốc lá Việt Nam