Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên tại trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật kiên giang

Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc đã được xây dựng với thang đo

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Nha Trang, tháng 04 năm 2012 Tác giả luận văn

Hứa Thị Ngọc Hà

LỜI CẢM ƠN

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô, giảng viên trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong toàn khóa học

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn TS Lê Văn Hảo và ThS Phạm Thành Thái, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp Xin chân thành cảm Ban Giám Hiệu, Phòng Đào Tạotrường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Kiên Giang đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học này Ngoài ra tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, các anh chị học viên cùng khóa cao học 2009 –

2011 đã động viên, khuyến khích và giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn trong suốt quá trình học và thực hiện luận văn

Việc thực hiện đề tài luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sótvì kiến thức chuyên môn còn hạn chế Kính mong nhận được sự quan tâm, xem xét và đóng góp

ý kiến quý báu của Quý Thầy, Cô và các bạn để cuốn Luận văn này hoàn thiện hơn Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 1

Nha Trang, ngày tháng năm 2012

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 2

Nha Trang, ngày tháng năm 2012

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Nha Trang, ngày tháng năm 2012

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN

Nha Trang, ngày tháng năm 2012

TÓM TẮT

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự thỏa mãn công việc của giáo viên trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các giáo viêntrường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là

sự thỏa mãn công việc của giáo viên và chín biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với môi trường và điều kiện làm việc; tiền lương và chế độ chính sách; bản chất công việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận, đồng nghiệp; sự hỗ trợ của cấp trên; văn hóa tổ chức; công tác đào tạo; triển vọng, sự phát triển của trường Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình đat yêu cầu và tiến hành phân tích chính thức

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên là tiền lương, bản chất công việc và triển vọng về sự phát triển của trường Ngoài ra, cũng có sự khác biệt về mức độ thoả mãn công việc giữa nam và nữ, giữa người có thâm niên công tác trên 5 năm và thâm niên dưới 5 năm

Nội dung của luận văn được chia thành 5 chương:

Chương 1 –Tổng quan

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 - Phân tích và thảo luận kết quả

Chương 5 –Kết luận và kiến nghị

ABSTRACT

This research uses quantitative research methods to determine teachers’ job satisfaction at Kien Giang Technology and Economics college and factors affecting this satisfaction The used data in this research were collected from questionnaires sent to teachers at Kien Giang Technology and Economics college From the theory of job satisfaction and practical researches in this regard, the factors scale of job satisfaction has been developed with Likert scale five levels The reliability of the scale was tested by Cronbach's alpha coefficient and factor analysis to explore EFA

Linear regression models were initially built with the dependent variable is the job satisfaction of teachers and nine independent variables included satisfaction with the environment and working conditions; wage and policy regimes; the nature of work, advancement opportunities and recognition, co-workers; the support of superior organizational culture; training; prospects, the development of the school After testing the reliability of the scale, the model is satisfactory and formal analysis

Results of regression analysis showed that there are three factors affecting teacher’s job satisfaction suchas salary, nature of work and prospects for the development of the school In addition, there are also differences in job satisfaction between men and women, between persons worked over 5 years and less than 5 years seniority

The contentsof the thesisis includesfivechapters:

Chapter 1 - Overview

Chapter 2 - Theory background and research models

Chapter 3 - Research Methodology

Chapter 4 - Analysis and discussion of the results

Chapter 5 - Conclusions and recommendations

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 1 iii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 2 iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN v

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN vi

TÓM TẮT vii

MỤC LỤC ix

DANH SÁCH CÁC HÌNH xiii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Giới thiệu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa luận văn 4

1.6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Giới thiệu 6

2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 6

2.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn 6

2.2.2 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc 7

2.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 8

2.2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 11

2.2.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961) 12

2.2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 15

2.2.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963) 17

2.2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 18

2.2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 19

2.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 21

2.2.4 Tóm tắt các công trình nghiên cứu liên quan 23

2.2.4.1 Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thuận (2010) 23

2.2.4.2 Nghiên cứu của tác giả Châu Văn Toàn (2009) 25

2.2.4.3 Nghiên cứu của tác giả Phan Quốc Dũng (2008) 25

2.2.4.4 Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Duy Kiệt (2008) 26

2.2.4.5 Nghiên cứu của tác giả Ngô Thị Ngọc Huyền (2008) 28

2.2.4.6 Nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) 29

2.2.4.7 Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007) 30

2.2.4.8 Nghiên cứu của Nezaam Luddy (2005) 30

2.3 Mô hình lý thuyết cơ bản và giả thuyết 31

2.3.1 Môi trường và điều kiện làm việc 32

2.3.2 Tiền lương 32

2.3.3 Bản chất công việc 33

2.3.4 Thăng tiến và sự công nhận 33

2.3.5 Đồng nghiệp 34

2.3.6 Sự hỗ trợ của cấp trên 34

2.3.7 Văn hóa tổ chức 34

2.3.8 Công tác đào tạo 35

2.3.9 Triển vọng và phát triển của nhà trường 36

2.4 Tóm tắt 36

CHƯƠNG 3 -PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

3.1 Giới thiệu 38

3.2 Qui trình nghiên cứu 38

3.3 Thang đo 40

3.3.1 Thang đo môi trường và điều kiện làm việc 40

3.3.2 Thang đo tiền lương và chế độ chính sách 40

3.3.3 Thang đo bản chất công việc 41

3.3.4 Thang đo cơ hội thăng tiến và sự công nhận 41

3.3.5 Thang đo về đồng nghiệp 41

3.3.6 Thang đo về sự hỗ trợ của cấp trên 41

3.3.7 Thang đo văn hóa tổ chức 42

3.3.8 Thang đo công tác đào tạo 42

3.3.9 Thang đo triển vọng và phát triển của Trường 42

3.3.10 Thang đo “sự thỏa mãn chung của giáo viên đối với Trường” 43

3.4 Đánh giá sơ bộ thang đo 43

3.4.1 Hệ số tin cậy Cronbach alpha 43

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

3.4.2.1 EFA một nhân tố (thang đo đơn hướng) 45

3.4.2.2 EFA hai nhân tố (thang đo đa hướng) 46

3.5 Tóm tắt 48

CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 50

4.1 Giới thiệu 50

4.2 Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang 50

4.3 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 52

4.4 Mô tả mẫu 52

4.5 Đánh giá thang đo 60

4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha (phụ lục 5) 60

4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (phụ lục 6) 61

4.5.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 66

4.6 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn theo mức độ thỏa mãn chung và theo từng nhóm yếu tố 67

4.6.1 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 69

4.6.2 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “đồng nghiệp” 69

4.6.3 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “môi trường và điều kiện làm việc”70 4.6.4 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “triển vọng và sự phát triển của trường” 70

4.6.5 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “bản chất công việc” 70

4.6.6 Mức độ thỏa mãn theo nhóm yếu tố “tiền lương” 70

4.7 Phân tích hồi quy tuyến tính 70

4.7.1 Phân tích hồi quy 70

Hình 4.1 Đồ thị phân phối phần 74

4.7.2 Các giả thuyết của mô hình: 75

4.8 Phân Tích ANOVA (phụ lục 8) 76

4.8.1 Kiểm định về sự khác biệt của số năm công tác tại trường đến mức độ

thỏa mãn trong công việc của giáo viên 76

4.8.2 Kiểm định về sự khác biệt của giới tính đến mức độ thỏa mãn trong công việc của giáo viên 77

4.9 Tóm tắt 78

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 80

5.2 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu 80

5.3 Kiến nghị đối với Ban Giám Hiệu trường 82

5.3.1 Thu nhập 82

5.3.2 Bản chất công việc 82

5.3.3 Triển vọng và sự phát triển của trường 83

5.3.4 Quan tâm tới sự khác biệt giữa các nhóm giáo viên 84

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và kiến nghị đối với nghiên cứu tương lai 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

Phụ lục số 1: BẢNG CÂU HỎI BAN ĐẦU 90

Phụ lục số 2:KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 94

Phụ lục số 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA CÁC THÀNH PHẦN THANG ĐO100 Phụ lục số 4: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC 127

Phụ lục số 5: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO CHÍNH THỨC 130

Phụ lục số 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA THÀNH PHẦN THANG ĐO SỰ THỎA MÃN CHUNG CỦA GIÁO VIÊN ĐỐI VỚI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT KIÊN GIANG 137

Phụ lục số 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 162

Phụ lục số 8: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH TRONG PHÂN TÍCH ANOVA 163

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 8

Hình 2.2 Thuyết EFG của Alderfer 12

Hình 2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland 13

Hình 2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

Hình 2.5 Thuyết công bằng của Adam 17

Hình 2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom 18

Hình 2.7 Đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 20

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu khái niệm 22

Hình 2.9 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của giảng viên 24

trường Cao đẳng Cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu 24

Hình 2.10 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc 25

của nhân viên khối văn phòng ở TP HCM .25

Hình 2.11 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành 26

của nhân viên trong tổ chức 26

Hình 2.12 (a) Mô hình nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam 27

Hình 2.12 (b) Mô hình nhận dạng một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam 27

Hình 2.13 Mô hình Nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên .28

Hình 2.14 Mô hình các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên 29

tại văn phòng Khu vực miền Nam Việt Nam Airlines 29

Hình 2.15 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 3.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu 39

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 48

Hình 4.1 Biểu diễn phân bố mẫu theo giới tính 53

Hình 4.2 Biểu diễn phân bố mẫu theo độ tuổi 54

Hình 4.3 Biểu diễn phân bố mẫu theo số năm công tác 55

Hình 4.4 Biểu diễn phân bố mẫu theo Đơn vị công tác 56

Hình 4.5 Biểu diễn phân bố mẫu theo chức danh 57

Hình 4.6 Biểu diễn phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 57

Hình 4.7 Biểu diễn phân bố mẫu theo trình độ học vấn 58

Hình 4.8 Biểu diễn phân bố mẫu theo thu nhập 59

Hình 4.9 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 66

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 40

Bảng 3.2 Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 40

Bảng 3.3 Thang đo về bản chất công việc 41

Bảng 3.4 Thang đo cơ hội thăng tiến và sự công nhận 41

Bảng 3.5 Thang đo về đồng nghiệp 41

Bảng 3.6 Thang đo về sự hỗ trợ của cấp trên 41

Bảng 3.7 Thang đo về văn hóa tổ chức 42

Bảng 3.8 Thang đo về công tác đào tạo 42

Bảng 3.9 Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Trường 42

Bảng 3.10 Thang đo về sự thỏa mãn chung của giáo viên đối với Trường 43

Bảng 4.1 Phân bố mẫu theo Giới tính 53

Bảng 4.2 Phân bố mẫu theo độ tuổi 54

Bảng 4.3 Phân bố mẫu theo số năm công tác tại Trường 54

Bảng 4.4 Phân bố mẫu theo đơn vị công tác 55

Bảng 4.5 Phân bố mẫu theo Chức danh 56

Bảng 4.6 Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 57

Bảng 4.7 Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 57

Bảng 4.8 Phân bố mẫu theo thu nhập 58

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của các thang đoError! Bookmark not defined Bảng 4.10 Tóm tắt Cronbach alpha của các thành phần thang đoError! Bookmark not defined. Bảng 4.11 Kết quả EFA của thang đo 63

Bảng 4.12 Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn theo từng nhóm yếu tố 67

Bảng 4.13 Tóm tắt mô hình, bảng Anova và bảng trọng số hồi qui 71

Bảng 4.14 Kiểm định mức độ trung thành theo số năm công tác 76

Bảng 4.15 Kiểm định mức độ thỏa mãn giữa phái nam và nữ 77

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Giới thiệu

Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ đơn vị nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ đơn vị xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong đơn vị của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực giống như việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của đơn vị, vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi

Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả thành công cho các đơn vị nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho công ty gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các công ty khác Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các đơn vị Tuy nhiên, để duy trì được nguồn nhân tài

là một vấn đề khó khăn, phức tạp đối với đơn vị nhà nước bởi vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều sự săn đón nhân tài từ các đơn vị trong và ngoài nước Vì thế, vấn đề làm thế nào để giúp cho người lao động đạt được sự thỏa mãn tối đa trong công việc, là mục đích mà các nhà quản lý nhân sự, ban lãnh đạo rất quan tâm Thực tiễn đã chứng minh qua các công trình nghiên cứu của các tác giả như: nghiên cứu của Nezaam Luddy (2005) tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của người lao động ở năm khía cạnh là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên theo hai nhóm nhân tố: nhóm nhân tố nội tại gồm tính chất công việc, cơ hội phát triển và thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc ở

khía cạnh bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Các kết quả nghiên cứu đều cho rằng, khi đã có được sự thỏa mãn công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất, hiệu quả công việc cao hơn và gắn bó hơn với đơn vị Qua đó công ty sẽ chủ động xây dựng chiến lược phát triển của mình

Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang, đơn vị hành chính sự nghiệp, được giao nhiệm vụ đào tạo đội ngũ nhân lực có tay nghề kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển của địa phương, khu vực miền Tây Nam Bộ Cũng như các trường cao đẳng, đại học khác, để phát triển và mở rộng qui mô đào tạo, nhà trường đang rất cần đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn, có đạo đức và tâm huyết với nghề Tuy nhiên, vấn đề đó còn khó khăn do kinh phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng đối với giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục còn ít, chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực tiễn Trong khi đó, số lượng giảng viên tuyển mới không đáp ứng đủ số lượng so với nhu cầu

Nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của giáo viên trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên Từ đó tác giả sẽ đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược tương ứng với các nhân tố được khám phá nhằm tham mưu cho Ban Giám hiệu nhà trường trong vấn đề ổn định và phát triển đội ngũ giáo viên hiện nay Xuất phát

từ lý do nêu trên trong nghiên cứu này, sẽ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sụ thỏa mãn công việc của giáo viên tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang” Kết quả của nghiên cứu này hy vọng sẽ giúp cho Ban Giám Hiệu nhà

trường giữ được và thu hút thêm nhiều nhân lực về làm việc cho Trường

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mản của giáo viên tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang, đưa ra các kiến nghị, đề xuất cho Ban Giám Hiệu về các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao

sự hài lòng đối với công việc của giảng viên khi đang công tác tại Trường, cụ thể là: 1) Đánh giá thực trạng sự hài lòng của giáo viên đối với công việc

2) Xác định mức độ và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của giáo viên đối với công việc So sánh sự thỏa mãn công việc giữa các giáo viên có sự khác nhau về giới tính, thời gian công tác

3) Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giáo viên

4) Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công việc của giáo viên và hoàn thiện công tác nhân sự/ sử dụng hiệu quả lao động tại nhà trường

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1) Những nhân tố gì ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang?

2) Mức độ thỏa mãn của giáo viên đối với công việc theo từng nhân tố ảnh hưởng?

a) Những nhân tố nào đóng vai trò quyết định đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên?

b) So sánh mức độ thỏa mãn của các giáo viên theo các đặc trưng cá nhân (giới tính, thâm niên làm việc)?

Nghiên cứu này được thực hiện tại Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Kiên Giang Số 425 Mạc Cửu, Phường Vĩnh Thanh, Thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

Đối tượng nghiên cứu là những giáo viên đang tham gia giảng dạy tại Trường

Cụ thể, là các giáo viên trong biên chế, giáo viên kiêm nhiệm và giáo viên trong giai đoạn tập sự

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ, là việc xác định các tiêu thức dùng để đo lường sự thỏa mãn của giáo viên đối với Trường dựa trên cơ sở tham khảo các lý thuyết, tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu có liên quan Từ đó, xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đo lường Tiếp đến là quá trình tiếp xúc, thảo luận với giáo

viên nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn của giáo viên với Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của giáo viên bằng phương pháp thảo luận với giáo viên thông qua những câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, sử dụng 50 mẫu nghiên cứu ban đầu

Nghiên cứu chính thức, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi Từ cơ sở dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích các nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm SPSS 16.0 Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giáo viên bằng kỹ thuật phân tích định lượng và đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động

1.5 Ý nghĩa luận văn

Kết quả nghiên cứu giúp cho Ban Giám hiệu một số cơ sở ban đầu về vai trò của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của giáo viên Một số kiến nghị được rút ra từ kết quả nghiên cứu góp một phần vào việc xây dựng chiến lược phát triển Trường trong thời gian tới Cụ thể là:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu giúp Ban Giám hiệu có được cái nhìn tổng quát về

sự thỏa mãn công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa mãn công việc nói chung của khối giáo viên Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn công việc được phân chia theo giới tính, thâm niên công tác

Thứ hai, kết quả mô hình đo lường giúp Ban Giám hiệu nhận biết được các nhân

tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên Mô hình đo lường cũng góp phần giúp Ban Giám hiệu xây dựng chính sách phù hợp, đồng thời đưa ra những phương thức kích thích, động viên nhân viên đúng đắn nhằm giữ chân người giỏi

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm các nội dung được chia thành các chương sau:

Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm mục tiêu, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu Chương 2 giới thiệu lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức Ngoài ra, cũng đưa ra mô hình nghiên cứu khái niệm và đề nghị mô hình nghiên cứu lý thuyết Chương 3 trình bày phương pháp

nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các gải thuyết đề ra, chương này cũng trình bày kết quả kiểm định sơ bộ thang đo Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu Chương 5 đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực cùng với các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo Cuối cùng là kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu

Chương 2 giới thiệu tổng quát các khái niệm về sự thỏa mãn công việc cũng như các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc, động viên trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết EGR của Alderfer, Thuyết thành tựu của McClelland, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết công bằng của Adam,Thuyết kỳ vọng của Vroom và Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham Chương này cũng sẽ đề cập đến các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc Sau đó là phần tóm tắt một số nghiên cứu liên quan đến

sự thỏa mãn công việc Kết thúc chương này là phần xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu và đưa các các chỉ số đánh giá được dùng để đo lường sự thỏa mãn công việc theo các nhân tố và sự thỏa mãn công việc nói chung

2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn

Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa “sự thỏa mãn là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó do vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc” Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích trong Châu Văn Toàn, 2009) Tác giả cho rằng, “việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng”

Schemerhon (1993, trích trong Châu Văn Toàn, 2009) Định nghĩa “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh công việc khác nhau của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa

mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức”

Theo Spector (1997, trích trong Châu Văn Toàn, 2009) “sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ” Ellickson và Logsdon (2001, trích trong Châu Văn Toàn, 2009) thì cho rằng “sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì

độ thỏa mãn công việc càng cao”

Theo Kreitner và Kinicki (2007, trích trong Châu Văn Toàn, 2009), “sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình” Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng

có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người

đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nghiên cứu đều có cách lý giải riêng qua thực tiễn cuộc sống của từng thời điểm khác nhau của các công trình nghiên cứu

Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc

2.2.2 Các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc Sau đây có 6 cơ sở lý thuyết và mô hình đặc điểm công việc đã thực hiện nghiên cứu này là: lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, lý thuyết ERG của Alderfer, lý thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland, lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, lý thuyết công bằng của Adams, Lý thuyết

của Wroom về thỏa mãn công việc,mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

2.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó

đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs) Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an

toàn hay nhu cầu được bảo vệ (Hình 2.1)

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

“Nguồn: Organizational Behavior”

Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn

có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng

Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây

là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành

vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được

tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của

cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản

lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính”

từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao

và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người, được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này Các nhu cầu trong lý thuyết đều được đề cập dưới dạng các biến khác

nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn

về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định

trong thực hiện công việc

2.2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) –Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty của tác giả Donald Clark (2010)

Thuyết này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một

số khác biệt như sau:

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn

ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu quan hệ (relatedness need) và nhu cầu phát triển

(growth need)

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);

Thứ ba, Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ, thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp

và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy

ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng

Được yêu thương

Phát triển Tự thể hiện

An toànTôn trọng

Sinh lý

Quan hệ

Tồn tại

Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn

Mô hình hồi quy đa biến trong nghiên cứu này, được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Hình 2.2 Thuyết EFG của Alderfer

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

2.2.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)

David C McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

(Hình 2.3)

Nhu cầu thành tích (achievement motivation): một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu quyền lực (Authority/power motivation): Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực con người nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh (Affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Hình 2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland

(Nguồn: : www.vietinbankschool.edu.vn/Home/Article.aspx?Id=353)

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Ví dụ, nhân viên có

thể học những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc Chương trình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì

cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao

Lý thuyết của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức

độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này

và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ

hội

2.2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg với việc quản lý nhân viên (1966)

Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và

ngược lại (Hình 2.4)

Hình 2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: : www.valuebasedmanagement.net) Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn

mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân

Nhân tố duy trì (Hygiene factors) là

tác nhân của sự bất mãn của nhân

viên trong công việc tại một tổ chức,

có thể là do:

Nhân tố động viên (Motivation factors) là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

1 Các điều kiện làm việc không đáp

ứng mong đợi của nhân viên (working

conditions)

2 Chính sách của tổ chức (Policiesand

administrative practices)

3 Lương bổng và các khoản thù lao

không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công bằng (Salary and

7 Đồng nghiệp (Co worker)

8 Cuộc sống cá nhân (Personal life)

1 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp (recognition)

2 Đạt kết quả mong muốn (achievement)

3 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

4 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

5 Trách nhiệm (responsibility)

6 Bản chất công việc (Job challenge)

viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

2.2.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Lý thuyết của J Stacey Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ

ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp

lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra

yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng" (Hình 2.5)

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Hình 2.5 Thuyết công bằng của Adam

(Nguồn: : www.businessballs.com/adamsequitytheory.htm) Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy "Không cần

thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất"

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không

công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp

trên

2.2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) - động lực khuyến khích làm việc

Vroom cho rằng hành vi và làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những

kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động

lực), hành động và hiệu quả (Hình 2.6)

Hình 2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: : www.vietinbankschool.edu.vn/Home/Article.aspx?Id=353)

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:

 Kỳ vọng (expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

 Tính chất công cụ (instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (rewards) Ông tin tưởng vào sự công bằng và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

 Hóa trị (valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Ví dụ, một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự

thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ

của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ

dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng

cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận

cũng như sự tưởng thưởng của công ty

2.2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) –Khoa học

và nghệ thuật lãnh đạo công ty của tác giả Donald Clark

Hackman và Oldham (1974) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này

sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ

Hình 2.7 Đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Châu Văn Toàn, 2009)

Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối

cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của

nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc

sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa

mãn công việc nói chung của giáo viên như thế nào (Hình 2.7)

2.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Thứ nhất, là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Thứ hai, dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại, nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao

Thứ ba, sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Thứ tư, dẫn đến sự thỏa mãn là sự công bằng Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ

ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn

Thứ năm, là nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực

và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

Tóm lại, từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết là tất cả họ đều cho rằng “để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại

sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên”

 Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc

ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v

Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau

 McClelland thì cho rằng nhu cầu đó là nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu khái niệm

 Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động

 Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới

 Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không

Sự thỏa mãn của người lao động đối với

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được yêu thương

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu về quyền lực Nhu cầu an

toàn

 Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc

Như vậy, điểm qua các kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả cho thấy, mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động ở mỗi đơn vị khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cứu này gồm: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên

cứu cho đề tài này (Hình 2.8)

Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức ta thấy, người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động, đặc biệt là địa vị và quyền lực Như vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt và nhạy bén

để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu, từ đó năng cao sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức mình

2.2.4 Tóm tắt các công trình nghiên cứu liên quan

Đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến sự hài lòng, thỏa mãn đối với công việc nói chung và sự hài lòng đối với công việc của giảng viên nói riêng Sau đây là một số công trình nghiên cứu của các tác giả:

2.2.4.1Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thuận (2010)

Tác giả đã thực hiện nghiên cứu “Đo lường sự hài lòng của giảng viên trường Cao đẳng Cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu” Mô hình đưa ra gồm tám yếu tố cùng

các giả thuyết là sự hài lòng của giảng viên có mối quan hệ dương với tám yếu tố đó bao gồm: tính chất công việc; cơ hội thăng tiến và sự công nhận; mối quan hệ với sinh viên; quan điểm và thái độ của lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp; lương

và phúc lợi; điều kiện làm việc; chính sách và quản lý và yếu tố "sự hài lòng chung”

được xem là yếu tố kết quả về sự hài lòng của giảng viên đối với công việc (Hình

2.9)

Hình 2.9 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của giảng viên

trường Cao đẳng Cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu

Phương pháp thiết kế nghiên cứu hổn hợp được tiến hành theo hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Bước nghiên cứu sơ bộ nhằm khám phá các yếu tố được đưa ra trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy, độ giá trị các thang đo, kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố tác động đến sự hài lòng chung và đo lường mức độ hài lòng theo từng yếu tố

Kết quả sau khi chạy, kiểm định mô hình và phân tích hồi quy cho thấy cường

độ tác động của các yếu tố đến sự hài lòng chung được thể hiện theo thứ tự ưu tiên:

yếu tố tính chất công việc kế đến là sự hài lòng đối với yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp tiếp theo là cơ hội thăng tiến và sự công nhận, sau cùng là sự hài lòng đối với yếu tố điều kiện làm việc