Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4

Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứngnghiên cứu thực nghiệm để hiểu biết v à nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công ty mì

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến cô Phạm Thị

Thanh Bình, người trực tiếp hướng dẫn khóa luận, cô đã tận tình chỉ bảo và

hướng dẫn tôi tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế… nhờ đó tôi mới có

thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đại học này

Ngoài ra, trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi cònnhận được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báu của quý thầy cô, bạn b è

và người thân Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

Ba mẹ đã luôn ở bên cạnh động viên và khích lệ tôi trong những lúc

khó khăn nhất để tôi có thể hoàn thành bậc học đại học

Quý thầy cô Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị Kinh doanh – Trường

Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích

trong suốt bốn năm học qua

Ban Giám Đốc, phòng Tổ chức - Hành chính và toàn thể cán bộcông nhân viên Công ty C ổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đãnhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp thông tin v à tạo điềukiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.Các anh chị khóa trên và bạn bè đã luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quátrình học tập và nghiên cứu

Trân trọng cảm ơn!

Nha Trang, ngày 10 tháng 6 năm 2009

Sinh viên thực tập

Lê Thị Ngọc Châu

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Em tên là Lê Thị Ngọc Châu, sinh viên lớp 47KD1

Khoa Kinh tế - Trường Đại Học Nha Trang

Được sự đồng ý của Ban lãnh Công ty, em đã được thực tập tại Công Ty

Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 từ ngày 02/03/2009 đến 13/06/2009

Trong suốt thời gian thực tập, được sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh

đạo và tập thể cán bộ công nhân vi ên trong Công ty, đến nay em đã hoàn

thành nội dung thực tập

Nay em viết đơn này kính xin Ban lãnh đạo Công Ty xác nhận cho em

đã thực tập tại Công Ty trong thời gian qua

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực tập

Lê Thị Ngọc Châu

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Xác nhận thực tập

Mục lục

Danh mục bảng, biểu

Danh mục hình và sơ đồ

Danh mục phụ lục

Chương 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề 01

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 02

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 02

1.4 Phương pháp nghiên cứu 02

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 03

2.1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 03

2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất 03

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04

2.1.2.1 Khái niệm 04

2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04

2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 06

2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu 06

2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 06

2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland 09

2.1.3.1.3 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển - E.R.G 09

2.1.3.1.4 Thuyết về sự công bằng 10

2.1.3.1.5 Lý luận về đặt mục tiêu 10

2.1.3.2 Các thuyết động viên 11

2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 11

2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi 12

2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 13

2.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan 16

2.2.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 16

2.2.2 Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam 17

2.2.2.1 Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS 17

2.2.2.2 Mô hình nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang 19

2.2.2.3 Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung 21

2.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm 22

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

2.3.2 Giải thích các khái niệm trong mô h ình 23

2.3.3 Giả thuyết nghiên cứu 28

Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ TH ẢO LUẬN KẾT QUẢ 29

3.1 Giới thiều về địa điểm nghiên cứu 29

3.1.1 Giới thiệu về công ty 29

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 29

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 31

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 32

3.2 Quy trình nghiên cứu 33

3.3 Phương pháp nghiên cứu 34

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu 34

3.3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 34

3.3.1.2 Nghiên cứu chính thức 34

3.3.2 Mô tả thang đo 35

3.4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 35

3.4.1 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 35

3.4.2 Mô tả mẫu 35

3.4.2.1 Mô tả thông tin nhân khẩu học 35

3.4.2.1.1 Giới tính 36

3.4.2.1.2 Độ tuổi 36

3.4.2.1.3 Trình độ học vấn 37

3.4.2.1.4 Tính chất công việc 37

3.4.2.1.5 Thu nhập bình quân hàng tháng 38

3.4.2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 39

3.4.3 Kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty và một số đặc tính của nhân viên 39

3.4.4 Kết quả kiểm định thang đo 41

3.4.5 Kết quả phân tích hồi quy 52

Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

4.1 Kết luận 56

4.1.1 Về mục tiêu nghiên cứu 56

4.1.2 Về các giả thuyết nghiên cứu 56

4.1.3 Một số kết quả chính yếu 57

4.1.3.1 Về mô tả mẫu 57

4.1.3.2 Về kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty và một số đặc tính của nhân viên 58

4.1.3.3 Về thang đo 58

4.1.3.4 Về kiểm định mô hình 58

4.2 Kiến nghị về chính sách 59

4.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2005 - 2008

Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động của Công ty và mẫu

Bảng 3.3: Mức độ hài lòng trung bình của các phát biểu

Bảng 3.4: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với giới tính

Bảng 3.5: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với độ tuổi

Bảng 3.6: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với trình độ học vấn

Bảng 3.7: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với thu nhập

Bảng 3.8: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với tính chất công việc

Bảng 3.9: Hệ số alpha - thang đo môi trường và điều kiện làm việc

Bảng 3.10: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo môi trường và điều kiệnlàm việc

Bảng 3.11: Hệ số alpha - thang đo tiền lương và các chế độ chính sách

Bảng 3.12: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo tiền lương và các chế độchính sách

Bảng 3.13: Hệ số alpha - thang đo cảm nhận công việc

Bảng 3.14: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cảm nhận công việcBảng 3.15: Hệ số alpha - thang đo cơ hội nghề nghiệp

Bảng 3.16: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cơ hội nghề nghiệpBảng 3.17: Hệ số alpha - thang đo quan hệ với cấp trên

Bảng 3.18: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo quan hệ với cấp trênBảng 3.19: Hệ số alpha - thang đo triển vọng và sự phát triển của công tyBảng 3.20: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo triển vọng và sự pháttriển của công ty

Bảng 3.21: Hệ số alpha - thang đo đánh giá chung về mức độ hài lòng của nhânBảng 3.22: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo đánh giá chung về mức

độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

Bảng 3.23: Phương sai trích

Bảng 3.24: Bảng ma trận nhân tố đ ã xoay trong kết quả EFA lần 2

Bảng 3.25: Bảng KMO và kiểm định Bartlett

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty T ư vấn Xây dựng Điện 4

Mô hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đốivới Công ty

Mô hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đốivới Công ty FIS

Mô hình 2.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đối vớiCông ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise

Mô hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị

Mô hình 3.1: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA

Phụ lục 05: Kết quả phân tích bảng chéo

Phụ lục 06: Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach AlphaPhụ lục 07: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Phụ lục 08: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phụ lục 09: Kết quả phân tích thống k ê mô tả các nhóm nhân tố

Chương 1: GIỚI THIỆU1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu không chỉ tàn phá các doanh nghiệp

về tiềm lực mà đồng thời đang đặt doanh nghiệp v ào “Cuộc chiến nhân tài” Ởthời điểm khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của

sự sống còn thì việc tuyển dụng và quy tụ được nhân tài về chung vai gánh vác,vực dậy doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính chất sống còn

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 cũng không nằm ngo ài những

khó khăn trên Đối với lĩnh vực tư vấn xây dựng thì nguồn nhân lực là một

trong những nguồn lực then chốt quyết định chất lượng cho sản phẩm và dịch

vụ tư vấn Tuy nhiên, để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao,sẵn sàng cống hiến vì công ty là một việc làm hết sức khó khăn Đặc biệt là

trong giai đoạn hiện nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho

các kỹ sư có năng lực, kinh nghiệm và thông thạo ngoại ngữ Và lại càng khó

khăn hơn đối với các đơn vị đóng ở địa bàn miền Trung, nơi mà thực trạng và

tiềm lực phát triển kinh tế vẫn đi sau , cách xa nhiều so với hai miền Nam Bắc

Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực và những khó khăn trong quản lý

nguồn lực, Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 luôn chú trọng công tácquản lý nhân sự Nhưng một thực tế đáng buồn là hàng năm vẫn có không ít

kỹ sư có năng lực rời bỏ Công ty Điều này là mối băn khoăn, trăn trở củanhững người làm công tác quản trị nhân sự trong Công ty V ì suy cho cùng,

dù là nhân viên bình thường hay những nhân tài thì họ chỉ trung thành vớiCông ty khi Công ty mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho họ phát triển bảnthân Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi cũng có nghĩa là họ đã mang theonhững kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian,công sức và tiền bạc để trang bị cho họ Khi những nhân viên này chuyển sanglàm việc cho đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn

Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứngnghiên cứu thực nghiệm để hiểu biết v à nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của nhân viên đối với công ty mình, có như vậy nhà quản trị mới

có cơ sở ra quyết định Trong quản lý kinh tế hiện đại, ngo ài sự hiểu biết về

mặt định tính, người ta còn cần định lượng được các yếu tố và các mối quan

hệ giữa các yếu tố đó để ra quyết định phục vụ công tác quản lý trong nhữngtình huống với mức tin cậy nhất định là cực kỳ quan trọng và có ý nghĩa thực

tế cao

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên việc chọn đề tài “Nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xác định các yếu tố chính tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên

đối với Công ty

- Cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ hàilòng của nhân viên đối với Công ty một cách khoa học

- Dựa vào kết quả thu được đề tài kiến nghị một số chính sách quản lýnhân sự phù hợp nhằm gia tăng mức độ hài lòng của người lao động đối vớiCông ty

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CƯU

Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 (Số

11 Hoàng Hoa Thám - Nha Trang - Khánh Hòa)

Đối tượng khảo sát là 487 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công

ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 vào thời điểm tháng 4 năm 2009

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU

Dựa vào cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới,một số công trình nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam và các số liệu thứ cấp

thu được tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của

nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4

Đề tài nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ bảng câu hỏi

phỏng vấn cán bộ công nhân vi ên trong Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng

Điện 4

Công việc thống kê, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện bằng phầnmềm Excel, SPSS 15.0

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất

Xã hội tồn tại và phát triển gắn với sự phát triển của sản xuất Quá tr ìnhsản xuất là một quá trình kết hợp ba yếu tố sản xuất, t ác động vào đối tượng

lao động Con người bằng sự lao động có ý thức của mình với sự hao phí lực

để thông qua tư liệu sản xuất tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản

phẩm cho xã hội Trong mối quan hệ đó, con ng ười là yếu tố quyết định cho

dù tư liệu có hiện đại bao nhiêu đi nữa thì cũng là sản phẩm do con người làm

ra và chỉ có con người thông qua lao động có ý thức của m ình thì chúng mớiphát huy tác dụng

Ngày nay, với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, tưliệu sản xuất ngày càng hiện đại thì lượng lao động của con người kết tinh vào

tư liệu lao động và đối tượng lao động càng nhỏ nên việc sử dụng chúng như

thế nào cho đúng đắn, tiết kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó l à một bài toán khócho các nhà quản lí và các nhà lãnh đạo

Hơn nữa trong nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt

và quyết liệt hơn, cạnh tranh trên mọi phương diện chứ không dừng lại ở mộtlĩnh vực nào Do vậy, muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường

đầy biến động này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén và năng động vận

dụng các chiến lược, sách lược phù hợp để nâng cao hiệu quả và nâng cao khả

năng cạnh tranh Trong đó, chiến l ược về lao động là đặc biệt quan trọng mà

hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm Họ đ ã và đang nghiên cứu để tổ chức

lao động trong doanh nghiệp mình sao có đủ về số lượng, đảm bảo chấtlượng, đảm bảo về ngành nghề, hệ thống các phòng ban gọn nhẹ, biên chế laođộng vừa đủ, sử dụng có hiệu quả các chế độ khuyến khích vật chất v à tinh

thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh nghiệpcũng như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp v à tăng

được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tr ên thị trường

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên

2.1.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề Chúng

bổ sung cho nhau và nếu cả hai cùng được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem đếnnguồn tài sản mà mọi doanh nghiệp đều khao khá t: Những con người tài năng

 Chỉ 24 % là trung thành thật sự, vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại Công

ty làm việc tối thiểu 2 năm nữa

Như vậy khi doanh nghiệp tuyển dụng thành công những con người tàinăng vào các vị trí cần thiết thì đó đã là một lợi thế đáng kể so với đối thủ

cạnh tranh Nhưng thành công tuyển sẽ tạo ra một thách thức khác: duy tr ì vàgiữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho doanh nghiệp

Vậy tình hình duy trì nhân viên trong doanh nghiệp là gì? Duy trì nhânviên trong công ty là một quá trình giữ chân nhân viên ở lại với doanh nghiệp

và tiếp tục gắn bó, cống hiến và chung tay gánh vác những khó khăn củadoanh nghiệp

2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên

Duy trì nhân viên không chỉ là vấn đề làm cho “họ cảm thấy tốt” Việcgiữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa vì ba lí do sau:

 Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức

Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và

đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong “Kỷ nguyên

kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranhcủa công ty Nguồn vốn tri thức l à kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao

động của một công ty có được Các doanh nghiệp thành công ngày nay chiến

thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm v à dịch vụ xuất sắc tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức v à kỹ năng của nhân viên

-Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi c ũng có nghĩa là họ đã mang theonhững kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian,công sức và tiền bạc để trang bị cho họ Khi những nhân viên này chuyển sanglàm cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn Không chỉcông ty của chúng ta bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng m à đối thủcạnh tranh còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu t ư thời gian và tiền bạc choviệc đào tạo

 Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng

Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong nhữngyếu tố quan trọng nhất - nếu không nói là yếu tố quan trọng nhất – trong việcsống còn và phát triển của một công ty Đây l à một lý do khác khiến việc duytrì nhân viên có ý nghĩa quan trọng Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhânviên thoả mãn với công việc và công ty của họ thường có nhiều khả năng làmhài lòng khách hàng hơn

 Chi phí thay thế nhân viên

Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân vi ên là nguyên nhân thứ ba khiếnviệc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng

Kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ước

tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của

một nhân viên cũ đã ra đi Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợinhân viên mới hòa nhập với công việc

Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều l àm haomòn kết quả doanh thu:

 Chi phí trực tiếp: Bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn v à đào tạo

người thay thế

 Chi phí gián tiếp: Có khả năng tác động đến lượng công việc, tinh thần làmviệc và sự thoả mãn của khách hàng Liệu các nhân viên khác có cân nhắc

đến vấn đề thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo nhân viên đã nghỉ việc?

 Chi phí cơ hội: Bao gồm sự tổn thất về kiến thức v à công việc khôngđược thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập

trung vào việc lấp đầy chỗ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.Tuy nhiên không phải mọi sự thay thế nhân viên đều là tiêu cực

Việc thay thế nhân viên còn nảy sinh một vấn đề khác cần phải xem xét.Việc thay thế những người không có năng lực bởi nhân viên mới có năng lực

có thể giúp công ty thực sự loại bỏ một số chi phí tiềm ẩn

Sự thay thế nhân viên định kỳ còn tạo ra các vị trí trống mà bạn có thể

dùng để đưa những nhân viên xứng đáng lên nấc thang nghề nghiệp cao hơn

Những vị trí trống như vậy tạo cơ hội đem về cho tổ chức những ng ười có các

kỹ năng mới và kinh nghiệm khác biệt Vì thế đừng sai lầm khi nghĩ rằng bạnphải giảm sự thay thế nhân vi ên bằng mọi giá Trong một số tr ường hợp, sựthay thế nhân viên có tác động tích cực đối với công ty

2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô h ình các nhân tố

ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu

2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp

từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu đ ượcthỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thànhcác thang bậc khác nhau từ thấp lên cao, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó

đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa

là một thực thể xã hội A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao

và cấp thấp Các cầu cấp thấp l à nhu cầu sinh lý và an toàn Các nhu cầu cấpcao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loạinày là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đócác nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo

nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành

động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đíchhành động của con người Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng

và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Vai trò của Tháp Nhu Cầu Maslow trong quản lý

Người Lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng

cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động v ào nhu cầu hoặc kỳ vọngcủa họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn, phấn chấn hơn và tận tụy hơn

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ sang

tạo hài hước…đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng các nhân.

Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng và muốn được

người khác tôn trọng Nhu cầu loại n ày dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được chấp nhận, yêu

thương gắn bó, nhu cầu giao tiếp, giao l ưu…

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự

nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc…

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể

duy trì bản thân cuộc sống con người như: không khí, nước uống, thức ăn, nhà ở, phát triển giống nòi…

với nhiệm vụ đảm nhận Trong tr ường hợp ngược lại không giao việc chonhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ v à cũng là cách thức đểnhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhucầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

 Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt vàcông bằng, cung cấp các bữa ăn tr ưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảmcác khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, th ưởng cácchuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

 Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Lãnh đạo có thể bảo đảm điều kiện làm

việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối vớinhân viên

 Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, ng ười lao động cần được tạođiều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các

bộ phận, khuyến khích mọi ng ười cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triểndoanh nghiệp hoặc tổ chức Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui ch ơi, giảitrí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

 Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng

về nhân cách, phẩm chất B ên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa

đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn đ ược tôn trọng các giá

trị của con người Các Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế vàchính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạtcủa cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cungcấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự v ào những vị trí công việc mới

có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần cung

cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, ng ười lao độngcần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia v ào quá trìnhcải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự pháttriển nghề nghiệp

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích v à động viên nhân viên Nhà quản

lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ênmình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và códụng ý nhằm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầuthành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

 Nhu cầu thành tựu: Là con người có nhu cầu luôn muốn theo đuổi, giải

quyết công việc tốt hơn Muốn vượt qua khó khăn trở ngại, họ muốn cảmnhận thấy thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành độngcủa họ Họ thích công việc mang tính thách thức, những người này được độngviên sẽ làm việc tốt hơn

 Nhu cầu liên minh: là những người thích công việc mà qua đó tạo ra sự

thân thiện và có quan hệ xã hội rộng giống với nhu cầu x ã hội của A.Maslow

Do vậy nhà quản trị cần sắp xếp những công việc ph ù hợp với khả năng để

động viên họ làm việc tốt hơn đạt được kết quả cao trong việc thự c hiện mục

tiêu của tổ chức

 Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm

nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến ng ười khác, thích được ở vào

địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng Họ quan tâm nhiều đến ảnh h ưởng

của mình lên người khác

2.1.3.1.3 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển - E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư trường đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lạinghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với cácnhà nghiên cứu khác cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu.Song ông cũng cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản:nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

 Nhu cầu tồn tại: là những nhu cầu tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của

con người giống nhu cầu sinh lý, an to àn của Maslow

 Nhu cầu quan hệ: Đòi hỏi về quan hệ và mối tương tác giữa các cá

nhân gồm một phần nhu cầu tự trọng

Quan điểm này khác với A.Maslow khi cho rằng con người cùng một lúctheo đuổi cả 3 nhu cầu chứ không phải một nhu cầu nh ư A.Maslow nói Hơn

nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lựcsang việc thực hiện nhu cầu khác Điều n ày giải thích khi cuộc sống khó khăn

con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt đẹp hơn, họ

dồn nỗ lực cho tương lai nhiều hơn

2.1.3.1.4 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn đ ược đối xử một cách công

bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến c ủa mình với những

đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được, và so sánh những cống hiến, đóng

góp phần thưởng của họ với người khác Công bằng ở đây không phải là

người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nóicách khác đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới cácnhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng v à từ đó

tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về sự công bằng

viên, nhưng nếu cố gắng họ có thể thực hiện đ ược thì sẽ tạo nên sự thích thú

nhất định, gắn kết người lao động với tổ chức Mục tiêu này chỉ mang tính thửthách và qua việc hoàn thành mục tiêu nhân viên sẽ có cảm giác về thành tựu,

thỏa mãn nhu cầu trưởng thành và họ sẽ thích thú, hăng say với công việc, gắn

bó với doanh nghiệp

2.1.3.2 Các thuyết động viên

2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố

được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích

của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộnnhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta th ường cho rằng đối nghịchvới thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Mà F.herzberg cho rằng đối nghịch vớibất mãn không phải thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏamãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được goi lànhân tố động viên Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là cácnhân tố duy trì hay lưỡng tính

Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự th ỏa

mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưngnếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa

chắc bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không

tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra t ình trạng không bấtmãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:

Quan điểm của Herzberg được thể hiện ở sơ đồ 1.1:

Sơ đồ 2.1: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những kinh nghi ệm quan trọnggiúp nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự th ỏa mãn của người

lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồngthời hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của nhà quản trị làphải loại trừ sự bất mãn tạo ra sự thỏa mãn

2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành

động dựa trên những mong đợi về một kết quả n ào đó hay sự hấp dẫn của kết

quả đó với cá nhân Điều đó được biểu thị bằng công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Thỏa mãn

Động viên tích cực

Không thỏa mãn

Không

có bất mãn

Kết quả Kết quả Kết quả Kết quả

Trong đó:

Hấp lực (Phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = Cường độ niềm tin của

nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

Phương tiện (Niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Nó có thể được ví như làmột sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thànhmục tiêu đề ra Ví dụ, nếu một nhân vi ên muốn thăng tiến trong công việc, th ìviệc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân vi ên đó Nếu một nhân viên tinrằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này

có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển

người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt ng ười trong công

ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó cóthể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đếnnhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: t ình thế, các phần thưởng, sự

dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần

thưởng được trả

Tuy nhiên nhà quản trị phải biết gắn mong đợi cá nhân với mục ti êu của

tổ chức Triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo

ra sự gắn kết doanh nghiệp với người lao động và có thể lý giải rằng các động

cơ của một cá nhân được hướng tới mục đích chung là những khác vọng cống

hiến, gắn bó với tổ chức

2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc

 Khái niệm về động cơ

Động cơ có thể được mô tả như là một lực lượng bên trong thúc đẩy

hành vi của chúng ta Động cơ được tạo bởi những nhu cầu ch ưa được thỏamãn khi chúng ta trở nên căng thẳng Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó

ở chúng ta có thể tồn tại nhiều nhu cầu, nh ưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai tròđộng cơ thúc đẩy.

Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho to àn bộ nhóm các xuhướng, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự Chúng ta

có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sựcảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưatới trạng thái căng thẳng thôi thúc v à tiếp đó dẫn đến hành động để đạt đượcmục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được điều mong muốn

Như vậy cái tạo ra động lực thúc đẩy chính l à nhu cầu Nhu cầu là cái tất

yếu, tự nhiên, là thuộc tính tâm lý của con người, là những đòi hỏi cần đượcthỏa mãn để tồn tại và phát triển Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của

con người ở 3 cấp độ khác nhau, đó là ý tưởng, ý muốn và khát vọng Khi nhu

cầu đạt tới khác vọng thì nó biến thành động cơ thúc đẩy hành động

 Thuyết X và thuyết Y

Công trình Mayo, Douglas McGreagor đã phát triển một quan điểm triếthọc về con người với Thuyết X và Thuyết Y Hai thuyết này là hai luận điểm

đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong

công việc và đời sống công ty:

Thuyết X

- Cá nhân không thích làm việc

- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ

- Cá nhân muốn được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm

luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết

Với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soátnhân viên

Thuyết Y

- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc

- Cá nhân tự nguyện làm để đạt được các mục đích của công ty, tổ chức

- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm

- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả vớicông việc

Với Thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng củanhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực

lượng lao động Nhiều công ty hiện nay có xu h ướng nghiêng về thuyết Yhơn Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg v àMcGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:

 Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập

trung vào môi trường làm việc)

 Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y l à dành cho những nhân

viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3

Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm khôngthoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trongkhi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc

đẩy và thoả mãn.)

 Lý thuyết về đặc tính công việc

Lý thuyết về đặc tính công việc (Jop Characteristic Theory) do RichardHackman và Ed Lawler phát tri ển, cái tập trung vào ảnh hưởng của tâm lý đếnviệc thực hiện công việc của nhân vi ên:

Nguồn: J.R.Hackman và G.R Oldman, “ Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory” Organization Behavior anh Human Performance, vol 16, AcademicPress, 1976.

Những dặc tính

chính của công việc

Kết quả của cá nhân

và công việc

Trạng thái tâm lý

- Kỹ năng đa dạng

- Nhiệm vụ xác định

- Công việc có ý nghĩa

Hiểu được ý nghĩa của công việc

- Phản hồi

Có trách nhiệm đối với công việc

Hiểu được kết quả thực sự của công việc

- Sự hiểu biết về kỹ năng

- Tăng cường nhu cầu

- Phát triển nhân viên

- Sự thỏa mãn với môi trường

- Động cơ thúc đẩy cao

- Hiệu quả công việc cao

- Sự hài lòng với công việc

- Tỉ lệ vắng mặt và thuyên chuyển lao động thấp

Ba yếu tố được nhận diện là có ảnh hưởng đến cách thức con người phản

ứng đối với những công việc có đặc tính cao là: sự hiểu biết và kỹ năng, tăngcường nhu cầu và sự phát triển, và sự hài lòng với những yếu tố của môitrường Do vậy doanh nghiệp không chỉ có th ể gia tăng sự hài lòng của nhân

viên về những yếu tố hoàn cảnh như: chính sách của công ty, điều kiện làmviệc, mà còn làm thay đổi hai trong ba yếu tố ảnh hưởng đến cách phản ứngcủa nhân viên đối với những đặc tính đó, theo cách họ thích thú h ơn để tìmkiếm động cơ thúc đẩy trong công việc

2.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU LIÊN QUAN

Qua các cơ sở lý thuyết phân tích trên ta thấy rằng: nhân viên gắn bó vớicông ty vì nhiều lí do khác nhau, bao gồm lương bổng thỏa đáng, sự an toàntrong công việc, văn hóa công ty, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa côn gviệc và cuộc sống, sự công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc l àmviệc linh động, quan hệ đồng nghiệp, c ơ hội nghề nghiệp… Những lí do này

thay đổi nhiều ở từng quốc gia và từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau

2.2.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt là trong “Khảo sát cuộcchiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra mô hình các nhân tố

ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty, xem mô hình 1.1

Mô hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối

với công ty

2.2.2 Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam

Từ những cơ sở lí thuyết trên và những mô hình nghiên cứu ở nướcngoài cùng với việc xem xét các điều kiện cụ thể tại nước ta, đã có nhiều tổchức tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của

nhân viên đối với tổ chức, sau đây là một số mô hình đã được đề xuất:

2.2.2.1 Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS

Tại công ty FIS, đã khám phá ra mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty FIS như sau, xem

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Văn hóa tổ chức

Ý thức tổ chức Giờ giấc làm việc linh động

Mối quan hệ với cấp trên

Sự cân bằng giữa cuộc sống v à

công việc

+ + + +

+ + + +

(Nguồn: McKinsey & Company, 2000, trích Phạm Thị Kim Ph ượng)

Trong đó:

Nhân tố 1: Công việc và điều kiện làm việc gồm 4 biến quan sát:

+ Công ty khuyến khích làm việc theo nhóm

+ Khuyến khích chấp nhận rủi ro

+ Đánh giá thông qua kết quả đóng góp

+ Lãnh đạo luôn hoạch định trước sự thay đổi

Nhân tố 2: Lương – Thưởng - Phúc lợi gồm 4 biến quan sát:

+ Khen thưởng kịp thời

+ Chế độ phúc lợi

+ Chế độ lương thưởng công bằng

+ Nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc

Nhân tố 3: Chia sẻ thông tin và hợp tác gồm 2 biến quan sát:

+ Chia sẻ thông tin

+ Hợp tác giữa các bộ phận

Nhân tố 4: Đào tạo, Cách làm việc gồm 2 biến quan sát:

+ Áp dụng qui tắc và qui trình

+ Khuyến khích đào tạo và nâng cao trình độ

Nhân tố 5: Nghề nghiệp/ Sự nghiệp gồm 2 biến quan sát:

+

Môi trường làm việc

Công việc và điều liện làm việc

Sự trung thành của nhân viên

Tầm nhìn lãnh đạo

Đào tạo, cách làm việc

Nghề nghiệp/sự nghiệp

Lương – Thưởng – Phúc lợi

Chia sẻ thông tin và hợp tác

+

+

+ +

+

+

Mô hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân

viên đối với Công ty FIS

(Nguồn : http://www.fis.com.vn)

+ Khuyến khích cạnh tranh bộ phận.

+ Khuyến khích cạnh tranh nhân viên

Nhân tố 6: Môi trường làm việc gồm 3 biến quan sát:

+ Làm việc theo cách riêng

+ Tự do ngôn luận

+ Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng

Nhân tố 7: Tầm nhìn lãnh đạo chỉ có 1 biến quan sát:

+ Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng trong công ty

Biến phụ thuộc: Mức độ trung thành gồm 2 biến quan sát:

+ Tôi sẽ tiếp tục gắn bó với công ty

+ Nếu có dịp, tôi sẽ giới thiệu cho người thân, bạn bè vào làm tạicông ty

Kết quả khảo sát và qua phân tích cho thấy sự ảnh hưởng của chế độlương, thưởng, phúc lợi và thông tin trao đổi khi làm việc là yếu tố quyết định

đến sự thoả mãn của nhân viên, quyết định đến sự ra đi hay tiếp tục gắn bó với

công ty

2.2.2.2 Mô hình nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang

Tại Khách sạn Sunrise Nha Tra ng, Cử nhân Quản trị kinh doanh PhạmThị Kim Phượng đã đề xuất mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãncủa người lao động trong đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn

Sunrise”, (tháng 9/2008):

Mô hình 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân vi ên đối

với Công ty cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise

(Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng(2008), Khóa luận tốt nghiệp đại học)

Trong đó:

Nhân tố 1: Quan hệ với cấp trên gồm 5 biến quan sát:

+ Cấp trên biết lắng nghe ý kiến và coi trọng năng kực của nhân viên.+ Cấp trên đối xử với nhân viên một cách tôn trọng

+ Cấp trên luôn đối xử công bằng với nhân viên

+ Tôi rất hài lòng với cấp trên

+ Công ty rất coi trọng duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao

Nhân tố 2: Tiền lương và chế độ chính sách gồm 4 biến quan sát:

+ Lương xứng đáng với công việc

+ Lương không thua kém nơi khác

+ Được trả thưởng cho các đóng góp cá nhân

+ Hài lòng với các khoản trợ cấp

Nhân tố 3: Triển vọng và sự phát triển của công ty gồm 3 biến quan sát:

+ Công ty rất hiểu nhu cầu khách hàng

+ Nhu cầu khách hang được công ty coi trọng hàng đầu

+ Công ty là nơi làm việc lâu dài và phát triển toàn diện

Mức độ gắn bó

của nhân viên đối

với Công ty

Tiền lương và chế độ chính sách Triển vọng và sự phát triển của công ty

Ý thức trách nhiệm về công việc

Môi trường và bầu không khí làm việc

Ý nghĩa của công việc

+ + + + +

Quan hệ với cấp trên

+

Quan hệ với đồng nghiệp +

Nhân tố 4: Ý thức trách nhiệm về công việc gồm 3 biến quan sát:

+ Mọi người đều có trách nhiệm về chất l ượng công việc

+ Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.+ Cấp trên tin nhân viên khi giao việc

Nhân tố 5: Môi trường và bầu không khí làm việc gồm 3 biến quan sát:

+ Không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng

+ Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân

+ Phòng ban nơi tôi làm việc có các hoạt động liên hoan, dã ngoại

Nhân tố 6: Ý nghĩa công việc gồm 3 biến quan sát:

+ Công việc đầy thú vị

+ Công việc đầy thách thức

+ Công việc là phần thưởng

Nhân tố 7: Quan hệ với đồng nghiệp gồm 2 biến quan sát:

+ Tôi thường được các đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ + Đồng nghiệp quan tâm, thân thiện với tôi

Biến phụ thuộc: Mức độ gắn bó gồm 6 biến quan sát:

+ Hài lòng với tiền lương và chế độ chính sách

+ Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc

+ Hài lòng với triển vọng và và sự phát triển của công ty

+ Hài lòng với mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới

+ Hài lòng với công việc đang làm

+ Muốn làm việc lâu dài ở công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa các nhân tố: Ý thứctrách nhiệm về công việc; Tiền lương và chế độ chính sách - Ý nghĩa côngviệc - Triển vọng và sự phát triển của công ty - Quan hệ với cấp trên với Mức

độ gắn bó Trong đó sự thay đổi của ý thức trách nhiệm với công việc , tiềnlương và các chế độ chính sách có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng

của nhân viên đối với công ty

2.2.2.3 Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”(1999) TS.Trần

Kim Dung đã sử dụng bốn nhóm yếu tố chính tác động đến sự hài lòng chungcủa nhân viên đối với doanh nghiệp là:

Nhóm 1: Công việc

+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

+ Tính ổn định và ưa thích công việc

+ Sự phù hợp của công việc với các đặc đi ểm cá nhân

+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

+ Kết quả hoàn thành công việc

Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến

+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp l à công bằng

Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc

+ Phong cách lãnh đạo

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

Nhóm 4: Thu nhập

+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả l àm việc cá nhân.

+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Nghiên cứu cũng chỉ ra yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của

nhân viên là môi trường và không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ítảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu thực tế về người

lao động cho thấy người lao động quan tâm sâu sắc đến các điều kiện như:

tiền lương, thưởng, môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo, cơ hội

thăng tiến, sự ổn định, cơ hội học hỏi, giao lưu, mối quan hệ với cấp trên,

quan hệ đồng nghiệp, thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí…

Và qua quá trình nghiên cứu định tính nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổphần Tư vấn xây dựng Điện 4, nghiên cứu này đã tìm thấy những yếu tố mànhân viên trong Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 quan tâm đó là:

 Tiền lương, thưởng.

 Môi trường và điều kiện làm việc

 Công việc

 Cơ hội nghề nghiệp

 Quan hệ với cấp trên

 Triển vọng phát triển của công ty

Do đó nghiên cứu này đã quyết định đề xuất mô hình “Các nhân tố ảnhhưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty Cổ phần T ư vấn

xây dựng Điện 4” bao gồm 6 nhóm nhân tố, xem mô hình 2.4

Mô hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị

2.3.2 Giải thích các khái niệm trong mô h ình

 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc trong công ty được hiểu là tổng thể các

yếu tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đối với người lao động môi

trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an to àn, thoải mái,

thuận lợi, không buồn chán… từ đó họ có thể phát huy hết khả năng l àm việccủa mình, đặc biệt là khả năng phán đoán và sáng tạo trong công việc Do vậy,

khi môi trường và điều kiện việc làm được cải thiện sẽ góp phần nâng caonăng suất lao động, giảm chi phí

Nhân tố Môi trường và điều kiện được giải thích bởi 06 biến quan sát sau

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty

Tiền lương và các chế độ chính sách

Công việc

Cơ hội nghề nghiệp

Mối quan hệ với cấp trên

Triển vọng và sự phát triển của công ty

Môi trường và điều kiện làm việc

+ + + + + +

i1 Không khí làm việc thoải mái, hòa đồng.

i2 Tôi thường được đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ

i3 Đồng nghiệp thân thiện với tôi

i4 Tôi được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, máy móc n ơi làm việc

i5 Tôi được trang bị đầy đủ các thiết bị an to àn và bảo hộ lao động khi làm việc

i6 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin để ho àn thành công việc

 Tiền lương và các chế độ chính sách

Tiền lương là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinhthần đối với người lao động Tiền lương gắn chặt với quy luật nâng cao năngsuất lao động và tiết kiệm thời gian lao động, bởi tăng năng suất lao động là

cơ sở để tăng tiền lương

Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vậtchất cho người lao động, ở chừng mực n ào đó có tác dụng khuyến khích vềmặt tinh thần

Nhân tố Tiền lương và các chế độ chính sách được giải thích bởi 06 biếnquan sát sau:

ii8 Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm

ii9 Tôi được công ty trả thưởng cho các đóng góp cá nhân

ii10 Lương tôi được trả không thua kém gì các công ty khác tại Nha Trang.ii11 Tôi hiểu về các chính sách trợ cấp của công ty

ii12 Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của công ty

ii13 Tiền thưởng của công ty là hợp lí

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về

sự thành tựu Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và đượccông nhận những thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn.Theo Herzberg: trả lương cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa đượcbất mãn Nhưng chưa tạo được sự “thỏa mãn trong công việc” cho nhân viên,tức là chưa tạo được “động lực thúc đẩy”! Ban quản lý phải h ình thành đượcmột môi trường trong đó “nhân viên hài lòng với công việc” thì mới động viên

được nhân viên.

Thật vậy, con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việcnào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảmthấy hài lòng Vì thế, người quản lý phải chú ý hơn đến việc phác họa côngviệc, mô tả công việc và làm cho nó trở nên phong phú và có ý nghĩa, đó là

phương pháp để nâng cao sự hài lòng, tạo động cơ làm tăng năng suất của

nhân viên

Kiến thức và kỹ năng cho công việc cũng l à một nhân tố quyết định đếnthành tích công việc Do vậy việc đào tạo cung cấp các kiến thức v à kỹ nănglàm việc cho nhân viên cũng là một yếu tố động viên Động cơ làm việc củamột nhân viên được đào tạo tốt sẽ khác với người không được đào tạo, chính

vì vậy thành tích công việc của họ cũng có thể sẽ khác nhau

Hiểu rõ yêu cầu của công việc sẽ giúp cho ng ười lao động làm việc hiệuquả hơn Công việc không chỉ đem lại cho con người tiền bạc, mà còn cho họ

cơ hội để học hỏi kinh nghiệm, nâng cao năng lực bản thân, tạo dựng các mối

quan hệ xã hội và quan trọng nhất là đem lại cảm giác sống có ích

Nhân tố Công việc được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:

iii15 Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình

iii16 Công việc của tôi đòi hỏi chuyên môn cao

iii17 Tôi ít gặp khó khăn khi trao đổi thông tin về công việc

iii18 Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc

iii19 Tôi yêu thích công việc hiện tại của mình

iii20 Với tôi công việc là cơ hội

 Cơ hội nghề nghiệp

Cơ hội nghề nghiệp bao gồm cơ hội đào tạo và cơ hội phát triển Việcđào tạo ngày càng trở nên phổ biến như là một phương tiện để gia tăng nhân

viên và kết quả quản lý trong tổ chức Các nhân vi ên được đào tạo sẽ khôngchỉ có giá trị hơn đối với công ty mà bản thân họ còn kiếm được số tiền nhiều

hơn so với những người không hề được đào tạo này Sự phát triển của nhânviên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp cho công ty Những nhân

viên có năng lực, thông thạo công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng

của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách h àng, giải quyết các vấn đề vàthích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động

Nhân tố Cơ hội nghề nghiệp được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:iv22 Công ty tạo cơ hội để nhân viên phát triển nghề nghiệp

iv23 Cơ hội thăng tiến là công bằng

iv24 Công việc hiện tại tạo cho tôi nhiều c ơ hội thăng tiến sau này

iv25 Tôi lạc quan về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình

iv26 Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp

vụ cho nhân viên

iv27 Tôi thường tham gia các khóa huấn luyện nâng cao tr ình độ nghiệp vụ

do công ty tổ chức

 Quan hệ với cấp trên

Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực tiếp là rất quan trọng.Cấp trên là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâudài với công ty nếu họ có một cấp tr ên đáng kính trọng và tin tưởng

Tại buổi nói chuyện với gần 60 nh à quản lý doanh nghiệp gồm giám đốc

và trưởng phòng nhân sự, chuyên đề “ Giữ chân người tài – Dễ hay khó” do

Ban hội viên Hội doanh nhân trẻ TP.HCM tổ chức ng ày 19/06/2007, ôngNguyễn Quốc Nam, giảng viên Đại Học Kinh tế TP.HCM, Giám đốc nhân sựCông ty Kimberly-Clark Việt Nam cho rằng “Giữ chân ng ười tài dễ hay khóphụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp”

Hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Cofman đã nhận định:

“Các nhà quản lý và cấp trên trực tiếp đóng vai trò quan trọng, là quân bài chủ

của công ty Không phải những sáng kiến tập trung v ào nhân viên là khôngquan trọng, nhưng chính người quản lý trực tiếp của bạn c òn quan trọng hơn,người đó xác định và chi phối môi trường làm việc của bạn Nếu mối quan

hệ cấp trên bị đỗ vỡ thì chẳng còn ưu đãi gì trong công ty có thể thuyết phục

được bạn ở lại và làm việc Thà làm việc cho một nhà quản lý giỏi trong một

công ty thủ cựu còn hơn là làm việc cho một nhà quản lý tồi trong một công tytân tiến”.

Nhân tố Quan hệ với cấp trên được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:v29 Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân v iên

v30 Cấp trên biết lắng nghe ý kiến của nhân vi ên

v31 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

v32 Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc

v33 Cấp trên quan tâm đến đời sống của nhân viên

v34 Tôi luôn tôn trọng cấp trên

 Triển vọng và sự phát triển của công ty

Triển vọng và sự phát triển của công ty cũng l à những yếu tố được nhân

viên đặt biệt quan tâm Uy tín, chất l ượng và sự thành công của công ty không

chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển c ủa công ty mà còn thể hiện giátrị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại công ty

Nhân tố Triển vọng và sự phát triển của công ty được giải thích bởi 05biến quan sát sau:

vi36 Ban Lãnh Đạo của công ty có năng lực

vi37 Đội ngũ công nhân viên trong công ty có chất lượng

vi38 Công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng.vi39 Doanh thu của công ty tăng qua các năm

vi40 Công ty là nơi tôi có thể làm việc lâu dài

 Biến phụ thuộc: Mức độ hài lòng

Để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty trên tất cả

các lĩnh vực như: môi trường và điều kiện làm việc, tiền lương và các chế độchính sách, công việc, mối quan hệ với cấp tr ên, triển vọng và sự phát triểncủa Công ty, nghiên cứu đã sử dụng thang đo Likert gồm 06 phát biểu

i7 Tôi hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc tại công ty

ii14 Tôi hài lòng với tiền lương và các chế độ chính sách của công ty

iii21 Tôi hài lòng với công việc hiện tại tôi đang l àm

iv28 Hài lòng với cơ hội nghề nghiệp mà công ty mang lại

v35 Tôi hài lòng trong mối quan hệ với cấp trên.

vi.41 Tôi tin tưởng vào triển vọng và sự phát triển của Công ty

3.3.3 Giả thuyết nghiên cứu

H1: Môi trường điều kiện làm việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòngcủa nhân viên đối với công ty

H2: Tiền lương và các chế độ chính sách ảnh hưởng tích cực đến mức độ h àilòng của nhân viên đối với công ty

H3: Công việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên đối vớicông ty

H4: Cơ hội nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến mức độ h ài lòng của nhân

viên đối với công ty

H5: Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng tích cực đến mức độ h ài lòng của

nhân viên đối với công ty

H6: Triển vọng và sự phát triển của Công ty ảnh hưởng tích cực đến mức độhài lòng của nhân viên đối với công ty

Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ3.1 GIỚI THIỆU VỀ ĐỊA ĐIỂM NGHI ÊN CỨU

3.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên giao dịch:

Tiếng Việt: Công ty Cổ phần T ư vấn xây dựng Điện 4

Tiếng Anh: Power Engineering Consulting joint stock Company 4 (PECC4)Trụ sở chính: 11 Hoàng Hoa Thám - TP Nha Trang - Tỉnh Khánh Hòa

Xưởng thiết kế 1: 137 Thống Nhất - TP Nha Trang - Tỉnh Khánh Hòa.Xưởng thiết kế 2: 38 Lê Thành Phương - Nha Trang - Khánh Hòa

thuật và các công trình dân dụng, công nghiệp;

 Lập quy hoạch phát triển điện lực v ùng, lãnh thổ; lập quy hoạch pháttriển nguồn năng lượng mới và tái tạo;

 Lập tư vấn báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thicông, lập tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán; lập hồ sơ mời thầu, đánh giá

hồ sơ dự thầu, giám sát thi công công trình; lập dự án về bồi thường, tái địnhcanh, định cư các dự án đầu tư xây dựng; tư vấn quản lý đầu tư xây dựng;

 Khảo sát địa hình, dịch vụ đo vẽ bản đồ địa hình, địa chính, kiểm trabiến dạng công trình; khảo sát địa chất công trình, địa chất thủy văn, địa kỹthuật; xử lý gia cố nền móng;

 Giám sát khảo sát công trình, giám sát môi trường;

 Thí nghiệm cơ lý đất, đá, nền móng công trình và vật liệu xây dựng;kiểm định chất lượng công trình;

 Sản xuất kinh doanh điện năng;

 Kinh doanh xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị;

 Gia công chế tạo cấu kiện, vật liệu và xây lắp điện;

 Kinh doanh khách sạn, bất động sản, vận tải, thiết bị công nghệ thongtin, phần mềm máy tính;

 Đầu tư tài chính;

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty T ư vấn Xây dựng Điện 4

Đơn vị không thuộc phạm vi chứng nhận ph ù hợp

ISO 9001:2000 Mối quan hệ lãnh đạo, chỉ đạo Ghi chú:

Tổng Giám đốc

Phó Tổng GĐ

Đầu tư xây dựng

Phòng Kế hoạch - Đối ngoại