ĐO LƯỜNG sự THỎA mãn của cán bộ CÔNG NHÂN VIÊN đối với tổ CHỨC tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn LONG SHIN

Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và đề xuất mô hình thang đo sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty Long Shin thông qua: 1 Các ý kiến của lãnh đạo và ngư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Căn cứ Quyết định số 155/CP ngày 16/8/1966 của Hội đồng Chính phủ về việc thành lập và qui định nhiệm vụ, quyền hạn của Trường Thủy sản nay là Trường Đại học

Nha Trang;

Căn cứ Quyết định số 622/QĐ-TCCB ngày 12/7/1985 của Bộ trưởng Bộ Đại học

và Trung học Chuyên nghiệp nay là Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc quy định trách

nhiệm, quyền hạn của Hiệu trưởng các trường đại học;

Căn cứ Quyết định số 18/2000/QĐ-BGD&ĐT ngày 08/6/2000 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục & Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo Sau đại học;

Căn cứ Quyết định số 400/QĐ-SĐH-ĐHTS ngày 10/6/2005 của Hiệu trưởng Trường Đại học Thủy sản nay là Trường Đại học Nha Trang về việc công nhận học viên

trúng tuyển cao học năm 2005;

Xét đề nghị của Trưởng khoa Kinh tế và Trưởng phòng Đào tạo Đại học - Sau Đại học,

QUYẾT ĐỊNH:

Điều 1 Giao cho học viên Lê Hồng Lam - lớp Cao học Kinh tế thủy sản khóa

2005 - đề tài luận văn thạc sĩ: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối

với tổ chức tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Long Shin”

Thời gian thực hiện: từ 20/01/2008 đến 20/7/2008

Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài, Trường ĐH Kinh Tế Tp HCM

Điều 2 Trưởng khoa Kinh tế, Trưởng phòng Đào tạo Đại học - Sau đại học,

PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài và học viên Lê Hồng Lam chịu trách nhiệm thi hành Quyết

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Nội dung trích dẫn đều chỉ

rõ nguồn gốc Những số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Lê Hồng Lam

Xin trân trọng cảm ơn và tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS Nguyễn Trọng Hoài, Trưởng Khoa Kinh Tế Phát Triển, Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh giảng viên giảng dạy môn phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế và môn phân tích dữ liệu đồng thời là người hướng dẫn khoa học, đã giúp em thực hiện đề tài này với sự nhiệt tâm và đầy trách nhiệm của một nhà giáo, nhà khoa học chân chính

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh Tế, Đại học Nha Trang; quý thầy

cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Kinh Tế Phát Triển, Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh; thầy tiến sỹ Mai Văn Nam, Trưởng Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Cần Thơ; quý lãnh đạo các cơ quan tổ chức đã cung cấp tài liệu, và đóng góp nhiều ý kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu đề tài

Xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Vương Vĩnh Hiệp – Phó chủ tịch – Phó Tổng Giám Đốc thứ I, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên công ty TNHH Long Shin

đã tạo điều kiện cho cuộc nghiên cứu khoa học, đã dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn nhóm, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra

Xin chân thành cảm ơn các anh chị học viên Cao học Kinh Tế 2005 những người

đã sát cánh với tôi trong suốt quá trình khóa học và có những lời khuyên thiết thực để hoàn thành tốt khóa học Tôi cũng không quên cảm ơn những cộng tác viên, những người bạn đã giúp phỏng vấn, mã hóa, nhập dữ liệu và kiểm tra dữ liệu

suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học Đặc biệt, xin gửi đến thầy Trần Đình Chất, thầy tiến sỹ Dương Trí Thảo và thầy thạc sỹ Trần Công Tài lời cảm ơn trân trọng nhất

Cuối cùng, xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng Bảo vệ Luận văn thạc sỹ đã có những góp ý quý báu để hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

HỌC VIÊN

Lê Hồng Lam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

Chương 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Vấn đề nghiên cứu 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính 5

1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính 5

1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6.1 Thiết kế nghiên cứu 5

1.6.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: 5

1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức: 6

1.6.2 Qui trình nghiên cứu 6

1.7 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.8 Đóng góp của đề tài 8

1.8.1 Về mặt lý thuyết: 8

1.8.2 Về mặt thực tiễn: 8

1.9 Tình hình nghiên cứu 8

1.10 Kết cấu của luận văn 10

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Giới thiệu 11

2.2 Sự thỏa mãn người lao động 11

2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên 12

2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động 12

2.3.2 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 14

2.3.2.1 Lý thuyết cổ điển: 14

2.3.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 14

2.3.2.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 14

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc 30

2.5 Mô hình nghiên cứu liên quan 32

2.5.1 Mô hình của Wiley 32

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) 33

2.5.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 34

2.5.4 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006) 35

2.5.5 Mô hình đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng (2007) 38

2.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 39

2.7 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 42

2.7.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Long Shin 42

2.7.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 42

2.7.3 Tình hình về lao động và quản lý lao động của Công ty .43

2.8 Tóm tắt chương 2 45

Chương 3: MÔ HÌNH SỰ THỎA MÃN CỦA CBCNVTẠI CÔNG TY LONG SHIN 46

3.1 Giới thiệu 46

3.2 Nghiên cứu định tính 46

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu 46

3.2.2 Kết quả nghiên cứu 48

3.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm sau định tính 57

3.3.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính 57

3.4 Tóm tắt chương 3 59

Chương 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 60

4.1 Giới thiệu 60

4.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng 60

4.2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 60

4.2.2 Mẫu nghiên cứu 60

4.3 Mô tả mẫu 61

4.4 Làm sạch và xử lý dữ liệu 63

4.5 Đánh giá thang đo 63

4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 64

4.6 Phân tích nhân tố khám phá - EFA 70

4.6 1 Thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên 71

4.6 2 Thang đo của sự thỏa mãn chung của Cán bộ công nhân viên 77

4.7 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 78

4.8 Thực hiện một số kiểm định 80

4.8.1 Phân tích tương quan và hồi qui tuyến tính 80

4.8.1.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 80

4.8.1.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 80

4.8.1.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 84

4.8.2 Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni 84

4.8.2.1 Thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích hồi qui 84

4.8.2.2 Kiểm định 88

4.9 Tóm tắt chương 4 95

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

5.1 Tóm tắt nghiên cứu 96

5.2 Kết quả nghiên cứu 96

5.2.1 Mô hình đo lường 96

5.2.2 Mô hình lý thuyết 97

5.2.3 Kết quả đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty Long Shin 98

5.3 Tính mới của nghiên cứu 100

6.3.1 So sánh với nghiên cứu đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim Dung (1999) 100

5.3.2 So sánh với nghiên cứu công ty Navigos Group 101

5.3.3 So sánh với nghiên cứu của Wiley (1997 – Factors that motivate me): 101

5.4 Những kiến nghị đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty Long Shin 102

5.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu: 6

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cán bộ nhân viên 18

Bảng 2.2: Lý thuyết của Maslow và Herzberg: Những điểm khác biệt 25

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự thỏa mãn trong công việc 30

Bảng 2.4: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 41

Bảng 2.5: Tình hình lao động của Công ty Long Shin 43

Bảng 3.1: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc 53

Bảng 3.2: Thang đo về cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức 53

Bảng 3.3: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên 53

Bảng 3.4: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 54

Bảng 3.5: Thang đo về cơ hội thăng tiến 54

Bảng 3.6: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 54

Bảng 3.7: Thang đo về triển vọng phát triển công ty 55

Bảng 3.8: Thang đo về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 55

Bảng 3.9: Thang đo về quan hệ nơi làm việc 56

Bảng 3.10: Thang đo về sự công bằng 56

Bảng 3.11: Thang đo về công tác đào tạo 57

Bảng 3.12: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 57

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 61

Bảng 4.2 : Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 61

Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 62

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 62

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 63

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo 69

sự thỏa mãn nhân viên với tổ chức tại công ty Long Shin 69

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo 70

sự thỏa mãn nhân viên với tổ chức tại công ty Long Shin (tiếp theo) 70

Bảng 4.7: Kết quả EFA cuối cùng của thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên với tổ chức tại công ty Long Shin 73

Bảng 4.8: Kết quả EFA thang đo sự thỏa mãn chung của nhân viên đối với tổ chức tại công ty Long Shin 77

Bảng 4.9: Bảng Model Summary và ANOVA 81

Bảng 4.10: Đồ thị phân phối phần dư 82

Bảng 4.11: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 83

Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới” 85

Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân” 85

Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và chế độ chính sách” 86

Bảng 4.15: Bảng thống kê mô tả thang đo “Môi trường, điều kiện làm việc” 86

Bảng 4.16: Bảng thống kê mô tả thang đo “ Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp” 87

Bảng 4.17: Bảng thống kê mô tả thang đo “Triển vọng phát triển công ty” 87

Bảng 4.18: Bảng thống kê mô tả thang đo “ Hiệu quả công tác đào tạo” 87

Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của CBCNV” 88

Bảng 5: Mười yếu tố động viên 102

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu 7

Hình 2.1: Lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg: Những điểm tương đồng 25

Hình 2.2: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào 27

Hình 2.3: Các cách so sánh của sự công bằng 28

Hình 2.4: Mô hình của Wiley .33

Hình 2.5: Mô hình của McKinsey & Company .34

Hình 2.6: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen .37

Hình 2.7: Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc trong tổ chức tại Bưu điện Lâm Đồng 38

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức 40

Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty Long Shin .58

Hình 4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ 12

Sơ đồ 2.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn 13

Sơ đồ 2.3: Quá trình của động cơ 13

Sơ đồ 2.4: Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn 14

Sơ đồ 2.5: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow .15

Sơ đồ 2.6: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn 22

Sơ đồ 2.7: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg .23

TÓM TẮT LUẬN VĂN

của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin

của Maslow, Herzberg, Patton,…(2) Các mô hình nghiên cứu trên thế giới như: mô hình của Wiley, mô hình McKinsey & Company, (3) Các nghiên cứu của Trần Kim Dung, (4) Nghiên cứu của công ty Navigos Group & ACNielsen,…; Nghiên cứu này đưa ra mô hình lý thuyết sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức trong doanh nghiệp biểu diễn mối quan hệ giữa các thành phần của sự thỏa mãn nhân viên trong các doanh nghiệp nói chung

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết gồm hai bước chính – nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và đề xuất mô hình thang đo sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty Long Shin thông qua: (1) Các ý kiến của lãnh đạo và người lao động của công ty Long Shin, (2) Các ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý nhân sự, (3) Các ý kiến của các nhà quản lý các cơ quan chức

năng, doanh nghiệp

CBCNV đang làm việc tại công ty TNHH Long Shin với một mẫu kích thước n = 295 để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội Sau đó, đánh giá thực trạng sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin

Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, sau khi điều chỉnh các thang đo đều có độ tin cậy và giá trị chấp nhận được Kết quả cũng cho thấy, sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin có thể chỉ bao gồm chín thành

phần, đó là: (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá

nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp; (6) Triển vọng phát triển công ty; (7) Cảm nhận bổn phận

cá nhân đối với tổ chức; (8) Hiệu quả công tác đào tạo; và (9)Thách thức công việc

Kết quả kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy mô hình là phù hợp với dữ liệu của công ty Kết quả cũng cho thấy chỉ có bảy thành phần của các thang đo lường sự

thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức, đó là: (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; (2) Sự

đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp; (6) Triển vọng phát triển công ty; và (7) Hiệu quả công tác đào tạo là bảy yếu tố giải thích cho sự thỏa mãn

người lao động Kết quả này cho chúng ta thấy tuy là người lao động đồng ý có chín thành phần tạo nên sự thỏa mãn đối với tổ chức tại công ty Long Shin hiện nay, để tạo

nên sự thỏa mãn thì các yếu tố (1) Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; (2) Sự đồng cảm với

những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp; (6) Triển vọng phát triển công ty; và (7) Hiệu quả công tác đào tạo đặc biệt là Mối quan hệ cấp trên & cấp dưới là yếu tố ưu

tiên hàng đầu ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn người lao động

Kết quả đánh giá thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức tại công ty qua phân tích thống kê mô tả tại thời điểm nghiên cứu tháng 4 năm 2008, tất cả các chỉ tiêu ( biến quan sát) đều từ mức “bình thường” trở lên

Kết quả kiểm định tham số và phi tham số cho thấy khi so sánh sự đánh giá về các chỉ tiêu sự thỏa mãn của các nhóm người lao động theo tiêu chí giới tính, độ tuổi, chức danh công việc, thâm niên công tác, và trình độ học vấn thì nhìn chung có sự khác biệt giữa các nhóm trên

Kết quả của nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý công ty TNHH Long Shin một thang đo sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức Qua đó gợi ý cho các nhà quản lý công ty TNHH Long Shin là không thể đánh giá sự hài lòng người lao động một cách chung chung như thu nhập cao hay thấp,… mà phải được đo lường bằng một tập nhiều thang đo để đo lường các khái niệm thành phần có liên hệ với nhau và chúng cùng tạo nên sự thỏa mãn

Bên cạnh những kết quả trên, nghiên cứu cũng còn một số điểm hạn chế Việc khắc phục những hạn chế này là cơ sở tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo

Chương 1

TỔNG QUAN

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Quản trị tổ chức là việc đạt tới mục tiêu bằng và thông qua người khác Con người

là nguồn lực chủ yếu, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Điều này đã được khẳng định thời gian qua và hiện nay càng trở nên là vấn đề trung tâm, hàng đầu của quản trị

Công tác quản trị bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức, và biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con người có năng lực cần thiết Một chức năng nữa cũng quan trọng trong công tác quản trị là việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểm tra Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn

Lãnh đạo cũng có nghĩa là làm cho tuân theo, và chúng ta phải thấy được tại sao con người phải tuân theo Về cơ bản, mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy

người đó có những phương tiện để thỏa mãn các mong muốn và các nhu cầu riêng của

họ Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp ứng nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó (Harold Koontz và cộng sự, 1999)

Hầu hết những nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đồng ý rằng nhân viên trong công ty

- nguồn nhân lực – là một trong những năng lực cạnh tranh chính của họ Một số nhà lãnh đạo thậm chí còn tuyên bố điều này một cách công khai trong các báo cáo định kỳ hàng năm của họ Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tin tưởng rằng trong những thập kỷ tới, nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực, điều đó cũng có nghĩa là khả năng quản trị hiệu quả nguồn lực này trong tổ chức sẽ càng trở nên quan trọng (Garrett Walker và J Randall MacDonald, 2001)

Kể từ 2006, sau 3 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã không ngừng tăng trưởng và thu hút nhiều đầu tư nước ngoài Trong năm 2008, tổng vốn đầu tư FDI đạt hơn

64 tỷ USD, gấp 3 lần so với 2007 (Cục Đầu tư nước ngoài, Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2008)

Bên cạnh nhiều cơ hội mới, sự tăng trưởng kinh tế với sự thâm nhập của nhiều thương hiệu nước ngoài vào Việt Nam cũng mang đến nhiều thách thức về nguồn nhân lực như: thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cao cấp, chất lượng nguồn nhân lực, áp lực cạnh tranh về lương bổng, tranh giành nhân tài càng gay gắt hơn trên quy mô rộng hơn Nếu như ở thị trường nước giải khát trước kia, người tiêu dùng chỉ biết đến Coca Cola và Pepsi thì giờ đây họ có nhiều sự lựa chọn hơn từ Tân Hiệp Phát, URC, Wonderfarm, San Miguel v.v…

Nhằm có thể trụ vững trên thị trường đầy những thách thức đó, các doanh nghiệp đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống phân phối và đặc biệt là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp

Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám Đốc tư vấn Nhân sự Nhân Việt phát biểu: “Nhân

sự được xem như là "nguyên khí" của các doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên đem lại lợi ích cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp vì theo các chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều

có thể “nhái” thế chiến lược, phương thức kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ nhưng nhân tài không thể “sao chép” được”

Tuy nhiên, suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc suy giảm doanh thu, thị trường của các doanh nghiệp bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực (Quách Thiện Toàn, 4/2009):

Thứ nhất, Tỷ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao:

Trước kia, tình trạng nhảy việc chỉ diễn ra ở lao động trẻ với mong muốn gia tăng thu nhập Hiện nay trong tình cảnh kinh tế biến động, nhảy việc diễn ra ngày càng nhiều (10-13% mỗi năm) với nhiều nguyên do hơn: Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, mâu thuẫn với cấp trên, lộ trình phát triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổ chức không hợp

lý, tái thiết công ty không hài hòa…

Thứ hai, Đình công lao động gia tăng:

Trong 2 năm gần đây, các cuộc đình công tại Việt Nam đã không ngừng tăng cao Theo thống kê có 387 vụ năm 2006 và 541 năm 2007 Năm 2008, ước khoảng 775 vụ đình công tập thể, dẫn đến nhiều hệ lụy như: Sản xuất trì trệ không đạt kế hoạch, uy tín doanh nghiệp bị tổn hại trên thị trường v.v…

Thứ ba, Năng suất và hiệu quả làm việc suy giảm:

Đây cũng là yếu tố tác động khá lớn tới sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nguyên nhân có thể bắt nguồn từ sự thiếu tin tưởng vào những quyết sách mới của công ty, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhân viên luôn cảm giác bất an về tương lai của chính mình…

Từ đó việc tìm hiểu cho bài toán nhân lực rất cần thiết là: Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, gia tăng sự gắn

bó với tổ chức Khái niệm về “Nghiên cứu độ sự thỏa mãn của người lao động” vẫn còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam dù rất phổ biến trên thế giới Ở các tập đoàn nước ngoài, việc quan tâm tới Nghiên cứu độ hài lòng của người lao động được xem là quan trọng không thua gì việc Nghiên cứu độ sự thỏa mãn của khách hàng và được thực hiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân lực Ngược lại ở các doanh nghiệp Việt Nam “mức độ không thỏa mãn” của người lao động đã thể hiện bằng hành động đối phó lại

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động (nếu có) thì chỉ được thực hiện nội bộ do bộ phận nhân sự hoặc phát triển Nguồn nhân lực đảm trách Việc này vẫn còn khá nhiều hạn chế như: Kinh nghiệm chưa nhiều dẫn đến các sai sót ảnh hưởng, tốn kém chi phí và thời gian đầu tư, chưa cụ thể hóa kết quả với mục tiêu cần làm gì, bộ phận nhân sự chưa tạo đủ ảnh hưởng thuyết phục cấp điều hành để thực hiện thành công …

Bà Nguyễn Thị Nguyệt - Giám Đốc tư vấn Nhân sự Nhân Việt cho biết: “Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động không đơn giản Doanh nghiệp cần có sự

tham gia phối hợp của các đơn vị tư vấn có chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực này Việc sử dụng dịch vụ tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế những rủi ro trong quá trình thực hiện và tiết kiệm chi phí đầu tư cho nguồn lực để thực hiện Ngoài ra

ở vai trò tư vấn bên thứ ba, tính khách quan sẽ tạo được niềm tin cho nhân viên để họ nói lên những cảm nhận về các vấn đề họ quan tâm nhất” (Quách Thiện Toàn, 4/2009)

Việc “Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động” là một trong những cách thức hiệu quả nhất đo lường sự thỏa mãn và mức độ cam kết của nhân viên trong công ty Thông qua việc nghiên cứu về môi trường làm việc và các yếu tố liên quan, các doanh nghiệp có thể hiểu được thái độ cũng như ý kiến của người lao động để có giải pháp cho các vấn đề đặt ra

Bằng cách nào có thể giữ chân nhân viên của mình không chạy qua đối thủ cạnh tranh? Bằng cách nào thu hút người tài trong thị trường lao động ngày càng cạnh tranh khốc liệt? Đó là câu hỏi đang làm nhức nhối các nhà quản lý mà vẫn chưa có lời giải đáp

Những nỗ lực bồi dưỡng kiến thức và phát triển kỹ năng cho nhân viên vẫn chưa

đủ đảm bảo cải thiện kết quả làm việc của nhân viên Một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả cuối cùng này là thái độ của người lao động Đây là yếu tố rất khó kiểm soát Nếu người lao động bất mãn thì họ không thể có thái độ tích cực trong công việc, thậm chí còn rời bỏ tổ chức Chảy máu chất xám, hay nhảy việc, là một trong những vấn

đề đau đầu của các doanh nghiệp hiện nay Vì vậy việc đầu tư nguồn lực để làm cho người lao động ngày càng thỏa mãn hơn ở nơi làm việc rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp Vấn đề còn lại là đầu tư vào đâu, đầu tư như thế nào cho hiệu quả?

Vậy phải chăng để thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, doanh nghiệp nên thỏa mãn nhu cầu người lao động? Phải chăng khi người lao động thỏa mãn, họ sẽ trung thành với doanh nghiệp? Phải chăng khi người lao động thỏa mãn, hiệu quả làm việc sẽ tăng? Nhà quản lý phải làm gì để thỏa mãn nhân viên của mình? Những lý thuyết

về thỏa mãn nhân viên đã được nghiên cứu ở ngoài lãnh thổ Việt Nam có phù hợp với văn hóa Việt Nam hay không? Từ những câu hỏi cần giải đáp trên, cũng thiếu vắng các nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong lĩnh vực công nghiệp thủy sản nói riêng

và công ty TNHH Long Shin

Trong thực tiễn hoạt động, Ban giám đốc ông ty nói chung và Giám đốc nhân sự nói riêng thường xuyên đứng trước những quyết định quản trị, đề ra các chính sách nhân

sự động viên có liên quan chặt chẽ đến các chính sách, chủ trương của công ty Chẳng hạn công ty có nên điều chỉnh chính sách về phần thưởng, cải thiện điều kiện làm việc, nhà lãnh đạo có nên thay đổi thái độ đối với nhân viên? Và còn rất nhiều vấn đề khác nữa

mà giám đốc công ty cần ra quyết định Những quyết định này thường đóng vai trò quan trọng, đôi khi trực tiếp ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Để ra quyết định trước những tình huống trên, giám đốc hoặc là quyết định theo cảm tính cá nhân, dựa vào kinh nghiệm cá nhân; hoặc là ngẫu nhiên, dựa trên cơ sở sự phó thác cho sự may rủi; hoặc là nghe các lời than phiền của ai đó về chính sách nhân sự Hẳn nhiên những quyết định như vậy rất dễ dẫn đến sai lầm và gây tổn thất cho công ty Điều này vẫn thường xuyên xảy ra do các nhà quản trị thiếu công cụ quản trị khoa học và thiếu năng lực ứng dụng các công cụ đó vào thực tiễn

Kết quả cho thấy tại nhiều công ty chưa chú trọng lắm đến việc sử dụng các mô hình định lượng trong việc ra quyết định các chính sách nhân sự

Kết quả nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng đối với thực tiễn quản trị nhân sự

về động viên, tăng sự thỏa mãn cho nhân viên Nó cung cấp cho ban giám đốc những công cụ phân tích và ra các chính sách nhân sự mang tính thực tiễn, có cơ sở và có tính định lượng

1.2 Vấn đề nghiên cứu

Cùng với sự phát triển chung của xã hội, sự phát triển của khoa học và công nghệ, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chế biến thủy sản trên thành phố Nha Trang nói chung và công ty TNHH Long Shin nói riêng đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và chất lượng Công ty đã thực nhiều chính sách quản lý,

sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh gay gắt và hội nhập quốc tế cơ cấu tổ chức, trình độ nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới Qua tìm hiểu, trao đổi với ông Vương Vĩnh Hiệp, Phó Tổng Giám Đốc thứ I, ông Trần Văn Minh, Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính, và ông Quách Hữu Nhuận, Trưởng phòng KCS – Vi sinh, công ty TNHH Long Shin là do:

Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động sản xuất chưa cao Thứ hai, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút chất xám về làm việc cho công ty Tuy vậy đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động Vì vậy chưa động viên được lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi

Thứ ba, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:

- Chưa có biện pháp để nhìn thấu suốt và đánh giá chính xác, công bằng với tất cả CBCNV về nỗ lực và cố gắng của họ

- Chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên để đặt ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh hoạt

- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa

Thực trạng trên đòi hỏi công ty phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa trong công tác quản lý nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ người lao động thực sự có tác phong lao động công nghiệp, có sự hiểu biết về xu hướng phát triển của xã hội, có trình độ và nhận thức vững vàng để thích nghi với hoàn cảnh mới Ông Vương Vĩnh Hiệp còn cho biết hàng năm vì những lý khách quan và chủ quan tỷ lệ công nhân bỏ việc từ 10 – 30% trong tổng số lao động, công ty phải thường xuyên tuyển dụng để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty Việc thu hút lao động có trình độ cao tay nghề giỏi và ngược lại là trình trạng “chảy máu chất xám” đang là vấn đề bất cứ nhà quản lý nào cũng phải quan tâm Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trong thị lao động, sự di chuyển lao động giữa các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng Người lao động sẽ chuyển đến những

công ty nào theo họ là “hấp dẫn hơn” Đây cũng là là vấn đề tiềm ẩn mà lãnh đạo công ty

sẽ phải giải quyết

Để giải quyết phần nào vấn đề này, chúng tôi chọn đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn

của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin”, nhằm giúp cho công ty có cái nhìn sâu sắc, chính xác, đưa ra các quyết định,

chính sách quản lý, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “ nguồn lực” quý báu nhất để công ty vững vàng trong tiến trình hội nhập quốc tế, phát triển chung của đất nước

1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính

Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn CBCNV đối với tổ chức tại công ty

TNHH Long Shin?

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin

1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

(1) Xác định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV trong công ty đối với tổ chức của họ

(2) Xác định những thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn đối với nơi làm việc

(3) Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn cho CBCNV tại công ty TNHH Long Shin

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử

dụng phương pháp định lượng

1.6.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ:

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu Đầu tiên là đi xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá

Quá trình tiếp xúc với chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai sẽ giúp phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức

1 Mục tiêu nghiên cứu chính sẽ là cụ thể của câu hỏi của nghiên cứu chính, và được phát biểu theo kiểu khẳng định (Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự , 2008)

Sau khi đề ra các tiêu chí trong từng tiêu thức, là đến thảo luận nhóm (Focus Group), thảo luận tay đôi với người lao động về các tiêu chí đề xuất của nghiên cứu, từ

đó khám phá, bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động được thực hiện bằng phương pháp thảo luận với các chuyên gia, các nhà quản lý

và người lao động bằng những câu hỏi mở và thu thập những tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu, các tạp chí,…

Nghiên cứu định tính được tiến hành qua phỏng vấn sâu đối với 20 nhà quản lý và người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Long Shin

Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh, xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề nghị về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ

1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn Trên cơ sở dữ liệu đã thu được qua phỏng vấn người lao động sẽ tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 11.5 Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động

1.6.2 Qui trình nghiên cứu

Qui trình nghiên cứu được trình bày trong bảng 1.1 và hình 1.1 như sau:

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu:

Bước nghiên cứu

Dạng nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

1

2

Sơ bộ

Chính thức

Định tính Định lượng

Thảo luận nhóm Phỏng vấn trực tiếp

09/3/2008 – 09/4/2008 15/4/2008 - 21/4/2008

Công ty Long Shin Công ty Long Shin

1.7 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện tại Công ty TNHH Long Shin - Khu công nghiệp Suối Dầu- Khánh Hòa

Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Long Shin

Giới hạn nghiên cứu: sự thỏa mãn của họ đối với tổ chức

Hình 1.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu

Điều chỉnh từ qui trình của Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự (2008)

Thảo luận với chuyên gia;

Focus group với người lao động; đóng vai

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề nghị

Thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp

Nghiên cứu định lượng

- Phân tích thống kê mô tả

- Kiểm định thang đo

Mô hình nghiên cứu khái

niệm

1.8 Đóng góp của đề tài 1.8.1 Về mặt lý thuyết:

Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự thỏa mãn nhân viên đối với tổ chức, góp một phần cơ sở lý thuyết cho các nhà nghiên cứu, học viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

1.8.2 Về mặt thực tiễn:

Đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức là đề tài khá mới mẻ trong ngành công nghiệp chế biến thủy sản nói chung và công ty TNHH Long Shin nói riêng Đề tài nghiên cứu này góp phần giúp công ty xác định những nhân tố cần được quan tâm trong việc nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên Trên cơ sở này sẽ tạo được sự trung thành của nhân viên, nền tảng cho lợi thế cạnh tranh

Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động và mức độ thỏa mãn của từng nhân tố sẽ giúp cho công ty có những biện pháp cụ thể để nâng cao sự thỏa mãn của người lao động đồng thời cung cấp những thông tin có giá trị cho các nhà quản lý nhân sự trong quá trình xây dựng chính sách quản lý về nhân sự, chính sách về động viên khích lệ người lao động

Các doanh nghiệp chế biến thủy sản có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này để giải quyết các vấn đề về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

vị (Interesting work), (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the organization), (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful discipline) Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và

1986 (Kovach, 1984 & 1987) và tiếp theo đó là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm

1992 (Wiley, 1997) So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và

1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận

cá nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng trung Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là

sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Xem bảng)

Motivators 1946 1980 1986 1992

Nguồn: Wiley (1997)

Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm

Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, Kovach, Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn hóa,

xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong những thập niên 40s, 80s và 90s Còn cuộc nghiên cứu tại công ty TNHH Long Shin với đặc điểm về điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả sẽ có sự khác biệt

Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn nhân viên như:

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường, không khí làm việc, và (4) thu nhập Tác giả đã dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Nghiên cứu: "Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005) Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm việc toàn thời gian ở thành phố HCM, sử dụng mô hình mạng, qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc Mặc dù tất cả 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực

và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát, và thăng tiến) Nhưng sự thỏa mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất Nó cho thấy rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào với cơ quan họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc Các kết quả này cũng chỉ ra động cơ thúc đẩy nội tại (xuất phát từ bên trong, bản thân họ) ảnh hưởng đến ý thức gắn kết với tổ chức nhiều hơn động

cơ tác động bên ngoài mặc dù thực tế Việt Nam là nước đang phát triển và tiêu chuẩn sống còn tương đối thấp Các khám phá sự thỏa mãn với các mối quan hệ ở nơi làm việc

có ảnh hưởng mạnh nhất với ý thức của nhân viên vì vậy tổ chức nên đẩy mạnh sự quan tâm của lãnh đạo với thực tế nguồn nhân lực một cách xác đáng Điều này có thể hữu dụng cho các tổ chức Việt Nam, những tổ chức bị giới hạn về nguồn lực tài chính đối với việc phát triển lợi thế cạnh tranh của tổ chức Cuộc nghiên cứu có những giới hạn thứ nhất việc điều tra các đối tượng là các sinh viên học các lớp đêm tại trường Đại học Kinh

Tế TP HCM, có thể không thực sự phản ánh nhận thức của nhân viên về thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Thứ hai, mẫu điều tra tương đối nhỏ và bị hạn chế đối với 1 thành phố ở Việt Nam Do vậy, các phát hiện có thể không được phổ biến tới vùng khác ở Việt Nam hay các vùng văn hóa khác

Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề nội dung đề tài này, tuy nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại công ty TNHH Long Shin bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu

1.10 Kết cấu của luận văn

Ngoài danh mục lời cam đoan, lời cám ơn, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, danh mục sơ đồ, tóm tắt luận văn Đề tài bao gồm 05 chương, trình bày nội dung và kết luận Kết cấu và tên gọi cụ thể như sau Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết sự thỏa mãn người lao động đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu Chương 3 giới thiệu phương pháp thực hiện và kết quả nghiên cứu định tính tìm ra mô hình thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH Long Shin Chương 4 trình bày phương pháp định lượng để điều chỉnh mô hình lý thuyết phù hợp với công ty, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết

đề ra Cuối cùng chương 5 tóm tắt kết quả chính của đề tài, các đóng góp và khuyến nghị cho các nhà quản trị công ty, cũng như các hạn chế của nó để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo

2.2 Sự thỏa mãn người lao động

Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz,

Một người có mức thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc đó và ngược lại Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một cá nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng công việc Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc đang làm phức tạp hơn trước

Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thỏa mãn đối với công việc Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của họ? Mặc dù chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ Những cảm giác mà đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự thỏa mãn trong công việc Mức độ thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ

và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel & Slocum, tr.51, 2004)

Theo Ivangevich; Matteson sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người

về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich; Mattenson, tr.123, 1999)

2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của

tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ phụ trách

Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động, điều khiển, thông đạt với nhân viên dưới quyền

Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực để đạt được mục tiêu Đây là một công việc khó khăn vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc Các lý thuyết quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc, và tùy theo sự giải thích các động cơ mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau và những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung

2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động

- Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu

đặt ra Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về

một cái gì đó Nó khách quan

- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con

người và là lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người

- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1999) Nhu cầu sẽ trở thành động cơ trình bày ở sơ đồ 2.1 gồm có ba yếu tố:

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi + Tính hiện thực của mong muốn + Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu của con người

Sự mong muốn

Tính hiện thực

Môi trường xung quanh

Động cơ

Hành động (Hành vi)

Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp (Harold Koontz và cộng sự, 1999): bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải thỏa mãn) và tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự thỏa mãn những điều mong muốn Chuỗi mắt xích này được mô tả trong sơ đồ 2.2 sau đây:

Sơ đồ 2.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn

Một cách tiếp cận khác về quá trình của động cơ (James H Donnelly JR, James L Gibson, John M Ivancevich, 2000), một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ Sự sự thiếu hụt thuộc một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến hành vi Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy giải tỏa bớt được sự căng thẳng Nhìn vào sơ đồ 2.3 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và/hay hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Sơ đồ 2.3: Quá trình của động cơ

Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành

vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

2 Hành vi hướng đến mục tiêu (những hành động nhằm

thỏa mãn nhu cầu)

1 Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo ra

mong muốn thỏa mãn nhu cầu - thực phẩm, an

toàn, bạn bè, hoàn tất công việc)

3 Thỏa mãn nhu cầu

Sự thỏa mãn

Những trạng thái căng thẳng

Hình thành nên

Những

Tạo ra

Những mong muốn

Những hành động Dần dần

dẫn tới

Động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau (Harold Koontz và cộng sự, 1999) Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thỏa mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả còn sự thỏa mãn là một kết quả đã được thực hiện (Sơ đồ 2.4)

Sơ đồ 2.4: Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn

Theo quan điểm quản lý, một người có thể có sự thỏa mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc, hoặc ngược lại Có điều dễ hiểu

là những người có động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thỏa mãn về công việc thì họ sẽ đi tìm kiếm những công việc khác Cũng vậy, những người thấy cái chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá thấp so với mức mà họ muốn thì có lẽ họ sẽ đi tìm công việc khác

2.3.2 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 2.3.2.1 Lý thuyết cổ điển:

Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh

tế (Lý Bằng & Viên Hạ Huy, 2004)

2.3.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý

xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997)

2.3.2.3 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Jerald Greenberg & Robert A Barcon, 2003)

SỰ THỎA MÃN

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết lớn và

đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra Lý thuyết này nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Ông đã sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ 2.5 sau đây:

Sơ đồ 2.5: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Để hiểu được sơ đồ 2.5 cần lưu ý đến các khái niệm sau:

Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo cho

con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn,

và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Như Maslow đã phát biểu

“Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác” Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra

ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp

ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình,

họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

Những nhu cầu được kính trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được

có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

Những nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng

mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” (Abraham Maslow, 1954) Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng

và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người

đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này

là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố

động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục

rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ

Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng Nhất

là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người, nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị Hệ thống thứ bậc đó rất

dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức Bằng tiền lương hay tiền công các cá nhân có khả năng thỏa mãn những nhu cầu sinh lý của mình và của gia đình mình Các tổ chức cũng giúp đỡ thỏa mãn phần lớn những nhu cầu an ninh hay an toàn thông qua công việc ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu Bảng 2.1 nêu một vài

ví dụ cách làm việc mà những nhà quản trị có thể tác động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này

Lý thuyết của Maslow thường được giới thiệu là chính xác và được nhiều người chấp nhận Tuy nhiên, con người ở công ty khác nhau, các vị trí khác nhau hay các nước khác nhau đều có những điểm khác biệt

Một ý kiến phê phán khác nữa đối với hệ thống thứ bậc của nhu cầu này là các nhu cầu gối lên nhau và có thể trùng khớp với nhiều, thậm chí với tất cả các loại nhu cầu Ví như, một mức tiền lương hợp lý có thể thỏa mãn được những nhu cầu thuộc tất cả năm loại; mức tiền lương mà một người nhận được có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau

Những ý kiến khác cũng khẳng định rằng hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow là tĩnh Thế nhưng các nhu cầu thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau

và khi con người tiến hành so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác

Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cán bộ nhân viên Loại nhu cầu Những nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn

Những thách thức trong công việc

Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo Động cơ đạt thành tích cao hơn

Tự thể hiện mình

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt Những hoạt động quan trọng của công việc Tên công việc được kính nể

Sự tự trọng

Trách nhiệm Các cơ hội giao tiếp xã hội

Sự ổn định của nhóm

Xã hội

Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an toàn

An toàn

Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp Tiền lương xứng đáng

Sinh lý

Các điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí,…

b Lý thuyết nhu cầu của David C.McClelland (Harold Koontz và cộng sự, 1999)

David C.McClelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản Ông chia chúng thành nhu cầu về quyền lực (n/PWR), nhu cầu về liên kết (n/AFF) và nhu cầu về sự thành công (n/ACH) Sự nghiên cứu rộng rãi đã được thực hiện theo phương pháp kiểm định con người xét theo ba loại nhu cầu này và McClelland cũng như các đồng nghiệp của ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu quan trọng, đặc biệt theo xu hướng nhu cầu về sự thành công

Tất cả ba xu hướng - quyền lực, liên kết và thành tích - đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi vì mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về sự thành công là quan trọng trên hết

Nhu cầu về quyền lực

McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những người vui chuyện, tuy

có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi;

họ thích dạy dỗ và nói chuyện trước công chúng

Nhu cầu liên kết

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác

Nhu cầu về sự thành đạt

Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có cách tiếp cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình Người có nhu cầu thành đạt cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (3) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Tựu trung, David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (Lê

Thanh Hà và cộng sự, 1996): nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu thành tựu

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc

của người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại

công việc tạo ra sự thân thiện và có quan hệ xã hội

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công

việc được giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được động viên, sẽ làm việc tốt hơn

Tùy theo mỗi loại người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

c Thuyết E.R.G

Theo Nguyễn Thanh Hội và cộng sự (2005) có thảo luận về quan điểm của Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Song, theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho nhu cầu tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh lý

và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những quan hệ và tương tác qua lại

giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người)

Điều khác biệt của thuyết này là: Alderfer cho rằng cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người

có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

Gibson, John M Ivancevich, 2000)

Một cách giải thích khác nữa nội dung của động cơ được Frederick Herzberg đưa

ra vào năm 1959 Ông xây dựng lý thuyết của mình trên cơ sở nghiên cứu các cách thỏa mãn nhu cầu và những tác động của động cơ đã được nói ra đối với cách thỏa mãn này ở

203 kỹ sư và nhân viên kế toán Lý thuyết đó được gọi là lý thuyết hai yếu tố của động cơ (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959)

Trong công trình nghiên cứu các kỹ sư và nhân viên kế toán, Herzberg và các công

sự của ông đã yêu cầu những đối tượng hãy suy nghĩ về những thời gian mà họ cảm thấy đặc biệt thích thú và cả những thời gian mà họ cảm thấy đặc biệt tồi tệ về công việc của mình Rồi sau đó mỗi công nhân viên đều được yêu cầu mô tả những điều kiện đã dẫn đến những cảm giác cụ thể đó Những công nhân viên đó đã nêu ra các loại điều kiện khác nhau đã gây nên mỗi cảm giác đó Ví dụ, nếu việc được công nhận đã dẫn đến một cảm giác tốt đẹp về công việc đó, thì việc không được công nhận rất ít khi được xem là nguyên nhân dẫn đến những cảm giác tồi tệ Trên cơ sở nghiên cứu này Herzberg đã đi tới hai kết luận:

1 Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên không hài lòng khi chúng (những điều kiện đó) không hiện diện Tuy nhiên, sự vắng mặt của những điều kiện này cũng không tạo nên một động cơ mạnh mẽ Herzberg gọi những

điều kiện này là những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn

hợp lý Ông cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà quản trị nhận thức là những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt Ông nêu ra chín yếu tố duy trì (Hygiene Factors) sau:

Chính sách và cách quản trị của công ty Việc giám sát kỹ thuật

Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp Các mối quan hệ giao tiếp với những người dưới quyền Tiền lương

Sự đảm bảo có việc làm Đời sống cá nhân Các điều kiện làm việc

2 Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng với công việc Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không hiện diện, thì chúng cũng không gây nên sự bất mãn lớn Herzberg đã mô tả bảy yếu tố động cơ này, hay những yếu tố làm hài lòng (Motivator Factors):

Thành tựu

Sự công nhận

Sự tiến bộ Bản thân việc làm Khả năng phát triển cá nhân Trách nhiệm

Địa vị

Tóm lại, các yếu tố duy trì gây nên sự bất mãn khi chúng vắng mặt, thế nhưng cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ khi chúng hiện diện Mặt khác, những yếu tố trong nhóm thứ hai dẫn đến động cơ mạnh và sự hài lòng khi chúng hiện diện, nhưng cũng không gây nên sự bất mãn nhiều khi chúng vắng mặt Công trình nghiên cứu của Herzberg về các kỹ sư và nhân viên kế toán đã gợi ý cho ông rằng đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn, mà chỉ là “sự không hài lòng” mà thôi Sơ đồ 2.6 so sánh quan điểm của ông về sự hài lòng với công việc với quan điểm truyền thống

Sơ đồ 2.6: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn

Quan điểm của Herzberg về sự hài lòng và bất mãn tách khỏi quan điểm truyền thống

Quan điểm của F Herzberg ( Các yếu tố động viên)

Quan điểm của F Herzberg ( Các yếu tố duy trì)

Hài lòng

Bất mãn

Sơ đồ 2.7: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg

Cần lưu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm, nghĩa là chúng liên quan trực tiếp đến bản thân công việc, kết quả thực hiện của cá nhân, các trách nhiệm của công việc và sự tăng trưởng và được công nhận bắt nguồn từ đó Các yếu tố duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có quan hệ nhiều hơn với môi trường bên ngoài của công việc Một kết quả quan trọng khác nữa của công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ có thái độ khoan dung rộng rãi với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì Tuy nhiên, điều ngược lại thì không đúng

Sự khác biệt giữa yếu tố động cơ và yếu tố duy trì cũng tương tự như những gì mà các nhà tâm lý học đã mô tả là những động cơ nội tại và ngoại lai Các động cơ nội tại là một phần của công việc đó và sẽ xuất hiện khi công nhân viên thực hiện công việc đó Cơ

Làm việc bình thường

Bất mãn

Làm việc kém hăng hái

Hài lòng

Làm việc hăng hái hơn

Không hài lòng

Vẫn làm việc bình thường

Sơ đồ 2.7: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg

Quan điểm của Herzberg (1959) được thể hiện ở sơ đồ sau:

hội để thực hiện công việc có động cơ nội tại tiềm ẩn có tác dụng như một động cơ thúc đẩy, bởi vì bản thân việc làm đó là một sự tưởng thưởng rồi Các động cơ ngoại lai là những phần thưởng bên ngoài có ý nghĩa hay giá trị sau khi thực hiện công việc đó hay rời khỏi nơi làm việc Chúng đem lại một sự hài lòng nhỏ, nếu như có, khi công việc đang được thực hiện Tất nhiên, tiền lương là một ví dụ chính xác về những gì mà Herzberg xếp vào vào loại các yếu tố duy trì và những gì mà các nhà tâm lý học gọi là động cơ ngoại lai

Chắc chắn là Herzberg đã mở rộng các ý tưởng của Maslow và làm cho chúng có thể được vận dụng nhiều hơn vào hoàn cảnh làm việc Ông đã tập trung sự chú ý đến ý nghĩa quan trọng quyết định (trong động cơ làm việc) của những yếu tố lấy công việc làm trọng tâm mà trước đây các nhà nghiên cứu hành vi học ít quan tâm đến Cách nhìn thấu đáo này đã dẫn đến chỗ quan tâm nhiều hơn đến việc làm cho công việc phong phú hơn,

nỗ lực cơ cấu lại công việc nhằm tăng sự hài lòng của nhân viên

Cách đáp ứng những vấn đề động cơ của Herzberg là một cách đáp ứng có ý nghĩa quan trọng Theo truyền thống thì những nhà quản trị sẽ đáp ứng những vấn đề động cơ bằng việc chi nhiều tiền hơn, tăng các khoản phụ cấp và cải thiện điều kiện làm việc Thông thường kết quả của những biện pháp như vậy vẫn không hơn gì nỗ lực làm việc tích cực hơn Lý thuyết của Herzberg đã đưa ra cách giải thích hiện tượng này Nếu những nhà quản trị chỉ tập trung vào những yếu tố duy trì, thì động cơ sẽ không xuất hiện Các động cơ phải được tạo dựng trong công việc để cải thiện sự thúc đẩy

Từ thuyết hai nhân tố của Herzberg có thể rút ra được những kết luận bổ ích sau đây với các nhà quản trị (Nguyễn Hữu Lam, 1998):

- Những nhân tố làm thỏa mãn những người lao động khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn của họ Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

So sánh các mô hình của Herzberg và của Maslow (James H Donnelly JR,

James L Gibson, John M Ivancevich, 2000)

Có nhiều điểm tương đồng giữa các mô hình của Herzberg và của Maslow Khi xem xét kỹ lưỡng những ý tưởng của Herzberg sẽ thấy rằng những gì ông thường hay nói

là công nhân viên có thể đạt được một trình độ tiến bộ xã hội và kinh tế giống nhau như

là những nhu cầu cấp cao của Maslow (sự quý trọng và sự tự thể hiện mình) là những động lực hàng đầu Tuy nhiên, họ vẫn phải thỏa mãn những nhu cầu cấp thấp để duy trì tình trạng hiện tại của mình Vì vậy tiền vẫn có thể còn là một động lực đối với những công nhân viên không phải quản trị (cụ thể là những người có mức tiền lương thấp) và đối với một số công nhân viên quản trị Ngoài ra, mô hình của Herzberg cũng bổ sung cho mô hình của Maslow bởi vì nó đã chia năm cấp nhu cầu thành hai loại hướng vào công việc: duy trì và động cơ Hình 2.1 so sánh cơ cấu hai loại đó Bảng 2.2 so sánh những lĩnh vực tại đó chúng khác nhau

Hình 2.1: Lý thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg: Những điểm tương đồng

(Harold Koontz và cộng sự, 1999)

Bảng 2.2: Lý thuyết của Maslow và Herzberg: Những điểm khác biệt (James H Donnelly JR, James L Gibson, John M Ivancevich, 2000)

CHỦ ĐỀ HỆ THỐNG THỨ BẬC NHU

CẦU CỦA MASLOW

LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

hội trong mọi loại hình công việc và khi nghỉ hưu

Hầu như đối với công nhân viên cổ áo trắng và chuyên nghiệp

2 Ảnh hưởng của các nhu cầu đến hành vi

Mọi nhu cầu đều có thể thúc đẩy hành vi

Chỉ có một số nhu cầu nội tại mới làm động cơ

3 Vai trò của phần thưởng tài chính

chốt

người và đời sống của họ

Lấy việc làm trung tâm

Chú ý: Sự giám sát có thể là một nhân tố làm thỏa mãn được cả nhu cầu về liên kết và nhu cầu an toàn

SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA MASLOW LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

Công việc có thử thách Thành tích

Sự trưởng thành trong công việc

Tự thân vận động

Trách nhiệm cá nhân

Sự tiến bộ

Sự công nhận của mọi người

Sự tôn trọng hoặc địa

vị

Các yếu

tố động viên

Địa vị Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách và cách quản trị công ty

Sự liên kết hoặc chấp

nhận

Chất lượng của công tác giám sát Chất lượng của công tác giám sát Các điều kiện làm việc

An ninh hoặc anh toàn

An toàn nghề nghiệp Tiền lương

Nhu cầu sinh lý

Các yếu

tố duy trì

Cuộc sống riêng tư

e Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (James H Donnelly JR, James L Gibson,

John M Ivancevich, 2000)

Lý thuyết mong đợi của động cơ đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Victor H Vroom, 1964) Vroom cho rằng trong khi làm việc các cá nhân

có động cơ để lựa chọn trong số những hành vi khác nhau - chẳng hạn như cường độ của

sự nỗ lực làm việc Một người có thể lựa chọn cách làm việc với nhịp độ vừa phải hay với nhịp độ tăng tốc Việc lựa chọn là do cá nhân đó thực hiện Nếu một người tin tưởng rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, thì nỗ lực đó sẽ có động cơ thúc đẩy; kết quả lựa chọn sẽ là làm việc làm sao để có thể nhận được phần thưởng mong muốn Logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn

Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựa chọn, mong đợi và các sở thích

Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong số

những phương án hành động Ví dụ, một người có thể làm việc nhanh hay chậm, tích cực hay cầm chừng, công nhân viên có thể ở nhà hay đi làm Trong một số trường hợp làm việc nhanh có thể dẫn đến nhiều tiền công hơn, nếu chế độ thù lao được xây dựng căn cứ theo số đơn vị sản phẩm làm ra

Mong đợi sẽ bằng không, nếu người đó tin rằng không thể nào làm ra được

Các sở thích mà Vroom cũng còn gọi là các hóa trị, là những giá trị mà người đó

gán cho các kết quả khác nhau (các phần thưởng và hình phạt)

Một vấn đề nữa cũng nằm trong mô hình mong đợi của động cơ là phương tiện – xác suất mà người đó quy cho mối liên kết kết quả thực hiện - kết quả nhận được Đó chính

là xác suất để cho mức độ thực hiện cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả nhận được nhất định

Hình 2.2 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi Ví dụ định hướng theo công việc được đưa ra nhằm trình bày cách thức có thể vận dụng lý thuyết đó

Muốn dự đoán xem một người sẽ lựa chọn con đường A hay B, cần phải xem xét những mối quan hệ qua lại của các biến trong mô hình đó Động cơ làm việc được biểu diễn bằng công thức sau:

M: Động cơ làm việc

E: Kết quả của mong đợi I: Phương tiện (Xác suất) P: Sở thích

M = E ¯ I ¯ P

Hình 2.2: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào

Vận dụng lý thuyết mong đợi trong quản trị

Những nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mong đợi bằng cách lựa chọn (tuyển dụng) những cá nhân có kỹ năng và khả năng cụ thể, huấn luyện con người nhằm nâng cao tay nghề và năng lực, và đảm bảo sự hỗ trợ của lãnh đạo cho các cá nhân để đạt được mức thành tích cụ thể

Nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng đến các phương tiện bằng cách động viên, đãi ngộ thỏa đáng và khuyên bảo

Nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến các sở thích bằng cách lắng nghe những nhu cầu của công nhân viên, hướng dẫn công nhân viên để giúp họ đạt được những kết quả mong muốn, và đảm bảo những nguồn tài nguyên cần thiết để đạt được thành tích mong muốn

Những nhà quản trị phải hiểu rõ vai trò quan trọng của sự nhận thức trong động

cơ Những mong đợi, phương tiện và quan niệm giá trị của một người phụ thuộc vào sự nhận thức của họ Ý nghĩa quan trọng của những sự khác biệt về nhận thức trong công nhân với những trình độ tay nghề tương tự như nhau được lý thuyết mong đợi làm nổi rõ lên Các cấp động cơ khác nhau của những người có trình độ tay nghề tương tự như nhau

có thể được giải thích là do những khác biệt về nhận thức của họ

Ví dụ định hướng theo công việc

Người lựa chọn mức độ nỗ lực

Ban lãnh đạo công nhận

Đồng nghiệp tẩy chay

Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp

Tăng lương bình quân

Phương tiện - Xác suất để mức thành tích sẽ dẫn đến kết quả

ưa thích

Dẫn đến

Nỗ lực cá nhân để thực hiện

Nỗ lực cá nhân để thực hiện

Các kết quả thu được

f Thuyết về sự công bằng (James H Donnelly JR, James L Gibson, John M

của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt, và các khoản phụ cấp

Hình 2.3 Trình bày cách so sánh sự công bằng xuất hiện như thế nào Những sự bất công xuất hiện khi người ta cảm thấy rằng các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh những gì mà những người khác nhận được

Hình 2.3: Các cách so sánh của sự công bằng

Các cách so sánh được thực hiện bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào và các kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp - một tình huống bất công - xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được đền đáp quá cao Việc đinh ninh rằng bạn được đền đáp một cách bất công thường dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình hay người được lấy để tham chiếu Sau đây là những phương pháp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công có thể được sử dụng:

Đầu vào của một người

và các kết quả (phần thưởng) mà người đó nhận được

Sự bất công bằng được thấy rõ - kết quả so sánh đầu vào/ đầu ra không tương xứng

Sự công bằng được thấy

rõ - kết quả so sánh đầu vào/ đầu ra tương xứng

Đầu vào của một người khác và các kết quả (phần thưởng) được cho

là người đó sẽ nhận được

Không cần thay đổi hành

vi, bởi vì đã có sự thỏa

Việc so sánh

đó sẽ dẫn đến