Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng khánh hòa

Là một trong những Công ty hoạt động trong ngành xây dựng, với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa lu

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” là công trình nghiên

cứu của riêng em

Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được ghi rõ nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong bài báo cáo này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác

Nha Trang, ngày 20 tháng 6 năm 2012

Người cam đoan

Nguyễn Thị Bích Liên

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa, em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình Để hoàn thành bài báo cáo, em đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của các thầy cô trong ngành, Thạc sỹ Nguyễn Ngọc Duy, bạn bè, gia đình và cô chú đang công tác tại Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường đại học Nha Trang, thầy cô giáo ở Khoa kinh tế đã tận tình giảng dạy và trang bị cho em những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện bài báo cáo này

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn rất tận tâm của thầy giáo, Thạc sỹ Nguyễn Ngọc Duy trong suốt quá trình em làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp

Em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các cán bộ, cô chú và anh chị đang công tác tại Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa Đặc biệt, em xin cảm ơn anh Đỗ Phúc Trường ở Phòng kinh doanh đã hướng dẫn nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Xin chân thành cảm ơn những người bạn, các cô chú, anh chị đã giúp em hoàn thiện bảng câu hỏi và đóng góp ý kiến làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích cũng như hoàn thiện bài báo cáo

Em xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn tốt nghiệp đã đóng góp những ý kiến quý báu để bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn

Vì còn nhiều hạn chế về kiến thức, thời gian, tài liệu thu thập và tham khảo nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiết sót Em kính mong quý thầy cô và bạn đọc thông cảm và góp ý để bài báo cáo thêm hoàn thiện

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ x

MỞ ĐẦU 11

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 14

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 14

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 15

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 17

1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 17

1.2.1 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 18

1.2.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 19

1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 19

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 19

1.2.5 Áp lực của nhà cung ứng 20

1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 20

1.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) 20

1.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View) 21

1.3.3 Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 21

1.3.4 Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh 22

1.3.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 22

1.3.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 23

1.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp 23

1.4.1 Nguồn lực 23

1.4.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 24

1.4.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 24

1.5 Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 25

1.5.1 Tài chính 25

1.5.2 Nguồn nhân lực 25

1.5.3 Năng lực sản xuất 27

1.5.4 Năng lực quản lý 28

1.5.5 Uy tín 28

1.5.6 Thị phần 29

1.5.7 Chất lượng sản phẩm 30

1.5.8 Giá cả 30

1.5.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 31

1.6 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 32

1.7 Tóm tắt những đề tài trước 37

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG VÀ CÔNG TY CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 39

2.1 Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam 39

2.1.1 Giai đoạn khởi động (1958 – 1986) 39

2.1.2 Giai đoạn đổi mới và phát triển: 1986 – 2010 42

2.1.3 Giai đoạn định hướng và phát triển (năm 2010 về sau) 44

2.1.3.1 Tình hình hiện tại trong ngành xây dựng Việt Nam 44

2.1.3.2 Nội dung định hướng trong tương lai 44

2.1.4 Thực trạng các doanh nghiệp trong ngành xây dựng trên địa bàn thành phố Nha Trang 45

2.2 Tổng quan về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 47

2.2.1 Khái quát về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 47

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 47

2.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 49

2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 50

2.2.1.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất 53

Chương 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP VÀ XÂY LẮP VLXD KHÁNH HÒA 61

3.1 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 61

3.1.1 Môi trường vĩ mô 61

3.1.1.1 Môi trường kinh tế 61

3.1.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 62

3.1.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội 62

3.1.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ 63

3.1.1.5 Môi trường tự nhiên 63

3.1.2 Môi trường vi mô 63

3.1.2.1 Khách hàng 63

3.1.2.2 Nhà cung ứng 64

3.1.2.3 Đối thủ cạnh tranh 65

3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 66

3.2.1 Điều kiện bên trong 66

3.2.1.1 Năng lực về vốn và tài chính của CTCP xây lắp và VLXD

Khánh Hòa 66

3.2.1.2 Khả năng nguồn nhân lực 81

3.2.1.3 Năng lực sản xuất 82

3.2.1.4 Năng lực quản lý 84

3.2.1.5 Uy tín 85

3.2.1.6 Thị phần 86

3.2.1.7 Chất lượng sản phẩm 87

3.2.1.8 Giá cả 88

3.2.1.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng 88

3.2.2 Điều kiện bên ngoài 89

3.2.2.1 Thể chế kinh tế 89

3.2.2.2 Về khoa học công nghệ 90

3.2.2.3 Về chính sách của Nhà nước 90

3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 91

3.3.1 Xác định yếu tố cốt lõi tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng tại thành phố Nha Trang 91

3.3.1.1 Quy trình và phương pháp 91

3.3.1.2 Thiết kế chỉ tiêu đánh giá 92

3.4.3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của CT CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa 97 Chương 4: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA 106

4.1 Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa 106

4.1.1 Nâng cao năng lực tài chính của Công ty 106

4.1.2 Đầu tư mua sắm và nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị thi công 108 4.1.3 Sử dụng các chính sách Marketing để khẳng định vị thế của Công ty 108

4.1.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 110

4.1.5 Một số giải pháp trong quá trình đấu thầu 111

4.2 Một số kiến nghị 112

4.2.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 112

4.2.3 Kiến nghị với các cơ cơ quan, chính quyền địa phương nơi có công trình thi công 114

KẾT LUẬN 116

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

PHỤ LỤC 01 121

PHỤ LỤC 02 124

PHỤ LỤC 03 126

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

VLXD vật liệu xây dựng TSDH tài sản dài hạn

QĐTT quyết định thủ tướng BQ bình quân

BCH CT ban chỉ huy công trường ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản CSH chủ sở hữu ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu CBCNV cán bộ công nhân viên KHKT khoa học kỹ thuật

GTXL giá trị xây lắp CNXH chủ nghĩa xã hội

CCDV Cung cấp dịch vụ KHCN khoa học công nghệ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 24

Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 33

Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 34

Bảng 1.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 36

Bảng 3.1: So sánh tổng quan với một số Công ty đối thủ tại tỉnh Khánh Hòa 66

Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty 67

Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 - 2011 69

Bảng 3.4: Bảng số liệu về sự biến động của tài sản 71

Bảng 3.5: Bảng số liệu về sự biến động của nguồn vốn 74

Bảng 3.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2009 - 2011 75

Bảng 3.7: Bảng vòng quay các khoản phải thu 77

Bảng 3.8: Bảng hệ số thể hiện khả năng thanh toán .78

Bảng 3.9: Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 79

Bảng 3.10: Các chỉ số sinh lời 80

Bảng 3.12: Cơ cấu và độ tuổi lao động của Công ty 81

Bảng 3.13: Bảng phân loại nhân viên theo trình độ lao động 81

Bảng 3.11: Danh sách máy móc, thiết bị công nghệ 82

Bảng 3.12: Tốc độ gia tăng sản lượng bê tông của Công ty từ năm 2009-2011 83

Bảng 3.13: Một số công tình tiêu biểu Công ty đã nhận thầu 86

Bảng 3.14: Bảng điểm đánh giá của các chuyên gia đối với các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành xây dựng tại TP Nha Trang 93

Bảng 3.15: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN hoạt động trong ngành XD tại TP Nha Trang và mức độ quan trọng của các nhân tố 95

Bảng 3.16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 97

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 16

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .18

Hình 1.3: Vai trò của nguồn lực và năng lực .21

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh .21

Hình 1.5: Các lợi thế cạnh tranh của Porter .22

Hình 1.6: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 23

Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia .36

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty 50

Hình 2.2: Quá trình tiếp nhận đơn đặt hàng 53

Hình 2.3: Nhiệm vụ bộ phận xây lắp công trình 57

Hình 3.1: Thể chế thị trường xây dựng 62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng giá trị xây lắp từ năm 1986 - 1990 42

Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng giá trị xây lắp từ năm 1990 – 1995 43

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2009 – 2011 66

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu tài sản của Công ty từ năm 2009 -2011 69

Biểu đồ 3.3: Sự tăng trưởng của tài sản của Công ty từ năm 2009-2011 69

Biểu đồ 3.4: Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty từ năm

2009 - 2011 76

Biểu đồ 3.5: Tốc độ gia tăng sản lượng bê tông của Công ty từ năm 2009-2011 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang tích cực chuẩn bị hành trang cho mình để phát triển một cách bền vững nhất Trong quá trình thực hiện các cam kết song phương, đa phương và hòa mình vào tổ chức WTO, một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như

sự phát triển của nền kinh tế, đó là nâng cao năng lực cạnh tranh Bởi lẽ “Cạnh tranh là một quy luật vận hành của kinh tế thị trường”

Khi đề cập đến cạnh tranh thì không thể không nhắc tới “Năng lực cạnh tranh” - Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp Doanh nghiệp nào biết cách vận dụng tất cả những thế mạnh của mình, có sự đầu tư kỹ lưỡng về năng lực cạnh tranh, luôn nắm bắt những cơ hội của môi trường kinh doanh sẽ phát triển một cách bền vững trên thị trường Do vậy, để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập thì nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam Ý thức được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp đã nỗ lực hết mình cho mục tiêu đó và đạt được những thành tích nhất định Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa đã không ngừng đổi mới các biện pháp kinh tế, kỹ thuật và tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Trên thực tế, kết quả đạt được còn khiêm tốn, vẫn chưa đạt yêu cầu của sự phát triển kinh tế thị trường Là một trong những Công ty hoạt động trong ngành xây dựng, với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa luôn coi trọng và không ngừng hoàn thiện để phát triển và thực hiện tốt những nhiệm vụ kinh tế - chính trị

Nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá thực trạng cũng như mong muốn đưa ra những giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về xây dựng của

Công ty em quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng Khánh Hòa” làm đề tài tốt nghiệp

của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa, thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 – 2011

Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh và công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

Đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của một

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Hai là: Khảo sát các điều kiện về nguồn lực và hoạt động kinh doanh, từ đó làm rõ

năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Ba là: Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: thu thập qua các tài liệu, ấn phẩm, báo cáo của Công ty

Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ việc xin ý kiến các chuyên gia thông qua bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp trích dẫn tài liệu hệ thống và bổ sung

cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng hợp số liệu, tính toán một số chỉ tiêu cần thiết để so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu đó của Công ty từ năm 2009 đến năm 2011

Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại và sử dụng phần mềm Excel để tính điểm số trung bình tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, trên cơ sở đó đánh giá năng lực cạnh tranh cho Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa dựa trên nền tảng lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh

5 Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn

5.1 Những đóng góp của luận văn

- Nghiên cứu mô hình Porter’s Five Forces của Giáo sư Michael Porter để từ

đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể

- Nghiên cứu phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

- Phân tích những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa, trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty

5.2 Ý nghĩa của luận văn

Luận văn là một nghiên cứu khoa học mới đối với Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa, lý do từ trước đến nay tại Công ty chưa có một đề tài mang tính khoa học nghiên cứu về vấn đề mà luận văn đề cập đến

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 4: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa

Chương 1:

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh, ý nghĩa chủ yếu là

sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung, cũng như chủ thể cầu, cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường

Theo P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh

tế học (xuất bản lần thứ 12), nêu: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.[1]

Từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) định nghĩa cạnh tranh trong cơ chế thị trường là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.[1] Theo Karl Heinrich Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.[1]

Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh” cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình

trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.[1]

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.[2]

Theo Giáo sư Michael Porter: “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình

mà không đến với đối thủ cạnh tranh”.[1]

Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là việc các doanh nghiệp ganh đua nhau bằng cách sử dụng nhiều biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn nhằm thỏa mãn nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng, từ đó giành lấy khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần hay nguồn lực và thu được lợi nhuận tối đa

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.[3]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần tạo ra thu nhập và phát triển bền vững.[4]

Quan điểm của M.Poter: theo quan điểm quản trị chiến lược phản ánh trong các tác phẩm của M.Poter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng lực chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của doanh nghiệp đó.[1]

Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren: năng lực cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong nước và nước ngoài Lợi nhuận và thị phần là hai chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế hoặc chưa cao.[1]

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố

và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả yêu cầu của khách hàng Nếu doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác Điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu: Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, hệ thống thông tin… Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phát huy tốt nhất điểm mạnh mình để tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi Qua đó, doanh nghiệp tiếp tục phát huy, kết hợp mềm dẻo với nguồn lực sẵn có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình

Hình 1.1: Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Năng lực Năng lực

cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.[5]

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc làm được những việc mà các đối thủ không thể làm được Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra Có hai lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).[6]

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh và nỗ lực hết sức để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Điều này sẽ tránh được những hành động bắt chước của đối thủ

1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Muốn cạnh tranh tốt và đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp phải xác định thị hiếu tiêu dùng và cách thức cạnh tranh phù hợp nhất Để biết mức độ cạnh tranh của một ngành thì doanh nghiệp phải tập trung phân tích môi trường ngành Dựa vào kết quả phân tích doanh nghiệp sẽ nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết vị trí của mình và phương pháp cạnh tranh hiệu quả nhất

Doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Năm lực lượng của Porter – Porter’s Five Forces) để phân tích mức độ cạnh tranh của ngành Mô hình Năm lực lượng của Porter được xuất bản lần đầu tiên trên tạp chí Harvard Bussiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình Năm lực lượng của Porter được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Điểm mạnh của mô hình này là cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Ngoài ra, mô hình còn giúp doanh nghiệp phân tích xem có nên gia nhập vào một hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Môi trường kinh doanh

hiện nay lại có tính “động”, nên mô hình này được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần cải thiện để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế

- Áp lực từ phía khách hàng

- Áp lực của nhà cung ứng

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [7]

1.2.1 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

- Số lượng và quy mô của đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho

- Tính khác biệt của sản phẩm, dịch vụ và các chi phí chuyển đổi

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh của các đối thủ

cạnh tranh hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người trong cuộc

Quyền lực thương lượng

của nhà cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

- Các rào cản về sự tham gia và rút lui

1.2.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể

dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Kinh tế quy mô

- Khác biệt hóa sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

- Kênh phân phối

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô

1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng bởi nó cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh có hiệu quả và chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện:

- Số lượng khách hàng ít

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Lượng khánh hàng chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

- Sản phẩm ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường

1.2.5 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

- Người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều

1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization)

Quan điểm này tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Giáo sư Michael Porter

đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, đồng thời nhận ra cơ hội và đe dọa Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên

cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp

1.3.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View)

Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu có trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 1.3: Vai trò của nguồn lực và năng lực [8]

1.3.3 Phương thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình:

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [9]

Các nguồn gốc bên trong Các nguồn gốc bên ngoài

của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

1 Xác định các nguồn lực, điểm mạnh

và điểm yếu khi so sánh với đối thủ

Nguồn lực (Resource)

2 Xác định năng lực của công ty?

(Công ty có thể làm được những gì?)

Năng lực (Competencies)

3 Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế

cạnh tranh của nguồn lực

4 Lựa chọn chiến lực phù hợp năng lực

công ty để khai thác cơ hội kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược

Xác định các nguồn lực cần bổ sung

Mô hình này thể hiện sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO)

và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội

bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

1.3.4 Xây dựng năng lực cạnh tranh để nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.3.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo Giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa

1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2 KHÁC BIỆT HÓA

3A TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ

3B TẬP TRUNG VÀO

SỰ KHÁC BIỆT HÓA Hình 1.5: Các lợi thế cạnh tranh của Porter [10]

Ở mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động như: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là

Mục tiêu rộng Mục tiêu hẹp

PHẠM

VI CẠNH TRANH

làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.6: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [11]

1.3.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó, nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Giáo sư Michael Porter, có 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh

Một: hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó bắt chước

Hai: số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt chước

Ba: không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

1.4.1 Nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại:

- Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính

- Nguồn lực vô hình gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu quả

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự

trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn

phòng, phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân

viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình

ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối

quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực Mọi công ty đều có nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

1.4.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi và các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.[12]

1.4.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả

năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt không dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất động, không ngừng biến hóa Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó, việc tăng đầu

tư hoặc tăng tính mạo hiểm phải làm đối thủ phải nản lòng

1.5 Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn Tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao

- Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các chiến lược không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá qua trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ thuật, trình

độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân

Cán bộ lãnh đạo:

- Phải là người có kiến thức chuyên sâu và tầm nhìn rộng, phải xác định hướng

đi và mục tiêu lâu dài cho doanh nghiệp

- Phải có khả năng dẫn dắt tập thể lao động và làm việc theo đúng pháp luật, tạo công ăn việc làm và nâng cao mức sống cho nhân viên

- Có thể thành lập một ban chỉ đạo, vận hành hoạt động của doanh nghiệp theo đúng hướng đi đã đặt ra

Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức: kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý, các hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ xã hội Quan trọng hơn nữa là tinh thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng như ban lãnh đạo Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với chủ đầu tư

Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:

Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau:

- Hiểu rõ ý đồ của ban lãnh đạo và tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt được mục tiêu chung đã dặt ra

- Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công

- Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững chuyên môn kỹ thuật

Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả năng chuyên môn hoá cũng như đa dạng hoá của doanh nghiệp Thông thường cơ cấu cán

bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính

mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng công trình

Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân:

Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lượng công trình và tiến độ thi công công trình Người phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao động và thiết

bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết

chăm lo đến quyền lợi cho người lao động Như vậy, người lao động sẽ làm việc với lòng nhiệt tình, sáng tạo và luôn kết hợp với đồng nghiệp để hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhất

Một đội ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, khả năng sáng tạo, trung thực trong công việc là yếu tố cần thiết để thành công Bởi đội ngũ lao động là những người trực tiếp thực hiện những ý tưởng, chiến lược và chiến thuật kinh doanh của ban lãnh đạo Hơn nữa, chính là người quyết định trực tiếp tạo nên chất lượng công trình Nhờ những đóng góp căn bản đó nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao

1.5.3 Năng lực sản xuất

Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định của doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp

Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng được chủ đầu tư đánh giá cao bởi nó liên quan rất nhiều đến chất lượng và tiến độ thi công Năng lực cạnh tranh về máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau:

- Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: thể hiện qua các thông số của máy móc thiết bị (hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại ) và sự đổi mới của quy trình công nghệ

- Tính đồng bộ: máy móc thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo sự phù hợp giữa thiết bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn và phương pháp sản xuất Đồng thời phải có sự phù hợp giữa chất lượng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất

- Tính hiệu quả: thể hiện trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của doanh nghiệp,

từ đó sẽ tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh

- Tính đổi mới: là mức độ tiếp cận sự cải tiến của hệ thống máy móc trên thị trường Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc lựa chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con người và thiết bị một

cách hài hoà nhằm đạt được tiêu chuẩn về chất lượng, rút ngắn tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh tranh

Hơn nữa, vấn đề bảo vệ môi trường đang được sự quan tâm sâu sắc của toàn

xã hội nên doanh nghiệp nào sở hữu công nghệ cao, thiết bị máy móc hiện đại, thông minh nhất định sẽ dành ưu thế trong cạnh tranh

1.5.4 Năng lực quản lý

Một doanh nghiệp phát triển hay không phát triển, điều quyết định đầu tiên là người lãnh đạo “Với những công nhân giống nhau, thiết bị giống nhau, những người lãnh đạo khác nhau, chắc chắn sẽ có những kết quả hoàn toàn khác nhau” Điểm khác nhau của các nhà lãnh đạo, không những có thể trực tiếp tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp mà còn có thể quyết định vận mệnh cuối cùng của doanh nghiệp

Người lãnh đạo thực sự giống như những hạt giống, đã trở thành nhân tố quyết định doanh nghiệp trong tương lai có thể phát triển hay không.[13]

Năng lực quản lý được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp Năng lực quản lý thể hiện qua trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, tầm nhìn và cách giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén; khả năng thuyết phục, quan tâm, động viên, kích thích lòng nhiệt tình của cấp dưới Xây dựng môi trường làm việc năng động, tập trung tất cả ý chí sức lực

và tinh thần trách nhiệm cũng là yếu tố cần thiết đối với người lãnh đạo Nhờ đó tạo

sự gắn kết khăn khít giữa các thành viên trong doanh nghiệp Người lãnh đạo phải biết nhìn xa trông rộng, đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường Vì vậy, năng lực quản lý đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp

1.5.5 Uy tín

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có uy tín sẽ có nhiều đối tác làm ăn và lượng khách hàng lớn Để đạt được mục tiêu của mình doanh nghiệp phải tạo được uy tín trên thị trường và lòng tin của khách hàng Để tạo được uy tín, doanh nghiệp phải đảm bảo nguồn vốn để duy trì và phát triển hoạt động kinh

doanh; có hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng tốt cho hoạt động kinh doanh Yếu tố quan trọng nhất để uy tín của doanh nghiệp nâng cao là “con người”, do đó phải có đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng cao, họ là những con người có trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng

Uy tín của công ty là một trong những yếu tố quan trọng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xây lắp và giúp công ty thắng lợi trong đấu thầu Đây là nhân tố nội tại mà tự bản thân nó sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty Nếu công ty

có uy tín tốt và dày dạn kinh nghiệm sẽ được nhiều chủ đầu tư tin cậy và tạo nên sức cạnh tranh mạnh hơn với các đối thủ

Chỉ tiêu này càng lớn thể hiện doanh nghiệp chiếm lĩnh một thị trường rộng lớn Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp có phạm vi thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và doanh nghiệp có vị trí ưu thế trên thị trường Nếu doanh nghiệp có phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, doanh nghiệp đang bị chèn

ép bởi các đối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá

sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành

- Thị phần tương đối: là tỷ lệ so sánh về doanh thu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó biết được điểm mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ Chỉ tiêu này đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ

Thị phần của doanh nghiệp = Doanh thu của doanh nghiệp/ Tổng doanh

Thị phần tương đối = DT của doanh nghiệp/ DT của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Ưu điểm : đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu

Nhược điểm: Phương pháp này khó đảm bảo tính chính xác vì khó lựa chọn doanh nghiệp mạnh nhất, đặc biệt là kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau và thông thường mỗi doanh nghiệp có thế mạnh trong một vài lĩnh vực nào đó và để đảm bảo hiệu quả thì phải phân nhỏ sự lựa chọn này thành nhiều lĩnh vực

1.5.7 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm Cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu thì khách hàng sẵn sàng mua với mức giá cao hơn Mong muốn của khách hàng là đảm bảo sự hài hoà giữa chất lượng và giá cả

Để sản phẩm của doanh nghiệp là lựa chọn duy nhất của khách hàng thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong và sau khi sử dụng Nói cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm với nhiều chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn Nhờ những yếu tố đó sẽ làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy, khách hàng ngày càng tin tưởng và sự trung thành với doanh nghiệp

Chất lượng quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm Đồng thời, uy tín của doanh nghiệp cũng tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng Do vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng và hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp

1.5.8 Giá cả

Giá cả là một trong những công cụ quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các doanh nghiệp Nếu chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng cao hơn đối thủ

cạnh tranh Vì thế, sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm

Để đạt mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm Có nhiều khả năng hạ giá sẽ tạo được lợi thế hơn đối thủ Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố:

1.5.9 Phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng

Cạnh tranh về phân phối và xúc tiến bán hàng được thể hiện qua các nội dung:

- Doanh nghiệp có khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực Với mỗi loại sản phẩm thì doanh nghiệp cần có biện pháp sử dụng kênh phân phối riêng, hợp lý và đem lại hiệu quả cao nhất Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối thì cần phải xác định kênh phân phối chủ đạo để tối thiểu hóa chi phí trong quá trình phân phối sản phẩm

- Hệ thống bán hàng phong phú Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng với cơ sở vật chất hiện đại Doanh nghiệp cần có các phương tiện phục

vụ khách hàng văn minh, bắt kịp thời đại tạo điều kiện cho quá trình bán hàng đơn giản, hiệu quả và nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất

- Doanh nghiệp có nhiều hình thức để liên kết các đại lý với nhau, có khả năng liên kết đội ngũ nhân viên bán hàng trên thị trường, đặc biệt là tại những thị trường

có quy mô lớn Đặc biệt, doanh nghiệp cần có nhiều biện pháp, cách thức quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng

- Doanh nghiệp xây dựng chính sách bán hàng và những dịch vụ sau bán hàng hợp lý, luôn mang đến những điều kiện thuận lợi nhất trong quá trình thanh toán (nhanh gọn, tiết kiệm thời gian) để đem đến sự hài lòng cho khách hàng

- Doanh nghiệp có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thanh toán nhanh đồng thời đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp phải đảm bảo lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất Đồng thời phải thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết hạn bảo hành

1.6 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được cho là chìa khóa mang lại những thành công cho doanh nghiệp Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần xem xét và phân tích xem năng lực cạnh tranh của mình ở mức độ nào

so với các đối thủ hiện tại trong ngành Thông thường để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp so sánh trực tiếp: phương pháp này phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là: không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể

Phương pháp ma trận cạnh tranh hình ảnh (Competitive Profile Matrix): là một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Phương pháp này đã khắc phục được nhược điểm của phương pháp so sánh trực tiếp

Trong việc xây dựng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh thì vấn đề quan trọng nhất là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đặc biệt là việc đưa ra các tiêu chí đánh giá sự ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Theo lý thuyết cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực

cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá

cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm

và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 công ty, có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất (Bảng 1.2)

Loại thông tin Thứ tự (Tầm

quan trọng)

Tỷ lệ các doanh nghiệp đồng ý về tầm quan trọng của thông tin (%)

Chính sách tiền lương và sự quan

tâm của các cấp lãnh đạo

Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh [14]

Tuy nhiên, do đặc thù từng doanh nghiệp, nên có thể chia ra những thông tin chủ yếu quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể như sau (Bảng 1.3):

Thứ tự Lĩnh vực Các thông tin cần tìm kiếm

Giá cả, chiết giá, thời hạn hợp đồng và bán hàng Khối lượng bán, lịch sử và quá trình phát triển sản phẩm

Số lượng và chất lượng sản phẩm Chủng loại sản phẩm

Thị phần Chính sách và kế hoạch Marketing Quy mô và việc sử dụng lực lượng bán hàng

Các kênh, chính sách và phương pháp phân phối Quy trình sản xuất

Công nghệ Chi phí sản xuất Khả năng sản xuất

Vị trí, quy mô của nhà máy và kho hàng Bao gói sản phẩm

Giao hàng

Khả năng nghiên cứu và phát triển Đặc điểm của cán bộ chủ chốt Phẩm chất của cán bộ chủ chốt Điều kiện tài chính và quá trình vận động của chúng Các chương trình phát triển và mua sắm

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ

ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm

số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Lưu đồ quá trình đánh giá:

Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia [16]

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh:

Công ty cần đánh giá

Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối thủ 4 …… Năng lực

Xây dựng các yếu tố đánh giá (Thông thường khoảng từ 10

đến 20 yếu tố)

Lựa chọn chuyên gia Gửi câu hỏi cho các chuyên gia Các chuyên gia trả lời câu hỏi

Thu thập phân tích kết quả đánh giá của các chuyên gia

(Tiến hành xử lý, tính toán) Tổng kết – Đánh giá Xác định thang điểm Đặt vấn đề (Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

Anh Trần Văn Lễ nghiên cứu Luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú Khánh” Luận văn có một cơ sở lý thuyết vững chắc về năng lực cạnh tranh, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu Qua tổng hợp ý kiến chuyên gia, luận văn đã tổng hợp thực trạng kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty dựa trên nền tảng lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua đó, đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

“Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông 892” Luận văn phân tích những vấn đề chung của cạnh tranh, các yếu tố tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tiếp đến, luận văn phân tích các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng dến hoạt động của Công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Sau đó, vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng Công ty thông qua ma trận SWOT và đưa ra một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng CTGT 892

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 đã trình bày tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp; mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter và phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp Qua đó thể hiện được mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh; đề ra phương thức tạo ra lợi thế cạnh tranh Tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty được phân tích rõ ở phần kế tiếp Cuối chương có trình bày phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và quy trình nghiên cứu để so sánh năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp với các đối thủ hiện hữu

Chương 1 đã làm rõ những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, đồng thời phân tích phương thức và các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Sang chương 2, luận văn sẽ đi vào phân tích tổng quan về ngành xây dựng của Việt Nam và Công ty CP xây lắp và VLXD Khánh Hòa Qua những dữ liệu thu thập được, sẽ trình bày những hoạt động kinh doanh, đồng thời phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011

Chương 2:

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG VÀ CÔNG TY

CP XÂY LẮP VÀ VLXD KHÁNH HÒA

2.1 Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam

2.1.1 Giai đoạn khởi động (1958 – 1986)

Nhiệm vụ: Xây dựng đội ngũ cán bộ, các tổ chức nghiên cứu, lãnh đạo ngành

Trước năm 1975:

- Ngày 29-4-1958, Bộ Kiến trúc được thành lập

- Sau khi thành lập, Lãnh đạo Bộ nhanh chóng kiện toàn tổ chức, xây dựng đội ngũ CBCNV; tổ chức các công ty xây dựng như Công ty xây dựng Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hoá, Nam Định… và một số đơn vị chuyên sâu như Công ty Lắp máy, Công ty Thi công cơ giới, các xí nghiệp sản xuất gạch ngói, khai thác đá cát sỏi trên cơ sở tuyển chọn lực lượng từ thanh niên xung phong, bộ đội chuyên ngành và lực lượng xây dựng ở địa phương

- Ở cơ quan Bộ, ngoài các cục, vụ chức năng, hình thành các tổ chức nghiên cứu khoa học như: Viện Khảo sát thiết kế, Viện Quy hoạch, Cục Thiết kế các công trình công nghiệp và dân dụng Chính phủ quyết định chuyển Cục Nhà đất cùng các cơ sở sản xuất vật liệu cho ngành Xây dựng phụ trách Năm 1973, Quốc hội và Chính phủ đã quyết định sáp nhập Bộ Kiến trúc và Uỷ ban Kiến thiết cơ bản nhà nước thành Bộ Xây dựng

- Ngành Xây dựng đã thi công hàng trăm công trình lớn, nhỏ góp phần phát triển kinh tế - văn hoá và xã hội: các nhà máy điện Lào Cai, Vinh, Uông Bí, Ninh Bình, Thác Bà, các công trình hoá chất ở khu công nghiệp Việt Trì, khu Cao-Xà-Lá, khu gang thép Thái Nguyên, phân lân Văn Điển, phân đạm Hà Bắc, bóng đèn phích nước Rạng Đông, dệt Minh Phương, dệt Nam Định, chè Phú Thọ, thiếc Tĩnh Túc,

cá hộp Hải Phòng xây dựng các trường đại học, trung học, bệnh viện, khách sạn, kho tàng, khu nhà ở và công trình phúc lợi, hạ tầng kỹ thuật

- Lực lượng khảo sát thiết kế tự thiết kế các công trình dân dụng và thiết kế bao che cho một số công trình công nghiệp nhỏ và vừa Đặc biệt đã cùng chuyên gia Liên Xô thiết kế và xây dựng Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, Cung Văn hoá lao động đạt chất lượng cao về kiến trúc và xây dựng

Từ năm 1976 - 1980:

- Thời kỳ đất nước thống nhất, bắt đầu khôi phục sau chiến tranh và xây dựng

cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ nghĩa xã hội

- Theo Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IV, ngành Xây dựng nhanh chóng tổ chức, tập hợp, sắp xếp và điều tiết lại lực lượng xây dựng thực hiện nhiệm vụ khôi phục kinh tế - xã hội, tập trung thi công các công trình trọng điểm Hàng loạt công trình quan trọng được khởi công như Thuỷ điện Hòa Bình, Trị An, Xi măng Hoàng Thạch, công trình khai thác và sàn tuyển than, quặng Apatít Lào Cai

- Trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp, dân dụng ngành tập trung lực lượng đẩy mạnh tiến độ các công trình trọng điểm Nhiều công trình và hạng mục công trình hoàn thành đúng tiến độ: nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy điện, nhà máy sợi, dệt Đông Nam, Thắng Lợi, Nha Trang, Vinh, nhà máy chế biến thức ăn gia súc Hương Canh, các trạm trại giống phục vụ nông nghiệp, Bệnh viện nhi Thụy Điển, Trạm vệ tinh Hoa Sen, các khu nhà ở Hà Nội và nhiều công trình quan trọng khác

- Tổng giá trị xây lắp trong 5 năm 1976-1980 đạt 7.638 triệu đồng, tăng 2,2 lần so với giai đoạn 1971 - 1975 Bình quân hàng năm tăng 14% so với năm trước

- Lĩnh vực sản xuất VLXD được đẩy mạnh Tập trung phát triển, đầu tư xây dựng các cơ sở xi măng lò đứng, cơ sở gạch, đá ốp lát bán cơ giới Các loại vật liệu xây dựng như xi măng, tấm lợp, gạch được khôi phục và phát triển, giải quyết tình trạng khan hiếm nguồn vật tư, nguyên liệu trong nước Nhìn chung các cơ sở sản xuất VLXD còn mang nặng tính thủ công, chủng loại sản phẩm nghèo nàn, chất lượng chưa cao, lệ thuộc nhiều vào nguồn vật tư, nguyên liệu nhập ngoại

- Lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật, khảo sát thiết kế công trình, thiết kế quy hoạch có nhiều bước tiến bộ đáp ứng yêu cầu sản xuất, xây dựng và phát triển

đô thị Chuyên gia thiết kế nhiều công trình dân dụng, công nghiệp Áp dụng thành