Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV xuất khẩu thủy sản khánh hòa

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên SV : Huỳnh Thị Hồng Phát Lớp : 50KTKD2 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSSV : 50131224 Tên đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên SV : Huỳnh Thị Hồng Phát Lớp : 50KTKD2 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSSV : 50131224

Tên đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Xuất Khẩu Thủy sản Khánh Hòa”

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Kết luận ………

………

………

………

Nha Trang, ngày … tháng …… năm 2012

Giáo viên hướng dẫn

LỜI CẢM ƠN

Là sinh viên của Trường đại học Nha Trang, em rất tự hào và biết ơn tấm lòng của Thầy cô trong trường, đã luôn tạo điều kiện cho chúng em học tập và trau dồi kiến thức, tri thức đạo đức và học hỏi kinh nghiệm thực tế đến khát vọng nghề nghiệp Bên cạnh đó, nhà trường còn tạo điều kiện cho chúng em môi trường học tập tốt, không chỉ là lý thuyết, mà còn tạo điều kiện cho chúng em thực tập, nhằm hệ thống hóa và mở rộng kiến thức bằng cách tiếp cận thực tế

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Nhà Trường, cùng toàn thể các quý thầy cô Trường Đại Học Nha Trang và đặc biệt là các thầy cô trong khoa kinh tế nói riêng, đã tận tụy chỉ bảo, dìu dắt chúng em trong những năm qua Đông thời, em vô cùng biết ơn sự hướng dẫn giúp đỡ của thầy Trần Công Tài cùng các cô chú, anh chị đang công tác tại Công ty TNHH MTV Xuất Khẩu Thủy Sản Khánh Hòa, đã hướng dẫn em hoàn thành đồ án và đợt thực tập tốt nghiệp này Qua đây, đã tạo điều kiện cho em có được những kiến thức mới, những kinh nghiệm bổ ích trong công việc cũng như trong cuộc sống nhằm phục vụ cho nghề nghiệp sau này Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, tháng 6, năm 2012 Sinh viên thực hiện

Huỳnh Thị Hồng Phát

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1 Một số khái niệm 3

1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.5.1 Môi trường bên ngoài: 4

1.5.2 Môi trường bên trong 6

2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 6

2.1 Thu hút nguồn nhân lực 6

2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

2.1.1.1 Khái niệm: 6

2.1.1.2 Vai trò 6

2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7

2.1.2 Phân tích công việc 10

2.1.2.1 Khái niệm 10

2.1.2.2 Vai trò, mục đích 10

2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 10

2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc 12

2.1.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên 12

2.1.3.1 Định nghĩa 12

2.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 12

2.1.3 3 Phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.2.1 Khái niệm : 15

2.2.2 Mục đích: 15

2.2.3 Hình thức đào tạo 15

2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 16

2.3 Duy trì nguồn nhân lực 17

2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 17

2.3.1.1 Khái niệm 17

2.3.1.2 Mục đích 17

2.3.1.3 Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 18

2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc 18

2.3.2 Công tác trả công lao động 19

2.3.2.1 Tiền lương 19

2.3.2.2 Tiền thưởng 22

2.3.2.3 Phụ cấp lương 23

2.3.2.4 Phúc lợi 23

2.3.2.4 Kỷ luật lao động 23

2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA 25

A SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN

KHÁNH HÒA (KHASPEXCO) .25

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .25

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, vốn điều lệ của Công ty .28

2.2.1 Chức năng: 28

2.2.2 Nhiệm vụ: 28

2.2.3 Vốn điều lệ của Công ty 29

2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty: 29

2.3.1 Thuận lợi: 29

2.3.2 Khó khăn, thách thức: 30

2.3.3 Phương hướng phát triển của Công ty từ nay đến năm 2015 30

2.4 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 31

2.4.1 Môi trường vĩ mô 31

2.4.2 Môi trường vi mô: 34

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh: 34

2.4.2.2 Nhà cung cấp: 34

2.4.2.3 Khách hàng 35

2.5 Năng lực kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa 35

2.5.1 Tài sản 35

2.5.2 Vốn 38

2.5.3 Tình trạng thiết bị kỹ thuật và công nghệ chế biến của Công ty .40

2.6 Các hoạt động chủ yếu của Công ty 42

2.6.1 Hoạt động thu mua nguyên liệu 42

2.6.2 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty 43

2.6.2.1 Thị trường nội địa 43

2.6.3 Hoạt động Marketing 47

2.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty 47

2.7.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47

2.7.2 Phân tích tình hình tài chính của công ty 50

2.7.2.1 Khả năng thanh toán của công ty .50

2.7.3 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh: 53

B THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA .56

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 56

2.1.1 Môi trường bên ngoài 56

2.1.2 Môi trường bên trong 58

2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của Công ty 59

2.2.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý 59

2.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất 62

2.3 Đặc điểm lao động của Công ty 63

2.3.1 Đặc điểm lao động 63

2.3.3 Trình độ kỹ thuật của công nhân: (số liệu tính đến tháng 10 năm 2011) 66

2.3.4 Đánh giá về chất lượng ban lãnh đạo 66

2.4 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản Khánh Hòa .69

2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 69

2.4.2 Phân tích công việc 70

2.4.3 Công tác tuyển dụng _ quản lý lao động tại Công ty 71

2.4.3.1 Công tác tuyển dụng: 71

2.4.3.2 Công tác cán bộ và bố trí lao động 77

2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 78

2.5.1 Những quy định chung 78

2.5.2 Mục tiêu và phương châm đào tạo 78

2.5.3 Quy trình đào tạo 79

2.5.4 Nội dung đào tạo 81

2.2.5.5 Trách nhiệm – chế độ - quyền lợi 82

2.2.5.6 Chi phí đào tạo 83

2.6 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 84

2.6.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 84

2.6.1.1 Đối với công nhân sản xuất 85

2.6.1.2 Đối với cán bộ quản lý 85

2.6.2 Công tác trả công lao động 85

2.6.2.1 Chính sách tiền lương của công ty 85

2.6.2.2 Chính sách khen thưởng và hoạt động khen thưởng tại công ty 93

2.6.2.3 Phụ cấp lương 95

2.6.2.4 Phúc lợi 95

2.6.2.5 Kỷ luật lao động 96

2.7 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 97

2.7.1 Đánh giá theo năng suất lao động 97

2.7.2 Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập 98

2.8 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 100

2.2.8.1 Những thành tích đã đạt được 100

2.8.2 Những mặt còn tồn tại 101

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA .104

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 114

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

BẢNG 1: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG TÀI SẢN CỦA CÔNG TY 36

BẢNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY 39

Bảng 3:Năng lực bảo quản của Công ty 42

Bảng 4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 2009 – 2011 45

BẢNG 5: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 48

Bảng 6 : KHẢ NĂNG THANH TOÁN CỦA CÔNG TY 51

Bảng 7: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 54

Bảng 8: ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 64

Bảng 9: Trình độ kỹ thuật của công nhân 66

Bảng 10: Trình độ cán bộ quản lý trong Công ty 67

Bảng 11: Tiêu chuẩn vị trí công việc tại các phòng ban 70

Bảng 12: Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty 72

Bảng 13: Tóm tắt công tác tuyển dụng nhân sự của công ty 76

Bảng 14: Số lượng cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo các năm từ 2009-2011 80

Bảng 15: Nội dung và thời gian đào tạo thi tay nghề nâng bậc năm 2011 81

BẢNG 16: BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG THÁNG 11/ 2010 CỦA KHỐI VĂN PHÒNG 92

Bảng 17: Năng suất lao động bình quân 2009- 2011 98

Bảng 18: Thu nhập bình quân của người lao động, doanh thu và lợi nhuận trên chi phí của Công ty 99

Bảng 19: Số liệu nhân lực 8 năm từ năm 2004 đến 2011 của Công ty 105

Bảng 20: Các chỉ tiêu lấy ý kiến của người lao động 111

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Sơ đồ 2: Tiến trình phân tích công việc .10

Sơ đồ 3: Quá trình tuyển dụng nhân lực 12

Sơ đồ 4: Quá trình tuyển chọn ứng viên 14

Sơ đồ 5:Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 16

Sơ đồ 6: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động .20

Sơ đồ 7: Phương thức thu mua nguyên liệu của Công ty .43

Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 59

Sơ đồ 9: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty .62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: So sánh DT xuất khẩu và DT nội địa của 3 năm 2009 – 2011 46

Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động Công ty theo giới tính từ năm 2009- 2011 67

Biểu đồ 3: Đặc điểm lao động Công ty theo trình độ từ năm 2009- 2011 68

Biểu đồ 4: Đặc điểm cán bộ quản lý theo độ tuổi từ năm 2009- 2011 .68

Biểu đồ 5: Số lượng nhân viên được tuyển dụng từ năm 2009- 2011 73

Biểu đồ 6: Số lượng lao động được đào tạo từ năm 2009-2011 80

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

MTV : Một thành viên

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

GDP : Tổng thu nhập quốc nội

UBND : Ủy ban nhân dân

KCS : Kiểm tra chất lượng

GMP (Good Manufacturing Practice): Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt

HACCP (Hazard Analysis and Critical Points): Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thế kỷ XXI, thế kỷ của nền kinh tế tri thức, thế kỷ của công nghệ thông tin, thế kỷ mà sản phẩm sản xuất ra có hàm lượng lao động chất xám cao, lao động trí tuệ phải chiếm phần lớn trong cấu thành giá trị hàng hóa Đứng trước tình hình này các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH MTV Xuất Khẩu thủy sản Khánh Hòa nói riêng ngày càng chịu sức ép mạnh mẽ do tác động của môi trường cạnh tranh trong

xu hướng kinh tế toàn cầu và hội nhập Trong điều kiện này, một mặt đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển Mặt khác, đặt ra thách thức đòi hỏi khắt khe của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế trí thức Do đó, trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất,

nó góp phần trong việc làm tăng hiệu quả lao động đồng thời làm tăng phúc lợi, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của con người

Với những lý do đó, việc quản trị con người trong doanh nghiệp là một điều kiện hết sức cần thiết Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không? Có mang lại

ý nghĩa kinh tế - xã hội hay không đều phụ thuộc vào khả năng quản trị con người của doanh nghiệp đó Với ý nghĩa đó, đồng thời được sự hướng dẫn của các thầy Trần Công Tài, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xuất Khẩu thủy sản Khánh Hòa”

2 Mục đích nghiên cứu

- Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm chỉ ra những ưu và nhược điểm về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Từ đó đề xuất ra những giải pháp thiết thực, có tính khả khi để hoàn thiện, nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực cho Công ty, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai

- Thực hiện bài làm là em đã có cơ hội vận dụng lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm bổ sung và cũng cố những kiến thức đã học ở nhà trường

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu dựa trên cơ sở số liệu, tình hình thực tế

về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xuất Khẩu thủy sản

Khánh Hòa

4 Phạm vi nghiên cứu và giới hạn của đề tài

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực và đưa

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xuất Khẩu thủy sản Khánh Hòa

- Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 24/02/2012 đến ngày 8/06/2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu, thông qua:

- Tài liệu của Công ty thực tập

- Quan sát thực tế tại Công ty thực tập

- Tham khảo tài liệu, giáo trình có liên quan

- Thu thập qua báo chí, Internet,…

Phương pháp phân tích số liệu:

 Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

 Chương II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA

 Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Các nhà quản trị nhân lực Mỹ cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” Với giáo sư Phạm Ngọc Ẩn thì: “Quản trị nguồn nhân lực là một phần trong nghệ thuật quản trị nói chung nhưng chú trọng tới tất cả cá nhân làm việc, tới công việc mà họ làm với mối quan hệ trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành công việc của mình.”

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

− Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

− Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Môi trường bên ngoài:

Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn

đến quản trị nhân lực Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt

Dân số - lực lượng lao động: Ở Việt Nam ta, nền kinh tế chưa mạnh để trở

thành một nước công nghiệp Trong khi đó, tình hình dân số phát triển rất nhanh Lực lượng lao động ở độ tuổi lao động ngày càng tăng nên là nguồn cung cấp lao động thuận lợi cho các Công ty; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực Tuy nhiên, trình độ tay nghề lao động Việt Nam còn thấp là trở ngại lớn

Chính sách pháp luật: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, ràng

buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hóa - Xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một

ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp,…) Sự thay đổi các giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày càng tăng, việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi,… cũng gây ra những thách đố cho các nhà quản trị nhân lực

Đối thủ cạnh tranh: cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân

lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Khoa học – kỹ thuật: Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách

thức về quản lý nguồn nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Khách hàng: Là người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý

nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Chính quyền và đoàn thể: Ở Việt Nam, Sở lao động, Sở thương binh xã hội,

Công đoàn, Hội liên hiệp phụ nữ,… cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn

nhân lực của Công ty, nhất là những vấn đề có liên quan đến chế độ chính sách, chế

độ lao động và xã hội

1.5.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của Công ty: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm quản trị

nhân sự Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu

cụ thể của mình

Chiến lược của Công ty: Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho

chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Văn hóa doanh nghiệp: tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh

nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh

Cổ đông: Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo

được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản trị, đến các quyết định quản lý

Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị, kể cả

quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

2.1 Thu hút nguồn nhân lực

2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

2.1.1.2 Vai trò

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của

mình, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết

Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,…

Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến lược nguồn nhân lực của mình

2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Sơ đồ 1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ gồm các bước:

− Bước1:Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn công tác hoạch định nguồn nhân lực,

nó bao gồm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn

nhân lực

Dự báo - Phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều

− Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu, trình

độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng hoàn thành nhiệm vụ…), cơ cấu tổ chức, các chính sách như tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng…

− Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

− Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (thường áp dụng đối với mục tiêu,

kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

− Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

để đáp ứng đúng nhu cầu lao động

− Bước 6: Đề ra chính sách, kế hoạch hoặc chương trình: Nếu trong nội bộ đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chính sách như thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức… để điều phối lao động từ nơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ không phù hợp đến chỗ phù hợp với năng lực của từng nhân viên Trong trường hợp thiếu nhân sự có thề đề ra chính sách tuyển dụng mới

− Bước 7: Thực hiện kế hoạch đề ra: Tiến hành thực hiện kế hoạch đề ra thông qua sự phối hợp với các bộ phận khác

− Bước 8:Kiểm tra đánh giá: Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý chưa, phù hợp với mục tiêu của đơn vị hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghĩa là đảm bảo hiệu quả cao với chi phí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vị

2.1.2 Phân tích công việc

2.1.2.1 Khái niệm

Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của một doanh

nghiệp Công việc chỉ rõ những hoạt động của một tổ chức mà một người lao động phải thực hiện Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người có bổn phận về công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

2.1.2.2 Vai trò, mục đích

Vai trò: Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các

nhiệm vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc Từ đó giúp các doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

Mục đích: Phân tích công việc nhằm mục đích để trả lời các câu hỏi như:

nhân viên tiến hành những công tác gì?, khi nào xong công việc?, công việc được tiến hành ở đâu?, công nhân viên đã làm việc đó như thế nào?, tại sao phải làm những việc đó?, để làm việc đó phải hội đủ những tiêu chuẩn gì?

2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Sơ đồ 2: Tiến trình phân tích công việc

Phân tích công việc

Mô tả công việc

Mô tả chi tiết tiêu chuẩn

công việc Công tác cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

- Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có khả năng viết tốt để tập hợp tài liệu chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bước 2: Thiết kế câu hỏi: người phân tích công việc thiết kế bảng câu hỏi

và phân phát chúng cho người lao động, thông qua người quản lý (giám sát họ) Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, người lao động trình nó cho người quản lý họ

- Bước 3: Phỏng vấn: một hoặc nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc Với những người quản lý và những người lao động khác, để sửa đổi những chỗ cần sửa và có được sự chấp thuận chung cần: giải thích mục đích; thảo luận, bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế; bảo đảm sự hợp tác và phối hợp; lập danh mục tất cả công việc trong một đơn vị tên gọi và một số lao động trong mỗi công việc; giới thiệu ra một người lao động tốt nhất để quan sát trong quá trình nghiên cứu

- Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc: Thực hiện quan sát theo chu

kỳ công việc hoàn chỉnh Sau khi thu thập thông tin, cần phỏng vấn nhân viên để tìm hiểu những điều chưa hiểu trong quá trình quan sát và bổ sung thêm những thông tin

mà người quan sát bị bỏ sót Chú ý ghi chép cẩn thận, đầy đủ, khách quan và trung thực

- Bước 5: Phát thảo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bảng mô tả công việc thường bao gồm những điểm sau: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, mối quan hệ trong công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc

Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Những tiêu chuẩn thường được đề cập đến là: trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua, Các môn học chủ yếu của các khóa

đã được đào tạo, trình độ ngoại ngữ, tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, sở thích,…

- Bước 6: Thảo luận, hoàn chỉnh bản thảo và duyệt lại ở cấp cao nhất

2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc

- Bảng câu hỏi (bảng vấn lục): Cấp quản trị sẽ gửi cho công nhân viên bảng câu hỏi (ngoại trừ cấp điều hành) trong đó đòi hỏi công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc và số sản phẩm

- Quan sát tại nơi làm việc: Sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng

- Phỏng vấn: Nhà phân tích phỏng vấn cả công nhân viên lẫn quản đốc để lấy thông tin và kiểm tra xem thông tin có chính xác không

- Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ

- Phối hợp các phương pháp: Các nhà phân tích thường sử dụng linh hoạt các phương pháp khác nhau trong từng tình huống Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên văn phòng, họ dùng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát

2.1.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên

2.1.3.1 Định nghĩa

Tuyển dụng là tiến trình thu hút người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau

đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm tại doanh nghiệp

2.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng nhằm tìm kiếm những người có trình độ, có khả năng và có tài để làm việc mang lại hiệu quả trong quá trình làm việc Quá trình tuyển dụng bao gồm 4 bước Để hiểu rõ hơn về trình tự của quá trình tuyển dụng ta có sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Quá trình tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá và lựa chọn

Hướng dẫn hội nhập

a) Xác định nhu cầu: Phải xác định có cần tuyển dụng nhân viên hay không?

Xác định nội dung công việc Dựa vào bản mô tả công việc của nhân viên cũ hoặc có thể xây dựng lại bản mô tả công việc mới cho phù hợp với điều kiện hiện tại

Xác định yêu cầu đối với ứng viên Nhóm yêu cầu bao gồm yêu cầu kiến thức

kỹ năng, Trình độ và kinh nghiêm, các yếu tố cá nhân khác

b) Tìm kiếm ứng viên( quá trình tuyển mộ):

Tìm kiếm ứng viên là một quá trình phức tạp và tốn kém, nhà quản trị nhân sự phải bảo đảm đã áp dụng các giải pháp khác như là: giờ phụ trội, hợp đồng gia công, thuê mướn tạm thời… mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì mới bắt đầu tiến trình tìm kiếm ứng viên Có hai nguồn tuyển mộ ứng viên:

Nguồn nội bộ: Bằng cách niêm yết bảng công việc còn trống để mọi người trong công ty biết, ai có năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn Hoặc căn cứ vào hồ

sơ lưu trữ để đánh giá nhân viên từ đó có chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp với khả năng của họ

Nguồn bên ngoài: Có thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài thông qua các biện pháp như: Quảng cáo tìm ứng viên trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua trung tâm dịch vụ việc làm, thông qua trường đào tạo, lôi kéo từ các doanh nghiệp khác, thông qua công ty săn đầu người, người tự đến xin việc, , qua mạng Internet, …

c) Đánh giá và lựa chọn: Là quyết định xem trong số các ứng viên ai là người

đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu Quá trình tuyển chọn bao gồm:

- Thành lập hội đồng tuyển chọn: gồm người phụ trách nhân sự, quản trị gia cấp trực tiếp của vị trí cần tuyển, chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý, nhân viên phòng nhân sự, người đứng đầu công ty

- Nhận hồ sơ ứng viên: Nhận bằng đường bưu điện, hoặc ứng viên trực tiếp mang đến

- Phân loại hồ sơ: gồm hồ sơ nhận vào bước sau, hồ sơ loại ngay, hồ sơ cần làm rõ

- Tiếp xúc sơ bộ: Giải thích cho ứng viên rõ hơn về công việc, trả lời các thắc mắc của ứng viên nếu có, làm rõ một số hồ sơ ứng viên, đánh giá ngoại hình ứng viên

- Đánh giá ứng viên: Đánh giá qua hồ sơ về hình thức và nội dung hồ sơ

- Phỏng vấn thông qua các hình thức phỏng vấn như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn hội đồng

- Trắc nghiệm ứng viên đưa ra các câu hỏi nhằm trắc nghiệm ứng viên về kiến thức tổng quát, kỹ năng chuyên môn, đặc điểm tâm lý, khả năng giải quyết vấn

đề, khả năng ra quyết định…

- Thẩm tra hồ sơ: Thẩm tra các loại văn bằng, tìm hiểu lý do rời công ty cũ, thẩm tra kết quả học tập, kết quả làm việc ở công ty cũ, thẩm tra qua thư giới thiệu…

- Khám sức khỏe: có thể khám tại sở y tế hoặc tại doanh nghiệp

- Thử việc: Thử việc ứng viên có thể theo luật lao động hoặc linh hoạt hơn

- Ký kết hợp đồng

- Tổ chức tiếp nhận

 Quá trình tuyển chọn ứng viên theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Quá trình tuyển chọn ứng viên

Đánh giá ứng viên qua hồ sơ

Thử việc

Ký kết hợp đồng

Tổ chức tiếp nhận

2.1.3.3 Phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các

trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp

Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực mô tả các tiêu thức phân công , bố trí,

đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức Điều này được quyết định bởi các yếu tố như: trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, sự sáng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc

2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm :

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, năng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong

tương lai

2.2.2 Mục đích:

Đào tạo là trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để công nhân viên hoàn thành

tốt nhiệm vụ hiện tại Phát triển và trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để công nhân viên có thể đảm đương tốt nhiệm vụ được giao

2.2.3 Hình thức đào tạo

a) Đào tạo tại doanh nghiệp

Đây là một hình thức đào tạo trực tiếp được diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp

Nó bao gồm các hình thức chủ yếu như: Mở lớp tại doanh nghiệp, phân công kèm

cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, áp dụng việc làm luân phiên…

Ưu điểm: Có tính linh hoạt cao, chi phí thấp, dễ thực hiện và chủ động về thời gian Khuyết điểm: Không cấp chứng chỉ đào tạo, ít có điều kiện học hỏi kinh nghiệm,

kiến thức bên ngoài

b) Đào tạo ngoài doanh nghiệp

Bao gồm các hình thức đào tạo như: gửi nhân viên đến các trường, trung tâm

đào tạo Học các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn Thăm các doanh nghiệp khác, địa

phương khác, quốc gia khác để học hỏi kiến thức kinh nghiệm

Ưu điểm: Nhân viên có thể học được nhiều điều mới, tiên tiến từ các chuyên

gia hay từ các doanh nghiệp khác Nhân viên tham gia khóa học có thể được cấp

chứng chỉ công nhận kết quả của khóa học

Nhược điểm: Chi phí đào tạo theo hình thức này là rất lớn, nhân viên không

thuận tiện để vừa học vừa làm được Chỉ đào tạo theo lý thuyết mà không được thực

hành tại công ty

2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

Sơ đồ 5:Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

a) Xác định nhu cầu đào tạo:

- Dựa vào kế hoạch, chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, thành tích nhân viên

- Dựa vào nguyện vọng của nhân viên

- Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

b) Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực: để xây dưng kế hoạch

đào tạo và phát triển ta cần thực hiện các bước sau:

- Xác định mục tiêu đào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Dự tính chi phí đào tạo

Xác định nhu

cầu đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực

Tổ chức và quản

lý công tác đào tạo, phát triển nhân lực

Đánh giá chương trình

và kết quả đào tạo

c) Tổ chức và quản lý công tác đào tạo, phát triển nhân lực

Sau khi chuẩn bị kế hoạch, tổ chức sẽ:

- Đảm bảo các hoạt động đào tạo và phát triển được tiến hành

- Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức đào tạo

- Theo dõi tiến độ và thay đổi khi cần thiết

d) Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Sau đào tạo nếu ta không kiểm tra thì không biết được kết quả thu được tốt hay xấu Kết quả thu được thường ở mức 3 độ: Thay đổi từ nhận thức trên lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác

Có hai phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo:

Phương pháp định tính: Hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ: Mức độ 1:

Phản ứng của người học; Mức độ 2: Nội dung học được: Mức độ 3: Ứng dụng vào công việc; Mức độ 4: Kết quả mà công ty đạt được Cách thức thực hiện: Bảng câu hỏi đánh giá, thảo luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, quan sát nhân viên làm việc, phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo

Phương pháp định lượng: Được tính gián tiếp thông qua các chỉ tiêu hiệu quả

hoạt động công ty và hiệu quả sử dụng lao động Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, vòng quay vốn lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động…

2.3 Duy trì nguồn nhân lực

2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

2.3.1.1 Khái niệm

Là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp

2.3.1.2 Mục đích

Là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc Nâng cao và hoàn

thiện hiệu năng công tác Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản trị nhân lực

2.3.1.3 Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc gồm 5 bước:

- Xác định mục tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá

2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần theo những tiêu chí chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc để đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên

- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt được đem so sánh những yêu cầu chính: người tốt hơn hẳn: là 4 điểm, người yếu hơn hẳn là 0 điểm, tốt hơn: 3 điểm, yếu hơn: 1 điểm, 2 người ngang nhau là 2 điểm Sau đó tiến hành so sánh tổng hợp và sắp xếp

- Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn chung

để đánh giá từng nhân viên theo các tiêu chuẩn đó, tổng hợp lại có kết quả về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp lưu giữ: Chỉ ghi lại những sai sót lớn hoặc kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho các nhân viên này, kiểm tra và có biện pháp giúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn

- Phương pháp quan sát hành vi: Quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi Người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện chung của nhân viên

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chú trọng lên các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được; đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp bảng điểm nhưng được phát triển cao hơn

2.3.2 Công tác trả công lao động

2.3.2.1 Tiền lương

 Khái niệm:

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

 Bản chất của tiền lương

- Về mặt kinh tế: Tiền lương là giá cả của sức lao động mà người lao động

đã cung cấp cho người sử dụng lao động Qua hợp đồng lao động, người lao động và người sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: người lao động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận được một

khoản tiền lương theo thỏa thuận với người sử dụng lao động

- Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập của người lao động để

phục vụ cho các nhu cầu tối thiểu của họ ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên, Thúc đẩy sản xuất phát triển trên cơ sở ứng dụng các tiến bộ khoa hoạc kỹ thuật Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương

Sơ đồ 6: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động

 Các hình thức trả lương

Hiện nay, việc trả lương cho người lao động trong doanh nghiệp được tiến hành theo hai hình thức chủ yếu: tiền lương tính theo thời gian và tiền lương tính theo sản phẩm

a) Hình thức trả lương theo thời gian:

Có hai hình thức trả lương theo thời gian là trả lương theo thời gian đơn giản

và trả lương theo thời gian có thưởng

• Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản:Thông thường đó là mức

lương tháng, được quy định sẵn đối với từng bậc lương trong các thang lương

ML = x Số ngày làm việc thực tế

BẢN THÂN CÔNG

VIỆC

Độ phức tạp của vị trí công việc BẢN THÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG

-Khả năng hiện tại (kiến thức và tay nghề)

-Tiềm năng cá nhân trong tương lai

-Thâm niên và mức độ trung thành với công ty -Mức độ hoàn thành công việc…

-Lương trung bình trên

thị trường lao động của

ngành…

Tiền lương của người lao động

DOANH NGHIỆP -Khả năng tài chính

-Hiệu quả kinh doanh

- Chính sách tiền lương trong từng giai đoạn -Văn hóa doanh nghiệp

MLmin x (Hệ số lượng + Tổng hệ số phụ cấp)

Số ngày làm việc theo chế độ

ML : Mức lương tháng

MLmin: Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định

• Tiền lương theo thời gian có thưởng:

Hình thức này nhằm kích thích người lao động tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và chú ý đến khối lượng công việc được giao Đây là hình thức tiền lương trả theo thời gian kết hợp với tiền thưởng, được chia làm hai phần:

Tiền lương theo thời gian đơn giản gồm: Lương cơ bản + các khoản phụ cấp theo chế độ khi hoàn thành công việc và đạt chất lượng

Các khoản tiền thưởng: chi trả cho người lao động khi họ vượt hoặc giảm tỷ lệ phế phẩm hay hoàn thành xuất sắc công việc được giao

b) Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hoàn thành

• Công thức tính đơn giá tiền lương sản phẩm

Đơn giá tiền lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và hệ số phụ cấp lao động thích hợp

ĐGTL=

ĐMsp G

N

Hi Hcb

MLtt

*

*

) 1 (

*

Trong đó: ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm (bộ phận, chi tiết, công việc)

MLtt : Mức lương tối thiểu

Hi : Hệ số phụ cấp i thích hợp

Hcb : Hệ số cấp bậc đối với sản phẩm (bộ phận, chi tiết, công việc) ĐMsp: Định mức sản phẩm (bộ phận, chi tiết) / giờ lao động

N : Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ

G : Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ

• Các hình thức tính tiền lương theo sản phẩm:

- Trả lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp:

= x

Tiền lương phải trả

cho người lao động

Số lượng sản phẩm hoàn thành

Đơn giá tiền lương theo

sản phẩm

- Tiền lương theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này dùng để tính lương

phải trả cho công nhân phục vụ quá trình sản xuất như: nhân viên vận chuyển nguyên vật liệu, bảo dưỡng máy móc… Cách tính lương cho bộ phận này căn cứ vào kết quả

của bộ phận công nhân lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm mà họ phục vụ

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Đây là hình thức trả lương sản phẩm kết

hợp với tiền thưởng khi họ thực hiện công việc hoặc sản phẩm theo định mức

- Trả lương khoán gọn theo sản phẩm cuối cùng: Hình thức tiền lương này

áp dụng cho từng bộ phận sản xuất ( của phân xưởng, dây chuyền…) nhằm khuyến khích tập thể lao động cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao động…tiền lương trả cho từng bộ phận công nhân được tính theo đơn giá tổng hợp cho sản phẩm hoàn thành đến công việc cuối cùng

- Khoán quỹ lương: Hình thức tiền lương này áp dụng cho các phòng ban

của doanh nghiệp

- Lương sản phẩm tập thể: Hình thức này áp dụng cho những công việc nặng

nhọc, có định mức thời gian dài hoặc những công việc không thể xác định được kết

quả của từng người

2.3.2.2 Tiền thưởng

 Khái niệm

Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là một công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên… Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cỗ vũ cho

toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

 Các hình thức khen thưởng chủ yếu

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên nhân dịp lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

2.3.2.3 Phụ cấp lương

Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc mang tính chất đặc biệt như: phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp chức vụ, phụ cấp làm ngoài giờ, …

2.3.2.4 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: BHXH, BHYT, BHTN, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn,…

2.3.2.4 Kỷ luật lao động

Trong một doanh nghiệp để tạo sự công bằng thì phải có thưởng và phạt Những người không thực hiện tốt nội quy của công ty hoặc có những hành vi sai trái ( quy định tại Nghị định của chính phủ số 41-CP) thì bị kỷ luật theo các hình thức như:

- Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản: áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu nhưng ở mức độ nhẹ

- Hình thức kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức: áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách bằng bằng văn bản mà tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm

đã được quy định trong nội quy lao động

- Hình thức sa thải đối với những hành vi vi phạm nặng

2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a) Năng suất lao động (W) :

Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động có ích của người lao động trong quá trình sản xuất được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian lao động đã hao phí để sản xuất ra đơn vị

sản phẩm

- Năng suất lao động tính bằng giá trị:

Công thức phổ biến:

W=

b) Thu nhập bình quân người lao động:

Thu nhập bình quân người lao động là giá trị của tổng các khoản mà người lao động nhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương, thưởng, các khoản phụ

cấp, thu nhập khác có tính chất như lương, và bảo hiểm xã hội trả thay lương

c) Doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương

DT/1đ chi phí tiền lương =

Ý nghĩa: Trong một kỳ, bình quân cứ bỏ ra một đồng chi phí tiền lương vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả chi phí tiền lương

d) Lợi nhuận trên 1đồng chi phí tiền lương:

LN/1đ chi phí tiền lương =

Ý nghĩa: Chỉ tiêu trên cho biết trong một kỳ, bình quân cứ bỏ ra 1đ chi phí tiền lương vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

Lợi nhuận

Tổng quỹ lương

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tiền thân của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa (KHASPEXCO) là một Xí nghiệp Quốc doanh chuyên về khai thác, đánh bắt hải sản của tỉnh Phú Khánh Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, trước tiềm năng to lớn về thủy sản tỉnh nhà, Ủy ban nhân dân tỉnh Phú Khánh đã khôi phục lại nghề cá và thành lập “Xí nghiệp Quốc doanh đánh cá Phú Khánh” vào ngày 14/05/1977 Đây là một đơn vị kinh tế chuyên đánh bắt, khai thác thủy hải sản, trực thuộc công ty hải sản Phú Khánh (sau này là sở Thủy sản Khánh Hòa)

Xí nghiệp được đặt ở khu vực Bình Tân, với diện tích rộng gần 10.000 m2cộng với cơ sở vật chất ban đầu có 4 tàu vỏ gỗ có công suất 90cv do chính quyền cũ

để lại

Cuối năm 1977, tỉnh quyết định nhập 3 tàu sắt với công suất 40cv của Nhật với trang thiết bị hiện đại giao cho Xí nghiệp quản lý và sử dụng để tăng nhanh sản lượng đánh bắt và chế biến thủy sản xuất khẩu của tỉnh Các năm 1984-1985, Xí nghiệp đã tiến hành đóng mới 6 tàu vỏ gỗ với công suất 140cv, 6 tàu gỗ có công suất 33-45cv nhằm nâng cao năng lực khai thác thông qua đội tàu vệ tinh (tàu 400cv lúc này vừa làm nhiệm vụ khai thác, vừa làm nhiệm vụ chế biến trên biển ) Thời kỳ này

Xí nghiệp được giao thêm nhiệm vụ: “Thu mua các loại thủy sản và dịch vụ vật tư hàng hóa chuyên dùng trong nghề cá” Trong giai đoạn từ năm 1984-1987, đây là giai

đoạn Xí nghiệp hoạt động có hiệu quả nhất nhờ sản lượng tôm khai thác và chế biến trên biển xuất khẩu giá trị cao

Tháng 7/1989, tỉnh Phú Khánh được chia tách thành hai tỉnh: Phú Yên và Khánh Hòa, Xí nghiệp Quốc doanh đánh cá Phú Khánh cũng được tách làm hai: Một nửa tài sản và cán bộ công nhân viên về Phú Yên, một nửa còn lại ở Khánh Hòa và được đổi tên là: ”Xí nghiệp Khai thác và Dịch vụ Thủy Sản Khánh Hòa” theo Quyết định số 108-QĐ/UB, ngày 01/07/1989 của Chủ tịch UBND tỉnh Khánh Hòa

Tài sản sau khi tách tỉnh của Xí nghiệp còn lại là 2 tàu vỏ sắt có công suất 40cv, 3 tàu vỏ gỗ có công suất 140cv và 3 tàu vỏ gỗ có công suất 45cv với tổng số lao động là 150 người Do sản lượng khai thác tôm giảm đáng kể, đội tàu gỗ bị hư hỏng nặng, sản xuất kinh doanh không có hiệu quả, Xí nghiệp đã xin phép UBND tỉnh bán thanh lý toàn bộ số tàu gỗ nói trên

Theo nghị định 388/HĐBT, ngày 20/11/1992 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) về việc thành lập các doanh nghiệp nhà nước và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tỉnh, Xí nghiệp Khai thác và Dịch vụ thủy sản Khánh Hòa được UBND tỉnh Khánh Hòa quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước thuộc tỉnh Khánh Hòa theo quyết định số 153-QD/UB, ngày 03/01/1993 của Chủ tịch tỉnh

Như vậy, Xí nghiệp Khai thác và Dịch vụ thủy sản Khánh hòa là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài sản riêng, có tư cách pháp nhân về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về các hoạt động đó bằng toàn bộ tài sản do doanh nghiệp quản lý

Tại thời điểm thành lập lại, Xí nghiệp có vốn điều lệ là 1.741 triệu đồng, trong đó:

-Vốn cố định: 1.593 triệu đồng

-Vốn lưu động: 148 triệu đồng

Để hoạt động có hiệu quả hơn trong cơ chế thị trường ngoài việc sửa chữa, nâng cấp hai con tàu vỏ sắt 400cv, chuyển đổi ngành nghề từ khai thác tôm sang khai thác cá, Xí nghiệp còn mở rộng sang lĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu bằng việc xây dựng xưởng chế biến đông lạnh có công suất 4 tấn cấp đông/ ngày, xây dựng cho

hai kho lạnh với sức chứa 150 tấn sản phẩm Xí nghiệp đã tiến hành đăng ký kinh doanh xuất khẩu và đã được Bộ Thương mại chấp nhận cấp giấy phép số 305N- 1038/TM ngày 01/06/1993

Từ một xí nghiệp khai thác thủy hải sản, hoạt động thua lỗ triền miên, nhờ mở rộng ngành nghề kinh doanh, chuyển đổi ngành nghề, bắt đầu từ năm 1993 xí nghiệp

đã từng bước khôi phục và hoạt động có lãi tiến tới đầu tư mới, nâng cấp cơ sở vật chất tài sản sản xuất chế biến thủy sản xuất khẩu Năm 1997, thực hiện chủ trương

“đánh bắt xa bờ” của Chính phủ, Xí nghiệp đã đóng mới và đưa vào sử dụng hai tàu

vỏ gỗ với công suất 300cv/chiếc, đồng thời mua lại xưởng nước mắm 50 Võ Thị Sáu nhằm đa dạng hóa sản phẩm, từng bước khẳng định được vị trí cạnh tranh của Xí nghiệp trên thị trường Tuy nhiên, sau nhiều năm sản xuất kinh doanh của đội tàu đánh bắt xa bờ của Xí nghiệp làm ăn không hiệu quả, thua lỗ bình quân một năm từ

300 đến 400 triệu đồng, làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của

Xí nghiệp, Xí nghiệp đã làm tờ trình xin UBND tỉnh Khánh Hòa bán thanh lý đội tàu khai thác xa bờ kể từ tháng 10/2004 Như vậy, sau khi bán thanh lý đội tàu khai thác

xa bờ nhiệm vụ chính của Xí nghiệp hiện nay chủ yếu là chế biến thủy sản xuất khẩu

và dịch vụ

Thực hiện Nghị quyết Trung ương 3 (Khóa IX) về chuyển đổi và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, năm 2005 Xí nghiệp tiến hành cổ phần hóa nhưng do tranh chấp nhà đất giữa xí nghiệp và Dòng thánh Giuse tại số 10 Võ Thị Sáu, Nha Trang từ lâu chưa giải quyết dứt điểm nên cổ phẩn hóa Xí nghiệp tạm thời chưa thực hiện được

Do không chuyển đổi được sang Công ty cổ phần, tháng 6/2010 Xí nghiệp

được chuyển sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa theo Quyết định số 1614/ QĐ- UBND ngày 23/06/2010 của UBND

tỉnh Khánh Hòa do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ

- Tên Việt Nam: “Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa”

- Tên giao dịch: “Khánh Hòa Seaproduct Explotatio

and Service Enterprise”

- Tên viết tắt: KHASPEXCO

- Trụ sở chính: Số 10 – Võ Thị Sáu – Nha Trang – Khánh Hòa

- Điện thoại: 058-881162-881575-882767 Fax: 84(058)-881575

Nhiệm vụ chung của Công ty là:

- Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước, sử dụng vốn một cách có hiệu quả

- Chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính của đơn vị như: quản lý vốn, quản

lý tài sản, các quỹ… phải có trách nhiệm cung cấp những thông tin cần thiết khi được yêu cầu

- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo qui định của pháp luật

- Chủ động xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn

và dài hạn, không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tích lũy

để tái đầu tư mở rộng và nâng cao công nghệ chế biến thủy sản, đa dạng hóa sản phẩm xuất khẩu; nâng cao năng lực chế biến thủy sản có giá trị kinh tế cao nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường

- Đảm bảo đầu đủ quyền lợi cho người lao động theo luật định; tích cực cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động; tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ, tay nghề, nâng cao trình độ quản lý Không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, cải tiến và đổi mới qui trình công nghệ, ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới hiện đại vào sản xuất kinh doanh

2.2.3 Vốn điều lệ của Công ty

Tại thời điểm chuyển đổi, vốn điều lệ của Công ty 9.131.000.000 đồng (Chín

tỷ một trăm ba mươi mốt triệu đồng)

2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty:

Từ Đại hội toàn quốc lần thứ VI, Đảng ta đã xác định: “ Với tiềm năng của mình, thủy sản phải phấn đấu để trở thành kinh tế mũi nhọn, nhất là trong lĩnh vực chế biến”

Khánh Hòa là một tỉnh có bờ biển dài trên 385km và nhiều hải đảo; có tài nguyên biển phong phú Nghị quyết Đại hội lần thứ XIV của tỉnh Đảng Bộ Khánh Hòa nêu rõ: “…khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đầu tư trang thiết bị công công nghệ nuôi trồng, chế biến thủy sản theo hướng hiện đại hóa, đảm bảo nhiều sản phẩm đủ tiêu chuẩn chất lượng vào thị trường EU và Mỹ” Trước vận hội và thời cơ mới, Công ty có những thuận lợi, khó khăn và thách thức sau:

2.3.1 Thuận lợi:

- Là một doanh nghiệp có truyền thống vượt khó vươn lên; có một tập thể

Đảng bộ trong sạch, vững mạnh nhiều năm liền; có sự đoàn kết thống nhất của tập thể cán bộ, công nhân – lao động dưới sự lãnh đạo của Đảng Ủy và sự điều hành năng động cảu Ban Giám đốc và đội ngũ cán bộ chủ chốt

- Từ năm 1997 đến nay, sản xuất kinh doanh của Công ty luôn luôn có hiệu quả; doanh thu và lợi nhuận của năm sau cao hơn năm trước; thu nhập và việc làm của người lao động ổn định và ngày càng cao đã tạo tâm lý phấn khởi và yên tâm làm việc đối với doanh nghiệp

- Là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty luôn luôn được sự quan tâm giúp

đỡ của Tỉnh Ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, các sở ban ngành; sự chỉ đạo sát sao của sở