Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN pdf

5.1.2 Ma trận TOWS Ma trận TOWS: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp... 5.2 Các CL

Quản trị chiến lược

Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL

điển hình của DN

Chương 5

5.1) Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG

5.1.2) Ma trận TOWS

5.2) Các chiến lược chung và chiến lược điển hình của DN

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh

5.2.2 Các chiến lược điển hình

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

5.1) Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1) Ma trận BCG

 Ma trận BCG được thiết lập dựa trên 2 biến số chiến lược:

 Tỷ lệ tăng trưởng của ngành KD.

Thị phần tương đối của DN thuộc ngành KD này.

Cấu trúc ma trận BCG

Mức thị phần tương đối trong ngành

Star

Lợi nhuận cao

Nhu cầu tài chính lớn

Question Marks

Lợi nhuận thấp

Nhu cầu tài chính lớn

Cash Cows

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Nhu cầu tài chính

Các định hướng CL dành cho ma trận BCG

Chương 5

5.1.2) Ma trận TOWS

 Ma trận TOWS: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và

bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp

+ Cơ hội / Thời cơ+ Thách thức / Đe dọa+ Điểm mạnh

+ Điểm yếu

Chương 5

Các bước xây dựng ma trận TOWS:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội

bên ngoài (SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên

Cấu trúc ma trận TOWS

Strong Các điểm mạnh Các điểm yếu W

các nguy cơ

Chương 5

INTERNAL FACTORS

EXTERNAL FACTORS

STRENGTHS

1 experienced managers & engineers

2 large range of high-tech machines

3 professional after-sales service

4 advanced tech in foodstuff

5 reputation & customers relations

6 R&D center

7 Brand Name

WEAKNESSES

1 lack of experienced sales staffs

2 information sources & analysis

3 tax reductions for capital goods

4 demand for high-quality goods

5 trend toward high-tech machines

SO Strategies

1 concentrate on industrial sales

2 use brand & technology to invest

3 diversify ownership & cooperation

4 develop foodstuff processing

WO Strategies

1 buy needed information

2 employ & train young sales force

3 recruit local sales rep.

4 reinvestment of net profit

THREATS

1 Increasing machine tools exporters

2 illegal competition in tenders

3 corruption and bureaucracy

4 slow reimbursement of budget

5 strong competition of China,Taiwan

ST Strategies

1 offer high-tech with cheaper price

2 cooperate with state trading firms

3 use tender consultants

4 sell high-quality machines from C,T

5 concentrate on main areas

WT Strategies

1 emphasize on company training

2 encourage sales staff with bonus

3 use strict payment term in sales

4 hire local salesmen on job basis

TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)

5.2) Các CL chung & các CL điển hình của DN

5.2.1 Các chiến lược chung (Generic Strategies)

Lợi nhuận ĐT

Thị phần

2 đặc điểm cơ bản :

Mức độ nhạy cảm của ngành

KD với khác biệt hóa

Tác động của tính kinh tế của

quy mô

Chương 5

Khối lượng

Ít khả năng khác biệt hóa.

Lợi thế cạnh tranh = Chi phí.

Nhân tố thành công = Thị phần

E.x: điện tử dân dụng

Ngõ cụt

Quy mô, khác biệt hóa đều ko phải

là lợi thế cạnh tranh quyết định.

Chuyên môn hóa

Khả năng khác biệt hóa phong

Nguồn khác biệt hóa đa dạng &

biến đổi liên tục.

E.x: TM bán lẻ, khách sạn, nhà hàng.

Mạnh

Yếu

Mạnh Yếu

Hoạt động KD Chiến lược

Khối lượng: Tăng trưởng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để cải thiện vị thế

chiến lược (chi phí).

Chú ý đến sự ổn định của hệ thống.

Chuyên môn hóa: Định vị các phân đoạn CL (khả năng phòng thủ)

Tối đa hóa lợi thế cạnh tranh bằng cách trở thành người dẫn đầu trên đoạn thị trường lựa chọn.

Phân đoạn: Đối với 1 DN lớn :

Hoặc cách ly hoạt động KD và quản lý như 1 SME (khó).

Hoặc chuyển đổi hoạt động KD thành 1 h/đ về khối lượng hay chuyên môn hóa nếu có thể

Ngõ cụt: Tập trung hóa & thỏa hiệp để có sự bảo hộ của Chính phủ.

Kiểm soát thị trường địa phương (vùng địa lý hoặc khách hàng đặc biệt).

Phát triển công nghệ mới + bảo vệ.

Chương 5

5.2.2) Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)

 Các chiến lược đa dạng hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược khác

Chương 5

5.2.2.1) Các chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:

 Thay đổi lĩnh vực hoạt động.

 Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).

 Công nghệ & Thị trường.

Chương 5

5.2.2.1) Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

Chương 5

Đa dạng hóa đồng tâm :

 Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan

 Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH :

 DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm

 Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại

 Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

 Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN

 Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái

 Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh

Chương 5

Đa dạng hóa hàng ngang:

 Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của DN

Synergy + Complementary

 Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:

 Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan

 DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không

tăng trưởng

 Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại

 Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu

kỳ so với s/p hiên tại

Chương 5

Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp :

 Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới

không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN

 Nguyên nhân:

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía sau : nhà cung ứng)

 Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

 Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

 Cắt giảm chi phí sản xuất

Chương 5

5.2.2.2) Các chiến lược tích hợp hóa

 Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những

nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh

 Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền

kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh

Chương 5

Các dạng chiến lược tích hợp hóa

Chiến lược

tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Chương 5

Tích hợp phía trước:

 Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát

đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ

 Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao

 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng

 Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

Chương 5

Tích hợp phía sau:

 Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN

 Thích hợp áp dụng khi:

 Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không

đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN

 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn

 Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

 DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách

nhanh chóng

Chương 5

Tích hợp hàng ngang:

 Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên

minh, …cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh

 Áp dụng khi:

 DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của CP về giảm cạnh tranh

 DN kinh doanh trong ngành đang phát triển

 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới

 Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong

quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu

Chương 5

5.2.2.3) Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế

cạnh tranh của DN với các sản phẩm / dịch vụ hiện thời

Chương 5

Chiến lược

Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Thị trường

Phát triển Sản phẩm

Thâm nhập thị trường:

 Mục đích nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại

thông qua các nỗ lực Marketing

 Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo,

chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…

 Trường hợp áp dụng:

 Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa

 Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng

 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh

tranh chủ yếu

Chương 5

 DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

 Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng

 Khi DN có công suất nhàn rỗi

 Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

Chương 5

 DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.

 DN có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

Chương 5

5.2.2.4) Các loại chiến lược khác

 Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm

chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

 Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN

Chương 5

5.2.2.4) Các loại chiến lược khác

 Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

 Phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược

cùng một lúc

Chương 5

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

5.3.1) Giai đoạn nhập dự liệu

5.3.2) Giai đoạn kết hợp & phân tích

5.3.3) Giai đoạn quyết định

Chương 5

5.3.1) Giai đoạn nhập dự liệu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS)

Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)

Giai đoạn 1:

Nhập dữ liệu

Chương 5

3.5.2) Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE)

Tổng số điểm của IFE

Mạnh 4.0 – 3.0 Trung bình2.99 – 2.0 1.99 – 1.0Yếu

Các khu vực trong mô thức IE

- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV: là phần "tăng trưởng và xây dựng" Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng cường (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) và chiến lược liên kết (liên kết trước, sau và theo chiều ngang)

- Các bộ phận nằm trong các ô III, V, VII: có thể được quản trị tốt nhất với các chiến lược "chiếm giữ và duy trì"; chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai chiến lược thường được khai thác sử dụng nhiều nhất cho các đơn vị này

- Các đơn vị nằm trong ô VI, VIII, IX: là chiến lược "thu hoạch

và loại trừ" Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE

Chương 5

Mô thức chiến lược tổng hợp

5.3.3) Giai đoạn quyết định

 Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng

cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;

 Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa

chiến lược

Giai đoạn 3:

Giai đoạn quyết định kế hoạch chiến lược Ma trận lượng hóa

Chương 5

Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược

 Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các

điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM

 Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ

bản bên trong và bên ngoài

 Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác

định các chiến lược thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện

 Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

 Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn

Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược

Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên trong:

Fin of presentation

Thank you for your attention !