quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh viettel hà nội 1

Có rất nhiều các nhà kinh tế đã định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực song dù xét ở khía cạnh nào thì: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP3

1.1 Khái niệm, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm 3 1.1.2 Đặc điểm3

1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Hoạt động tiền tuyển dụng 4 1.2.2 Hoạt động tuyển dụng9 1.2.3 Hoạt động hậu tuyển dụng 12

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17

1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 17 1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 19

2.1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 19 2.1.3 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của Chi nhánh 22

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 24

2.2.1 Cơ cấu nguồn lực 24 2.2.2 Hoạt động tiền tuyển dụng tại Chi nhánh 27 2.2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Chi nhánh 27 2.2.4 Hoạt động hậu tuyển dụng tại Chi nhánh 32

2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh 36

2.3.1 Những thành tích đạt được 36 2.3.2 Những mặt hạn chế 41

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 44

lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 44

3.2.1 Hoàn thiện hệ thống quản lí45 3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 45 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đào tạo, phát triển nhân viên 47

KẾT LUẬN50 TÀI LIỆU THAM KHẢO 52 BÁO CÁO THỰC TẬP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 1 53

PHỤ LỤC 55

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn lực con người được xem là yếu tố quan trọng, là chìa khóa mở rathành công cho các doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọngtrong sự ổn đinh và phát triển của các doanh nghiệp, quyết định đến sự sống còn củamỗi doanh nghiệp Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực đã và đang được các doanhnghiệp quan tâm và đặt lên hàng đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Nhận thức được điều đó Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đã coi vấn đề quản trịnguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên sự gắn kết các bộ phận trong Chi nhánh vàtạo nên thành công Để thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của ngành viễn thôngthì việc quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải đạt được hiệu quả cao, Chi nhánhkhông chỉ trang bị về thiết bị hiện đại mà còn phải trang bị cả về nguồn lực conngười Nhân viên làm việc có hiệu quả, chất lượng, cách quản lí có phù hợp thì Chinhánh hoạt động sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả, có lợi nhuận Việc quản trịnguồn nhân lực được Chi nhánh hết sức quan tâm để làm sao có thể gắn kết đượccác bộ phận trong Chi nhánh với nhau, tạo nên sự hài lòng và gắn bó của nhân viênvới Chi nhánh Quản trị con người được Chi nhánh rất coi trọng bởi tất cả các vấn

đề khác đều phụ thuộc vào thành công của việc quản trị nguồn nhân lực Đầu năm

2012 EVN Telecom sáp nhập vào Viettel, Chi nhánh sẽ tiếp nhận thêm khoảng 200nhân viên và do vậy cần phải đưa ra những phương pháp đào tạo và phát triển nhânviên cho phù hợp Bên cạnh đó, Chi nhánh hoạt động theo mô hình mới được hơn 4năm, vấn đề quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải có những sự cải tiến mới để thúcđẩy sự phát triển của mình hơn nữa

Nhận thấy được sự phát triển của Chi nhánh trong những năm vừa qua, tầmquan trọng của quản trị nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để đóng góp vào

sự thành công của Chi nhánh và mong muốn tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn

nhân lực tại Chi nhánh, em đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Chi

nhánh Viettel Hà Nội 1” cho bài thu hoạch thực tập của mình

Trong bài thu hoạch thực tập này tập trung làm rõ một số vấn đề lý luận liênquan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tìm hiểu thực trạng quản trịnguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1để đưa ra những đánh giá nhận xét và

trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhânlực tại Chi nhánh.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, thu hoạch thực tập tốtnghiệp gồm 3 chương :

Chương 1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà NộiChương 3 Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại Chinhánh Viettel Hà Nội 1

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể hoàn thành vớihiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác (StephenP.Robbins, 2007, tr.8)

Có rất nhiều các nhà kinh tế đã định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực song

dù xét ở khía cạnh nào thì:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân,

2007, tr.8)

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực có sức ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, là sợi dây vô hình gắn kết giữa các cấp bậc trongmột tổ chức Nguồn lực con người là quý giá với mỗi doanh nghiệp và quản trịnguồn nhân lực là yếu tố góp phần rất lớn vào thành công của tổ chức

1.1.2 Đặc điểm

Theo định nghĩa đã được nêu ở trên thì quản trị nguồn nhân lực chính là cáchoạt động có ảnh hưởng đến nguồn lực con người trong một tổ chức và diễn ratrong bất kì một doanh nghiệp nào Quản trị nguồn nhân lực còn là việc các nhàquản trị phải vận dụng những kiến thức khoa học vào thực tế và biến chuyển nó chophù hợp với từng hoàn cảnh bởi quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụngchứ không phải là khoa học chính xác Bên cạnh đó, để quản trị được nguồn lực conngười trong một tổ chức thì phải biết kết hợp những thành tựu của các khoa họckhác nhau Việc kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật là điều quan trọng trong quảntrị nhân lực bởi quản trị nhân lực qua nhiều thế kỉ đã được áp dụng và chấp nhậnrộng rãi trên toàn thế giới Trong khi đó, các nhà quản trị phải không ngừng thayđổi phương pháp, cơ chế quản lí mới để phù hợp với hoàn cảnh, đúc rút ra nhữngkinh nghiệm để có thể đem lại hiệu quả cao trong việc quản trị nguồn lực con

người Trong một tổ chức quản trị nguổn nhân lực hiển hiện ở khắp nơi và là nhiệm

vụ của tất cả mọi tầng lớp trong đó

1.2 Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

Qua tìm hiểu em nhận thấy hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3hoạt động chính là tiền tuyển dụng, tuyển dụng và hậu tuyển dụng

1.2.1 Hoạt động tiền tuyển dụng

Hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động chính là hoạch định và phântích công việc

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảmcho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung,

2011, tr.43)

Để hoạch định nguồn nhân lực thì cần phải dự báo được nhu cầu nhân lựccủa doanh nghiệp và dự đoán, xác định xem khả năng cung cấp nhân lực là như thếnào, hiện doanh nghiệp thiếu bao nhiêu nhân viên Từ việc phân tích, dự báo nàydoanh nghiệp sẽ phòng ngừa việc thiếu hay thừa nguồn nhân lực Bên cạnh đó thìkhi có công tác hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có được sự thích ứngkịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên những cơ sở sau:

Thứ nhất, cần phải phân tích, đánh giá tình hình môi trường của doanhnghiệp Xem xét tình hình bên trong doanh nghiệp hiện tại như chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp có ảnh hưởng như thế nào đến số lượng và chất lượng lao động,công nghệ hiện tại mà doanh nghiệp đang sử dụng có ảnh hưởng như thế nào đếnnguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến người lao động.Đồng thời cũng xem xét luôn tình hình môi trường bên ngoài doanh nghiệp, hiện tạitính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như thế nào, những biến động của thị trườnglao động và sự đa dạng của nguồn cung nhân lực có tác động đến doanh nghiệp nhưthế nào Từ việc phân tích và đưa ra những đánh giá về môi trường như vậy doanh

nghiệp sẽ dự báo được những khó khăn về nhân lực đang gặp phải cũng như dự báođược những cơ hội về nhân sự.

Thứ hai, sau khi phân tích được ảnh hưởng của môi trường thì doanh nghiệpcũng cần xác định và dự báo về khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lựccần cho chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới Dự báo xem doanhnghiệp cần bao nhiêu người cần những kĩ năng và năng lực gì để phù hợp với côngviệc Để dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể sử dụng phươngpháp định lượng và định tính

Phương pháp định lượng bao gồm các phương pháp phân tích xu hướng,phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi quy và phương sử dụng máytính để dự báo nhu cầu nhân viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.54)

Phương pháp định tính bao gồm các phương pháp theo đánh giá của cácchuyên gia, phương pháp Delphi và phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ củaphượng tiện kĩ thuật (Trần Kim Dung, 2011, tr.54)

Thứ ba, sau khi đã đưa ra được dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực thì doanhnghiệp cần xác định nguồn cung nhân lực nội bộ hiện tại có thể đáp ứng được nhucầu nhân lực không Dựa trên các dữ liệu về quá khứ, hiện tại và tương lai của nhânviên để xác định nguồn cung nhân lực chính xác nhất Các dữ liệu về quá khứ nhưcông việc và vị trí công việc trước đây mà nhân viên đã đảm nhận, trình độ học vấn

và năng suất công việc đã đạt được Các dữ liệu về hiện tại như các vị trí công việc

mà nhân viên có thể đảm nhiệm, sự đánh giá của cấp trên về khả năng làm việc củacác nhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.88) Bên cạnh đó khi xét về các dữ liệutương lai thì doanh nghiệp dựa trên cơ sở như mục tiêu nghề nghiệp của người laođộng, tự đánh giá và cấp trên đánh giá về khả năng có thể hoàn thành được mụctiêu, các khóa tập huấn đào tạo mà người lao động có thể tham gia

Thứ tư, khi đã xác định được nguồn cung thì doanh nghiệp phải phân tíchđược thực trạng nguồn nhân lực của mình, xem xét nguồn nhân lực hiện tại đangthiếu hay đang thừa ở những vị trí nào để có thể đưa ra được hướng giải quyết phùhợp nhất Nếu thiếu nhân viên doanh nghiệp nên chọn một số cách giải quyết nhưtuyển dụng thêm nhân viên, phân bổ công việc cho các phòng ban khác nhau, đổimới công nghệ, thuê nhân viên ngoài, tăng giờ làm…Nếu doanh nghiệp thừa người

lao động có thể giải quyết bằng một số cách như cho nhân viên nghỉ làm khônglương, sa thải, cho thuê nhân viên,…Nếu nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp phùhợp với chiến lược sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp nên giữ nguyên số lượnglao động và tiến hành đào tạo thêm về trình độ chuyên môn cho họ.

Cuối cùng khi doanh nghiệp đã phân tích, xem xét các bước trên thì có thểxây dựng những kế hoạch hành động thiết thực nhất với doanh nghiệp Việc đưa rađược kế hoạch hành động trong hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc quảntrị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.48)

Việc phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi nhờ đó mà các nhà quảntrị có thể lập được các kế hoạch về nhân lực; tuyển dụng; thù lao; đào tạo và pháttriển nhân lực, đánh giá được thành tích của nhân viên và có hệ thống đãi ngộ phùhợp Cũng từ phân tích công việc mà các nhà quản trị có thể biết được họ cần những

gì ở nhân viên, có thể đưa ra những đánh giá chính xác về kết quả công việc củanhân viên và có những cách quản lí nguồn nhân lực phù hợp nhất Bên cạnh đó,cũng nhờ việc phân tích công việc mà người lao động hiểu được kì vọng của tổchức, biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với tổ chức Phân tích công việc

có ý nghĩa rất quan trọng và bắt buộc đối với những doanh nghiệp mới thành lập,khi có công việc mới hay trong công việc có sự thay đổi Từ việc phân tích côngviệc doanh nghiệp có thể xây dựng lên được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩnthực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể(Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.49)

Trong một bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung là: ngày viết;tình trạng công việc (bán thời gian/ giờ hành chính); chức danh; tóm tắt công việc;nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể; người giám sát; giám sát ai; các cuộc họp cần tham

gia và các báo cáo cần lưu giữ; những yêu cầu về năng lực, học vấn, kinh nghiệm và

cơ hội công việc được thăng tiến

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phảnánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đượcquy định trong bản mô tả công việc (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.50)

Mỗi doanh nghiệp thường có các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc khácnhau nhưng những thông tin vẫn chủ yếu bao gồm:

-Phòng ban/nhóm công việc

-Chức danh

-Tóm tắt công việc

-Các kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác

Để thực hiện phân tích công việc, các nhà quản trị thường dựa vào 3 phươngpháp sau:

nhóm người làm một công việc và ghi chép lại tất cả những gì đã quan sátđược Phương pháp này giúp người nghiên cứu quan sát được thực tế côngviệc những lại rất mất thời gian và kết quả thu được mang tính chủ quan Hơnnữa phương pháp này lại chỉ áp dụng được với một số công việc đơn giản, rấtkhó áp dụng các phương pháp này với những công việc phức tạp, nhiều côngđoạn đan xen nhau

người đang thực hiện công việc theo những câu hỏi đã được soạn sẵn Đây làphương pháp mang lại hiệu quả mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩnthực hiện công việc khá cao Phương pháp này giúp tìm hiểu sâu về công việc,tính linh động khi thực hiện phỏng vấn nhưng lại có nhược điểm là tốn thờigian để thiết kế bảng hỏi, khái quát hóa và phân loại các sự kiện phỏng vấn

chép hoạt động công việc của mình để thực hiện Phương pháp này giúp ngườilao động chủ động trong những công việc mà họ đã, đang và sẽ đảm nhận và

họ có thể thu được các thông tin theo sự kiện thực tế Tuy nhiên khi thực hiệnphương pháp này có nhược điểm lớn là người lao động nhiều khi không biết

được chính xác hoạt động mà họ đang thực hiện và việc ghi chép này cần sựkiên trì, liên tục và thống nhất nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao.

lí không hài lòng và sự cạnh tranh giữa các nhân viên Bên cạnh đó doanh nghiệp cóthể sử dụng nguồn lực từ bên ngoài khi doanh nghiệp nhận thấy rằng nguồn lực nộitại của doanh nghiệp không thể đáp ứng đủ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh haykhi doanh nghiệp vừa mới thành lập cần tuyển nhân viên để phục vụ cho quá trìnhsản xuất của mình Việc tuyển nguồn lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp thuhút được nhiều những ứng viên tài năng hơn nhưng doanh nghiệp lại phải mất thêmchi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên mới Có rất nhiều những phương pháp

tuyển mộ khác nhau như thông qua các phương tiện truyền thông; qua trung tâmmôi giới và giới thiệu việc làm; qua các trường đại học, cao đẳng;…

1.2.2.2 Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực có thể được hiểu là một quy trình đánh giá, phân loạicác ứng viên theo những tiêu chí nhất định được đưa ra trước đó để lựa chọn đượcnhững ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng trong số những người đã được thu hút

từ quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.105)

Như vậy từ định nghĩa trên có thể nhận thấy việc tuyển chọn nhân lực chính

là hàng rào chắn để loại bỏ những ứng viên không phù hợp, giữ lại những ứng viênphù hợp và xứng đáng với công việc đang cần tuyền dụng Tùy theo mức độ phứctạp của công việc, vị trí đang tuyển dụng mà doanh nghiệp đưa ra những bước tuyểndụng phù hợp

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng bao gồm các bước cơ bản sau(Trần Kim Dung, 2011, tr.113):

Trong số các bước nêu trên em nhận thấy bước 1, bước 3 và bước 4 là bướccần được xem xét một cách kĩ lưỡng bởi thông qua ba bước này, nhà tuyển dụngvừa đánh giá gián tiếp ứng viên qua việc phân loại hồ sơ và được tiếp xúc trực tiếpvới các ứng viên khi phỏng vấn, nắm được các tố chất và tính cách của các ứng viênmột cách tốt nhất qua bài thi trắc nghiệm và phỏng vấn lần hai

Việc sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng sàng lọc ra những ứng viênkhông phù hợp với vị trí tuyển dụng ngay từ đầu thông qua những tất cả nhữngthông tin cá nhân được ghi trong hồ sơ và qua bản viết đơn xin việc Như vậy sẽgiúp cho việc tuyển dụng tiết kiệm được thời gian và sàng lọc loại đi những ứng

viên không phù hợp ngay từ đầu Tuy nhiên trong bước này thì phụ thuộc khá nhiềuvào chủ quan của người sàng lọc hồ sơ.

Việc kiểm tra, trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá được cơ bản vềkiến thức của các ứng viên xem xét dựa trên kết quả bài kiểm tra để đánh giá xemliệu những ứng viên này có phù hợp với vị trí công việc đang cần tuyển dụng

Có rất nhiều các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm như trắc nghiệm về tri thứchiểu biết bao gồm trắc nghiệm trí thông minh để đánh giá về mức độ hiểu biết về xãhội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán và trắc nghiệm các khảnăng hiểu biết đặc biệt của ứng viên để tìm hiểu về khả năng suy luận, quy nạp,phân tích, hùng biện; kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực củaứng viên thông được thể hiện qua sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềmmại của các chuyển động; trắc nghiệm về tâm lý và sở thích để đánh giá được vềnhu cầu, tính khí, sở thích, nguyện vọng; kiểm tra, trắc nghiệm thành tích để đánhgiá về mức độ hiểu biết và kỹ năng thực hành nghề nghiệp mà các ứng viên đã nắmđược; Kiểm tra thực hiện mẫu công việc nhằm để đánh giá được kinh nghiệm, khảnăng thực hành của các ứng viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.136)

Như vậy có thể nhận thấy việc phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng sẽ có thểtrực tiếp gặp gỡ các ứng viên và kiểm tra xem các ứng viên đó có tính cách, nhâncách và trình độ phù hợp với công việc sắp được giao hay không Đồng thời, trongkhi phỏng vấn thì nhà tuyển dụng sẽ tiếp xúc trực tiếp với các ứng viên, từ đó sẽđánh giá được vẻ bên ngoài của các ứng viên như tác phong, cách ăn mặc, cử chỉ,điệu bộ, cách giao tiếp, cách xử lí tình huống cũng như thái độ của các ứng viên.Khi tham gia phỏng vấn, thành phần phỏng vấn thường là các cấp lãnh đạo (tổnggiám đốc, trưởng phòng hay nhân viên có kinh nghiệm), người quản lí trực tiếp cácứng viên và chuyên viên phỏng vấn

Quy trình phỏng vấn hiệu quả tuân theo trình tự sau (Trần Kim Dung, 2011,tr.146):

Các dạng câu hỏi phỏng vấn thường xoay quanh 3 dạng:

- Câu hỏi chung: những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan

điểm sở thích, khả năng hòa đồng… của ứng viên (Trần Kim Dung, 2011, tr.146)

- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: loại câu hỏi phỏng vấn này được sử

dụng để phóng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc nhất định (Trần KimDung, 2011, tr.146)

- Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phóng vấn viên sẽ đặt

một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những điểmkhác biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên Loại câuhỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn (Trần KimDung, 2011, tr.147)

Như vậy, thông qua phỏng vấn các nhà tuyển dụng có thể kiểm tra năng lực

và phong cách của ứng viên, đồng thời cũng giúp những ứng viên có thể tìm hiểusâu hơn về công việc Tuy nhiên việc phỏng vấn mất rất nhiều thời gian và khôngphải công việc nào cũng có thể áp dụng được bước phỏng vấn này

1.2.3 Hoạt động hậu tuyển dụng

Những ứng viên sau khi vượt qua được tất cả các vòng phỏng vấn ở trên thì

sẽ được doanh nghiệp kí hợp đồng lao động Tuy nhiên các ứng viên đó cần đượcdoanh nghiệp đào tạo và phát triển để có thể phù hợp với công việc tại doanh nghiệp

đó, bên cạnh đó qua việc đào tạo và phát triển doanh nghiệp cũng cần phải đưa ranhững đánh giá hiệu quả làm việc chính xác và có những chính sách đãi ngộ phùhợp để thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc, tăng năng suất lao động

1.2.3.1 Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo có thể được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao độngnắm vững kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc để có thể hoàn thành công việcmột cách có hiệu quả hơn và thực hiện tốt chức năng của mình

Phát triển chính là các hoạt động học tập để giúp người lao động vươn rakhỏi phạm vi công việc hiện tại của họ và với mục đích mở ra cho họ những côngviệc mới dựa trên cơ sở công việc hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức

Thông qua đào tạo và phát triển nhân viên có thể hiểu rõ được công việc hiệntại và tích lũy, học hỏi kinh nghiệm để làm tốt công việc đang đảm nhận và côngviệc trong tương lai.

Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân viết trong cuốn “Giáotrình quản trị nguồn nhân lực” cho thấy đào tạo khác với phát triển và điều đó đượcthể hiện qua bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển

Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc tương lai

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.154)

Đối với mỗi doanh nghiệp việc đào tạo và phát triển đem lại lợi ích rất lớn.Trước khi đào tạo, doanh nghiệp phải xác định xem những vấn đề nào có thể giảiquyết được qua đào tạo và khi đào tạo cần đào tạo những gì Tuy đào tạo khác vớiphát triển nhưng chúng lại bổ trợ lẫn nhau Đào tạo giúp nhân viên có nền tảngnghiệp vụ vững chắc để có thể phát triển trong tương lai Phát triển lại là động lựcthôi thúc nhân viên luôn hướng tới, thực hiện tốt việc dựa trên việc đào tạo củadoanh nghiệp

Qua việc đào tạo sẽ giúp cải tiến năng suất, chất lượng và giảm bớt công việcnhàm chán cho nhân viên Khi được đào tạo, nhân viên sẽ nắm chắc hơn về các yêucầu công việc như vậy sẽ giảm được sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ và tăng tínhthích ứng của nhân viên trong việc xử lý các tình huống gặp phải thường ngày

Để đào tạo và phát triển nhân viên, doanh nghiệp cần xác định cho mình thờigian và phương thức đào tạo cho phù hợp Mỗi doanh nghiệp có các cách đào tạokhác nhau nhưng tác giả nhận thấy chủ yếu là đào tạo qua:

Đào tạo trong công việc bao gồm:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dùng để dạy các kỹ năng thực hiệncông việc

- Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu bằng việc học trên lớp sau đó là sựhướng

sự hướng dẫn của công nhân viên lành nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo: để giúp cho nhân viên học được các kiến thức, kĩ năngcần thiết cho công việc trước mắt và tương lai

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: giúp cho nhân viên có nhiềunhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau (Nguyễn NgọcQuân, 2007, tr.155)

Đào tạo ngoài công việc:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: giúp nhân viên học tập có hệ thống

- Cử đi học ở các trường chính quy: trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức

lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành cho nhân viên

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: được sử dụng thảo luận theotừng chủ đề giúp nhân viên học được các kiến thức và kinh nghiệm cầnthiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: được sửdụng để đào tạo nhiều các kĩ năng mà không cần có người dạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa: giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gianhọc cho hợp lí và vẫn có thể tham gia các khóa học có chất lượng cao

- Đào tao theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm giúp nhân viên thực tập giảiquyết các vấn đề thực tế (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.157)

Như vậy, thông qua việc đào tạo và phát triển doanh nghiệp đã tăng thêm tínhđịnh hướng cho nhân viên, giúp nhân viên và các nhà lãnh đạo nâng cao trình độchuyên môn và hoạch định cho mình những công việc cần phải làm cả hiện tại vàtương lai, tăng trình độ của nhân viên cũng là tăng tính bền vững cho doanh nghiệp

1.2.3.2 Đánh giá thành tích công việc

Đánh giá thành tích công việc có thể được hiểu là việc các nhà quản trị sosánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua bản tiêu chuẩn, chỉ tiêu

đã xác định từ trước

Việc đánh giá thành tích công việc phải đảm bảo các yêu cầu như phải phùhợp nghĩa là phải có sự liên quan giữa các tiêu chuẩn công việc, phù hợp với các

mục tiêu quản lí và phục vụ được mục tiêu quản lí; có tính nhạy cảm nghĩa là phải

có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên; cần có sự nhất quán trong việc đánh giá thành tích công việccủa mỗi nhân viên ở các mức độ khác nhau; được người lao động chấp nhận, ủng hộ

và bên cạnh đó thì một hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vớinhân viên (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.138) Các doanh nghiệp thường có những

Một số các phương pháp đánh giá như thang đo đánh giá đồ họa dựa trên cáctiêu thức liên quan trực tiếp và không liên quan trực tiếp đến công việc nhằm giúpcho nhà quản lí có thể so sánh được về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định;phương pháp các sự kiện quan trọng đánh giá dựa trên việc ghi lại mô tả cả vềnhững hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc giúp chonhà quản lí có những thuận lợi để chia sẻ những ưu, nhược điểm của nhân viên và

dễ ra quyết định hơn; phương pháp so sánh dựa trên sự so sánh mức độ hoàn thànhcông việc của các nhân viên cùng làm trong một bộ phận với nhau giúp cho nhàquản lí dễ dàng ra quyết định tuyển dụng hơn (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.139)

Như vậy thông qua hoạt động đánh giá thành tích công việc của nhân viêngiúp cho doanh nghiệp nắm bắt được tình hình, mức độ và chất lượng làm việc củacác nhân viên để từ đó có những giải pháp điều chỉnh cho phù hợp

1.2.3.3 Quản trị hệ thống đãi ngộ

Đãi ngộ có thể được hiểu là các hình thức thưởng, các khoản trợ cấp màdoanh nghiệp dành cho nhân viên của mình tương ứng với thành tích mà họ đạtđược và để tăng tinh thần làm việc của nhân viên

Quản trị hệ thống đãi ngộ bao gồm lương thưởng và phúc lợi mà người laođộng nhận được từ doanh nghiệp Hệ thống đãi ngộ sẽ là cách mà doanh nghiệp cóthể thu hút được những người mà doanh nghiệp mong muốn và giúp duy trì đượcnhững nhân viên giỏi Đãi ngộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc và sự ổnđịnh của doanh nghiệp, có khuyến khích được người lao động thực hiện tốt côngviệc của mình hay không và thể hiện sự nhìn nhận, đánh giá của doanh nghiệp đốivới sự nỗ lực của toàn thể nhân viên

Cơ cấu của hệ thống đãi ngộ bao gồm đãi ngộ phi tài chính và đãi ngộ tàichính Trong đó đãi ngộ tài chính bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi

và đãi ngộ phi tài chính bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiệnlàm việc (Trần Kim Dung, 2011, tr.279)

Quản trị hệ thống đãi ngộ bị ảnh hưởng bởi cả các yếu tố môi trường bêntrong và các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong như là

vị trí của doanh nghiệp hiện nay như thế nào; quỹ lương và phúc lợi; chiến lược trảlương cao hay thấp hay trả lương linh hoạt; văn hóa tại công ty ra sao; bản chấtcông việc nhiệm vụ và bản thân nhân viên được đánh giá qua sự hoàn thành côngviệc, kiến thức kĩ năng, kinh nghiệm và một số những yếu tố khác Các yếu tố môitrường bên ngoài bao gồm các quy định, văn bản luật của chính phủ đã được banhành đối với người lao động; ảnh hưởng của công đoàn đối với người lao động; cácđiều kiện kinh tế có ảnh hưởng đến mức đãi ngộ nhân viên; mối quan hệ giữa cung

và cầu lao động, việc phân bổ và cơ cấu lao động cũng có những ảnh hưởng nhấtđịnh đến hệ thống đãi ngộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.177)

Tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp thiết kế hệthống tiền lương cho hợp lí Doanh nghiệp có thể chọn hình thức trả lương theo thờigian làm việc thực tế trên cơ sở mức lương quy định trước theo giờ, ngày, tuần, theotháng hay năm Hình thức này áp dụng cho một số lao động không lành nghề hoặcnhững công việc khó tiến hành định mức chính xác hoặc do tính chất của một sốnghề nhất định Quản trị nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp giải quyết các vấn

đề về các thủ tục hành chính như hợp đồng, tính lương, đóng bảo hiểm hay phúc lợicho người lao động Bên cạnh đó còn giúp người lao động xử lí các vấn đề vướngmắc và giải quyết khiếu nại giúp họ (Trần Kim Dung, 2011, tr.282) Hoạch địnhcác chính sách nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực như tuyển dụng, đàotạo, phát triển và đánh giá thành tích, đãi ngộ là một phần vai trò của quản trị nhânlực Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các doanh nghiệp xây dựng lên

hệ thống các chương trình để có thể đẩy mạnh việc phát triển sản xuất kinh doanhgắn kết với nguồn nhân lực của tổ chức, kết nối mọi tầng lớp nhân viên, giúp doanhnghiệp xác định được cơ cấu nguồn lực để đưa ra các quyết định sắp xếp, tái cấutrúc lại cơ cấu tổ chức

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanhnghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được tính ổn định trong tất cả các hoạt động sản xuất, kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về cácthủ tục hành chính như hợp đồng, tính lương, đóng bảo hiểm hay phúc lợi chongười lao động Bên cạnh đó còn giúp người lao động xử lí các vấn đề vướng mắc

và giải quyết khiếu nại giúp họ Hoạch định các chính sách nguồn nhân lực và pháttriển nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đánh giá thành tích, đãingộ là một phần vai trò của quản trị nhân lực (Trần Kim Dung, 2011, tr.282).Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các doanh nghiệp xây dựng lên hệthống các chương trình để có thể đẩy mạnh việc phát triển sản xuất kinh doanh gắnkết với nguồn nhân lực của tổ chức, kết nối mọi tầng lớp nhân viên, giúp doanhnghiệp xác định được cơ cấu nguồn lực để đưa ra các quyết định tái cấu trúc lại cơcấu tổ chức

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực diễn ra ở bất kì một doanh nghiệp nào, ở bất kì cấpbậc nào trong một tổ chức Chính vì vậy mà dù xem xét ở khía cạnh nào thì quảnnguồn nhân lực cũng chịu ảnh hưởng bởi 2 nhân tố là các nhân tố môi trường bênngoài và môi trường bên trong

1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

Các nhân tố môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế chính trị, dân sốlực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa xã hội chung của đất nước,pháp luật, khoa học và công nghệ (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.20)

Như vậy các yếu tố này có tác động mạnh mẽ đến phong cách quản trị nhânlực của các nhà quản trị bởi chính những tác động của môi trường bên ngoài sẽ ảnhhưởng đến việc ra các quyết định của họ trong việc xem xét, điều chỉnh nguồn nhânlực nội tại trong doanh nghiệp của mình

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Các yếu tố này bao gồm sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ, chính sách chiến lượccủa tổ chức, bầu không khí tâm lí xã hội (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.21) Từ các

yếu tố này sẽ giúp các nhà quản trị có những điều chỉnh nguồn nhân lực cho phùhợp Bên cạnh đó thì người lao động và các nhà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng lớnđến quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức thường dựa trên sự nhận thức về vaitrò của công tác quản trị nhân lực cũng như mối quan hệ nhân lực với các chức năngquản lí khác trong công ty của cán bộ quản lí và chủ doanh nghiệp; sự nhận thức vềvai trò của nguồn nhân lực trong công ty; trình độ, khả năng và động cơ làm việccủa nhân viên; mục tiêu nghề nghiệp của người lao động

Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp diễn ra ở tất cảcác cập bậc và chịu ảnh hưởng bởi cả môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghiệp, có sức ảnh hưởng to lớn đến việc điều chỉnh và ra quyết định để duy trì sự

ổn định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH

VIETTEL HÀ NỘI 1 2.1 Tổng quan về Chi nhánh Viettel Hà Nội 1

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty có tên đầy đù là: Chi nhánh Viettel Hà Nội 1

Địa chỉ: 108 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội

Tháng 4 năm 2008, trên cơ sở sát nhập 5 chi nhánh viễn thông độc lập trênđịa bàn TP Hà Nội, Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 ra đời dưới tên gọi là Chi nhánhkinh doanh Hà Nội, bắt đầu vận hành theo mô hình mới nhằm đảm bảo thống nhất

về hình ảnh, cơ chế kinh doanh, bám sát thị trường

Tháng 8 năm 2008, sau khi tỉnh Hà Tây chính thức sát nhập về Hà Nội, chinhánh kinh doanh Hà Nội được Tổng công ty giao nhiệm vụ quản lý và điều hành

cả 7 trung tâm kinh doanh Tuy nhiên, ngày 01/05/2009, Tổng công ty quyết địnhtách Chi nhánh kinh doanh Hà Nội thành 2 chi nhánh: Hà Nội 1 và Hà Nội Chinhánh Kinh doanh Hà Nội 1 gồm 5 trung tâm kinh doanh: 1, 2, 3, 4 và 5

Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 hiện nay được thành lập theo Quyết định2716/QĐ-TCT-TCLĐ ngày 8 tháng 10 năm 2009 trên cơ sở sáp nhập Chi nhánhkinh doanh và chi nhánh kỹ thuật trên địa bàn Hà Nội I Chi nhánh Hà Nội 1 là mộtđơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc công ty Viễn thông Viettel Telecom - Tậpđoàn viễn thông quân đội

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Cơ cấu bộ máy quản lý Chi nhánh được khái quát theo sơ đồ 2.1 dưới đây:

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Chi nhánh Viettel Hà Nội 1

(Nguồn: Số 2716/QĐ-TCT-TCL Đ ngày 8 tháng 10 năm 2009)

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

- Ban điều

hành Mạng lưới.

- Ban điều hành dịch vụ

- Ban Bảo hành TBĐC

- Ban QLTS

và KCS.

- Ban Kho

- Ban Tổ chức thi công

- Ban Hoàn công

- Ban Tổ chức lao động

- Ban Truyền thông

- Ban chống rời mạng

- Ban Giải quyết khiếu nại

- Ban CSKH

- Ban Hỗ trợ nghiệp vụ

- Ban quản lý kênh Cửa hàng

Phòng ĐHKT

Phòng Quản lý tài sản

Phòng Kỹ thuật

Phòng Hạ tầng,

Phòng Tổng hợp

Phòng

Tổ chức, Chính trị

Phòng Kinh doanh

Phòng CSKH

Phòng

Tài chính

Phòng Đầu tư

& XD

Phòng

ĐH Bán hàng

Phòng KHDN

PGĐ KHDN

PGĐ NỘI CHÍNH

PGĐ KINH DOANH

Nhiệm vụ quản lý Đại lý, điểm bán

Nhiệm vụ Hỗ trợ địa bàn Nhiệm vụ Bán hàng DN.

Nhiệm vụ Kỹ thuật thiết bị Nhiệm vụ quản lý mạng cáp Nhiệm vụ xây dựng hạ tầng.

- NV Quản lý vật tư hàng hóa

Nhiệm vụ của các phòng ban:

Chi nhánh

quản lí công tác hành chính

kế hoạch; thực hiện quản lí các vấn đề về nhân sự, xây dựng hồ sơ, phiếu nhân sựcán bộ theo quy định; nghiên cứu, hướng dẫn cán bộ nhân viên thực hiện chỉ thị,nghị quyết của Đảng và Nhà nước

nghiệp vụ cho các trung tâm quận huyện, giải đáp các thắc mắc phản hồi từ phíakhách hàng

phẩm mới, lập kế hoạch bán hàng tại các kênh

điểm bán hàng tại các quận huyện

vụ của Chi nhánh và quan hệ, giải đáp những thắc mắc của doanh nghiệp về dịch

vụ do phòng đảm nhận

thống và các thiết bị đầu cuối

thời điều chỉnh khi có sự cố

dụng và thẩm định các hoạt động kinh tế

xây dựng

2.1.3 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của Chi nhánh

Chi nhánh hoạt động sản xuất, kinh doanh trong ngành viễn thông nên hầu hết các sản phẩm kinh doanh đều là dịch vụ và một số những sản phẩm là thiết bị liên quan trong ngành

Các sản phẩm kinh doanh chính của chi nhánh:

Sản phẩm kinh doanh là dịch vụ viễn thông gồm:

-Dịch vụ 3G + 2G: Dịch vụ trả trước, dịch vụ trả sau, D-Com TT, D-Com TS.-Dịch vụ cố định: Cố định có dây và cố định không dây

-Dịch vụ Internet: Internet có dây và internet không dây

Sản phẩm kinh doanh là các dịch vụ khách hàng doanh nghiệp bao gồm

Leasedline, kênh thuê, kênh trắng, CA, OW

Các sản phẩm kinh doanh là thiết bị: Sumo 2G, homephone, USB 3G.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh:

Từ khi hoạt động theo mô hình mới và là một chi nhánh thuộc công ty viễnthông Viettel (Viettel Telecom), mức tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh tăngtrưởng khá ổn định Bên cạnh sự tăng lên về tốc độ doanh thu là sự lớn lên khôngngừng của các thuê bao di động và các trạm thu phát sóng, các dịch vụ cố định nhưPSTN, ADSL…

Bảng 2.1: Doanh thu của Chi nhánh 2010- KH 2012

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ biểu diễn tỷ trọng đóng góp theo doanh thu theo

quận huyện năm 2011

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Từ bảng 2.1 ta thấy được doanh thu của Chi nhánh tăng lên trong 2 năm vừaqua Năm 2010 mức doanh thu đạt được là 3.620.150 triệu đồng và đến năm 2011doanh thu đã tăng lên mức 4.706.195 triệu đồng, đạt tỉ lệ tăng trưởng ở mức 130%,tăng lên 13% so với năm 2010 Với tốc độ tăng trưởng này, Chi nhánh đã đưa ra kếhoạch phát triển cho Chi nhánh trong năm 2012 đạt 5.436.526 triệu đồng, tăngtrưởng ở mức 15% Thông qua biểu đồ 2.1 có thể thấy mức tỉ trọng doanh thu tậptrung chủ yếu tại 6 quận huyện là Hoàng Mai, Hai Bà Trưng, Thanh Xuân, Đống

Đa, Từ Liêm, Cầu Giấy chiếm gần 60% tổng doanh thu của toàn Chi nhánh, trong

đó Từ Liêm và Đống Đa chiếm tỉ lệ cao nhất là 12% và 11% 6 quận huyện này cómức doanh thu cao như vậy là do sự phân bố của các thuê bao tập trung chủ yếu ởđây và khách hàng mục tiêu là học sinh và sinh viên, ở đó tập trung số lượng rất lớncác trường đại học cao đẳng, trung cấp, các cấp bậc trung học

Như vậy từ kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm vừa qua của Chi nhánh

ta thấy được việc sản xuất và kinh doanh đang ngày càng được mở rộng và pháttriển Đây là thành tích rất đáng ghi nhận đối với một Chi nhánh hoạt động theo môhình mới trong hơn 4 năm qua

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh

2.2.1 Cơ cấu nguồn lực

Cơ cấu nguồn lực của Chi nhánh được thể hiện qua khía cạnh cơ cấu nhân sự,

cơ cấu về giới và về trình độ nhân lực

Về cơ cấu nhân sự

Cơ cấu nhân sự của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.2 dưới đây:

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh Biên chế Ngoài biên chế Tổng số

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Từ bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân viên đã vào biên chế tại Chi nhánh là

959 người, chiếm tỉ lệ là 38,81% Trong khi đó, số lượng nhân viên ngoài biên chếchiếm tới 1512 người, chiếm tỉ lệ là 61,19% Như vậy số lượng nhân viên ngoàibiên chế chiếm tỉ lệ khá cao, gần gấp đôi số lượng nhân viên biên chế bởi Chi nhánhkhông muốn ràng buộc người lao động quá nhiều Nếu trong trường hợp thuê đượcnhân viên thì Chi nhánh sẽ thuê như thuê nhân viên làm outsort, call center… Vớinhững nhân viên đã biên chế cần có những hoạt động thúc đẩy công việc và phạt tàichính nếu chậm chễ việc hoàn thành nhiệm vụ để tránh tình trạng “không làm vẫnđược hưởng lương” theo kiểu doanh nghiệp nhà nước, ỉ lại trong công việc, lười lao động

Cơ cấu về nhân sự phân bổ theo các kênh và quân huyện được thể hiện quanbảng 2.3 và phụ lục 1 Lực lượng lao động này là lực lượng trực tiếp sản xuất bánhàng đến tay khách hàng, không bao gồm khối quản lý và lực lượng hỗ trợ

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự phân bổ theo kênh tại 15 trung tâm năm 2011

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Từ bảng 2.3 và phụ lục 1 ta thấy được rằng mức nhân viên được phân bổ kháphù hợp tại các quận huyện Số lượng nhân viên được phân bổ khá lớn tại 6 quậnhuyện như Hai Bà Trưng chiếm 8%, Thanh Xuân chiếm 9%, Từ Liêm chiếm 10%,

2 quận Cầu Giấy và Đống Đa chiếm tỉ lệ cao nhất 11%

Mức phân bổ nhân viên tương xứng với mức doanh thu qua các năm và tùytheo số lượng khách hàng tại các quận huyện Đây là năm trong số 6 quận huyệnchiếm mức doanh thu cao trong tổng doanh thu của toàn Chi nhánh, chính vì vậy

mà ở đây số lượng nhân viên tập trung đông hơn so với các quận huyện khác.Huyện Mê Linh là nơi có tỉ lệ nhân viên thấp nhất chỉ chiếm 3% bởi tại đây sốlượng khách hàng không lớn, là huyện ven đô lên số lượng khách hàng thấp hơnnên không cần phải tập trung quá lớn số lượng nhân viên tại đây Tiếp theo là 3huyện Đông Anh, Sóc Sơn và Thanh Trì cũng chiếm tỉ lệ nhỏ hơn các quận huyệntrung tâm nên lượng nhân viên không được phân bổ nhiều Các quận còn lại chiếm

số lượng nhân viên từ mức từ 5% - 7% Bởi ở các quận này số lượng khách hàng và

số lượng thuê bao được tập trung khá đông nên việc phân bổ nhân viên như vậy làkhá hợp lí Số lượng nhân viên tại các cửa hàng trung tâm chiếm tới 56% phân bốtại 26 cửa hàng trung tâm Trong khi đó tại các điểm bán chỉ chiếm 15% và kháchhàng doanh nghiệp chiếm 8%, hệ thống địa bàn chiếm 16% Như vậy hiện nay sốlượng nhân viên tập trung cho các cửa hàng là rất lớn và hướng đến việc các kháchhàng đến giao dịch tại các cửa hàng nhiều hơn là việc nhân viên đến nhà để cungcấp các dịch vụ Nhân viên đi bán hàng tại các địa bản và các điểm bán di động trên

khắp các quận huyện vẫn còn chiếm mức thấp Cần tập trung cho việc mở rộng cáchoạt động bán hàng tại các trung tâm quận huyện trên khắp địa bàn Hà Nội 1.

 Cơ cấu về giới tính

Cơ cấu về giới tính của Chi nhánh được thể hiện trong bảng 2.4 dưới đây:

Bảng 2.4 : Cơ cấu về giới tính tại Chi nhánh năm 2011

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Từ bảng 2.4 ta nhận thấy cơ cấu giới tính nguồn nhân lực tại Chi nhánh chịuảnh hưởng lớn của loại hình sản xuất kinh doanh Do đặc thù là ngành nghề kinhdoanh chủ yếu là các sản phẩm về mạng viễn thông và dịch vụ mạng, công việc khávất vả, Chi nhánh cần nhiều nhân viên nam cho các phòng ban kĩ thuật và bên xâydựng, bảo trì hệ thống nên số lượng nhân viên nam chiếm 60.5% lớn hơn rất gấpgần 2 lần so với số lượng nhân viên nữ Số lượng nhân viên nữ thường tập trungchủ yếu vào các hoạt động kinh doanh tại các quận, huyện và các cửa hàng giaodịch nên chỉ chiếm 39.5% Điều này cho thấy việc bố trí lao động và công việc chocán bộ công nhân viên là hợp lí

 Cơ cấu về trình độ

Cơ cấu về trình độ tại Chi nhánh được thể hiện qua bảng 2.5 dưới đây:

Bảng 2.5: Cơ cấu về trình độ tại Chi nhánh năm 2011

Nguồn: Báo cáo tóm tắt đánh giá tại Chi nhánh năm 2011

Bảng 2.5 cho ta thấy được trình độ nguồn nhân lực tại Chi nhánh năm 2011.Trình độ trên đại học ở Chi nhánh còn ở mức rất thấp chỉ chiếm 0.94% nhưng trình

Trình độ cao đẳng thấp hơn, chiếm 15.12% còn lại là mức trình độ khác Như vậyphần lớn nguồn nhân lực tại chi nhánh có trình độ khá cao từ cao đẳng trở lên chiếmtới 77.69% Đây là một lợi thế lớn cho Chi nhánh khi kinh doanh các sản phẩm vềdịch vụ viễn thông bởi đây là ngành đòi hỏi trình độ cao và thường có sự biến độngmạnh qua các năm.

2.2.2 Hoạt động tiền tuyển dụng tại Chi nhánh

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực khi có nhu cầu tuyển dụng

Theo anh Nguyễn Văn Dương – chuyên phụ trách về việc quản lí lao động –phòng tổ chức chính trị tại Chi nhánh cho biết khi có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân

sự, Chi nhánh sẽ tiến hành phân tích và tìm hiểu tình hình thực tế để tránh tình trạngtuyển dụng dư thừa lao động, gây tốn kém về mặt tài chính và ảnh hưởng đến cáchoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, thông qua bản tổng kết, đánh giá củanăm trước và phương hướng trong năm tới, phòng tổ chức – chính trị sẽ tiến hànhxác định nhu cầu tuyển dụng lại một lần nữa so với với việc xác định nhu cầu tuyểndụng trước đó để đề xuất lên ban giám đốc chỉ tiêu tuyển dụng

2.2.2.2 Phân tích công việc

Chi nhánh tuyển dụng cả phía nội bộ và bên ngoài, chính vì vậy mà việc phântích công việc là thực sự cần thiết để có thể đưa ra bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc chính xác Tại Chi nhánh khi đưa ra thông báo tuyển dụng sẽ cócác yêu cầu, thông tin cơ bản về vị trí tuyển dụng Khi được nhận vào làm, Chinhánh sẽ có giai đoạn thử việc, tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên mới đó

2.2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Chi nhánh

Việc tuyển dụng tại Chi nhánh được thực hiện nghiêm túc theo phân cấp,đúng theo quy chế tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng được tiến hànhnghiêm túc và đảm bảo sự công bằng, chính xác của kết quả tuyển dụng cuối cùng

Để bổ sung nguồn lực khi có sự thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, thăngchức…Chi nhánh chú trọng đến cả nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Với chi nhánhviệc tuyển người là đãi cát tìm vàng Tìm ra đúng người phù hợp với công việc, loại

bỏ những người không phù hợp với công việc thì thành công sẽ đến

Hoạt động tuyển dụng tại Chi nhánh được thể hiện ở những hoạt động sau:

địa bàn trung tâm quận huyện

Việc luân chuyển cán bộ thường diễn ra trong bất kì công ty hay chi nhánhnào của Viettel và Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 cũng không phải là ngoại lệ Luânchuyển cán bộ là để đào tạo và phát triển cán bộ, để họ cọ xát với những tính huốngthực tế khác nhau và cũng là cách mà Chi nhánh tìm ra người thích hợp cho từngcông việc cụ thể Thông thường trước đó 1 năm, Chi nhánh đã lên kế hoạch tuyểndụng các vị trí dự bị Tất cả nhân viên được tuyển vào vị trí dự bị sẽ được làm việcgiống hay gần giống như công việc của nhân viên chính thức Trong thời gian đóvừa giúp cho nhân viên có được sự cọ xát thực tế, học hỏi những kinh nghiệm đểđúc rút ra những kinh nghiệm cho bản thân, trực tiếp hỏi cấp trên khi cần thiết đểkhi thực sự đảm nhận công việc đó họ sẽ không còn lo lắng, lúng túng và có thể tiếnhành làm luôn công việc được giao Bên cạnh đó, những nhân viên mới còn đượchọc thêm một khóa huấn luyện để bổ sung nghiệp vụ

 Thông báo rộng rãi trong nội bộ và bên ngoài Chi nhánh

Trong nội bộ: Phòng tổ chức- chính trị sẽ gửi thông báo tuyển dụng sẽ đượcgửi đến tất cả phòng ban trong Chi nhánh, các trung tâm quận huyện Các cán bộnhân viên trong Chi nhánh có thể giới thiệu những người quen mà họ thấy có phùhợp với vị trí công việc đang tuyển dụng hoặc ngay chính bản thân họ cũng có thểtham gia dự tuyển cho vị trí đang tuyển dụng Trên thực tế cho thấy, trong Chinhánh thường có sự luân chuyển cán bộ nhân viên giữa các phòng ban với nhau,chính vì vậy mà khi các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh tham gia đợt tuyển dụngmới có thể phù hợp với vị trí mới hơn Như vậy họ có thể phát huy hết năng lực củamình và thành công hơn

Bên ngoài Chi nhánh: Thông báo tuyển dụng sẽ được đăng trên website củaCông ty viễn thông Viettel Telecom và của tập đoàn Điều này sẽ đảm bảo côngbằng cho tất cả các những ai muốn dự tuyển vào làm việc tại Chi nhánh Tất cảnhững ai cảm thấy mình có đủ năng lực, phù hợp với vị trí đang tuyển dụng đều cóthể tham gia đăng kí tuyển dụng Chi nhánh luôn khuyến khích tất cả mọi ngườitham gia dự tuyển bởi như vậy Chi nhánh sẽ có thể tìm được những người mà mình