một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty tư vấn xây dựng thăng long

1.2.2 Chức năng xây dựng tổ chức Đây là một phần của công việc quản lý, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiếnh

Lời nói đầu

Cơ chế thị trờng ngày nay đã đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phảinăng động, bắt kịp những sự thay đổi, đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi mộtdoanh nghiệp là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế, nó chứa đựng nhiều bộphận với nhiều hoạt động khác nhau Để đảm bảo cho mục tiêu cho mục tiêu chungcủa doanh nghiệp thì mỗi bộ phận phải đợc tổ chức linh hoạt, năng động có hiệuquả nhất Sự phối hợp các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêuchung của doanh nghiệp và các hoạt động này đợc đặt dới sự kiểm soát của bộ máyquản lý trong doanh nghiệp

Bộ máy quản lý có vai trò quan trọng, nó ảnh hởng lớn đến hoạt động sảnxuất kinh doanh hay các hoạt động khác của doanh nghiệp Bộ máy quản lý có tính

ổn định cao nên không thể thay đổi dễ dàng thờng xuyên đợc Nhng để đảm bảocho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì doanh nghiệp phải có sự thay đổitrong cách quản lý để phù hợp với điều kiện kinh doanh Muốn đáp ứng đợc sự thay

đổi thì ta phải tạo ra sự thay đổi

Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trìnhsản xuât kinh doanh với hiệu quả cao, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tốcấu thành sản xuất Đồng thời tạo ra môt bộ máy gọn nhẹ linh hoạt, năng động luôn

có những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn theo định hớng phát triển của côngty

Xuất phát từ thực tế bộ máy quản lý của Công Ty T Vấn Xây Dựng ThăngLong còn nhiều bất cập, do vậy cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tớinhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh tổ chức bộmáy quản lý công ty nói chung Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình học tập vànghiên cứu ở trờng cùng với thời gian thực tập tại Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng

Long em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của

Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long ” làm luận văn tốt nghiệp của mình

Ngoài phần lời nói đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính sau

Phần I: Một số lý luận cơ bản về bộ máy và tổ chức bộ máy quản lý

Phần II:Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công Ty T Vấn Xây Dựng

Thăng Long

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công Ty T

Vấn Xây Dựng Thăng Long

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Vũ Huy Tiến - Giáo viên hớng dẫn, ởng phòng nhân chính - Anh Nguyễn Tuấn Nhã, Các thầy cô giáo trong khoa lao

Tr-động và dân số cùng các anh chị trong Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long đãhớng dẫn hoàn thành chuyên đề này

Phần i cơ sở lý luận chung về bộ máy quản lý

I.Quản lý và tổ chức bộ máy quản lý

1.Quản lý.

1.1-Khái niệm:

- Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằmduy trì hoạt động, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đ a hệthống đi đến mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng

- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế vàquy luật của tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp kinh tế xã hội,

tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động

1.2- Chức năng của quản lý

Lao động quản lý có một hoạt động riêng biệt là chức năng quản lý Chứcnăng quản lý đợc hình thành một cách khách quan bởi hoạt động của chủ thể quản

lý Chức năng quản lý thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý lên

đối tợng quản lý Chức năng quản lý nhằm mục tiêu rõ ràng và đợc quy định mộtcách khách quan Trong sự vận động của xã hội thì các chức năng quản lý cũngkhông ngừng biến đổi

Mục đích quản lý thể hiện chức năng quản lý Tổ hợp các chức năng quản lýtạo nên một quá trình quản lý Không có chức năng quản lý thì không thể hình dung

đợc quá trình của quản lý và nội dung của quá trình quản lý là một hệ thống nhất

đến chỗ vô mục đích và phó thác cho sự may rủi Sự nỗ lực của cả nhóm sẽ có hiệuquả khi mọi ngời biết đợc họ phải hoàn thành công việc gì

1.2.2 Chức năng xây dựng tổ chức

Đây là một phần của công việc quản lý, bao gồm việc xây dựng một cơ cấu

định trớc về các vai trò cho con ngời đảm đơng trong một tổ chức sau đó họ tiếnhành phân công công việc phù hợp cho từng ngời và hy vọng rằng họ sẽ thực hiệnchúng tốt nhất

Để thiết kế đợc cơ cấu tổ chức thực hiện có hiệu quả thì ngời quản lý phảixác định đợc cụ thể từng loại hình công việc, nghề nghiệp cần làm và tìm ra nhữngngời thực hiện chúng

1.2.3 Chức năng mệnh lệnh

Nhà quản lý phải làm cho cấp dới hiểu và tán đồng với ý đồ hoạt động, thúc

đẩy họ hoạt động một cách nhiệt tình và tự chủ

Căn cứ vào những kế hoạch mục tiêu của những công việc cụ thể của từng

ng-ời để đa ra những chỉ thị và mệnh lệnh giúp họ thực hịên tốt chức danh công việccủa mình cũng nh công việc của tổ chức

1.2.4 Chức năng điều chỉnh

Nền kinh tế thị trờng phát triển nhanh chóng kèm theo nó là sự biến động củatình hình kinh tế xã hội làm cho những điều kiện thuộc về môi trờng kinh doanhthay đổi Để thích nghi đợc với môi trờng và đem lại hiệu quả trong kinh doanhbuộc nhà quản lý phải có những sự thay đổi mang tính chiến lợc để thực hiện tốt kếhoạch đặt ra

Các nhà quản lý phải tổ chức những buổi nói chuyện để trao đổi ý kiến, thơngluợng với những ngời có liên quan phối hợp để đa ra những giải pháp cụ thể trongnhững tình huống cụ thể

1.2.5 Chức năng phối hợp

Việc phối hợp trở thành nhiệm vụ trung tâm của nhà quản lý nhằm để điềuhòa những sự khác biệt về quan điểm, về thời hạn, về sự cố gắng hoặc lợi ích và làmhài hòa các mục tiêu cá nhân để đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức

2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

2.1 Cơ cấu tổ chức

- Khái niệm : Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp đặt theo trật

tự nào đó của các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng

- Mục đích : Nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ

mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau

để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng luới thông suốttrong tổ chức Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện

có hiệu suốt mục tiêu của tổ chức

Nhìn chung cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống d ới thểhiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tức là dới mộtngời lãnh đạo lại có một số đơn vị cấp dới lãnh đạo, cứ nh thế cho đến tầng cuốicùng Nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức có rất nhiều, cơ cấu tổ chức hợp lý chothật xác đáng mối quan hệ giữa các cấp tổ chức và mức độ quản lý đối với quyềnhạn chức trách của các cấp, các ngành Chính vì thế trong quá trình thiết lập cơ cấu

tổ chức phải có sự phân định một cách khoa học thật rõ ràng chức danh nhiệm vụ cụthể của từng ngời từng phòng ban để nâng cao hiệu suất của tổ chức

Sáu câu hỏi then chốt các nhà quản lý cần trả lời khi thiết kế một cơ cấu tổ chức thíchhợp

1 Các nhiệm vụ đợc phân chia thành những

công việc riêng rẽ nào?

Chuyên môn hóa công việc

2 Các công viêc sẽ đợc gộp lại trên cơ sở nào ? Bộ phận hoá

3 Các cá nhân và các nhóm báo cáo ai? Hệ thống quyền lực

4 Một ngời quản lý có thể chỉ đạo bao nhiêu

cá nhân có hiệu quả?

Phạm vi kiểm soát

5 Quá trình quyết định nằm ở đâu? Tập quyền và phân quyền

6 Các luật lệ sẽ kiểm soát nhân viên và các

nhà quản lý ở mức độ nào ?

Chính thức hóa

Mỗi câu trả lời sẽ giúp cho nhà quản trị xác định mình phải làm gì để xâydựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô của doanh nghiệp mình, cũng nhchiến lợc kinh doanh Và khi đó hệ thống quyền lực đợc thống nhất từ trên xuống d-

ới, đảm bảo tính thống nhất trongviệc ra quyết định cũng nh việc sản xuất kinhdoanh

- Chuyên môn hoá công việc hay phân công lao động : Để chỉ mức độ ở đó

các nhiệm vụ của tổ chức đợc phân chia thành những công việc khác nhau Bản chấtcủa chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhânthực hiện mà đợc chia thành các bớc, mỗi bớc đợc một cá nhân riêng biệt hoàn tất

Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộhoạt động

- Bộ phận hoá: Phân công các công việc đợc thông qua chuyên môn hoá tập

hợp những việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau Cơ sở để tậphợp các công việc đợc gọi là bộ phận hoá Một trong những phơng pháp phổ biếnnhất để tập hợp những ngời cùng chuyên môn và cùng định hớng các đơn vị chung.Một phơng pháp bộ phận hoá khác là dựa trên khu vực địa lý hoặc lãnh thổ Phơngpháp bộ phận hoá cũng căn cứ vào khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng tới

- Hệ thống điều hành: Là một hệ thống quyền lực liên tục từ cấp cao nhất

đối với cấp thấp nhất của tổ chức và nó sẽ xác định ai sẽ báo cáo ai Quyền lực lànhững quyền gắn với một vị trí quản lý, đa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnhlệnh đợc thừa hành Nhằm tạo điều kiện cho các hoạt động, các tổ chức trao chomỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ thống điều hành và trao cho nhà quản lýmột mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện công việc của mình

- Phạm vi quản lý: Một ngời quản lý có thể chỉ đạo một cách có hiệu quả

nhất bao nhiêu thuộc cấp Vấn đề phạm vi quản lý có quan trọng vì ở mức độ cao nóquyết định các cấp và số ngời quản lý của một tổ chức, phạm vi quản lý càng rộngthì hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả

- Tập quyền và phân quyền: Thuật ngữ tập quyền chỉ mức độ ở đó có việc

ra quyết định đợc tập trung tại một điểm duy nhất trong tổ chức Khái niệm này baohàm quyền lực chính thức nghĩa là những quyền lực gắn với vị trí của một ngời Mộtngời quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức mà có hoặckhông có sự tham gia của thuộc cấp, tổ chức đó đợc xem là có tính thuộc quyền.Trái lại, các cấp thấp hơn đợc tham gia càng nhiều hoặc thực sự đợc tự do trong việc

ra quyết định thì mức độ phân quyền càng cao

- Chính thức hoá: Là mức độ ở đó các công việc trong tổ chức đợc tiêu

chuẩn hoá Nếu một công việc đợc chính thức hoá cao ngời quản lý sẽ chỉ có mức

độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề nh cần phải làm gì, làm công việc đó nh thếnào Nhân viên đòi hỏi luôn xử lý các dữ liệu giống nhau, theo một cách không thay

đổi tạo ra một sản phẩm giống nhau Các công việc cụ thể nhiều quy định mang tính

tổ chức và rõ ràng bao quát các quy trình công việc trong các tổ chức có một mức

3- Các yếu tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Nh đã nêu ở phần trên về yêu cầu của việc xây dựng một cơ cấu tổ chức phùhợp Tuy nhiên điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu

đó và những hoàn cảnh, điều kiện, tình huống nhất định Nói cách khác là cần tính

đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Ta có thể phân thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lýcủa doanh nghiệp:

3.1- Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:-Tình trạng và trình độ phát tiển của công nghệ sản xuất trong doanh nghiệp -Tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loạihình sản xuất

- Nguyên liệu sản xuất tiêu hao để sản xuất sản phẩm

Đây là những yếu tố có ảnh hởng đến chức năng quản lý mà thông quachúng ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

3.2- Nhóm những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quảnlý

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong tổ chức

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động trong quá trình quản lý

- Mức độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thứctay nghề của cán bộ quản lý và hiệu suất lao động của họ

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra củalãnh đạo đối với những ngời cấp dới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý

- Mức độ quan tâm của ngời quản lý đối với các nhân viên dới quyền củamình.

Những nhân tố này luôn tồn tại trong mọi tổ chức và nó ảnh hởng không nhỏ

đến việc hình thành cơ cấu tổ chức

II Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay

1- Nguyên tắc xây dựng mô hình

1.1- Nguyên tắc hiệu quả

Đây là nguyên tắc mang tính chất quan trọng trong hệ thống kinh tế Đó là cơcấu tổ chức bộ máy quản lý phải thu đợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí

đã bỏ ra, nhng vẫn đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và hiệu lực của bộmáy Các yêu cầu cơ bản để đạt đợc nguyên tắc này là:

- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ phùhợp với quy mô của hệ thống

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra và nuôi dỡng đựơc một phong cách vănhoá của tổ chức

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lý, tơng ứngvới khả năng trình độ tổ chức của cán bộ

1.2 Nguyên tắc quản lý hệ thống

Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành,

có tác động tơng tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức Nguyên tắcquản lý hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:

- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực nh tập

trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức

- Tính liên hệ: Tức là các bộ phận, các yếu tố đã nêu trên có mối quan hệ

hữu cơ với nhau

- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng Bởi vậy việc thiết kế

một cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra.

- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của

môi trờng bên trong cũng nh môi trờng bên ngoài của tổ chức

Để dảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiếtphải có và tăng cờng đợc mối quan hệ ngang và dọc, mỗi thành viên phải là một đơn

vị thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập, tác chiến và thích nghi vừa nằmtrong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống

1.3- Nguyên tắc thống nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích

Giữa ba yếu tố trách nhiện, quyền hạn và lợi ích là ba yếu tố thống nhấtkhông thể tách rời nhau, nó luôn nằm trong một thực thể Việc thống nhất này nhằm

đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực Lãnh

đạo phải có cả quyền lợi và trách nhiệm thì mới đảm bảo việc điều hành hệ thống

tốt nhất Lợi ích này cũng đảm bảo lợi ích vật chất cho ngời lãnh đạo có khả năng vềtrí lực và vật lực để hoàn thành công việc.

1.4- Nguyên tắc tập quyền và phân quyền

Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiếnhành quản lý có hiệu quả Tập quyền và phân quyền cần phải có mức độ phù hợpvới đặc điểm của tổ chức cũng nh trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soátthích hợp nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, để cho hệ thống hoạt động tốt khôngtrì trệ quá mức, cũng nh không có các hoạt động vợt quá khuôn khổ cho phép

1.5- Nguyên tắc phân công phối hợp

Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các

đơn vị cũng nh sự phối hợp giữa các chức năng đề ra Các bộ phận hoặc các đơn vị

có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh Việc bố trí cơ cấu tổ chứcphải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sátnhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục

đích của tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi

2- Các yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý

2.1- Tính tối u

Giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chiachức năng theo chiều ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng theochiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhấttrong hệ thống, cho nên cơ cấu quản lý mang tính năng đông cao, luôn đi sát vàphục vụ mục đích đề ra của tổ chức

2.2- Tính linh hoạt

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng, linhhoạt với bất kỳ tình huống nào trong hệ thống cũng nh bên ngoài môi trờng

2.3- Tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin đợc xử

lý trong hệ thống nhỏ đó và đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhiệm vụcủa tất cả các bộ phận của tổ chức

2.4- Tính kinh tế

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất

nh-ng đạt hiệu quả cao Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơnh-ng quan giữa chi phí

bỏ ra với kết quả thu đợc

2.5- Tính bí mật

Trong giai đoạn này sự khốc liệt của thị trờng dẫn tới sự cạnh tranh giữa các

tổ chức ngày càng cao, đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát thông tin chặt chẽ và mangtính chiến lợc Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận vàcủa cả bộ máy chống sự rò rỉ, mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sựkình địch và theo dõi trên thị trờng

kế hoạch, tài vụ, nhân sự đều do một ngời chịu trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức trực tuyến đã phổ biến ở cuối thế kỷ 19 và chủ yếu đợc ápdụng ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sảnxuất liên tục Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn còn đợc áp dụng đối với đơn vị có quymô nhỏ đặc biệt là đối với tổ đội sản xuất

Thiếu sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều ngang, dễ đi

đến độc đoán do cá nhân quyết định Mô hình này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải cókiến thức toàn diện, tổng hợp và tận dụng sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ

Lãnh đạo Doanh nghiệp

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo Tuyến 2

về mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì thôngtin lại đi theo đờng vòng.

3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

* Đặc điểm :

Cơ cấu chức năng phân công nhiệm vụ quản lý cho các đơn vị riêng biệt phântheo chức năng quản lý và hình thành nên những ngời đứng đầu các phân hệ đợcchuyên môn hoá, đủ đảm nhận các chức năng nhất định Cơ cấu tổ chức này tạo rabên dới ngời lãnh đạo có các bộ phận và các cán bộ chức năng chuyên trách Các

đối tợng quản lý cấp dới vừa phải phục tùng sự chỉ huy của lãnh đạo cấp trên vừatheo sự chỉ đạo cuả các bộ phận chức năng

Lãnh đạo chức

Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấplãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chứcnăng các cấp Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo tổ chức giúp đỡ các phòng ban chứcnăng trong việc quyết định để hớng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh lệnhtheo tuyến đã đợc quy định Ngời lãnh đạo các phòng ban chức năng không cóquyền ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến.

Tốc độ ra quyết định thờng chầm vì nó có thêm những ngời để bàn khiến lãnh

đạo phải cân nhắc lâu hơn, cho nên cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn, nóchỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp

4 -Những yếu tố cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý

4.1- Chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp luôn đi cùng với cơ cấu tổ chức bộmáy của tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải phù hợp với chiến lợc kinh doanh

mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao Chiến lợc kinh doanh là yếu tốquan trọng ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Tuỳ thuộc vào chiến lợc kinh doanh màdoanh nghiệp nên chọn mô hình tổ chức nào Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh với môi trờng bên ngoài Có

nh vậy doanh nghiệp mới có đợc lợi thế cạnh tranh trên thị trờng Chẳng hạn, khi

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo

tuyến1 chức năng 1Lãnh đạo chức năng 2Lãnh đạo Lãnh đạo tuyến 2

A

phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và ngày càng nhiều khách hàng, một số công

ty chọn chiến lợc tối u hoá chi phí Do công ty này cung cấp sản phẩm dịch vụmang tính tiêu chuẩ hoá cao nên họ có thể giảm đợc chi phí và đa ra mức giá thấphơn với đối thủ cạnh tranh Theo đuổi chiến lợc này, công ty sẽ có lợi từ việc tiêuchuẩn hoá sản phẩm đợc sản xuất ra Vì vậy cơ cấu phù hợp nhất đối với công ty làcơ cấu trực tuyến.Với cơ cấu tổ chức này, công ty kiểm soát chặt chẽ các chi phítrong hoạt động hiện tại của công ty

4.2- Quy mô doanh nghiệp

Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô doanh nghiệp cũng cần phải quan tâmvì nó có ảnh hởng đáng kể đến doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô lớn thờng có

xu hớng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ quy định, bộ phận hoácao hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Quy mô doanh nghiệp tăng dần để khi

số đầu mối trực thuộc tăng và có khả năng vợt quá khả năng mức kiểm soát của

ng-ời lãnh đạo nếu không có những công cụ phù hợp nh hệ thống thông tin quản lý.Ngoài ra nó cũng tạo ra một bộ máy quản lý cồng kềnh phức tạp thêm vì phải yêucầu vận hành một vài hệ thống kiểm soát công việc đối với một số bộ phận

4.3- Công nghệ

Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

bộ máy, công nghệ là nguyên cớ quyết dịnh việc hình thành cơ cấu tổ chức và quátrình phát triển của một doanh nghiệp Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệcao thờng gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao và nhiều cấpquản lý, mức độ chính xác hoá trong công việc cũng cao Những công nghệ mangtính thông lệ cao thờng gẵn với những cơ cấu tổ chức tập quyền, ngợc lại nhữngcông nghệ không mang tính thông lệ cao tức là những công nghệ này dựa vào kiếnthức của các chuyên gia ngành thì thờng gắn với những doanh nghiệp trao quyền

4.4- Con ngời

Hai nhóm nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy:

- Nhân tố thuộc đối tợng quản lý:Tình trạng và trình độ phát triển của đối ợng quản lý rất ảnh hởng tới tổ chức tơng ứng

t Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Lĩnh vực quản lý đề cập ở đây phụ thuộcvào số lơng ngời quản lý và khả năng kiểm tra chỉ huy của ngời lãnh đạo đối vớinhân viên cấp dới :

+ Nhóm thứ nhất : Trình độ của ngời quản lý ảnh hởng tới mức độ lãnh đạo

đối với doanh nghiệp mức độ ấy thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Đồng thời trình độ đó giúp cho nhà quản lý xác định cơ cấu tổchức nh thế nào thì phù hợp Các cán bộ quản lý theo phơng pháp truyền thống th-ờng thích sử dụng cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu tuyền thống nh kiểu tổ chức theo

bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộmáy theo mô hình ma trận

+ Nhóm thứ hai: Số lợng ngời bị quản lý ảnh hởng rất nhiều đến cơ cấu tổ

chức Số lợng ngời bị quản lý đông thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh đề tổchức sắp xếp lợng ngời này Đồng thời phải có đủ lao động quản lý để đôn đốc và

kiểm soát công việc của họ Điều này làm tăng số lợng lao động quản lý trongdoanh nghiệp

4.5- Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội vì vậy doanh nghiệp bị phụ thuộc vàchịu ảnh hởng bởi các hệ thống xã hội khác Bất cứ doanh nghiệp nào cũng là một

hệ thống nhỏ nằm trong một hệ thống lớn khác, sức ép của môi trờng kinh doanh sẽtạo ra các yêu cầu trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Các tổ chứcchủ yếu ảnh hởng tới doanh nghiệp là: Nhà cung cấp, nhà phân phối, chính phủ,khách hàng, các nhóm đặc biệt (Ví dụ nh cổ đông ) các tổ chức xã hội nghề nghiệp

và ngời lao động Mỗi tổ chức hoặc nhóm ngời này đều có thói quen chung và các

đặc trng môi trờng của mình nh các yếu tố về: Xã hội, tâm lý, sinh thái, vật lý, quan

hệ quốc tế, pháp lý, kinh tế chính trị, văn hoá, tôn giáo

đó kiểm soát liên quan tới cơ cấu hành chính của một tổ chức Kiểm soát là mốiquan hệ đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của doanh nghiệp Một trong các vaitrò đó là kiểm soát các thói quen và các quá trình thực hiện của ngời lao động

5- Xu hớng tổ chức bộ máy

- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ

cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển Trên cơ sở nàytiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qualại giữa các yếu tố đó Đây là theo quan điểm diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết, đ ợcứng dụng với các cơ cấu tổ chức quản trị hiện đang hoạt động

- Quan điểm thứ hai về hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trớc hết đợc bắt

đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả cácmối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị Quan

điểm này đi theo phơng hớng quy nạp từ chi tiết đến tổng thể và đợc ứng dụng trongviệc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới

- Quan điểm thứ ba hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗn

hợp nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý Trớc hết phải đa ra những kết luận cótính nguyên tắc nhằm hoàn thiện và hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới

tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều

lệ, nội quy quy chế, nội quy cho các bộ phận và cơ cấu ấy đồng thời xác lập cáckênh thông tin cần thiết Nh vậy toàn bộ các công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tụclàm sáng tỏ, cụ thể hoá kết luận đã đợc khẳng định Quan điểm này chỉ đạt đợc hiệuquả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sựtổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của các thủ lĩnh tổ chức

III- Lao động quản lý

1- Khái niệm, phân loại lao động quản lý

sự quản lý và khi đó chủ thể quản lý đã thực hiện chức năng quản lý của mình

1.2 Phân loại lao động quản lý

Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và các chức năng quản lý, ngời

ta chia lao động quản lý làm ba loại: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên môn, nhânviên thừa hành kỹ thuật

- Cán bộ lãnh đạo là ngời đứng đầu một hệ thống với chức danh nhất định vàhoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách Cán bộ lãnh đạo là ngờichỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trớc để giúp một nhóm, một tổ chức đạt đợc mụctiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm, cũng nh các điểm mạnh củanhóm và việc vận dụng các khả năng đó là nghệ thuật của cán bộ lãnh đạo

Trong bộ máy quản lý lãnh đạo bao gồm thủ trởng cơ cấu tổ chức quan, cácphó thủ trởng, các trởng phòng ban, các bộ phận Đây là những ngời sử dụng cácphơng pháp quản lý để chỉ dẫn ra lệnh, điều khiển một tổ chức, một bộ phận để đạt

đợc mục tiêu, nhiệm vụ theo chức năng đợc giao

- Cán bộ chuyên môn: Là những ngời không thực hiện chức năng lãnh đạo

trực tiếp mà thực hiện những công việc chuyên môn Họ là những ngời có chuyênmôn sâu về lĩnh vực nào đó nh kỹ thuật, luật pháp, tài chính, đối ngoại, kế toán Nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin, nghiên cứu hoàn thiện công nghệmới, định mức kinh tế kỹ thuật

- Nhân viên thừa hành kỹ thuật: Lã những ngời thực hiện những công việc

đơn giản, thờng xuyên đợc lặp đi lặp lại nhiều lần, mang tính chất thông tin kỹ thuật

và phục vụ nh nhân viên đánh máy, bảo vệ thủ quỹ, thủ kho Nhiệm vụ của họ lànhận thông tin ban đầu, phân loại, chuyển đến, xử lý, đồng thời chuẩn bị và giảiquyết các thủ tục hành chính với các văn bản khác nhau

Trong bất kỳ một tổ chức nào với ba loại cán bộ nói trên đều cần thiết và phải

có Tuy nhiên mỗi loại có một tỷ lệ thích hợp, trong đó cán bộ lãnh đạo có một vaitrò và vị trí hết sức quan trọng là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức

2- Nội dung hoạt động của lao động quản lý và đặc điểm của nó ảnh hởng

đến công tác tổ chức lao động khoa học

2.1- Nội dung hoạt động lao động quản lý

Nội dung hoạt dộng của lao động quản lý rất đa dạng và phong phú, nội dungcủa lao động quản lý đều đợc tạo thành từ những yếu tố, thành phần cơ cấu tổ chức

bản sau : yếu tố kỹ thuật, yếu tố hành chính, tổ chức, yếu tố sáng tạo, yếu tố thựchành, yếu tố hội họp và sự vụ

- Yếu tố kỹ thuật: Thể hiện ở công việc mang tính chất chuyên môn nh:

nghiên cứu, thiết kế các quy trình công nghệ sản phẩm mới, xử lý các thông tinchuyên nghành để dự thảo quyết định, các công văn hớng dẫn thi hành, các văn bảnchuyên môn nghiệp vụ

-Yếu tố hành chính tổ chức : Đó là sự thể hiện những công việc mang tính

chất hành chính nh: lập kế hoạch thực hiện tiến độ công việc, điều chỉnh kiểm tra,

đánh giá thực hiện công việc, phối hợp các bộ phận, tổ chức có liên quan đến tiếnhành công việc

- Yếu tố thừa hành : thể hiện ở sự thực hiện các công việc đơn giản theo các

quyết định đã đợc hớng dẫn, các công việc tạp vụ, sắp xếp phân loại văn bản

- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở sự thực hiện công việc nh suy nghĩ tìm tòi ra

những kiến thức mới, ra quyết định và xây dựng phơng pháp hoàn thành công việc

- Yếu tố hội họp và sự vụ: đó là sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn,

tổng kết hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục nh hội họp hội thảo

3.Đặc điểm lao động quản lý

- Hoạt động của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều

đặc tính sáng tạo đặc điểm này nói lên điểm riêng có trong lao động quản lý Nó tạonên tính phức tạp cũng nh linh hoạt biết chủ động trong mọi tình huống Điều nàycũng là khó khăn trong công tác định mức các công việc quản lý Vì vậy phải cónhững nghiên cứu, những cách đánh giá riêng để có thể định mức lao động cho phùhợp

-Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính chất tâm lý xã hội cao

Do đặc điểm là lao dộng trí óc nên ngời lao động quản lý phải có khă năngnhận biết và xử lý thông tin một cách chính xác Đồng thời trong quá trình giảiquyết nhiệm vụ phải quyết định nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau Do đóyếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động ảnh h ởng tớigiải quyết công việc

- Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, kết quả lao động vừa là phơngtiện của lao động quản lý Lao động quản lý thu nhận, xử lý các vấn đề thông tinphục vụ lợi ích doanh nghiệp Đặc điểm này đặt ra là cần phải tổ chức tốt mạng lớithông tin cho cán bộ quản lý Khi đó thông tin đợc lao động quản lý tiếp nhận, sau

đó là quá trình xử lý từ thông tin còn thô sơ chuyển thành thông tin đã đợc chỉnh lý,sửa đổi Đó là kết quả của lao động quản lý

- Hoạt động của lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định mà kếtquả của lao động không biểu hiện dới dạng hiện vật một cách trực tiếp

Mỗi một quyết định, hớng giải quyết cho một vấn đề chỉ đợc thể hiện thôngqua giấy tờ hoặc là truyền miệng của lao động quản lý, do đó hiệu quả của côngviệc rất khó xác định, nên hoạt động của lao động quản lý khó đánh giá theo dõi

- Hoạt động của lao động quản lý là các thông tin, dữ liệu phục vụ cho việchình thành và thực hiện các quyết định quản lý Đặc điểm này đòi hỏi tinh thần

trách nhiệm cao của cán bộ công nhân viên Tính chất của lao động quản lý là phứctạp và đa dạng nên lao động quản lý cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trìnhthực hiện chức năng nhiệm vụ.

IV- Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý

1-Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý

Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, linhhoạt thay đổi chiến lợc của mình khi có những thay đổi trong cơ chế Đạt đợc hiệuquả cao trong sản xuất kinh doanh luân là vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý cả về lýluận và thực tiễn Bởi vậy công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp làphải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán cân nhắc những phơng án kinh doanhtối u mang lại hiệu quả cao nhất

Các công tác quản lý là nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống Đểthực hiện tốt công tác quản lý thì doanh nghiệp phải có bộ máy quản lý gọn nhẹ,linh hoạt nhiệt tình trong công việc, ổn định và thích hợp

Nh chúng ta đã biết lao động quản lý có nội dung rất đa dạng và phong phú,khó xác định và kết quả lao động của họ không biểu hiện dới dạng vật chất nhng nóluôn gắn liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết

định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy việc hoàn thiện bộ máy quản

lý là một quá trình tất yếu trong quá trình vận động theo cơ chế thị trờng để nângcao năng suất của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trờng cạnh tranh Việc hoàn thiện bộmáy quản lý của công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long là cần thiết bởi trong cơ cấulao động quản lý của công ty hiện nay còn một số vấn đề bất cập nh việc bố trí lao

động đôi khi cha có sự phù hợp giữa các chức danh và trình độ chuyên môn, việc bổsung lao động trong mùa vụ, đội ngũ lao động quản lý của công ty còn cồng kềnh

đã làm tăng chi phí và làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty

Việc hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long sẽgiúp cho công ty thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và đạt hiệuquả cao, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động

2- Hoàn thiện bộ máy quản lý là vấn đề tất yếu trong tiến trình sắp xếp đổi mới lại doanh nghiệp

Ngày nay nền kinh tế thị trờng phát triển thì yêu cầu khắt khe cho các doanh

nghiệp về các sản phẩm, dịch vụ sau bán càng trở nên cấp thiết hơn Chính lý do đólàm cho các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình, thay đổi cách quản lý để có thểthích nghi với môi trờng Những yêu cầu khách quan đó cũng là ý muốn chủ quancủa tất cả các doanh nghiệp Nhà nớc quản lý ở tầm vĩ mô khi có những thay đổi cơchế quản lý cho các doanh nghiệp thì cùng lúc này các doanh nghiệp cũng phảithay đổi cách quản lý của mình và khi đó nhà nớc sẽ định hớng và là chỗ dựa chocác doanh nghiệp Từ cơ sở đó các doanh nghiệp phải có thay đổi sao cho phù hợpvới định hớng của nhà nớc đồng thời bắt kịp những yêu cầu của thị trờng

3- Hoàn thiện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Điều này thể hiện cơ cấu tổ chức bộ máy không cồng kềnh, số lợng vừa đápứng yêu cầu công việc đặt ra đồng thời đảm bảo cho bộ máy hoat động có hiệulực,đợc mọi ngời tuân theo một nguyên tắc Cùng với nó là việc chi phí cho bộ máyquản lý đợc giảm bớt, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm Bộ máy quản lý là lực l-ợng duy nhất có thể tiến hành quản lý đợc Nó chỉ phát huy sức mạnh khi phù hợpvới yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó sẽ trở thành lực lợng kìm hãm Một bộmáy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả chính là việc kinh doanh đợc thựchiện một cách có hiệu quả

Khi bộ máy quản lý gọn nhẹ thì tạo nên một lợi thế cạnh tranh trong kinhdoanh đợc thực hiện một cách thống nhất

V- Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1 Hoàn thiện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo một hình thức bên ngoài của hệthống Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnhvực quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác lại tác động tích cực trởlại phát triển sản xuất

Một cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm gì và ai sẽchịu trách nhiệm về kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện dolầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện

để cho các mạng lới ra quyết định, liên lạc, phản ánh và hỗ trợ mục tiêu của doanhnghiệp

Do vậy phải hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý theo hớng chuyên tinh gọnnhẹ và có hiệu quả trong quá trình thực hiện chức năng quản lý của từng ngời trongmỗi tổ chức

2- Hoàn thiện chức năng quản lý

Chức năng quản lý là loại hoạt động quản lý đợc tách riêng ra trong quá trìnhphân công lao động và chuyên môn hoá lao động quản lý Mỗi chức năng quản lý làtổng thể các tác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lýnhằm giải quyết những nhiệm vụ đề ra

Các chức năng quản lý thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công lao động

và chuyên môn hoá lao động quản lý Mỗi một chức năng quản lý là tổng thể cáctác động cùng loại nhất định của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm giảiquyết những nhiệm vụ đợc đề ra

Các chức năng quản lý thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công quá trìnhquản lý theo tính chất và nội dung lao động có liên quan, đặc trng cho mỗi chứcnăng là phần việc có tính chất chung về mục đích và giữ vai trò nhất định trong sảnxuất Do vậy hoàn thiện chức năng quản lý là đòi hỏi sự phân công hợp lý bằngcách phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận của cơ cấu quản lý Trong nội bộ từng

bộ phận chức năng thì phân công hợp lý giữa các cán bộ nhân viên đề ra nhiệm vụ

cụ thể, quy định mối quan hệ và lề lối làm việc, kết hợp các chức năng, nhiệm vụcủa họ đảm bảo cho mỗi cán bộ nhân viên quản lý hoàn thành nhiệm vụ

3- Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ lao động quản

Việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngời quản lý sẽ làm tănghiệu quả quản lý Tuy vậy, hiện nay số lao động quản lý có trình độ cao cha nhiều,một bộ phận đợc đào tạo từ lâu,không còn phù hợp với thực tế đặt ra Vì vậy đào tạomới, đào tạo lại và bồi dỡng lao động quản lý là vấn đề cấp bách

4- Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học cho lao động quản lý

4.1- Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất cho thấy sự phân chiatoàn bộ công việc quản lý thành từng phần việc nhỏ và trao cho các lao động quản

-Phân công lao động theo đặc trng của công việc và nội dung của quá trìnhlao động tức là theo công nghệ quản lý Thực chất là việc phân chia công việc quản

lý theo quá trình thông tin trên cơ sở đó mà bố trí lao động có trình độ, nghề nghiệpphù hợp với các khâu của quá trình thông tin để đảm bảo xử lý thông tin chính xác,nhanh chóng, đảm bảo chất lợng của các quyết định

-Theo mức độ phức tạp: Toàn bộ công việc quản lý đợc phân chia thànhnhững phần việc nhỏ và giao cho từng ngời thực hiện Phân công lao động trong lĩnhvực quản lý đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động Đó là sự phối hợp hoạt độnggiữa các cá nhân trong nội bộ phòng ban, giữa các phòng ban nhằm thực hiện tốtcác chức năng quản lý Hiệp tác lao động hợp lý thể hiện ở sự thực hiện tốt các mốiquan hệ phối hợp công tác khi thực hiện các công việc quản lý, các dự án, biện pháp

tổ chức sản xuất,tổ chức quản lý và tổ chức lao động, ở sự chấp hành các quan hệbáo cáo, cung cấp thông tin giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý, ở việc tổ chứchợp lý các thông tin trong bộ máy quản lý Để đảm bảo hiệp tác lao động tốt thìphải có sự phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữacác cá nhân và giữa các bộ phận quản lý Nh vậy công việc hoàn thiện phân công vàhiệp tác lao động là công việc mà mọi tổ chức cần phải làm và hớng tới Đây làphạm trù luôn có mối quan hệ qua lại và tác động lẫn nhau

4.2 Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc:

- Phải trang bị đầy đủ cho nơi làm việc các phơng tiện vật chất kỹ thuật cầnthiết, đặc biệt là các phơng tiện để chứa đựng và phân loại tài liệu

- Các đồ gỗ văn phòng đợc sử dụng tại nơi làm việc, tạo điều kiện để sắp xếptất cả các tài liệu và các công cụ lao động một cách thuận tiện

- Các phơng tiện lao động đợc sử dụng tại nơi làm việc phải đợc thiết kế hợp

lý về kích thớc sao cho khi sử dụng chúng có thể đạt đợc thành tích lao động cao màkhông gây ra những đòi hỏi quá sức đối với ngời lao động

- Các nơi làm việc cần đợc bố trí ở vị trí tối u trong phòng làm việc, phù hợpvới các quan hệ trao đổi thông tin và phù hợp với cơ cấu tổ chức

- Việc bố trí tại nơi làm việc phải tạo điều kiện để bố trí nhiều nhất các công

cụ lao động và tài liệu trong vùng với tới của ngời lao động sao cho có thể lấy đợc

và sử dụng chúng trong t thế ngồi, không nên để những đồ vật, tài liệu không cầnthiết đối với hoạt động lao động của nhân viên

4.3 Điều kiện làm việc của lao động quản lý

+ ánh sáng và màu sắc: khi tổ chức chiếu sáng cho các nơi làm việc cần lu ýtận dụng đợc ánh sáng tự nhiên, không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày hoặcquá nhiều cây cảnh, tránh sấp bóng, khi sử dụng ánh sáng nhân tạo phải đảm bảophân phối đều ánh sáng, tránh hiện tợng chói loá cũng nh tơng phản qúa mức Vềmàu sắc các phòng làm việc, các dụng cụ làm việc nên có màu sáng tránh nhữngmàu nóng nh: Đỏ, da cam có thể gây kích thích tinh thần làm ảnh hởng đến chấtlợng công việc

+ Tiếng ồn do hoạt động lao động quản lý nên vấn đề chống tiếng ồn đặc biệtquan trọng Để chống tiếng ồn thì ta phải bố trí hợp lý nơi làm việc, cải tiến trangthiết bị và lựa chọn nguyên vật liệu thích hợp mà có thể ngăn cách đợc tiếng ồn từbên ngoài để đảm bảo cho hoạt động lao động trí óc đợc thực hiện có kết quả tốt

+ Bầu không khí tập thể: Để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tậpthể là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức giáo dục và c-ỡng bức thể hiện bằng các hình thức: Bố trí sử dụng hợp lý ngời lao động, đánh giá

đúng mức kết quả lao động, sử dụng thù lao lao động hợp lý, có kế hoạch đào tạo vàbồi dỡng ngời lao động theo yêu cầu của công việc, sử dụng các biện pháp giáo dục

và thuyết phục để giáo dục tinh thần, thái độ làm việc và kỷ luật lao động, sử dụngcác biện pháp khiển trách và thi hành kỷ luật

+ Định mức các công việc quản lý: Đợc thể hiện bằng việc xác định lợng lao

động của từng dạng công việc, số lợng ngời cần thiết để thực hiện công việc đó, trảlơng đúng theo số lợng và chất lợng lao động Xác định các nhu cầu về phơng tiện,giá thành sản phẩm, tạo ra sự cân đối hợp lý giữa các loại lao động, xây dựng quỹ l-

ơng cần thiết đảm bảo tổ chức lao động quản lý có hiệu quả cao

Phần II thực trạng về tổ chức bộ máy quản lý của

công ty t vấn xây dựng thăng long

I Một số đặc điểm cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy của công ty.

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long là đơn vị thành viên cuả tổng Công Ty

T Vấn Xây Dựng Thăng Long thuộc bộ xây dựng đợc chính thức thành lập từ tháng

- 1985 theo quyết định của bộ giao thông vận tải và bộ xây dựng cấp chứng chỉhành nghề xây dựng số 552 với số hiệu DK 01 01.03.00.01220

Với chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là t vấn xây dựng thông qua kếtquả khảo sát và thiết kế các bản vẽ về công trình thi, công ty cũng đã đem lại nhiềuthành tích đáng kể tuy nhiên cũng gặp không ít những khó khăn trên con đờng củamình

Kể từ những năm 90, do môi trờng kinh doanh thay đổi, cạnh tranh ngày càngtrở nên gay gắt hơn, việc xây dựng cơ sở hạ tầng (Cầu, đờng, nhà ở ), ngày càng trởnên cấp thiết Chính lý do đó mà công ty đã mạnh dạn đăng ký bổ sung thêm ngànhnghề hoạt động của mình đó là thi công các công trình xây dựng và đã đợc Bộ trởng

Bộ giao thông ký duyệt Việc hình thành công ty trở nên rất khó khăn do nguồn vốnkinh doanh còn hạn hẹp, đội ngũ lao động còn ít, cơ cấu lao động còn thiếu hợp lý

và quan hệ với các đối tác còn hạn chế Song đến nay, nhờ sự giúp đỡ của các ngànhcác cấp có liên quan đã tạo điều kiện giúp đỡ cho vay vốn để hoạt động và sự lãnh

đạo của đội ngũ cán bộ quản lý thì tình hình công ty đã có nhiều sự thay đổi Cácphòng ban dần đợc hình thành và cho đến nay công ty đã có 9 phòng ban tất cả, baogồm: phòng tài chính kế toán, phòng KCS, phòng thiết kế I, phòng thiết kế II, phòngnhân chính đội, khảo sát địa hình, văn phòng giám đốc,phòng kinh doanh,đội khảosát địa chất với cơ cấu tổ chức tơng đối hợp lý và cùng phối hợp với nhau để thựchiện chức năng nhiệm vụ chung của toàn công ty

Qua bao sự biến động thăng trầm của lịch sử, nhất là trong điều kiện nền kinh

tế nớc ta còn nghèo nàn và lạc hậu, cơ sở hạ tầng còn yếu kém, hậu quả chiến tranh

để lại, công ty đã vơn lên và đứng vững bằng chính khả năng, năng lực của mình.Với việc mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nớc và các nớc trên khu vực công

ty đã đem lại những thành tích đáng kể cho Nhà nớc thể hiện qua nguồn vốn nộpngân sách Nhà nớc, tạo công ăn việc làm cho ngời lao đông, lực lợng lao động củacông ty ngày càng đợc cải thiện về quy mô, cơ cấu chất lợng; cơ sở vật chất đã đợccải thiện tổ chức hoạt động t vấn và thi công đã có nhiều tiến bộ

Song song với việc phát triển lực lợng sản xuất, tăng cờng công tác quản lý kỹthuật công ty đã duy trì một phong trào thi đua xã hội chủ nghĩa phát huy sáng kiếncải tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đảm bảo an toàn cho ngời lao động trongquá trình thực hiện công việc thực hiện việc trả lơng hợp lý cho ngời lao động cótính đến năng xuất chất lợng và hiệu quả, điều kiện làm việc đợc cải thiện Trongquá trình hoạt động của mình công ty luôn chú ý đến việc từng bớc xây dựng đợclòng tin, chữ tín của khách hàng, đồng thời luôn đảm bảo cơ chế chính sách phátluật đảm bảo hài hoà giữa lợi ích Nhà nớc - tập thể - ngời lao động Công ty đã xác

định đựơc chỗ đứng của mình trong cơ chế thị trờng cho tới nay và đang từng bớcphát triển đi lên Một đặc thù của công ty trong quá trình thực hiện công việc đó làthi công các công trình diễn ra dới điều kiện thiếu ổn định luôn biến đổi theo địa

điểm thi công và giai đoạn thi công nên công ty đã lựa chọn phơng án thi công thíchhợp đó là phơng án thi công Với số lợng lao động của công ty là 107 ngời vào cuốinăm 2001 thì quy mô về lao động của công ty cha phải là lớn song để quản lý độingũ cán bộ lao động có hiệu quả cao công ty đã tiến hành phân chia chức năngnhiệm vụ cho từng phòng ban sau đó phân công công việc cho từng ngời để nângcao tính tự giác và trách nhiệm của mình trong công việc Qua 16 năm trởng thành

và phát triển công ty đã đạt đợc kết quả đáng kể thể hiện: khảo sát thiết kế sây dựngmới trên 30 công trình về cầu, trên 10 công trình về đờng, khảo sát thiết kế một sốcông trình xây dựng công nghiệp, thiết kế tổ chức thi công trên 40 công trình trong

đó có những công trình tiêu biểu nh cầu Thăng Long, cầu Chơng Dơng, cầu Việt

Trì Thiết kế một số thiết bị và kết cấu phi tiêu chuẩn phục vụ thi công, thiêt kế 10công trình trong đó có cầu Uông Bí, cầu Ngòi Giành Một đóng góp quan trọngcủa công ty là việc phát minh ra công trình neo cầu dây văng tro công trình giaothông nông thôn và mối nối cọc bê tông cốt thép Đây là hai công trình tiêu biểunhằm góp phần hạ thấp giá thành sản xuất, nâng cao hiệu quả trong công tác xâydựng và sử dụng công trình, tiết kiệm chi phí và thời gian thi công

Nh vậy với những kết quả công ty đã đạt đợc trong điều kiện còn gặp nhiềukhó khăn về nguồn vốn cũng nh về nguồn nhân lực đã phân nào nói lên đợc sự cốgắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty mà đặc biệt là đ ờng lối lãnh

đạo của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty Giúp công ty ngày càng tr ởng thành

và lớn mạnh về mọi mặt, đứng vững trên thị trờng cạnh tranh, mở rộng mối quan hệ,tạo công ăn việc làm cho ngời lao động Tuy nhiên để đạt đợc kết quả đó công tycũng cần phải có những sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của công ty, tạo sự hợp lýtrong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

+Lập dự án đầu t xây dựng các công trình xây dựng

+Khảo sát xây dựng:

- Khảo sát địa hình địa chất công trình, địa chất thủy văn

-Xác định các thông số về thuỷ văn, khí tợng phục vụ thiết kế công trình

-Khảo sát môi sinh môi trờng

+Thí nghiệm để cung cấp hoặc kiểm tra các thông số kĩ thuật phục vụ cho thiết

kế và kiểm định đánh giá chất lợng công trình

- Các chỉ tiêu cơ lý của đất, đá, nền móng công trình

- Các chỉ tiêu lý, hoá, sinh hoá, của nớc và môi trờng

- Các chỉ tiêu sức bền, độ ổn định, các cốt liệu cấu thành bê tông, cấu kiện bêtông cốt thép kết cấu kim loại các vật liệu chống cháy và các vật liệu khác

- Các chỉ tiêu khác theo yêu cầu của công tác nghiệm thu chất lợng công trình.+Thiết kế:

-Thiết kế quy hoạch thu công nghiệp, quy hoạch chi tiết khu chức năng của đôthị điểm dân c tập trung và bố trí hệ thống kết cấu hạ tầng cho các quy hoạch trên

- Thiết kế kỷ luật và thiết kế thi công các công trình giao thông, thủy lợi, xâydựng dân dụng và công nghiệp theo quy định, quy phạm hiện hành của Nhà nớc

- Kiểm định đánh giá chất lợng xây lắp từng bộ phận và toàn bộ công trình

- Kiểm định chất lợng các thiết bị công nghệ lắp đặt

+Quản lý dự án:

Công ty cần hợp đồng vơí chủ đầu t để thực hiện từng phần hoặc toàn bộ côngtác quản lý dự án theo hình thức tổ chức quản lý thực hiện tại các điều 45, 46, 48,của điều lệ quản lý và đầu t xây dựng ban hành theo nghị định 177 CP ngày20.10.94 của chính phủ qua thông hớng dẫn việc thực hiện các hình thức tổ chứcquản lý dự án đầu t và xây dựng của bộ xây dựng.

+ Xác định đánh giá sự cố công trình và các yếu tố khác liên quan, đề ra cácphơng án gia cố, sửa chữa, cải tạo hoặc phá dỡ

-Thiết kế cải tạo, gia công nâng cấp và thử tài công trình

-Biên dịch và biên soạn các công nghệ thi công

+Nhận tổng thầu thiết kế và quản lý dự án đối với các công trình thuộc dự ántheo nhóm B hoặc C theo nghị định 177 CP ngày 20/10/1995 của chính phủ hoặc

đối với dự án nhóm B có vốn đầu t trực tiếp của nớc ngoài

+Thực hiện các dịch vụ t vấn khác

+Thực hiện xây dựng các công trình: Giao thông,dân dụng, công nghiệp, thuỷlợi thuộc diện không do công ty thiết kế, xây dựng các công trình thực nghiệm

3 Một số yếu tố kinh tế xã hội của thành phố Hà Nội có tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, khoa học kỹ thuật, đầu mốigiao lu kinh tế của cả nớc, là nơi hội tụ các cơ quan đầu não của Đảng và Nhà nớc,các tổ chức nghiên cứu khoa học và đào tạo đầu ngành, các doanh nghiệp Nhà nớc,các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài, doanh nghiệp t nhân

Với diện tích 927,39km2, Hà Nội đã chiếm 0,28% diện tích của cả nớc Quymô và tốc độ phát triển dân sô ngày càng gia tăng với tốc độ cao Năm 1997 dân sốtrung bình của Hà Nội là 24677200 ngời tăng 2,98% so với năm 96 Năm 1999 tăng5,26% so với năm 96 Tỷ lệ gia tăng dân số ở Hà Nội chủ yếu là do tăng cơ học Với

tỷ lệ tăng 5,26% vào năm 1999 thì tỷ lệ tăng tự nhiên là 1,08%, tỷ lệ tăng cơ học là4,18% Tỷ lệ tăng cơ học nhanh là do lao động ngoại tỉnh đổ dồn về Hà Nội tìmkiếm việc làm, số sinh viên các trờng đại học muốn ở lại Hà Nội để có cơ hội tìmkiếm việc làm Chính điểu này đã ảnh hởng tới tình hình an ninh chính trị, khó khăncho việc giải quyêt việc làm Tuy nhiên nó cũng có yếu tố tích cực đó là việc tìmkiếm nguồn lực đặc biệt là việc tìm kiếm nhân tài trở nên dễ dàng hơn cho các công

ty, doanh nghiệp

Đời sống vật chất và tinh thần của ngời dân Hà Nội ngày đợc cải thiện thể hiệnqua chỉ tiêu thu nhập bình quân Năm 1991 thu nhập bình quân của ngời Hà Nội là

470 USD/ngời, nhng đên năm 1995 là 695 USD/ ngời Đây là yếu tố quan trọng có

ảnh hởng tới việc chi trả tiền lơng và các khoản phúc lợi khác mà công ty cần phảiquan tâm xem xét để điều chỉnh cho phù hợp

Hiện nay số lợng các công ty hoạt động trong lĩnh vực t vấn xây dựng và thicông công trình xây dựng trên toàn thành phố Hà Nội nói riêng và trong cả nớc nóichung rất nhiều với quy mô lớn và khả năng cạnh tranh cao nh công ty t vấn xâydựng TEDi, tổng công ty Xây Dựng Sông Đà, tổng công ty Xây Dựng Sông Lô Tạo

ra sự cạnh tranh gay gắt trên thơng trờng

Tất cả những yếu tố đó đã tạo ra những thuận lợi và khó khăn cho công ty TVấn Xây Dựng Thăng Long trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh củamình Để nắm bắt và tận dụng đợc những lợi thế đó đồng thời khắc phục những khókhăn thì đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý của công ty phải có năng lực, nhiệt tình, cókhả năng lãnh đạo tốt, xây dựng đợc cơ cấu lao động hợp lý, làm việc có hiệu quả

và luôn thay đổi cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trờng

4 Đặc điểm về quy trình công nghệ t vấn, thi công xây dựng và máy móc thiết bị.

đặc thù kinh doanh của mình Sau khi có chủ trơng của cấp có thẩm quyền cho phépbằng văn bản thì tiến hành ký kết hợp đồng theo quy định của Nhà nớc và pháp luật.-Tiếp nhận mặt bằng, các mốc mạng cần thiết:

Trên cơ sở nội dụng hợp đồng kinh tế đã ký kết và các quy định về quy trìnhchuyên ngành, lập các nội dung cần tiến hành trình các chủ đầu t Các nội dung này

do ngời chủ nhiệm dự án lập ra và một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật để trình chủ

-Bảo vệ dự án kinh tế và duyệt:

Với những số liệu đợc đội khảo sát địa chất và địa hình thu thập đợc, các bản

vẽ thiết kế của các xởng thiết kế I và xởng thiết kế II thì tiến hành thuyết minh côngtrình để bảo vệ dự án kinh tế đó và duyệt Dự án đợc bảo vệ do chủ nhiệm dự ánhoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật bảo vệ cả về kỹ thuật lẫn kinh tế

-Thanh lý hợp đồng

Sau khi dự án đợc bảo vệ trên cơ sở các giá trị kinh tế đợc ký duyệt thì cán bộkinh doanh sẽ tiến hành lập bảng thanh lý hợp đồng trình giám đốc ký sau đóchuyển chủ đầu t ký thanh lý hợp đồng và giao cho phòng tài chính kế toán tiếnhành thủ tục nhận tiền của hợp đồng đó

4.1.2- Quy trình công nghệ của hoạt động thi công

-Ký kết hợp đồng kinh tế: giống nh quy trình công nghệ của hoạt động t vấn -Tiếp nhận mặt bằng các mốc mạng cần thiết

Trên cơ sở hợp đồng đợc ký kết thì công ty sẽ cử cán bộ kỹ thuật của đội tiếpnhận thi công công trình và một phó giám đốc thi công tiếp nhân hợp đồng Mốcmạng do đơn vị khảo sát thiết kế và chủ đầu t cung cấp trên cơ sở nội dung và cáccông việc phải làm thì đội trởng đội thi công tiến hành lập bảng kê các thiết bị yêucầu và tiến độ cung cấp trình giám đốc công ty duyệt và các phòng ban chức năngthực hiện theo quyết định của giám đốc

-Tập trung vật t thiết bị

Với nội dung công việc cụ thể đó, phó giám đốc thi công và các cán bộ kỹthuật sẽ xem xét và việc tập trung các vật t thiết bị cần thiết để đảm bảo cho quátrình thi công đợc diễn ra trong điều kiện thuận lợi

-Triển khai thi công

Đội trởng đội thi công trực tiếp chỉ đạo, tiến hành thi công theo hồ sơ thiết kếcông việc Trong quá trình thi công thực hiện lấy các biên bản nghiệm thu thànhphần, giai đoạn làm cơ sở thanh toán sau này.

-Hoàn thiện nghiệm thu toàn bộ và bàn giao công trình

Sau khi hoàn thiện công trình theo đúng hồ sơ thiết kế thì đội trởng đội thicông sẽ báo cáo thống nhất thời gian nghiệm thu toàn bộ và bàn giao công trình vớichủ đầu t

-Thanh lý hợp đồng

Trên cơ sở các văn bản nghiệm thu trong suất quá trình thi công, giá trúngthầu, các giá phát sinh đã đợc duyệt lại hoàn công công trình đợc phòng thiết kế vàphòng kinh doanh của công ty tập hợp thành một hồ sơ theo các quy định hiện hànhtrình chủ đầu t làm cơ sở thanh lý hợp đồng Trên cơ sở đó phòng kinh doanh sẽ lậpcác báo cáo để trình giám đốc và bàn giao cho phòng tài chính thanh lý hợp đồng

4.2.Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở vật chất của công ty

3 Máy thủy bình AL 240

PENTAX8

8 Máy thủy chuẩn tự động

29 Máy in HP 1100 LAZE A4 1 1 0 Đông Nam á 2000

30 Máy in HP 5000 LAZERA3 1 1 0 Đông Nam á 2000

38 Phần mềm thiết kế đờng bộ 1 1 0 Việt nam 2002

Nguồn: Phòng nhân chính

Nhìn vào bảng thống kê ta thấy hiện tại máy móc của công ty đang sử dụngvẫn tốt và cha có nhu cầu thanh lý Máy móc của công ty chủ yếu từ các nớc có nềncông nghiệp phát triển nh: Nhật, Mỹ, Anh và chủ yếu là đợc sản xuất vào các nămgần đây nên mức độ lạc hậu cha cao Hàng năm công ty rất chú trọng đến việc đầu

t máy móc thiết bị để cải thiện điều kiện làm việc cho ngời lao động, góp phần nângcao năng suất lao động và hiệu quả trong công việc Năm 2001 công ty đã đầu t1,685 tỷ cho việc mua sắm mới máy móc thiết bị gồm: Máy khoan, máy in, máytính xách tay, máy chiếu đa năng, máy toàn đạc và một số thiết bị khác chiếm 23%tổng chi phí của toàn công ty

Hàng năm công ty cũng rất chú trọng đến việc trích khấu hao hao mòn tài sản

cố định Năm 2001, công ty đã trích khấu hao tài sản cố định là 2,15 tỷ chiếm 41%nguyên giá tài sản cố định Những con số đó nói lên một điều rằng mức độ khấu haotài sản cố định của công ty qua quá trình sự dụng là rất lớn Việc tính khấu hao lớnnày có thể giúp cho công ty nhanh chóng thu hồi lại vốn đầu t song nó lại làm tăngchi phí sản xuất hàng năm, quỹ tiền lơng và các quỹ khác sẽ bị giảm và có thể sẽ

ảnh hởng tới đời sống vật chất và đời sống của tinh thần của ngời lao động Bởi vậytrong quá trình hoạt động đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty phải luôn cân nhắcgiữa chi phí phải bỏ ra và cái thu đợc khi tiến hành sửa chữa, đổi mới máy móc thiết

bị của công ty

Số Nữ

về thể lực và trí lực cao Mang tính thừa hành các yếu tố kỹ thuật đòi hỏi sự chínhxác cao Do đó giới nữ khó đáp ứng đợc yêu cầu của công việc Tốc độ gia tăng lựclợng lao động có trình độ công nhân tăng nhanh hơn so vơi tốc độ gia tăng của lực l-ợng lao động có trình độ đại học Nhìn một cách sơ bộ ta có thể thấy rằng chất lợngnguồn nhân lực của công ty đã giảm Tuy nhiên, từ thực tế cho thấy đây là một sựhợp lý trong cơ cấu tổ chức của công ty, sự hợp lý thể hiện giữa yêu cầu công việcvới trình độ chuyên môn của ngời lao động Việc sử dụng hợp lý ngời lao động sẽgiúp ngời lao động tăng năng suất lao động của mình, giảm chí phí trong quá trìnhhoạt động của công ty

Số lợng lao động tăng lên thể hiện quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn và kếtquả thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty nói riêng và củatoàn bộ lao động trong công ty nói chung ngày một tiến bộ và tạo đợc uy tín trênthị trờng cạnh tranh

Công ty T vấn Xây Dựng Thăng Long với chuyên ngành chính là xây dựng và

t vấn các công trình giao thông cầu, đờng, hầm Đây là những ngành nghề đòi hỏinhiều về kỹ thuật Do đó có những đặc điểm riêng phù hợp với yêu cầu của lao

động chủ yếu của công ty chủ yếu tập trung ở công nhân bậc III,IV,.V,VI Cơ cấulao động của công ty đợc thể hiện qua biểu sau:

2000 là 71.8% Lực lợng lao động kỹ thuật tăng lên chủ yếu tập trung ở lao độngbậc, III, IV, V, VI cho thấy công ty đã có những biện pháp để nâng cao trình độ chongời lao động nh đa ngời lao động đi đào tạo, nâng cao tay nghề và một phần nữa làdocông ty khi tuyển dụng lao động vào thì đòi hỏi ngời lao động phải có trình độ để

đáp ứng yêu cầu công việc Nó cho thấy công ty đã đi đúng hớng và rất chính đángbởi nó là cơ sở vừa nâng cao tay nghề, vừa lại nâng bậc lơng cho ngời lao động cho

dù công việc của họ đảm nhiệm không thay đổi nhng trình độ thành thạo và thờigian công tác là các yếu tố của việc nâng lơng và và nâng bậc

Lực lợng lao động quản lý năm 2000 chiếm 27,9%, năm 2001 chiếm 32,9%

Đây là tỷ lệ quá lớn Lực lợng lao động quản lý và lao động trực tiếp của công tynăm 2001 tăng so với 2000 là 14 ngời Tuy nhiên, sự gia tăng lực lợng lao độngquản lý tăng nhanh hơn lực lợng lao động kỹ thuật thể hiện : Lực lợng lao độngquản lý năm 2001 tăng 9 ngời, lực lợng lao động kỹ thuật tăng lên 5 ngời Đây là

điều bất hợp lý nhất là đối với loại hình kinh doanh của công ty

Cơ cấu lao động quản lý trong 2 năm 2000 và 2001 ta thấy lao động quản lýcủa công ty có trình độ là trung cấp, cao đẳng và đại học Điều đó chứng tỏ với quymô và chức danh nhiệm vụ của công ty thì trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của

công ty đã đợc đảm bảo Từ thực trạng trên ta thấy công ty cần có biện pháp đểgiảm bớt đội ngũ lao động quản lý và tăng lực lợng lao động kỹ thuật để phù hợpvới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Độ tuổi của cán bộ lãnh đạo tập trung ở mức tuổi từ 30- 50 tuổi trong lãnhcông ty có 17 ngời chiếm 94% trong tổng số cán bộ lãnh đạo, tuổi đời của cán bộlãnh đạo còn trẻ Do đó công ty có lợi thế riêng của lao động trẻ, có lòng nhiệt tình,

hăng say công việc Với đội tuổi đó và với thâm niên trong nghề cao họ sẽ có những

đổi mới, sáng tạo đem lại hớng đi đúng đắn, sáng suốt, và là những ngời đi đầutrong các phong trào của công ty Cơ cấu về độ tuổi nh vậy tạo ra một bầu khôngkhí tập thể thoải mái, đảm bảo công việc sẽ đợc giải quyết theo một cách tốt nhấtbằng kinh nghiệm và sự năng động Điều đó là một lợi thế riêng cho công ty

Giới tính trong cơ cấu đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng là một nhân tố ảnh hởng

đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Vấn đề này thờng ảnh hởng đến bầukhông khí tâm lý tập thể, đến khả năng hoàn thành công việc của ngời lao độngtrong đội ngũ cán bộ lãnh đạo Với loại hình sản xuất kinh doanh của công ty Thìviệc trong cơ cấu đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty chủ yếu là nam đó là sự hợp

lý Bởi phần lớn các công việc trong công ty đều mang tính kỹ thuật, và việc đi theocác công trình để xem xét hiện trờng (địa bàn thi công) là việc thờng xuyên phảilàm Thực tế cho thấy trong tổng số 16 cán bộ lãnh đạo của công ty thì chỉ có 3 ng -

ời là nữ chiếm 22%

Biểu 5:

Sự biến động về lao động trong năm của công ty.

Năm 2001

Chuyển đi trong ngành giao thông vận tải 4

Chuyển đi ngoài ngành giao thông vận tải 4

Nguồn: Phòng nhân chính chính

Số lao động trong năm 2001 tăng lên 14 ngời tơng ứng với 15 % so với năm

2000 Sự biến động về lao động này cũng có ảnh hởng lớn đến việc sắp xếp bố trílao động, ảnh hởng đến thói quen, bầu không khí tâm lý trong lao động Nhng khi

so sánh ta thấy tốc độ gia tăng về lực lợng lao động tăng chậm hơn so với tốc độ giatăng giá trị tổng sản lợng Qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty ta thấy giá trị sản lợng của công ty năm 2000 là 3,851 tỷ, năm 2001 là 7,353

tỷ tăng 93% so với năm 2000 Việc gia tăng này do nhiều lý do khác nhau nhng chủyếu là do sự cố gắng của toàn bộ đội ngũ ngời lao động trong công ty, đặc biệt là

đội ngũ cán bộ lãnh đạo đã đổi mới đờng lối lãnh đạo của mình, mở rộng quan hệtrên thị trờng và sử dụng lao động hợp lý hơn, còn đối với ngời lao động khác trongcông ty thì họ biết sử dụng thời gian làm việc có hiệu quả hơn, nâng cao năng suấtlao động

Số lao động mới ra trờng đợc tuyển vào trong công ty năm 2001 chiếm tỷ lệ9,7% trong tổng số lao động tăng Việc tuyển mới nhiều lao động mới ra trờng cũng

có lợi thế đó là họ năng động, nhanh nhẹn, dễ thích nghi với môi trờng làm việcmới nhng kinh nghiệm làm việc cha đợc tích luỹ nhiều đó là một bất lợi lớn

Việc số lao động chuyển đến công ty làm việc trong ngành giao thông vận tải

ít hơn số lợng chuyển đi trong ngành có thể phản ánh phần nào sức hút về lao độngcủa công ty còn kém, đây là vấn đề công ty cần phải nhìn nhận và đánh giá lại uytín của mình trên thơng trờng

Một yếu tố khác nữa đó là khi quy mô lao động tăng lên thì đồng nghĩa với

nó là chi phí sản xuất tăng và việc đảm bảo đời sống vật chất và tình thần cho ngờilao động trở nên khó khăn và phức tạp hơn Điều này đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lýcủa công ty phải có trách nhiệm cao hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong việc tìmkiếm các nguồn hợp đồng để đảm bảo công ăn việc làm cho ngời lao động và tạonên khả năng cạnh tranh trên thị trờng

6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Biểu 6:

Kết quả sản xuất kinh doanh và kế hoạch năm 2002

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

Nhìn qua bảng trên ta thấy các chỉ tiêu về giá trị tổng sản lợng, doanh thu chiphí có xu hớng tăng giảm không đều Điều đó nói lên rằng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty thiếu ổn định Năm 2000 giá trị tổng sản lợng tăng so với năm

2001 là 91%, còn năm 2000 giá trị tổng sản lợng lại giảm so với năm 1999 là 21 %,năm 98 thấp hơn năm 1999 là 23,9%

Tơng ứng với sự tăng giảm của giá trị tổng sản lợng là tỷ lệ tăng giảm củadoanh thu và chi phí Tuy vậy các chỉ tiêu về lợi ích kinh tế vẫn đợc đảm bảo và có

xu hớng tăng qua các năm Năm 2001 lợi nhuận tăng 50%, so với năm 2000, phản

ánh một kết quả kinh doanh có hiệu quả hơn

Thu nhập bình quân đầu ngời hàng năm tăng bình quân 18%, nh vậy việcgiảm doanh thu có ảnh hởng rất ít thu nhập bình quân của ngời lao động và lợinhuận thu đợc của công ty, giúp cho ngời lao động ổn định cuộc sống yên tâm làmviệc, kích thích đợc sản xuất và tăng năng xuất lao động, tin tởng vào đội ngũ lãnh

Việc trích nộp các quỹ và đầu t để mua sắm mới tài sản cố định cũng đợccông ty quan tâm và chú ý tới bởi tốc độ hao mòn và khả năng lạc hậu về công nghệcao, và việc đầu t mua sắm đó là yêu cầu khách quan và không thể bỏ qua đợc Giátrị tổng tài sản cố định lớn, và có xu hớng tăng nhanh, năm 2001 giá trị tổng tài sản

cố định tăng 47,6% so với năm 2000, và số tiền trích nộp các quỹ tăng là 50% Cácquỹ tăng lên giúp cho công ty có thể thực hiện các chiến lợc đề ra có kết quả hơn

nh quỹ đầu t phát triển, quỹ khen thởng phúc lợi Mỗi kế hoạch đợc diễn ra nó đều

là kết quả của sự lao động trí tuệ, dựa vào kết quả đã đạt đợc, dự đoán các tìnhhuống sẽ xẩy ra trong tơng lai khả năng, năng lực cụ thể của chủ thể quản lý, tìnhhình tài chính và các yếu tố có liên quan Trên cơ sở đó, đội ngũ cán bộ quản lý củacông ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long Đã nghiên cứu và đa ra kế hoạch sản xuấtkinh doanh của công ty trong đại hội công nhân viên chức tháng 3 vừa qua vớinhững mục tiêu cụ thể và phơng hớng, đờng lối để đạt đợc những mục tiêu ấy

Cụ thể giá trị tổng sản lợng đặt ra là phải đạt 8500 triệu tăng 16% So với kếtquả đạt đợc trong năm 2000 và hầu hết các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho đếngiá trị tổng tài sản cố định đều tăng Nhng chỉ có chỉ tiêu chí phí là công ty đa ra kếhoạch là hạ thấp chi phí sản xuất Việc kế hoạch đợc đặt ra tăng hơn so với năm

2001 đợc giải thích là năng lực sản xuất của công ty năm 2002 đã đợc cải thiện và

kế hoạch đặt ra nh vậy là có điều kiện thực thi

7 Những khó khăn và thuận lợi của công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long.

7.1Những khó khăn

-Với loại hình t vấn và thi công công trình xây dựng của công ty thì điều quantrọng nhất là cần vốn lớn, thời gian thực hiện một dự án rất dài, khả năng thu hồivốn chậm, vốn cần cho việc đầu t trang thiết bị lớn, thế nhng thực tế nguồn vốn củacông ty còn hạn chế do nguồn vốn Nhà nớc cấp còn ít và lợi nhuận lợi hàng nămcha cao đã gây khó khăn cho công ty trong quá trình hoạt động

- Việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trờng giữa các công ty

đồng ngành trong và ngoài nớc đòi hỏi cán bộ quản lý phải thực sự nhanh nhậy, cókhả năng năng lực thực sự để đa công ty thực hiện đúng hớng và tăng khả năng cạnhtranh của công ty mình

- Các hợp đồng mà công ty tìm đợc và tổng công ty giao có gía trị còn thấp.Doanh thu cha bù đắp đợc chi phí sản xuất, điều kiện làm việc còn gặp nhiều khókhăn: Đa số công nhân của công ty phải làm việc ở ngoài trời trong điều kiện thờitiết thay đổi, địa bàn hoạt động rộng đã làm cho lực lợng lao động bị phân tán làm

ảnh hởng đến công tác quản lý của đội ngũ cán bộ

- Tỷ lệ lao động quản lý trong cơ cấu lao động của toàn công ty còn lớn tạo ramột cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh, sử dụng lao động lãng phí và làm tăng chiphí trong quá trình hoạt động.

- Hoạt động thi công các công trình xây dựng còn gặp phải nhiều hạn chế do

đây là ngành nghề mới bổ sung

- Sự biến động về lao động trong công ty hàng năm lớn làm ảnh hởng tới thóiquen và phong cách làm việc đồng thời ảnh hởng tới việc quản lý ngời lao độngtrong công ty

7.2 Những thuận lợi

Công ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long, là đơn vị thành viên của Tổng Công

Ty Xây Dựng Thăng Long bởi vậy công ty rất đợc tổng công ty quan tâm giúp đỡ và

uy tín của tổng công ty cũng đã đem lại những thuận lợi cho công ty trong suốt quátrình hoạt động của mình

- Có đội ngũ cán bộ lao động trẻ, khoẻ, nhiệt huyết trong công việc, có khảnăng, năng lực để hoàn thành tốt các công việc đợc giao

- Sự quyết tâm đổi mới và đi lên của ban lãnh đạo và sự thao gia ủng hộ nhiệttình của các thành viên trong công ty

- Mối quan hệ của công ty ngày càng đợc mở rộng thể hiện: sự hợp tác trongcông việc của công ty với các công ty khác nâng cao sự hợp tác và khả năng cạnhtranh trên thị trờng, tạo mối quan hệ với các địa phơng trong cả nớc và trong khuvực

Nhìn lại chặng đờng 16 năm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TVấn Xây Dựng Thăng Long đã đi qua, công ty đã đạt đợc những kết quả đáng kểsong cũng gặp khó không ít khó khăn thử thách mà công ty phải khắc phục để tựkhẳng định mình, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng bản sắc văn hoá

t vấn Thăng Long

8 Những định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới

Hoàn thiện cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, tạo điều kiện để guồngmáy sản xuất hoạt động năng xuất, chất lợng và hiệu quả Giải quyết lao động dôi

d trong quá trình tinh giảm đội ngũ cán bộ quản lý Điều này đòi hỏi doanh nghiệpphải mở rộng quy mô, đa dạng hóa ngành nghề, cho đi đào tạo để có thể đáp ứngnhững yêu cầu mới

- Đào tạo kỹ s xây dựng để họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu củacông việc thi công công trình xây dựng- ngành nghề mà công ty mới đợc bổ sung.

Mở các lớp cạnh doanh nghiệp để đào tạo cho đội ngũ công nhân của công ty để họ

có một kiến thức tổng hợp và chuyên sâu hơn về công việc của mình và lấy đó làmcơ sở nâng bậc thợ và nâng lơng cho đội ngũ công nhân của công ty

- Đổi mới trang thiết bị công nghệ, điều kiện làm việc của ngời lao động, đadần máy móc mới vào khai thác phục vụ cho hoạt động lao động để giảm thiểu khảnăng tụt hậu, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng

- Sử dụng lao động có hiệu quả, bố trí lao động hợp lý thể hiện có sự phù hợpgiữa trình độ chuyên môn và chức danh công việc, tìm kiếm đợc nhiều hợp đồng cógiá trị cao để tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, nâng cao đời sống vật chất vàtinh thần để kích thích sản xuất

- Mở rộng các mối quan hệ hợp tác, tạo uy tín trên thị trờng, hạ thấp chi phísản xuất để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng

II.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long là một đơn vị kinh tế hạch toán độclập có t cách pháp nhân, với địa bàn hoạt động rộng lớn, việc sản xuất kinh doanhchịu ảnh hởng của nhiều yếu tố: thời tiết, giá cả thị trờng, địa hình phức tạp và luônthay đổi, hoạt động t vấn diễn ra phức tạp và mang tính mùa vụ Để điều hành sảnxuất tốt, kinh doanh có lãi, cạnh tranh tốt, số lợng hợp đồng ký kết đợc nhiều Đòihỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải dồi dào về năng lực, trình độ, sức khỏe và công typhải có vốn lớn, vật t thiết bị phải đợc đảm bảo, có cơ cấu lao động hợp lý, quan hệtốt với các công ty trong và ngoài ngành

Với mô hình cơ cấu tổ chức của công ty thì giám đốc công ty là ngời cóquyền lực cao nhất và để thực hiện tốt công việc của mình giám đốc đã có 1 trợ lýgiám đốc giúp việc Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện qua sơ đồ sau:

Dới giám đốc là các phó giám đốc, kế toán trởng đợc giám đốc phân côngviệc theo các chức năng quản lý riêng biệt Dới các phó giám đốc và kế toán trởng

là các trởng phòng, phó phòng, đội trởng, đội phó, quản đốc và phó quản đốc Vàcấp cuối cùng là các nhân viên thừa hành kỹ thuật thực hiện các công việc cụ thểcủa hoạt động t vấn và thi công công trình xây dựng

2 Những đặc trng cơ bản của việc t vấn và thi công công trình xây dựng

có ảng hởng tới tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

2.1Đặc điểm trng của hoạt động t vấn xây dựng

- Hoạt động t vấn về xây dựng là sự lao động trí tuệ thuộc các lĩnh vựcchuyên môn về xây dựng: bao gồm các hoạt động t vấn kinh tế, kỹ thuật, mỹ thuật,pháp lý, tổ chức điều hành, quản lý xây dựng công trình Bởi vậy tuỳ theo mức độphức tạp của các công trình xây dựng, đòi hỏi các chuyên gia t vấn phải có kinhnghiệm về kinh tế và kỹ thuật thuộc lĩnh vực chuyên môn để tạo ra sản phẩm đạttiêu chuẩn chất lợng

- Nội dung hoạt động về t vấn xây dựng rất phong phú nh, khảo sát địa chất

địa hình, lập dự án đầu t xây dựng công trình, khảo sát địa chất địa hình, thiết kếbản vẽ thi công công trình, lập tổng dự toán và dự toán công trình thẩm định dự án,thẩm định thiết kế với nguồn kinh phí đòi hỏi lớn

- Hoạt động t vấn mang tính chất góp ý, cố vấn cho tổ chức, cơ quan, mangtính chất thời vụ và đó là một hoạt động kinh doanh: Bởi vậy cơ cấu lao động củacông ty, phải có đủ năng lực để đa ra những phơng hớng giải quyết phù hợp với tìnhhuống cụ thể, đảm bảo đáp ứng đợc nhu cầu nguồn nhân lực trong những mùa vụ,cân nhắc giữa doanh thu thu đợc và chi phí phải bỏ ra để thực hiện hoạt động sảnxuất kinh doanh làm sao có hiệu quả cao nhất đối với công ty nói riêng và hiệu quảkinh tế xã hội nói riêng

- Thời gian thực hiện hoạt động t vấn đòi hỏi gấp, việc trình duyệt gặp nhiềukhó khăn và phức tạp

2.2 Đặc điểm của hoạt động thi công công trình

- Sản phẩm là những công trình, những hạng mục công trình xây dựng, cáckiến trúc nhà ở, cầu, hầm Có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, mang tính đơn chiếc,thời gian thực hiện kéo dài, chí phí lớn Do đó chất lợng công trình thiết kế ban đầuphải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho bàn giao công trình

- Sản phẩm xây dựng cố định tại nơi sản xuất, còn các điều kiện sản xuất nhphơng tiện đi lại, thiết bị thi công, ngời lao động phải di chuyển đến địa điểm đặtsản phẩm

- Quá trình sản xuất diễn ra trong một phạm vi hẹp, số lợng công nhân và vậtliệu lớn, các công việc đợc thực hiện ngoài trời Bởi vậy công ty phải có các biệnpháp bảo đảm an toàn cho ngời lao động nh: trang bị cho họ mũ bảo hiểm xây dựng,quần áo bảo hộ, dây thắt an toàn và phải có phơng án trông coi nguyên vật liệu, máymóc thiết bị để tránh mất mát h hỏng

- Nh vậy với những đặc điểm riêng biệt về ngành nghề của công ty nh hiệnnay thì ban lãnh đạo của công ty phải có những giải pháp riêng khắc phục nhữngkhó khăn nh giải quyết việc làm cho lao động không phải mùa vụ, tuyển dụng, bốtrí sắp xếp lao động cho phù hợp, đào tạo lại, cải thiện điều kiện làm việc cho ng ờilao động

3 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

Việc tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty T Vấn Xây Dựng Thăng Long,phải tuân thủ các nguyên tắc chung về tổ chức doanh nghiệp Nhà nớc và đồng thờiphải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Có sự phân công, phân trách nhiệm quản lý cho từng bộ phận chức năng đểthực hiện các công việc cụ thể có hiêụ quả

- Sắp xếp bố trí đúng ngời đúng việc phù hợp với trình độ và năng lực thực tếcủa ngời lao động

- Tổ chức bộ máy gon nhẹ, vận hành công trình an toàn, có hiệu quả đảm bảohoàn thành nhiệm vụ đợc giao

-Có sự phối hợp thực hiện công việc giữa các phòng ban, tổ chức sản xuất vớinhau:

4.Nhiệm vụ, chức năng quyền hạn của bộ máy quản lý công ty:

Mô hình tổ chức gồm:

+Ban giám đốc : giám đốc và các phó giám đốc.

+Bộ máy giúp việc : Phòng tài chính kế toán, phòng nhân chính, phòng kinh

doanh, xởng thiết kế I và II, đội khảo sát địa chất đội khảo sát địa hình, phòng KCS

4.1 Ban Giám Đốc

+Giám đốc công ty:

Là ngời có quyền lực cao nhất trong công ty với những chức năng và nhiệm

vụ chủ yếu nh sau:

- Quyết định phơng hớng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh và chủ trơnglớn của công ty

- Quyết định việc hợp tác đầu t, liên doanh kinh tế của công ty

- Phê chuẩn quyết định việc phân chia lợi nhuận, và các quỹ của công ty

- Quyết định việc chuyển nhợng, mua bán, cầm cố các loại tài sản chung củacông ty, theo quy định của nhà nớc

- Quyết định về việc đào tạo cán bộ, cũ cứ cán bộ đi học ở trong nớc và nớcngoài các biện pháp bảo vệ môi trờng và môi trờng sản xuất kinh doanh, tổ chứcthanh tra và sử lý các vi phạm điều lệ của công ty

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thông qua đại hội côngnhân viên chức hàng năm, thực hiện nộp ngân sách hàng năm theo tỷ lệ thành phốgiao

+Phó giám đốc: