các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh thương mại – dịch vụ sàn diễn

MỞ ĐẦUNhư chúng ta đã biết, quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động hếtsức cần thiết và vô cùng quan trọng trong việc phát triển của một doanh nghiệp.. Theo chức năng của qu

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH 3

MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

II NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

2.1 Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực 6

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực 8

III NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

3.1.Nguyên tắc 11

3.2.Chức năng 12

IV TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 16

SƠ KẾT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN 19

I THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 19

II LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 20

2.1.SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 22

2.2.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 ) 27

III THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD 29

3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM – DV Sàn Diễn 29

3.2 Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng 32

3.3 Nhận xét và đánh giá 39

CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CTSD 40

I ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 40

II PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP 40

2.1.Cải thiện mối quan hệ trong công việc giữa các phòng ban với nhau 40

2.2.Xây dựng lại chương trình đào tạo nhân viên 41

2.3.Xây dựng hệ thống tuyển dụng 43

2.4.Nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá công việc KPI 44

III LỰA CHỌN GIẢI PHÁP 45

KẾT LUẬN 46

Hình 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của CTSD.

Hình 2-2 Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD 2009-2011

Hình 2-3 Trình độ học vấn nhân viên khối văn phòng của CTSD

Hình 2.4 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại CTSD

BẢNG

Bảng 2-1 Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD (2009 – 2011)

MỞ ĐẦU

Như chúng ta đã biết, quản trị nguồn nhân lực là một trong những hoạt động hếtsức cần thiết và vô cùng quan trọng trong việc phát triển của một doanh nghiệp Đặcbiệt, điều này càng có ý nghĩa quan trọng hơn đối với những doanh nghiệp nhỏ và mớithành lập và công ty TNHH TM-DV Sàn Diễn là một trong số những công ty nhỏ vàmới thành lập đó (thành lập năm 2007 với 10 nhân viên) Với tốc độ phát triển hiện tại,công tác ổn định nhân sự cũng như các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực

là vô cùng cấp thiết đối với CTSD Đó là lý do người viết chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Sàn Diễn” làm chuyên đề tốt nghiệp cho mình.

Vì thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm có giới hạn, người viếtchỉ tập trung phân tích các vấn đề trong các phạm vi sau:

 Thời gian: số liệu 2007 – 2011

 Không gian: thành phố Hồ Chí Minh

Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, người viết sử dụng phương pháp nghiêncứu định tính kết hợp khảo sát thực tế; sử dụng dữ liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp doCTSD cung cấp Sau đó, người viết tiến hành phân tích nhằm giải quyết vấn đề

Cấu trúc đề tài gồm 3 chương trình bày các nội dung sau:

 Chương 1 Cơ sở lý luận: Các cơ sở lý luận mà người viết sử dụng để giảiquyết vấn đề

 Chương 2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực củaCTSD Phần này người viết sẽ giới thiệu về CTSD, phân tích thực trạngcũng như nhận xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại công ty

 Chương 3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại CTSD Từ những phân tích, nhận xét được trình bày ở chương

2, người viết sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt độngquản trị nguồn nhân lực tại CTSD

Trong quá trình viết đề tài, người viết sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định,rất mong nhận được những đóng góp ý kiến từ giảng viên, công ty cũng như các bạn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) có nhiều khái niệm

để tiếp cận Tùy mỗi góc độ mà các nhà quản trị có nhận định riêng về quản trị nguồnnhân lực Theo chức năng của quản trị có thể nói quản trị nguồn nhân lực là hoạchđịnh, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy trì và pháttriển nhân viên trong mỗi doanh nghiệp Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng biết rằngnguồn nhân lực là nhân tố chính mang lại lợi nhuận, là một nguồn lực vô tận và lànhân tố mang tính chiến lược, quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp đó Với tầm

quan trọng như vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần làm chính là tạo ra “những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu cá nhân”

2.1 Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực

Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị trị theo khoa học; quan hệ conngười và khoa học doanh nghiệp

2.1.1 Hệ thống hội nghề thủ công

Đây là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu là ở Ai Cập và Babylon,trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họthực hiện các nhiệm vụ của mình Trong thế kỷ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nênphổ biến ở Bắc Âu Các doanh nghiệp phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởicác tay thợ nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyệnnghề Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình

2.1.2 Quản trị theo khoa học

Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ 19 và đầuthế kỷ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công Sự phát triển của sản xuất khối lượnglớn dẫn đến việc doanh nghiệp công việc theo hai hướng chính Thứ nhất, các công tác

được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân khônglành nghề Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên

và các nhà quản trị Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sảnxuất theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thànhnhững thành tố liên hệ nhau

Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa họcđược ứng dụng rộng rãi ở Mỹ Tiêu biểu là kỹ sư người Mỹ Frederick Winslow Taylor(1856-1915) khi ông khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực Các nguyêntắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả vàđộng lực đến từ vật chất Tuy nhiên, lý luận đó ngày càng sai lầm khi xuất hiện nhiềuquan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động Sự phê phán trườngphái Taylor vẫn tiếp diễn, nhưng vẫn còn nhiều cơ sở cho thấy những nguyên tắc quản

lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khíchngười lao động vẫn còn áp dụng các ý tưởng của Taylor

2.1.3 Quan hệ con người

Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn đượckhám phá bằng các thí nghiệm của những nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ nhưElton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ởnhà máy Western Electric’s Hawthorn tại Chicago “Thuyết động viên” của họ chorằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên từng ngày ngay cả khi điều kiện làm việckhông tốt nếu biết quan tâm đến con người Từ đây, các chức năng, nhiệm vụ của quảntrị nhân lực trở nên đa dạng hơn từ một loạt vấn đề như: an toàn và sức khỏe, phúc lợi

và đào tạo… Quản trị nhân lực thời điểm này chú trọng các yếu tố về phong cách lãnhđạo, nhân viên thoải mái, không khí làm việc tập thể để nâng cao năng suất lao động

2.1.4 Khoa học doanh nghiệp

Từ những trở ngại trong cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứuchuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hộihọc sang khoa học về doanh nghiệp Cách tiếp cận khoa học doanh nghiệp tập trungchủ yếu vào yếu tố doanh nghiệp và ít chú trọng yếu tố cá nhân Quản trị nguồn nhânlực hiện nay phát triển theo hướng kết hợp thành tựu của những trường phái trước và

các nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coingười lao động như “chi phí” của doanh nghiệp Ngày nay, các nhà quản trị ngày càngxem người lao động như tài sản của doanh nghiệp Vì vậy, họ muốn đầu tư nguồn laođộng với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.

Có thể nói quản trị nguồn nhân lực ở thời điểm này vừa là khoa học và cũngvừa là nghệ thuật Là khoa học vì nó sử dụng các nghiên cứu khoa học để tìm hiểu vềcon người, từ đó đúc kết lại các nguyên tắc khoa học đó trong việc quản lý con người.Nhưng con người không phải là máy móc để tuân theo tất cả mọi mệnh lệnh mà không

có phản ứng Quản trị nguồn nhân lực cần phải linh hoạt, khéo léo, lúc cương lúc nhu

Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải thật sâu sắc về con người và có nhiều trải nghiệm.Ngay cả khi gặp thất bại trong các quyết định đến con người nếu được nhìn nhận, rútkinh nghiệm cũng giúp người lãnh đạo tránh những sai lầm tương tự

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trongmột doanh nghiệp Và tất nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồnnhân lực của mộ doanh nghiệp như: nhân tố môi trường bên ngoài, các nhân tố doanhnghiệp và lãnh đạo, các nhân tố thuộc về người lao động

2.1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố như: tình hình kinh tế - xã hội của đấtnước, pháp luật, khoa học - công nghệ, tỷ lệ thất nghiệp Môi trường bên ngoài đangthay đổi rất nhanh và thậm chí thay đổi nhanh hơn nữa khi Việt Nam gia nhập Doanhnghiệp Thương mại Thế giới (WTO) Mỗi doanh nghiệp đều có luật chơi riêng, đặtbiệt là các doanh nghiệp mang tầm Quốc tế thì luật lệ càng khắt khe hơn nhiều Nếumuốn tham gia phải tuân thủ luật chơi và phải thay đổi để được chấp nhận Các quyđịnh của WTO rất khắc nghiệt, tham gia WTO đồng nghĩa với việc mở cửa tự do thịtrường Việt Nam Do Việt Nam mới gia nhập nên WTO ưu ái một số lĩnh vực chophép nhà nước bảo hộ Đến năm 2020 thì Việt Nam phải là thị trường mở hoàn toàn,các doanh nghiệp trong nước sẽ phải cạnh tranh song phẳng với các doanh nghiệpnước ngoài Kể từ bây giờ, nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đẩy mạnh đầu tư,chiêu mộ nhân tài sẽ sớm rơi vào khủng hoảng Không cần đến 2020, hiện nay quá

trình toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đã đe dọa đến tất cả các doanh nghiệptrong mọi khối ngành kinh doanh Và khi cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng khốcliệt, quy luật đào thải dành cho nhân viên càng gay gắt hơn nữa Chưa kể đến vấn đềtăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và việc làm củangười lao động.

Kế tiếp là vấn đề văn hóa, chính trị, xã hội Việt Nam và những thông lệ tại công

sở Đôi lúc những vấn đề về văn hóa không nên được áp dụng cứng nhắc vào công sở.Cần phải tạo ra một môi trường làm việc có cạnh tranh công bằng, thẳng thắn giữa conngười với nhau Mở rộng ra, các doanh nghiệp sẽ ngày càng gây ảnh hưởng lớn hơnđến vấn đề chính trị qua các sản phẩm dịch vụ, việc làm họ tạo ra với xã hội Ngượclại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinhtế

Thứ ba là tỷ lệ thất nghiệp cao Nguồn lao động của Việt Nam vốn được biếtđến với các tiêu chí “lực lượng lao động trẻ trung, dồi dào và chi phí nhân công rẻ”.Nghe qua đó như là một lợi thế nhưng thật sự lực lượng lao động Việt Nam “đôngnhưng không tinh” Công nhân quá nhiều trong khi quản lý lại quá ít Thêm nữa, sinhviên mới ra trường nhiều người không tìm được việc làm, nhưng chính họ lại khôngmuốn làm việc cho các doanh nghiệp nhỏ

2.1.2 Các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo

Nếu như các nhân tố bên ngoài hầu như là khách quan thì nhân tố doanh nghiệp

và lãnh đạo chính là các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực chodoanh nghiệp Trong khi các tập đoàn đa quốc gia hay hầu hết các doanh nghiệp lớncủa Việt Nam quản trị nhân lực theo những tiêu chuẩn nhất định và tuân thủ nghiêmngặt các tiêu chuẩn đó, các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam thường mắc phải những sailầm mà “ không cần nói ra ai cũng biết” trong việc quản trị nhân lực

Vấn đề đầu tiên đó là đa số các doanh nghiệp nhỏ do gia đình quản lý và ápdụng các kiểu quản lý theo gia đình Việc tuyển dụng trở nên không công bằng, khôngdựa vào năng lực mà dựa vào mối quan hệ gia đình từ những người giữ các vị trí quantrọng trong doanh nghiệp Điều đó khiến cho nhân lực của doanh nghiệp không đảmbảo chất lượng, tốn kém vô lý

Một vấn đề nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường không quan tâm lắm đến cáctiêu chuẩn về quản trị nhân lực để có thể nâng cao chất lượng nhân lực và kết quả kinhdoanh Hoạt động với quy mô nhỏ, họ luôn mong muốn đảm bảo lợi nhuận trong khinhững tiêu chuẩn quốc tế nếu áp dụng thường sẽ tốn kém chi phí, đầu tư dài hạn, nhânlực không đủ tầm để thực hiện Điều này sẽ nguy hiểm nếu các doanh nghiệp nhỏ “gặpthời” phát triển quá nhanh ngoài mong đợi Khi đó các doanh nghiệp sẽ rất lao đaotrong việc quản trị nhân lực Tóm lại là họ không tự tin để đầu tư mạnh tay ở thời điểmnền kinh tế nhạy cảm như thế này.

Tóm lại, vấn đề chính nằm ở vị trí người lãnh đạo và tầm nhìn của họ Chỉnhững người chủ doanh nghiệp mới hiểu chính họ cần gì và làm gì để phục vụ chomục đích mà họ muốn Ở các doanh nghiệp nhỏ, những người lãnh đạo thường ít lắngnghe hoặc ngại công khai với nhân viên những vấn đề liên quan đến cải thiện điều kiệnlàm việc, phương thức kinh doanh hay không tiếp nhận các ý kiến của nhân viên mộtcách nhiệt tình cũng như tính cách đôi khi khá bảo thủ

2.1.3 Các yếu tố thuộc về người lao động

Các doanh nghiệp nhỏ thường khó thu hút được các lao động giỏi Chủ yếu là

do mức lương, môi trường làm việc không chuyên nghiệp, khả năng thăng tiến không

rõ ràng Vì vậy, các doanh nghiệp nhỏ thường chỉ tuyển những nhân viên có năng lựcbình thường, phù hợp với công việc mang tính ngắn hạn, ít đề ra chiến lược dài hạnđược Những nhân viên này dễ rơi vào trạng thái thụ động, né tránh trách nhiệm vàkhông chủ động, sáng tạo việc đưa ra ý kiến

Điều kiện làm việc cũng là yếu tố quan trọng Điều kiện làm việc tốt (theo mứcdoanh nghiệp đó có thể đáp ứng được) sẽ giúp cho nhân viên phấn chấn, tinh thần làmviệc cao, và nhân viên sẽ dốc hết sức để chứng tỏ năng lực Không chỉ vậy, điều kiệnlàm việc tốt giúp nhân viên thoải mái, có thể mang đến những sáng kiến tuyệt vời chodoanh nghiệp

Doanh nghiệp nào nhân viên cũng đa dạng tính cách, tinh thần làm việc Ngườilãnh đạo cần phải biết cách thúc đẩy nhân viên cấp dưới để họ luôn nỗ lực làm việc, có

ý chí cầu tiến Vì đa số nhân viên khi đi làm họ có suy nghĩ làm ít hưởng nhiều (xảy ra

ở các nhân viên cửa hàng nhiều nhất) Ph ải biết cách khích lệ để nhân viên vượt ranhững suy nghĩ đó, sẵn sàng hết mình vì công ty trước lợi ích cá nhân.

Một lý do khác là nhân viên không xác định được mình đang làm cái gì, làm vìđiều gì và mục đích của người lãnh đạo muốn gì ở mình Phân công công việc rõ ràng,

cụ thể, kèm theo đó là trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong công việc đó Từ

đó, nhân viên sẽ tập trung chuyên môn để làm và hiệu quả tất yếu sẽ cao hơn Nhưng

để đánh giá đúng, doanh nghiệp cần có những bảng đánh giá chuyên nghiệp, hợp lý vàsát với những gì họ làm

Ngoài những yếu tố nêu trên còn những vấn đề từ người lao động mà các doanhnghiệp thương xuyên gặp như: những phàn nàn về chính sách lương; nguồn nhân lực

dư ở vị trí này nhưng thiếu ở vị trí khác; các chi phí lao động hay chi phí quản lýkhông được kiểm soát hoặc không thể kiểm soát được; tỷ lệ luân chuyển lao động cao;chi tiêu quá nhiều cho hoạt động quản trị nhân lực (đào tạo, chương trình phát triển,bảo hiểm, phúc lợi,…); năng suất của nhân viên thấp;

LỰC

3.1 Nguyên tắc

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong cácdoanh nghiệp ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản như sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanhnghiệp; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp; đảm bảo đủ số lượng người laođộng với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thờiđiểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Với các mục tiêu như vậy, quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa theo cácnguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằmthỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quảlàm việc cao và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp

 Các chính sách, chương trình quản trị cần được thiết lập và thực hiện để cóthể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viênphát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quantrọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.2 Chức năng

Quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ đến tất cả liên quan đến quyền, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên Hầu hết các doanh nghiệp đều phải thực hiện hoạt động

cơ bản như: lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, khen thưởng – kỷluật,… Từ đó, có thể phân chia quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng: hoạchđịnh nguồn nhân lực; tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lươngthưởng và các chế độ chính sách

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Có một thực trạng là hiện nay đa số các doanh nghiệp nhỏ không có công táchoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực nếu không có hoạchđịnh nguồn nhân lực chẳng khác gì “giật gấu vá vai”, không định hình được hướng đi.Nói vậy để thấy hoạch định nguồn nhân lực là một bước rất quan trọng vì hoạch định

để xác định hiện trạng, nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng cho nhu cầu, kế hoạch pháttriển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong một giai đoạn cụ thể

Hoạch định nguồn nhân lực cần giải đáp các khúc mắc sau: hiện trạng nguồnnhân lực hiện nay ra sao?; số lượng và chất lượng nhân viên?; chi phí được cấp baonhiêu? để phục vụ cho việc đưa ra các chiến lược chính sách; tư vấn, tham mưu chocác phòng ban, các cửa hàng, xưởng sản xuất và kiểm soát

Người lãnh đạo cần phải theo dõi và thường xuyên đánh giá tình hình nguồnnhân lực tại doanh nghiệp, thống kê các nhu cầu nhân sự, đưa ra các đề xuất thực hiện

các chính sách phát triển rồi từ đó dự báo nhu cầu nhân sự tương lai, xây dựng các kếhoạch nhân sự cho doanh nghiệp.

Khi kinh tế khó khăn các doanh nghiệp chỉ muốn cắt giảm nhân sự, chi phí đàotạo mà ít doanh nghiệp nào nghĩ rằng đây là lúc doanh nghiệp cần tập trung đào tạo,phát triển nhân viên để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới Máy móc, thiết bị côngnghệ có thể mua được nên yếu tố nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh không dễ để có.Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đứng vững

và phát triển tốt

3.2.2 Tuyển dụng

Khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, người lãnh đạo cần lên kế hoạchchuẩn bị các nguồn lực cho việc tuyển dụng Để việc tuyển dụng được hiệu quả doanhnghiệp nên tìm kiếm các nguồn tuyển dụng uy tín, tốt nhất là ưu tiên trong nội bộdoanh nghiệp, sau đó là các trang tuyển dụng uy tín như Vietnamwork, các sinh viên

đã tốt nghiệp, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp,… Số lượng càng nhiều thìdoanh nghiệp có nhiều lựa chọn và sàn lọc để tìm được người phù hợp nhất cho doanhnghiệp

Quá trình tuyển dụng gồm các bước :

 Chuẩn bị tuyển dụng

 Thông báo tuyển dụng

 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

để nhân viên mới thích ứng với công việc nhanh chóng, nắm bắt những vấn đề cơ bản

về công ty, sẽ làm việc trực tiếp với ai, phòng ban nào,… để họ chứng tỏ năng lực củamình

3.2.3 Đào tạo và phát triển

Mục đích của đào tạo phát triển là nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho nhânviên, đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tương laic ho doanh nghiệp Nguyên tắc của đàotạo phát triển là phải cho ra được những người đúng kỹ năng Tuy nhiên, đào tạo cóđịnh hướng phục vụ cho các mục đích hiện tại của doanh nghiệp, giúp nhân viên có đủcác kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc hiện tại Còn phát triển chú trọng đến côngviệc tương lai của doanh nghiệp Công tác phát triển sẽ giúp cho nhân viên có các kiếnthức, kỹ năng cần thiết khi họ được thăng tiến lên chức vụ mới

Quá trình đào tạo phát triển người lãnh đạo cần phải biết nhu cầu kiến thức kỹnăng hiện tại của doanh nghiệp để đào tạo nhân viên; nhu cầu kiến thức kỹ năng củadoanh nghiệp trong tương lai để phát triển nhân viên; nhân viên nào cần được đào tạo,cần được phát triển Kết thúc mỗi chương trinh đào tạo phát triển, doanh nghiệp cầnđánh giá tổng kết xem hiệu quả của chương trình, những thay đổi của nhân viên theohướng nào Theo dõi những đối tượng được chọn đào tạo phát triển để từ đó ra cácquyết định nhân lực

3.2.4 Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá kết quả công việc được dùng cho nhiều mục đích khác nhau như đánhgiá mức độ hoàn thành công việc so với chỉ tiêu; kích thích, động viên nhân viên tráchnhiệm hơn với công việc; lập kế hoạch nguồn nhân lực; hoàn thiện hệ thống quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc đánh giá ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp và cá nhân Những nhân viênkhông tự tin, rụt rè thường tự đánh giá họ thấp; những nhân viên không có niềm tinvào việc đánh giá hoặc kết quả làm việc thấp sẽ lo lắng, sợ hãi Còn những nhân viênhoàn thành tốt công việc, tự tin thì đây là cơ hội để họ được thăng tiến, phát triển nghềnghiệp

Quá trình đánh giá kết quả công việc thông thường gồm các bước sau:

 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện côngviệc

 Thông báo nhân viên nội dung và phạm vi đánh giá.

 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhânsự

3.2.5 Lương thưởng và các chế độ chính sách

Lương thưởng cho nhân viên luôn là một trong những vấn đề khó khăn nhất củangười lãnh đạo Hệ thống tính lương thưởng, chế độ ở mỗi doanh nghiệp khác nhautùy vào mục đích cụ thể nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến năm mụctiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên,hiệu quả về chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương, có thể chia thành bốn nhóm:

 Các yếu tố bên ngoài: cung cầu sức lao động; tỷ lệ thất nghiệp; các tổ chứccông đoàn; chênh lệch mức lương theo vùng địa lý; các quy định và luậtpháp của nhà nước…

 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: tùy theo ngành hoặc lĩnh vực hoạt động kinhdoanh, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn không; quy mô doanh nghiệp;khả năng trả lương; quan điểm triết lý của doanh nghiệp

 Yếu tố thuộc về công việc: kiến thức; kỹ năng; trách nhiệm trong công việc;điều kiện làm việc; các yêu cầu về thể lực, trí óc, áp lực công việc…

 Yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng;kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưathích cá nhân

Ngoài ra, cần đặc biệt chú ý đến yếu tố luật pháp trong việc thực hiện trả lương.Nhất là trong việc ký hợp đồng lao động, thuế, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ytế

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Trong một doanh nghiệp, kế toán có nhiệm vụ cân đối thu chi hay nói cáchkhác là giữ tiền cho doanh nghiệp Phòng Marketing có lẽ là phòng chuyên sử dùngtiền của doanh nghiệp Và phòng Kinh doanh tất nhiên là phòng mang tiền về chodoanh nghiệp Nói như vậy để nhắc đến tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Đó là tìm kiếm, sử dụng, đào tạo, duy trì và phát triển những nhân lực phù hợp nhấtvới doanh nghiệp đó Để những nhân lực biết cách giữ tiền hợp lý, tiêu tiền khôn khéo,mang về càng nhiều tiền càng tốt Quản trị nguồn nhân lực thực sự là một nghệ thuậtdụng nhân Tìm kiếm nhân lực không phải là tìm người giỏi nhất mà là tìm người thíchhợp nhất cho doanh nghiệp Kiếm được rồi còn phải làm cho họ yêu quý, trung thành

và ngày càng phát triển, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Tóm lại, mọi hoạt động của một doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu khôngquản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong việc thànhlập và giúp doanh nghiệp đó tồn tại, phát triển, tạo nên tinh thần tập thể gắn bó trongdoanh nghiệp Không những vậy, quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được vấn đềlàm sao để thu hút nhân tài cũng như tạo ra được mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹpgiữa các phòng ban với nhau trong doanh nghiệp vì mục tiêu chung cần đạt được Cầnlưu ý rằng con người chính là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, vận hành và quyết địnhthành bại của doanh nghiệp đó Con người là chủ thể xã hội, luôn có nhu cầu vận động

và phát triển Mỗi cá nhân độc lập về ý thức, nhu cầu…nên mỗi người có nhu cầu khácnhau, đa dạng, phức tạp và cả nhu cầu lao động để khẳng định sự tồn tại và phát triển.Với vai trò như vậy, quản trị nguồn nhân lực thực sự là một lĩnh vực quản trị quantrọng ở mọi doanh nghiệp Tất cả các hoạt động về nguồn nhân lực của doanh nghiệpphải tạo thành một hệ thống, thống nhất với các chiến lược của doanh nghiệp Nếuquản trị nguồn nhân lực không tốt dễ dẫn đến khả năng các nguồn lực khác của doanhnghiệp sẽ không được quản trị hiệu quả Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty ngàynay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viênvới công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tàinguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả” Hay nói cách khác “mọi vấn đề củaquản lý suy cho cùng là quản trị con người”

Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanh nghiệpnhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh Bằng cách xác định những vấn đề và chiếnlược nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lượccủa doanh nghiệp Khi đó sẽ giúp cho việc xác định, điều động và chỉ dẫn mọi hoạtđộng nguồn nhân lực được triển khai sẽ tập trung vào những vấn đề ảnh hưởng trực

tiếp của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực và chiến lược doanh nghiệp luôn gắnliền nhau để người lãnh đạo phải luôn có những định hướng chi tiết, kỹ càng

SƠ KẾT CHƯƠNG I

Qua việc tìm hiểu về của các cơ sở lý luận về hoạt đồng Quản trị nguồn nhânlực tại các doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng: Quản trị nguồn nhân lực là mộttrong những hoạt động vô cùng cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng sau: hoạch định nguồn nhân lực;tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương thưởng và các chế độchính sách Đồng thời, Quản trị nguồn nhân lực bị sự tác động của 3 nhóm yếu tố sau:các yếu tố bên ngoài, các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo, các yếu tố về người laođộng

Các cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực này sẽ là cơ sở trong việc phântích thực trạng cũng như đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Quản trịnguồn nhân lực của CTSD được trình bày ở chương 2 và chương 3

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN.

 Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TM – DV SÀN DIỄN

 Tên thương hiệu: VASCARA

 Sản phẩm kinh doanh: giày dép, túi xách và ví thời trang cho phái nữ

 Văn phòng: 189A Cống Quỳnh – P Nguyễn Cư Trinh – Q.1 – TP Hồ ChíMinh

- 189A Cống Quỳnh, Quận 1

- 375 Nguyễn Đình Chiểu, P.5, Quận 3

- 58 Nguyễn Trãi, Quận 5

- 926 Cách Mạng Tháng Tám, P.5, Quận Tân Bình

- 497 Quang Trung, Quận Gò Vấp

- 419 Nguyễn Văn Luông, Quận 6

- Lầu 1, Parkson Paragon 3 Nguyễn Lương Bằng, Quận 7

- Lầu 1, Parkson Hùng Vương 126 Hùng Vương, P.12, Quận 5

- Lầu 2, Tòa nhà Parkson SaiGon Tourist 35 bis 45 Lê Thánh Tôn, Quận 1

- Tầng trệt, Parkson Flemington 182 Lê Đại Hành, P.15, Quận 11

- Tầng hai, Parkson CT Plaza 60A Trường Sơn, P.2, Quận Tân Bình

 TP Biên Hòa

- 181 Phạm Văn Thuận

- 105A Đường 30/4, Phường Thanh Bình

- 222 Cầu Giấy, Quận Cầu Giấyi

- 38 Phố Huế, Quận Hoàn Kiếm

- 219 Tôn Đức Thắng, Quận Đống Đa

- Lầu 1, Parkson Viet Tower 198B Tây Sơn, Quận Đống Đa

- Parkson Landmark 72 Phạm Hồng, Quận Cầu Giấy

Ngày 24 tháng 11 năm 2007, công ty khai trương cửa hàng Vascara đầu tiên tạiđịa chỉ số 375 đường Nguyễn Đình Chiểu, con đường mua sắm thời trang sầm uất nằm

ở phường 5 quận 3 thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2009 đánh đấu sự phát triển vượt bậc của thương hiệu khi công ty liên tiếp

mở ba cửa hàng trong hệ thống trung tâm thương mại Parkson: Parkson Hùng Vương,Parkson Saigon Tourist, Parkson Flemingto

Đồng thời, thêm một cửa hàng trên đường Cách Mạng Tháng Tám quận TânBình, nâng tổng số cửa hàng Vascara tại TP.HCM lên 05 cửa hàng

Bên cạnh mở rộng và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, thương hiệuVascara tiếp tục xuất hiện tại các tỉnh thành phía Nam vào ngày 4 tháng 12 tại thị xãĐồng Xoài tỉnh Bình Phước; ngày 19 tháng 12 tại Thủ Dầu Một, Bình Dương

 Năm 2010

Ngày 1 tháng 4 năm 2010, với sự ra đời của Parkson CT Plaza tại khu vực sânbay Tân Sơn Nhất, cửa hàng Vascara thứ mười hai ra đời, chứng kiến ba năm pháttriển ngắn ngủi trong thời điểm kinh tế đang khủng hoảng nhưng rất vượt bậc củathương hiệu Vascara

Cuối năm 2010, Vascara khai trương của hàng ở Cống Quỳnh, cũng là trụ sởvăn phòng của công ty

 Năm 2011

Tiếp đà phát triển cộng với mục tiêu mở rộng thương hiệu hơn nữa, Vascara đãkhai trương thêm một loạt cửa hàng, tiến hành tiếp cận thị trường miền Bắc mà đầutiên là Hà Nội Chỉ trong năm 2011 Vascara khai trương 5 cửa hàng ở Hà Nội Đếnnay, Vascara có tổng cộng 22 cửa hàng trên toàn quốc Và trong năm 2012 này,Vascara dự định sẽ cho ra đời liên tiếp nhiều cửa hàng khác trên toàn quốc, để vươntới mục tiêu trở thành thương hiệu thời trang nữ số một ở Việt Nam

2.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Hình 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của CTSD

Công ty hiện tại có 8 phòng ban:

 Ban Giám đốc quản lý, điều hành toàn công ty, gồm các thành viên:

- Ông Phạm Quốc Bình Đồng Chủ tịch

- Ông Nguyễn Văn Mạnh Đồng Chủ tịch

- Bà Phạm Bảo Minh Giám đốc điều hành

 Phòng Marketing quản lý, triển khai các hoạt động Marketing, truyền

thông, báo chí, nắm giữ các dữ liệu thông tin khách hàng

- Định hướng chiến lược các hoạt động Marketing tại công ty Xây dựngchiến lược & các hoạt động Marketing cụ thể cho từng thương hiệu Sángtạo các hình thức Marketing phù hợp với đặc tính của thương hiệu

Hội đồng thành viên

CEO

Thư ký

- Phối hợp với bộ phận kinh doanh để theo dõi hiện trạng từng nhãn hiệu củacông ty, sáng tạo và phát triển các vật phẩm quảng cáo tại cửa hiệu, cácchương trình khuyến mãi.

- Lên kế hoạch các chương trình PR, lập ngân sách theo chiến lược ngắn hạn

và dài hạn của Công ty Tổ chức các sự kiện Xây dựng, duy trì và phát triểncác mối quan hệ với các cơ quan truyền thông Chăm sóc website, đưa tinbài lên website, Facebook

- Phối hợp với bộ phận kinh doanh đưa ra chiến lược phát triển kênh phânphối mới

- Quản lý thông tin và lên kế hoạch chăm sóc khách hàng

- Đảm bảo mục tiêu của Marketing luôn gắn liền với kinh doanh

 Phòng Kinh doanh

- Liên hệ với nhà cung cấp, kinh doanh sản phẩm bán sỉ, bán lẻ

- Quản lý hệ thống cửa hàng thương hiệu Vascara

- Đề xuất, xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn cho từngthương hiệu của công ty, đảm bảo nguồn hàng xuất bán cho công ty Thống

kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và quy định Chịu tráchnhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước Ban Giám đốc

- Phối hợp với phòng Marketing phân tích thị trường, tìm thị trường, kháchhàng cho công ty

- Phối hợp với phòng Kế toán kho đảm bảo xuất – nhập hàng đúng lúc, đúngnơi để đảm bảo hoạt động kinh doanh

- Phối hợp với phòng Nhân sự để quản lý nhân viên tại các cửa hàng

- Đẩy mạnh và duy trì bền vững hoạt động bán lẻ, tìm kiếm các hợp đồng bánsỉ

- Đề xuất với ban Giám đốc để hiệu chỉnh mục tiêu doanh số các cửa hàng

 Phòng Tổ chức – Hành chánh – Nhân sự Thực hiện đề xuất và triển khai

công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng và duy trì văn hóacông ty, cụ thể là:

- Tham mưu về lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực

- Thực hiện, kiểm tra, hoàn thiện việc tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giánhân viên, chịu trách nhiệm về lương cũng như những phúc lợi cho toàn thểnhân viên

- Thực hiện công tác hành chính; cung cấp các dịch vụ hỗ trợ về thủ tục hànhchính, pháp lý, công tác lễ tân đón tiếp khách

- Triển khai công tác hành chính, quản trị, tổ chức mua sắm các công cụ,dụng cụ phục vụ hoạt dộng kinh doanh, triển khai các công trình sửa chữacửa hàng, văn phòng của Công ty đúng quy định Chịu trách nhiệm quản lý,mua sắm các dụng cụ hoạt động KD, văn phòng phẩm Bảo quản, thay đổi,sửa chữa tài sản thuộc công ty

- Quản lý đội giao nhận, bộ phận Bảo hành & Kiểm tra chất lượng

- Triển khai công tác Phòng chống cháy nổ, vệ sinh lao động toàn Công ty

- Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể tạo khối đoàn kết vững mạnhcho toàn thể nhân viên

 Phòng Kế toán – Tài chính:

- Tổ chức công tác kế toán và bộ máy kế toán của công ty

- Tổ chức kiểm tra kế toán nội bộ

- Tổ chức, bảo quản và lưu giữ các tài liệu kế toán

- Kiểm tra chế độ thanh toán tiền mặt, vay tín dụng, các hợp đồng kinh tế

- Theo dõi các hoạt động thu chi công nợ

- Quản lý công tác thu chi của Công ty đảm bảo hạch toán đúng và chính xác

- Quản lý ngân quỹ tại Ngân hàng và tiền mặt của Công ty Kiểm tra thu chitại hệ thống cửa hàng Báo cáo định kỳ Giám đốc việc thực hiện kế hoạchthu chi của đơn vị

- Lập và phân tích các báo cáo tài chính và tham mưu cho Ban Giám đốc đểchủ động các nguồn vốn Bảo mật số liệu nhằm đảm bảo cho các chiến lượckinh doanh của Công ty

- Thực hiện các báo cáo doanh thu cho đơn vị chủ quản đúng thời gian quyđịnh, chấp hành nghiêm túc các nguyên tắc, các chính sách, các chuẩn mực