Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty thiết bị Giáo dục I trong xu thế hội nhập

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty thiết bị Giáo dục I trong xu thế hội nhập

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt cácdoanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực conngười đóng vai trò quan trọng Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhânlực chuyên môn, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việchiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đóchính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thươngtrường

Khi người lao động không có đủ trình độ chuyên môn, năng lực, taynghề mà được thuê mướn do sự lựa chọn không chính xác thì họ không nhữnglàm giảm năng suất lao động của tổ chức mà còn là gánh nặng của tổ chức đó

vì vậy để có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng động và thực sựphù hợp với công việc, mỗi doanh nghiệp cần phải tiến hành thật tốt quá trìnhtuyển dụng và tuyển dụng là một hoạt động then chốt, quyết định sự thànhcông hay thất bại của tổ chức trong việc sử dụng nguồn nhân lực

Hiện nay vấn đề tuyển dụng đã được quan tâm nhiều ở các công ty, đặcbiệt là công ty liên doanh, công ty nước ngoài Tuy nhiên trong các công ty vàdoanh nghiệp nhà nước thì chưa thực sự được quan tâm nhiều Và công ty vật

tư Công nghiệp Quốc phòng(CNQP) cũng không phải là một ngoại lệ, do sựchỉ đạo của nhà nước và tổng cục CNQP nên vấn đề tuyển dụng ở đây cũng

có những hiệu quả nhất định, tuy nhiên nó vẫn tồn tại một số hạn chế cầnkhắc phục Mặc dù chất lượng lao động ngày càng được nâng cao và phânphối lao động ngày càng hợp lý Nhưng có những trường hợp người lao độngkhông đủ trình độ, năng lực cũng được tuyển dụng, lao động không phù hợp

với công việc phải bố trí đào tạo lại Vì vậy mà năng suất chất lượng và hiệuquả công việc chưa cao.

Qua thời gian thực tập tại công ty vật tư CNQP, với mong muốn họchỏi những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực thành công và góp phần giảiquyết những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng của công ty nên

em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP”

2 Mục đích nghiên cứu.

Với việc lựa chọn đề tài này, em mong muốn được hoàn thiện hệ thốngcác kiến thức quản trị đã được học trong nhà trường và tiếp thu kinh nghiệmquản trị nhân lực thực tế, đồng thời áp dụng những kiến thức đã được trang bị

để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công

ty vật tư CNQP

3 Phạm vi nghiên cứu.

Nội dung, đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nguồn nhân lựcPhạm vi nghiên cứu: công tác tuyển dụng nói riêng và quản trị nguồnnhân lực nói riêng tại công ty vật tư CNQP

4 Phương pháp nghiên cứu.

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu

đề tài là phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu thamkhảo của công ty, quan sát, phỏng vấn và thu thập những thông tin thực tếtrong quá trình tuyển dụng nhân lực tại công ty

5 Kết cấu đề tài.

Chương I: Những vấn đề cơ bản của tuyển dụng

Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP Chương III: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển

dụng tại công ty vật tư CNQP

Do thời gian có hạn và sự hiểu biết chưa đầy đủ nên bài viết của emkhông tránh khỏi thiếu sót Rất mong cô cùng các cô chú, anh chị trong công

ty đóng góp ý kiến để bài viết của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn T.S Vũ Hoàng Ngân người đã tận tìnhhướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực tập, đồng thời cảm ơn cô NguyễnThị Hoàng Yến, các cô chú, anh chị ở phòng tổ chức lao động đã tạo điềukiện để em hoàn thành bài viết

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG

I VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG.

1 Các khái niệm cơ bản.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích cánhân trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí thamgia dự tuyển và lựa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầucủa doanh nghiệp

Tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ nhân viên là tiến trình thu hút những người có khả năng từnhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm

Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm cho được nhữngngười phù hợp với nhu cầu công việc đặt ra trong số những người đã thu húttrong quá trình tuyển mộ

* Quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyểndụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Vì vậy quá trình tuyển mộ phảihợp lý cả về nguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi chotuyển chọn, tiết kiệm được chi phí cho nhà tuyển dụng và thu được két quảtuyển dụng cao

Tuyển mộ và tuyển chọn là một quá trình liên tục, bổ sung cho nhau.Tuyển mộ được những ứng viên có đủ khả năng, năng lực phù hợp với yêucầu của doanh nghiệp thì mới có nguồn đầu vào để tuyển chọn, phải làm tốttuyển mộ thì tuyển mộ mới đạt hiệu quả cao Ngược lại, nếu quá trình tuyển

mộ, tuyển chọn không tốt thì thì tuyển dụng của công ty sẽ không đạt hiệu

quả Do vậy tuyển mộ và tuyển chọnlà hai giai đoạn gắn bó mật thiết vớinhau, phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhânlực thì công ty mới tìm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công

ty và công tác tuyển dụng của công ty mới thành công và hiệu quả

2 Vai trò của tuyển dụng

Tuyển dụng được đánh giá là hoạt động then chốt của quản trị nhân lựctrong mọi tổ chức Sau khi hoàn thành công tác tuyển dụng, nó sẽ có ảnhhưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực như biên chế nhân lực,đánh giá thực hiện công việc, thù lao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,các mối quan hệ lao động khác,

Tuyển dụng với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức : Sau khi có

quyết định tuyển dụng, các nhà quản trị phải sắp xếp các nhân viên mới vào

vị trí làm việc phù hợp Mặc dù các vị trí việc làm còn thiếu đã được xác định

từ khi lập kế hoạch nhân sự, nhưng việc bố trí nhân lực như thế nào cho phùhợp là rất quan trọng Vì các nhân viên mới cần được định hướng vào vị trí,công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của họ Vì vậy có lựa chọnđúng người trong quá trình tuyển dụng thì mới có thể bố trí nhân lực đúng vịtrí và đúng thời điểm Việc tuyển dụng đạt kết quả như mong muốn giúp tổchức tiết kiệm được chi phí trong việc biên chế nhân lực nội bộ và không gâyảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên cũ trong tổ chức, đảm bảo tổ chức ổnđịnh

Tuyển dụng với công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong quá trình

tuyển dụng nếu những người có trình độ cao được lựa chọn thì khả năng thựchiện công việc của họ sẽ tốt, như vậy sẽ thuận lợi cho công tác đánh giá thựchiện công việc sau này Đó là cơ sở để người lao động cải tiến sự thực hiệncông việc của mình và giúp cho người quản lý có thể đánh giá được thắng lợicủa quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và

hiệu quả của hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh cho phùhợp, thấy được sự cần thiết phải thu hút những người lao động có trình độcao.

Tuyển dụng đối với công tác trả công lao động: Kết quả của công tác

tuyển dụng tốt tạo đỉều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chế độ đãingộ cho ngời lao động nhất là chế độ thù lao Nếu các doanh nghiệp tuyểnđược các nhân viên như mong đợi thì sẽ có thù lao tương xứng với sự thựchiện công việc của họ và phù hợp với sự phức tạp của công vỉệc Khi thù laođược trả tương xứng sẽ là động lực quan trọng để họ thực hiện công việc tốthơn, nhờ đó quản lý thù lao cũng thuận lợi và không làm phát sinh các chi phíkhác đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tỷ

lệ đào tạo lại phản ánh số người phải đào tạo lại trên tổng số đã trúng tuyển.Sau khi đã được trúng tuyển, thông qua việc đánh giá thực hiện công việc củanhững người trúng tuyển để xem xét trong đó ai được yêu cầu của công việcphải đào tạo lại Nếu tỷ lệ đào tạo lại càng lớn chứng tỏ công tác tuyển dụngcàng hạn chế do đó phí đào càng cao Vì vậy việc làm tốt các bước bộ phậncủa quá trình tuyển dụng doanh nghiệp không những được những người tài

mà còn tiết kiệm được chi phí đào tạo lại lao động, có thể bố trí họ vào làmviệc ngay vào các vị trí còn trống Tuyển dụng được những nhân viên đã đượcđào tạo tốt họ sẽ là những người thích ứng nhanh với môi trường, là ngườitiếp thu nhanh những chương trình đào tạo ở mức cao hơn nếu được doanhnghiệp cử đi đào tạo

Tuyển dụng đối với việc xây dựng quan hệ lao động: công tác tuyển

dụng có hiệu quả sẽ lựa chọn được những ứng viên phù hợp với những vị trícông việc trống, khi đó họ sẽ ít muốn thay đổi công việc và tỉ lệ thay đổi công

việc thấp hơn nhưng sự thỏa mãn cao hơn Điều đó làm cho quan hệ lao động

ổn định và tốt đẹp hơn

3 Các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng.

Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp vớichiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trongnhững trường hợp thực sự cần thiết Vì vậy trước khi tiến hành tuyển dụngviệc lập kế hoạch nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự là quan trọng Doanhnghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay thế cho tuyển dụng như: hợpđồng thầu lại, làm thm giờ, thuê lao động tư từ công ty cho thuê khi doanhnghiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng Tuy nhiên phải có

sự cân nhắc giữa việc tiến hành tuyển dụng hay áp dụng biện pháp thay thế

Nhà quản trị nên dựa vào các hành vi quá khứ của người dự tuyển để

dự đoán các hành vi trong tương lai của họ Nguyên tắc này không phải làtuyệt đối vì những người đã làm việc tốt trong quá khứ nhưng trong công việchiện tại chưa chắc đã phát huy hết khả năng vốn có của mình Tuy nhien cáchành vi quá khứ của người dự tuyển cho phép chúng ta đánh giá được mộtcách khách quan những công việc mà người đó có thể làm được trong tươnglai

Các tổ chức khi tuyển dụng nên thu thập thông tin ở nhiều lĩnh vực với

độ tin cậy cao, với nhiều phương pháp khác nhau Hoạt động của con ngườiliên quan đến nhiều lĩnh vực do vậy các loại thông tin liên quan đến conngười cũng rất phong phú và đa dạng, do vậy các thông tin chúng ta tìm đượcphải đáng tin cậy

Những người dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sởduy nhất là sự thỏa mãn với các tiêu chuẩn tuyển chọn và tiêu chuẩn côngviệc

II TUYỂN MỘ NHÂN LỰC

Các hoat động tuyển mộ thường chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như:các yếu tố thuộc về tổ chức (uy tín của công ty,quảng cáo và các mối quan hệ

xã hội,chính sách nhân sự ),các yếu tố thuộc về môi trường(các điều kiện vềthị trường lao động,sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác,các xu hướng,thái

độ của xã hội đối với một nghề nhất định )

Để đạt được thành công,quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kếhoạch và mang tính chiến lược rõ rang.Quy trình tuyển mọ thường bao gồmcác bước sau:

Sơ đồ 1: Quy trình tuyển mộ nhân viên

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Các giải pháp thay thế

1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.Phòngnguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọcngười xin việc.Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnhđạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách tuyển mộ như : xác định nhucầu tuyển mộ,xác định tổng chi phí cho quá trình tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộcác mục tiêu tuyển mộ cụ thể, kế hoạch thông báo tuyển mộ và sàng lọcnhững người xin việc Cuối cùng,các chuyên gia nguồn nhân lực chịu tráchnhiệm đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu và đưa ra được những quytrình tuyển mộ có hiệu quả nhất

Trong quá trình tuyển mộ,các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầucủa công việc đối với người thực hiện “ có vai trò rất quan trọng Đây là căn

cứ để xây dựnh nên các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm căn cứ để quảng cáotuyển mộ, giúp cho người xin việc ra quyềt định xem họ có nộp đơn haykhông,

Nội dung của chiến lươc bao gồm:

1.1 Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyểnbao nhiêu người cho vị trí cần tuyển Ngoài ra, cần xác định rõ tiêu chuẩn

chọn đối với từng chức danh Do có một số người nộp đơn nhưng không đủđiều kiện hặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việcnên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn xin việc nhiều hơn cầntuyển.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý cơ hội việc làm công bằng chongười lao động, không nên có biẻu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ Khi

đã xác định được số người cần tuyển mộ thì vấn đề xòn lại là phải xác địnhđược các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ phù hợp

1.2.Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làmcòn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nênlấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổchức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp

1.2.1 Nguồn nội bộ

Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức đó.Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ nhữngngười này vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là đã tạo rađược động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họbiết có cơ hội đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quátrình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,tăng đượccảm tinh và sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phương án tuyển dụng này thường có nhiều

thuận lợi Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làmviệc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâmhơn với công việc Hơn nữa các nhân viên cũ đã quen với công việc, hiểuđược mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt được mục tiêu đó,

do đó việc định hướng, hướng dẫn và đào tạo tốn ít chi phí hơn Họ thường là

những người được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinhthần trách nhiệm Hơn nữa, tuyển mộ bằng nguồn này rất thuận lợi cho côngtác sàng lọc ứng viên và ít tốn chi phí vì những người nộp đơn là những ngườitrong công ty.

Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh

nghiệp cũng có nhược điểm nhất định Việc tuyển dụng nhân viên vào chức

vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với cáccông việc đã làm thường ngày, dẫn đến các công việc giải quyết thiếu tinhsáng tạo Cũng có thể tuyển dụng theo cách này làm cho trong doanh nghiệp

dễ hình thành nhóm Đối với những người không được đề bạt mâu thuẫn vớinhững người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thànhnhóm trong doanh nghiệp Vì vậy khi xây dựng chương trình đề bạt trong tổchức cần có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn,toàn diện hơn.Nguồn tuyển mộ này không thích hợp với các công ty, doanhnghiệp nhỏ

Tuy nhiên, đối với mọi doanh nghiệp nếu quá thiê về tuyển mộ nội bộthì sẽ không đổi mới được đội ngũ lao động, nguồn nhân lự quá cũ và chậmthích nghi

Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ, có ba phương pháp tuyển mộ thường

sử dụng là:

Phương pháp tham khảo ý kiến: theo phương pháp này, để tìm người

cho một vị trí nào đó ta có thể trơng cầu ý kiến của những người có uy tíntrong doanh nghiệp như các cán bộ quản lý bộ phận, người lao động, chuyêngia nhân sự, đây là phương pháp thông tin kín

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là khả năng tìm được ngườigiỏi cao và hạn chế số người nộp đơ quá đông Tuy nhiên nó cũng bộc lộ rõ

một nhược điểm đó là tạo ra sự không bình đẳng về cơ hội việc làm đối vớingười lao động.

Thông báo công khai hay sử dụng bản thông bao tuyển mộ: theo

phương pháp này tất cả các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đượccung cấp những thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển, những người trongdoanh nghiệp thấy mình đủ đáp ứng điều kiện thì có thể nộp đn tham gia dựtuyển

Đây là phương pháp đơn giản, dễ làm và tạo ra cơ hội việc làm bìnhđẳng cho tất cả người lao động Tuy nhiên khi thông báo công khai sẽ có rấtđông người dự tuyển, vì thế công tác tuyển mộ mất nhiều thời gian và chi phí

Phương pháp lưu giữ các kĩ năng: theo phương pháp này tất cả các đặc

điểm nhân sự được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên: các thông tin về tuổi tác,sức khỏe, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớpđào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã được tham dự Các thông tin này đượclưu giữ trên máy tính hoặc xử lý bằng tay nhằm theo dõi để so sánh với cácyêu cầu công việc, dễ dàng cho việc tuyển chọn vào công tác mới

Theo phương pháp này, hồ sơ nhân sự được lưu giữ là nguồn thông tinrất tốt cho tuyển mộ và sàng lọc ứng viên

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm được chi phí tuyểndụng, hơn nữa nhà quản lý cũng có thể định hướng sử dụng tốt hơn

1.2.2.Nguồn bên ngoài

Phạm vi áp dụng: thường áp dụng đối với các công việc ở mức khởi

đầu của các ngành nghề hoặc rộng hơn có thể áp dụng đối với tất cả các vị tríviệc làm cần tuyển dụng

Đối với nguồn bên ngoài, đây là những người mới đến xin việc, họ baogồm:

- Học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo

- Những người lao động tự do trên thị trường

- Các sinh viên thực tập

- Những người đang làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp khác

- Những người hết tuổi lao động nhưng vẫn có khả năng lao động vàmong muốn được làm việc

Ưu điểm:

Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệthống Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu

tổ chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ thường

có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngườitrong tổ chức phản ứng

Nhược điểm:

Tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẩn họ làmquen với công việc mới

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm

lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơhội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện cácmục tiêu của tổ chức

Những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nóchưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽ khôngđáp ứng ngay nhu cầu công việc Vì thế chúng ta phải mất thời gian hướngdẫn họ làm quen với công việc

Nếu chúng ta tuyển những người đã làm việc cho các đối thủ cạnhtranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽkiện

Sau khi đã xác định được các nguồn tuyển mộ, tổ chức nên đưa ra cáchình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu

công việc Trong đó hình thức gây chú ý đầu tiên với người lao động là hìnhảnh về tổ chức Để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tảicác hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tươnglai của tổ chức Một hình thức kích thích hấp dẫn nhất đó là mức tiền lương

và tiền thưởng cao được đưa ra trên các thông báo tyển mộ Nhờ đó, số ngườitham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống sẽ cao hơn và doanh nghiệp cónhiều cơ hội lựa chọn hơn

* Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài:

Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng Quảng cáo là

một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu và thường thu hút số người nộpđơn rất cao Tuy nhiên chi phí dành cho các hình thức quảng cáo rất tốn kém,đây là phương pháp tuyển mộ mất chi phí cao nhất trong các phương pháptuyển mộ được sử dụng Do đó để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ýtới một số vấn đề:

Mức quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảngcáo theo hình thức nào Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ

và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên

Nội dung quảng cáo: cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốtcủa công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của côngviệc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của nhân viên như cấp họcbổng đào tạo tiếp, cho đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở, cuối cùng trong quảngcáo nên có những khuyến khích người xem mau chóng có liên lạc thư tín hayđiện thoại với doanh nghiệp

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao

động là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên vàthường áp dụng trong các trường hợp: doanh nghiệp không có phòng nhân sựriêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh

nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên

do khó đánh giá, phân loại ứng viên hoặc có những yêu cầu bất thường đốivới ứng viên, cần tuyển gấp nhân viên, khi muốn thu hút số lượng lao độngđag làm việc trong các doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.Tuy nhiên phương pháp này thường không sử dụng khi cần ứng tuyển nhânviên cho cấp quản trị

Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên: người lao động đang làm

việc trong doanh nghiệp thường rất muốn đưa người thân hay bạn bè củamình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập cao Vì vậytuyển mộ theo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực chongười lao động Tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyểndụng bị ảnh hưởng và môi trường làm việc bị xáo động

Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: nếu tuyển mộ theo phương

pháp này nhà tuyển dụng sẽ được giới thiệu những sinh viên ưu tú có nănglực để hoàn thành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng như tiếnhành phỏng vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng Đây có thể là một biện pháp tốt đểthiết lập mối quan hệ của doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo Nhược điểmlớn nhất là mất nhiều thời gian để các sinh viên mới tốt nghiệp làm quen vớicông việc và thường áp dụng đối với công việc khởi đầu của một nghề

Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm:Phương pháp tuyển mộ này được

rất nhiều doanh nghiệp hưởng ứng vì đây là cách quảng cáo rất tốt mà khôngmất nhiều chi phí

1.3 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Để tuyển mộ được đủ số lưọng và chất lượng người lao động vào các vịtrí làm việc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí côngviệc nào nên lấy người từ bên ngoài và vị trí công việc nào nên lấy người từbên trong tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp

Các tổ chức cần lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyếtđịnh sự thành công của quá trình tuyển mộ Khi tuyển mộ lao động phổ thôngvới số lượng lớn thì ta nên chú ý vào thị trường lao động nông thôn Đối vớicác loại lao động cần chất lượng cao thì ta nên chú ý vào các địa chỉ như:

- Thị trường lao động đô thị là nơi tập trung hầu hết các loại lao động

có chất lượng cao

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp, khu công nghiệp, khu chế xuất

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng của mình đểtuyển mộ được những ứng viên thích hợp với yêu cầu công việc

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xác định thì vấn đề tiếp theo của các

tổ chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Để xác định thời gian vàthời điểm tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài kếhoạch và thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã đượcxây dựng tương ứng

2 Tìm kiếm người xin việc.

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xinviệc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hútngười xin việc Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xinviệc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dựđịnh sẽ thu hút

Trong quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hútnhững người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gaygắt Trong những điều kiện như thế, thì các tổ chức cần phải đưa ra các hìnhthức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với công việc

với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong

tổ chức

Hình thức gây chú ý đầu tiên với người xin việc là hình ảnh của tổchức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải những hình ảnhđẹp có lợi cho tổ chức và viễn cảnh tương lai của tổ chức

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình, các tổ chức cần cânnhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiệnquảng cáo Trên thực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởimức tiền lương và tiền thưởng cao, đây là hình thức hấp dẫn nhất

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vìnăng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng củatuyển mộ Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ

là người đai diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi họ làhình mẫu của họ Do đó những người làm công tác tuyển mộ phải là nhữngngười có phẩm chất tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu căn kẽ kỹ thuậttuyển chọn, có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội,công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn

3 Đánh giá quá trình tuyển mộ.

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần tiến hànhđánh giá để hoàn thiện công tác này càng tốt hơn Đánh giá tuyển mộ giúpcho các tổ chức rút ra được những ưu điểm của tuyển mộ thành công, nhữnghạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ không thành công nhằm tiết kiệm chiphí cho tổ chức và lựa chọn được các phương pháp tuyển mộ phù hợp cho cáclần tuyển mộ sau

Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới các tiêu chí đánh giá sau đây

- Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số người nộp đơn xin việc so với số ngườiđược tuyển

- Hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc hay các yêu cầucủa công việc đối với người thực hiện

Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ

* Phương pháp phân tích chi phí lợi ích: Được dùng để đánh giá chi phí tài

chính cho quá trình tuyển mộ Theo phương pháp này, nhà tuyển dụng cầnxem xét chi phí đã sử dụng cho quá trình tuyển mộ đã hợp lý hay chưa, chiphí này phần lớn sử dụng cho các bước nào của tuyển mộ Chi phí tài chínhcho tuyển mộ không được vượt quá chi phí dự kiến Tiếp theo cần tính toáncác lợi ích thu được từ quá trình tuyển mộ, có thể là số lượng và chất lượng

hồ sơ thu nhận được có đáp ứng yêu cầu đặt ra hay không, người lao động cóbiết đến các vị trí việc làm doanh nghiệp cần tuyển hay không, Lợi ích củaquá trình tuyển mộ phải lớn hơn hoặc tối thiểu bằng chi phí tuyển mộ thì quátrình tuyển mộ mới được coi là hiệu quả Để tiết kiệm chi phí mà việc tuyển

mộ vẫn đạt hiệu quả thì tổ chức nên lựa chọn các phương pháp phù hợp nhấtvới tổ chức và các thông tin tuyển mộ vẫn đầy đủ thông tin, ngắn gọn nhưngkhông phô trương mà vẫn gây được sự chú ý

Phương pháp phân tích này còn được sử dụng để đánh giá hiệu quả củaquảng cáo tuyển mộ Cần so sánh chi phí quảng cáo với các mục tiêu tuyển

mộ đề ra như số lượng và chất lượng hồ sơ nhận được Nếu quảng cáo chưa

có hiệu quả thì cần xem lại mức quảng cáo, số lần xuất hiện,

chọn vì qua các bước số người loại ra sẽ khác nhau Tỷ lệ tuyển mộ có ảnhhưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kì vọng của ngườixin việc Các tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do đặc thù công việc, tâm lý của ngườixin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến chi phítài chính.

Cuối cùng nên so sánh với yêu cầu công việc để biết các thông tin thunhập đã được đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc tuyển chọn chưa Các tiêuchuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hếtđược các trường hợp cần loại bỏ chưa

4 Tìm kiếm các giải pháp thay thế tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho công tác tuyển mộ, cóthể dùng các biện pháp thay thế tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại

- Làm thêm giờ

- Nhờ giúp tạm thời

- Thuê lao động từ công ty cho thuê

III TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

Các bước trong quá trình tuyển dụng không phải là cố định mà nó tùythuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển dụng, tính chất của loạilao động cần tuyển Để nhận vào làm ứng viên thì phải vượt qua tất cả cácbước trong quá trình đề ra Nhìn chung, quá trình tuyển chọn thường bao gồmcác bước sau:

Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trắc nghiệm

Sàn lọc các ứng viênqua đơn xin việc

Kiểm tra sức khoẻPhỏng vấn sâu

Thẩm định thông tin đã thu

được

Phỏng vấn bởi ngườilãnh đạo trực tiếp

Ra quyết định tuyển

chọnTham quan, thử việc

1 Phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Là buổi gặp gỡ đầutiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữangười xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định đượcnhững cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ

đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên hay không Quátrình phỏng vấn nếu phát hiện được những người có không có khả năng phùhợp thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêuchuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi vì khi phỏng vấn thì chủquan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêuchuẩn có tính chất độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc

Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc, để loại bỏ.Nhưng lý do chính để loại bỏ là chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đàotạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc

2 Sàng lọc ứng viên qua đơn xin việc.

Tất cả hồ sơ đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để chotiện sử dụng sau này Hồ sơ bao gồm:

Đơn xin việc: thường được thiết kế theo mẫu doanh nghiệp, người xinviệc tự điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng đề ra

Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp

Sơ yếu lí lịch cá nhân, tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân, gia đình

Bước tiếp theo khi nhà tuyển dụng đã thu thập xong hồ sơ xin việc đó

là sàng lọc hồ sơ Muốn vậy phải nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tinchủ yếu về ứng viên

3.Trắc nghiệm tuyển chọn.

Là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đolường, đánh giá về các năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗingười

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều cách phân loại khác nhau Người

ta có thể phân loại dựa vào các nóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu hay kết quảđánh giá để phân loại

Phân loại trắc nghiệm:

3.1.Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra cá nhânnào đã học tốt trong đào tạo sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếpthu tốt các kiến thức mới, loại trắc nghiệm này được chia làm ba loại là: khảnăng tri thức, khả năng thuộc bản thân và khả năng vận động tâm lý

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành cáctrắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức

3.2.Trắc nghiệm về thành tích.

Trắc nghiệm thành tích là loại trắc nghiệm áp dụng rộng rãi trong nhiềulĩnh vực như giáo dục thực hiện công việc để đánh giá ứng viên đã học hỏitiếp thu được gì sau một thời gian đào tạo, áp dụng rộng rãi trong lĩnh vựcgiáo dục Tùy từng nghề , từng công việc mà xây dựng cho các bài trắcnghiệm được phù hợp

3.3 Trắc nghiệm về cá nhân và sở thích.

Đây là loại trắc nghiệm phát hiện ra đặc điểm tâm lý cá nhân người laođộng như các loại khí chất những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên,những ước muốn, đề nghị Khả năng về thể lực và thần kinh thường chưa đủ

để giải thích khả năng thực hiện công việc và có nhiều yếu tố khác tác độngmạnh mẽ đến con người như ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân,

Các trắc nghiệm cá nhân thờng được dùng để nghiên cứu, đánh giá cácyếu tố tâm lý cá nhân của từng ứng viên như khí chất, tinh cách, sở thích,

3.4 Trắc nghiệm tính trung thực.

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất

cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệmtâm lý để đánh giá tính trung thực.Những trắc nghiệm này thường gồm nhữngcâu hỏi đề cập đến khía cạnh khác nhau như việc chấp hành kỉ luật lao độngkhi không có giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề

ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc

3.5 Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm khả năng sẵn có.

Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm khả năng sẵn cóngười ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định hoặc đặt ứngviên vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên đó giải quyết

Khi tiến hành kiểm tra trắc nghiệm không nên thực hiện riêng lẻ màthực hiện thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá nhân viên một cách trọn vẹntheo yêu cầu công việc

4 Phỏng vấn tuyển chọn nhân viên.

4.1 Phỏng vấn theo mẫu

Phổng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết

kế sẵn theo yêu cầu của công việc, đã được hoạch định một cách tỷ mỉ vàchính xác về các câu hỏi và câu trả lời của ứng viên

Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được nội dung của cácthông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú của thông tin

bị hạn chế

4.2 Phỏng vấn theo tình huống.

Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử haycách thực hiện xử lý các công vic theo tình huống giả định hoặc các tìnhhuống có thật trong thực tế mà người phỏng vấn đặt ra

Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng đưa ra là các tìnhhuống đại diện và điển hình, phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cáchchi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kĩ năng chủ yếu khi thực hiệncông việc

4.3 Phỏng vấn theo mục tiêu.

Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viênphải trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trước Các câu hỏi cũng dựatrên sự phân tích công việc một cách kĩ lưỡng để xác định các mục tiêu chocác vị trí việc làm

Trong khi phỏng vấn, để cung cấp thông tin cho người xin việc, nêngiải thích cho các ứng viên biết rõ tình hình công ty như mục tiêu công ty, cơcấu bộ máy,

4.5 Phỏng vấn căng thẳng.

Là hình thức phỏng vấn làm cho các ứng viên cảm thấy không thoảimái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo Loại

phỏng vấn này thực hiện nhằm mục đích đánh giá mức độ nhạy cảm của tâm

lý, lòng khoan dung độ lượng của ứng viên đối với sự căng thẳng trong côngviệc Các cuộc phỏng vấn thường điều tra những điểm yếu trong kiến thức vàquá trình đào tạo của ứng viên Khi hỏi vào những điểm yếu thường làm choứng viên có tâm lý lo lắng, bối rối, mất bình tĩnh

4.5 Phỏng vấn hội đồng.

Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên Loạiphỏng vấn này thích hợp với trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị tríquan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người

5 Kiểm tra sức khỏe.

Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài trongdoanh nghiệp tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển vềđảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sứckhỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụtrách trực tiếp và người sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trựctiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây làmột bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp takhắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụnglao động

7 Thẩm tra các thông tin thu được.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn Qua việc thẩm tra thông tin sẽ loại bỏ được những người xin việc khôngtrung thực và có thể làm ảnh hưởng đến tổ chức, giúp cho việc ra quyết địnhtuyển dụng chính xác và hiệu quả hơn

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin trao đổi với các tổ chức cũ nơi

mà các ứng viên đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấpcác văn bản bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chínhxác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

8 Tham quan và thử việc.

Những người xin việc luôn có kì vọng về sự thỏa mãn công việc, do đónếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì

sẽ gây nhiều bất lợi cho người đến nhận việc Do đó để tạo điều kiện chonhững người xin việc ra quyết định cuối cùng về việc làm thì một số doanhnghiệp có thể cho ứng viên tham quan và làm thử công việc mà sau khi đượctuyển họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cáchkhá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thunhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đóngười tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tươnglai để khỏi bỡ ngỡ khi gặp những điều kiện không phù hợp với suy nghĩ củahọ

9 Ra quyết định tuyển dụng.

Dựa vào phương pháp đánh giá theo chủ quan, theo thủ tục loại từ dần

và theo kết quả của phỏng vấn và trắc nghiệm, trưởng phòng nhân sự đề nghịgiám đốc kí quyết định tuyển dụng hoặc kí hợp đồng lao động Trong quyếtđịnh tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng,thời gian thử việc, khế ước, Các nhân viên được doanh nghiệp phổ biến vềlịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nộiquy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ,chế độ khen thưởng, Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, banlãnh đạo và những người có quan hệ làm việc sau này Nhằm giảm bớt sựcăng thẳng, hồi hộp của nhân viên mơi, làm cho họ tự tin vào hành động, tác

phong của mình, điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, làm chonhân viên yên tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức” chương trình địnhhướng nhân viên mới” Đây là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫnnhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy và quyềnhạn của nhân viên.

ƯƠ NG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY VẬT TƯ CNQP

I MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.

1 Quá trình hình thành và phát triển công ty vật tư CNQP

Công ty vật tư CNQP tiền thân là Cục Vật Tư nhiên liệu, Tổng CụcHậu Cần – Bộ Quốc Phòng, được thành lập ngày 27/6/1962 Theo yêu cầunhiệm vụ của quân đội, công ty vật tư CNQP đã nhiều lần thay đổi tổ chức vàtrực thuộc nhiều đơn vị chủ quản khác nhau

1962 – 1974: Cục vật tư – Tổng Cục Hậu Cần

1974 – 1989: Cục vật tư – Tổng Cục Kỹ Thuật

1989 – 1992: Cục vật tư – Tổng Cục Công Nghiệp và Kinh tế

1992 – 2000: Trung tâm bảo đảm vật tư Công Nghiệp Quốc Phòng –Tổng Cục CNQP

Đến tháng 6/2000 Bộ Quốc Phòng quyết định thành lập công ty vật tưCNQP trực thuộc Tổng Cục Công Nghiệp Quốc Phòng – Bộ Quốc Phòng

Từ đó đến nay, công ty vật tư CNQP hoạt động và chính thức có tên giaodịch, chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề sau:

Tên doanh nghiệp: Công ty vật tư CNQP– Bộ Quốc Phòng

Tên tiếng anh: Defence Industrial Material Supply Company

Tên giao dịch: Công ty GAET

Phiên hiệu quân sự: Trung tâm T504

Trụ sở giao dịch: 21 phố Linh Lang – phường Cống Vị - Quận Ba Đình –Thành Phố Hà Nội

Điện thoại: 047628385/3827790Fax: 048327710

Email: Gaet@mail.Viettel.com.vn

Về ngành nghề gồm có:

1 Sản xuất kinh doanh VLNCN

2 Xuất nhập khẩu VLNCN

3 Sản xuất kinh doanh thiết bị phụ tùng và hàng cơ khí

4 Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị và sản phẩm phục vụ sản xuấtCNQP và kinh tế gồm: xe, máy, tư liệu sản xuât, tư liệu hành tiêu dung, hàngđiện lạnh, dân dụng, nông lâm hải sản

5 Kinh doanh vật tư, thiết bị tồn đọng và thanh xử lý, dịch vụ kho bãi, tận thuthuốc nổ cho sản xuất

6 Vận tải thuốc nổ công nghiện hành hóa

7 Dịch vụ nổ mìn phục vụ xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, thủyđiện, khai thác khoáng sản, khai thác mỏ, khai thác đá

8 Hoạt động chuyên doanh đưa người lao động và chuyên gia Việt Nam đilàm việc có thời hạn ở nước ngoài

9 Chế biến gỗ, sản xuất đồ gỗ mỹ nghệ, hòm hộp

10 Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

11 Chế biến gỗ lâm sản

12 Sản xuất giấy, bao bì hòm hộp các loại phục vụ quốc phòng và kinh tế

13 Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại

14 Sản xuất bột giấy và keo licnhin phục vụ quốc phòng và kinh tế

15 Chế tạo sản xuất các thiết bị phụ tùng, dây chuyền sản xuất và lắp đặt cácdây chuyền đó

16 Đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu

2 Chức năng -nhiệm vụ của công ty.

Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường trong các lĩnh vực đượcphép kinh doanh để tìm ra các chiến lược phát triển cho công ty, xây dựng kếhoạch dài hạn và hằng năm về sản xuất kinh doanh

Tổ chức tốt hoạt động sản xuất và kinh doanh theo các ngành nghề đãđăng ký

Tổ chức nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư tăngnăng lực sản xuất, cải tiến công nghệ để không ngừng nâng cao chất lượngsản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường, mở rộng quan hệ cả trong và ngoàinước, kinh doanh ngày càng phát triển, có hiệu quả và đảm bảo uy tín vớikhách hàng

Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, quy định của quânđội Đặc biệt chú trọng công tác an toàn, không để thất thoát vật liệu nổ côngnghiệp làm ảnh hưởng đến an ninh trật tự xã hội

Quản lý, bảo toàn và phát triển tốt tài sản, vốn, vật tư, làm đầy đủ nghĩa

vụ thuế đối với nhà nước

Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình trong các hợp đông đã ký kết vớicác đối tác trong khuôn khổ của pháp luật Thực hiện hạch toán độc lập

Không ngừng đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty theo phươngchâm vững tay nghề, có đạo đức tốt và có bản lĩnh kinh doanh

Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất đầy đủ cho người lao động và giữgìn vệ sinh môi trường, an ninh chính trị an toàn trong vận chuyển, kinhdoanh

3 Tổ chức bộ máy của công ty

Hệ thống tổ chức của công ty

Ban giám đốc

Khối các cơ quan chức năng quản lý

Khối các đơn vị thành viên ( xí nghiệp, trung tâm) Trên 10 đơn vị thành viênđóng quân trê 10 tỉnh thành phố từ Bắc đến Nam.

Bước sang nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển công ty đã chủ độngcải tiến bộ máy quản lý công ty Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chứctheo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc phụ trách chung về tất

cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giám đốc là người có thẩmquyền cao nhất, chịu trách nhiệm trước nhà nước, cấp trên về toàn bộ hoạtđộng của công ty theo đung pháp luật, đồng thời là người đại diện cho quyềnlợi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

Ngoài ra còn có 05 phó giám đốc là những người giúp giám đốc điều hànhtừng phần của công ty theo sự phân công và ủy quyền, điều hành các phòngban chức năng về những phần việc liên quan đến trách nhiệm và quyền hạncủa mình

01 Phó giám đốc phụ trách công tác tổ chức khối văn phòng và côngtác kế hoạch

01 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh vậtkiệu nổ công nghiệp và khối sản xuất kinh doanh

01 Phó giám đốc kiêm giám đốc xí nghiệp 197

01 Phó giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh

01 Phó giám đốc phụ trách công tác Đảng, công tác chính trị