lap ke hoach pot

thì chúng ta có thể hình dung là lập kế hoạch bắt đầu từ rễ cái của cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các nhành, cành cây khác của các chức năng còn lại.Vì vậy, việc lập kế hoạch là chức n

Chương 4:

Lập kế hoạch

I.Lập kế hoạch – chức năng đầu tiên của quản trị

1.Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch

- Câu hỏi:

Các bạn có lập kế hoạch khi làm 1 công việc hay hoạt động nhóm không?

Theo các bạn tầm quan trọng của lập kế hoạch là gì?

- Khái niệm:

-Khái niệm vê lập về lập kế hoạch có rất nhiều khái niệm:

• Thứ nhất, trên giác độ ra quyết định, lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định 1 tương lai cụ thể mà các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức họ

Như ta biết quản trị có 4 chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra thì chúng ta có thể hình dung là lập kế hoạch bắt đầu từ rễ cái của cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các nhành, cành cây khác của các chức năng còn lại.Vì vậy, việc lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản trị

Ví dụ:

Bạn lập kế hoạch kinh doanh bất động sản và mục tiêu bạn hướng đến chính là lợi nhuận.Bạn lập kế hoạch làm thêm và mục tiêu bạn hướng đến là tiết kiệm thời gian, công việc hiệu quả và được nhiều tiền trang trải cuộc sống sinh viên

• Thứ hai, lập kế hoạch không phải là phải là 1 sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc

rõ ràng Lập kế hoạch là 1 quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức

Lập kế hoạch được coi như là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể

Có các loại yếu tố không chắc chắn đó là:

- Không chắc chắn về trạng thái: lien quan đến 1 môi trường không thể đoán trước được

- Không chắc chắn về sự ảnh hưởng: tức là sự biến đổi của môi trường là không dự đoán được

- Không chắc chắn về hậu quả: tức là ko dự đoán được các hậu quả của các quyết định

Ví dụ: khi bạn lập kế hoạch đầu tư bất động sản, kế hoach của bạn không chỉ bắt đầu là bỏ tiền

ra mua lô đất, xây 1 ngôi nhà, 1 biệt thự và kết thúc là bạn cho thuê hoặc bán nó thu lợi nhuận

mà phải để ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến 1 số vấn đề có thể nảy sinh trong khi bạn đang thực hiện kế hoạch của mình như tiền nhân vật liệu tăng, chính sách của nhà nước hay tỉ lệ lãi suất cho vay của ngân hàng… Chúng có thể ảnh ảnh hưởng tới quá trình thực hiện và kết quả của kế hoach của bạn vì vậỵ, bạn phải luôn thích ứng và linh hoạt với các biến động

Kết luận: Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó

1 số nhà kinh tế nổi tiếng đã có những câu nói đánh giá về việc lập kế hoạch như sau:

“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch thất bại”

CRWFORD H GREENEWALT

“Không ai có thể tiên đoán hay định trước tương lai Tuy nhiên, cần lên kế hoạch cụ thể cho tương lai, cần biết rõ những điều mà bạn mong muốn”

SPENCER JOHNSON

2.Vai trò của lập kế hoạch

Vậy tại sao chúng ta lại cần phải lập kế hoạch?

Lập kế hoạch hỗ trợ các nhà quản trị 1 cách hữu hiệu trong việc ra quyết định trong việc đề ra các kế hoạch sử dụng nguồn tài nguyên hạn chế và môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi

Vậy vai trò của Lập kế hoạch

 - Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách tổ chức Thiếu kế hoạch, quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczắc phi hiệu suất

 - Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp Lập kế hoạch buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộdoanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp

 - Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng đượcbộc lộ

 - Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra Nếu không có kế hoạch thì sẽ không có kiểm tra

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quátrình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả

là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanhnghiệp.

b) Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạtđược những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoạch chiến lượcKế hoạch tác nghiệp đưa ranhững chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kếhoạch chiến lược,bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược thành các hoạtđộng hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần thậm chí hàng ngày… như kế hoạch nhâncông, kế hoạch tiến bộ…Từ đó đảm bảo mọi người trong tổ chức hiểu về mục tiêu của tổ chức,xác định rõ trách nhiêm và các bước tiến hành đê đạt được kết quả mong đợi Các quản trị cấptrung gian cà cơ sở và toàn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong quá trình tácnghiệp Quá trình này thường bao gồm những nhiệm vụ sau:

• Triển khai ngân sách hàng năm đối với mỗi phòng, ban, bộ phận và dự án

• Lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện các chiến lược cảu tổ chức

• Ra quyết định dựa trên các chương trình hành động nhằm cải tiến những hoạt độnghiên tại

Các nhà quản trị gia cấp dưới và nhân viên sử dụng các kế hoạch tác nghiệp để thấy trước vàphối hợp hành động với các bộ phận khác hay với các nhà cung cấp

Ví dụ: các nhân viên của công ty thương mại Thành Công có thể sử dụng các kế hoạch bánhàng hàng tháng, quý để thiết lập lịch nhận hàng từ các nhà sản xuất

So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp

• Thời gian Từ 2-3 năm trở nên 1 số trường

bộ tổ chức

Chỉ có phạm vi hẹp trong 1 mảnghoạt động nào đó

Phương tiện thực hiện các kếhoạch chiến lược

Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc

ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫntrong khuôn khổ một giới hạn nào đó, tùy thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức

3.2.3 Thủ tục.

Các thủ tục là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các việc trong tương lai Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp cho một hoạt động nào đó cần thực hiện Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị.

3.2.4 Quy tắc.

Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục và quy tắc Các quy tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủtục cũng bao hàm sự hướng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động Hơn nữa các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng Như vậy, so với quy tắc và thủtục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn

3.2.5 Chương trình.

Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác

Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết Một chương trình quan trọng

thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình

3.2.6 Ngân quỹ.

Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số Có thể coi

đó là chương trình được “số hóa” Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v

3.3 Theo thời gian

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn và ngắn hạn

a) Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dài trên 5 năm

b) Kế hoạch ngắn hạn: là kế hoạch cho khoảng thời gian dưới một năm

3.4.Theo mức độ cụ thể.

Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

a) Kế hoạch cụ thể : là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõràng Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này

Ví dụ : Công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độphân công cụ thể ra sao để đạt được mục tiêu đó

b) Kế hoạch định hướng: là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạochung.

Ví dụ : kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong năm tới

Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất

ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinhdoanh của nó

Lưu ý: việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tươngđối Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau Chẳng hạn, kế hoạch chiến lược có thể baogồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhất mạnh bức tranh tổngthể và dài hạn hơn, trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

4.Quá trình lập kế hoạch

4.1) Cơ sơ lập kế hoạch

Lập kế hoạch là 1 quá trình chuẩn xác gồm các bước cơ bản sau

• Lựa chọn sứ mệnh ( mission) và các mục tiêu chung cho cả hoạt động ngắn hạn và dàihạn của tổ chức

• Xác định mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban và các cá nhân dựa trên những mụctiêu chung cảu tổ chức

• Lựa chọn chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu

• Quyết định phân bổ các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài chính, thiết bị, công cụ…)cho các mục tiêu, chiến lược và chiến thuật

4.2) Quá trình lập kế hoạch

Ta tập trung đi sâu vào quá trình lập kế hoạch chiến lược:

Quá trình lập kế hoạch chiến lược là một qúa trình 7 bước liên quan tới việc lập kếhoạch chiến lược (5 bước đầu), thực hiện và đánh giá chiến lược (hình 4.4)

Phân tích môi trường

Thực hiện các chiến lược

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

Hình thành các chiến lược

Hình 4.4 Quá trình quản trị chiến lược.

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Sứ mệnh là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánhnhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường và thường được thể hiện thông quanhững triết lý kinh doanh hết sức ngắn gọn của doanh nghiệp

Bản công bố sứ mệnh thường

VD về mục tiêu của chiến lược• Công ty Toyota có sứ mệnh: "đa số người tiêu dùng"với những mục tiêu chiến lược là hoạt động trong ngành kinh doanh "Sản phẩm vệ sinh, sănsóc gia đình và cá nhân" với các sản phẩm cụ thể là : sản xuất dầu gội đầu (Daso, Multi - V);kem đánh răng (Dacco Gel); bột giặt (Daso Super Power, Dacco Max); xịt phòng Daso; xàphòng thơm khử trùng Daso Trong đó, sản phẩm chủ yếu của công ty là bột giặt và xà phòngkhử trùng

Việc xác định đúng đắn sứ mệnh và mục tiêu của một tổ chức không hề đơn giản và nó

có tầm quan trọng không kém đối với cả các tổ chức không lợi nhuận như : bệnh viện, một cơquan nhà nước, trường đại học

• Hãng CSX là công ty đang đảm nhận việc vận chuyển trên các tuyến đường sắt trảirộng trên khắp nưả phía Đông Hoa Kì và cũng là một trong những tổ chức vận tải viễn dươngcôngtenơ lớn nhất trên thế giới Sứ mệnh của công ty này là kinh doanh trong ngành vận tải,ngành đường sắt, hay một ngành khác? Xác định sứ mệnh khác nhau sẽ dẫn đến những sốphận khác nhau

Công ty CSX ngày càng xem mình như thuộc về ngành kinh doanh thông tin Như lờiphát biểu của một nhà quản trị của công ty: "Trong hoạt động dịch vụ trọn gói của chúng tôi,

Đánh giá kết quả

thông tin là bộ phận cấu thành ngày càng thêm quan trọng Bây giờ, việc đưa hàng tới điểmnhận không còn được đánh giá là đầy đủ là được chấp nhận nữa Các khách hàng muốn biếtnhững thông tin đại loại như : hàng của khách sẽ được bốc xếp, xuất nhập khẩu ở đâu, khi nàothì mỗi chủng loại mặt hàng sẽ tới tại điểm nào, giá cả và lệ phí hải quan thế nào v.v Tóm lại

là chúng tôi thật sự là cơ sở kinh doanh thông tin" Chính vì thế mà tỉ lệ công nhân viên làm việc

ở các chức tránh trung bình và cao trong lĩnh vực lao động trí óc ngày càng tăng

Bước 2: Phân tích môi trường,để từ đó nhận thức được cơ hội và những mối đe doạ

Như đã được đề cập ở chương đầu khi nói về môi trường, vì môi trường quyết định sựlựa chọn của một doanh nghiệp, nên qúa trình quản trị chiến lược không thể tách rời với việcphân tích môi trường Doanh nghiệp cần phải biết, hiện nay:

- Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ (đã tung ra những sảnphẩm mới gì? chức năng ra sao? giá cả bao nhiêu? )

Ví dụ, tháng 2-1997, hãng Honda cho biết trong năm nay, hãng sẽ cho ra đời khoảng3.000 xe ô tô mới với 2 kiểu mang tên "Civic Ferio" và "Partner" có đặc điểm là được trang bịmột bộ lọc sạch khí thải, và Mĩ sẽ là nước tiêu thụ đầu tiên Sau đó, Honda sẽ cho ra đờinhững mẫu động cơ không gây ô nhiễm - ô tô chạy bằng động cơ điện, cùng những động cơchạy bằng hơi ga tự nhiên

- Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công việc kinhdoanh của doanh nghiệp?

Đây là điều rất quan trọng, nhất là khi nền kinh tế thị trường đang trong quá trình hìnhthành như ở nước ta Có rất nhiều luận và những chính sách mới ra đời ảnh hưởng tới tìnhhình kinh doanh của doanh nghiệp, mà muốn tồi tại lâu dài trên thương trường, doanh nghiệp

không thể không phân tích những thay đổi Chỉ riêng về chính sách, thời gian gần đây đã cónhững qui định mới như:

• Luật thuế giá trị gia tăng thay cho Luật thuế doanh thu

• Luật thuế thu nhập doanh nghiệp thay cho Luật thuế lợi tức

• Luật thuế thu nhập cá nhân thay cho Pháp lệnh thuế thu nhập đối với người có thunhập cao

• Luật đầu tư nước ngoài đã được sửa đổi

• Những thay đổi trong chính sách miễn thuế, giảm thuế nhập khẩu vật tư và phụ tùng,giảm thuế lợi tức v.v

Thuế là nguồn thu quan trọng trong ngân sách nhà nước, nhưng vì là con dao hai lưỡi,

nó có thể bóp chết từ các doanh nghiệp trong nước

Ngoại trừ một số doanh nghiệp độc quyền, còn lại các doanh nghiệp Việt Nam khác,hầu như lúc nào cũng nơm nớp lo đối phó với hàng ngoại về giá và chất lượng Gần đây, haicông ty sản xuất đèn huỳnh quang là Rạng Đông và Điện Quang (đang có uy tín trên thị trườngnội địa) đang gặp khó khăn vì thuế nhập linh kiện đã tăng từ 1% lên 20% Điều này làm giá củasản phẩm bị đội lên, và như vậy hàng nội bỗng nhiên lâm vào tình trạng khốn đốn Ngành sảnxuất sứ cũng đang đứng trước nguy cơ không cạnh tranh nổi với hàng Trung Quốc vì thuếnhập sứ theo con đường tiểu ngạch chỉ có 2,5% trong khi đó có các doanh nghiệp trong nướcphải nộp thuế doanh thu là 4%

- Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động v.v

Việc phân tích môi trường kết thúc khi ban quản trị doanh nghiệp lĩnh hội được những

gì đang diễn ra trong môi trường, dự toán được những xu hướng biến đổi trong tương lai, và từ

đó xác định được đâu là cơ hội là đâu là những mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Điều đáng lưu ý là, trong cùng một ngành, môi trường tạo ra cơ hội cho tổ chức này thìlại đem đến những mối đe doạ cho tổ chức khác vě các nguồn khác nhau của họ

• Có thể lấy rất nhiều minh hoạ về điều này ở các cấp độ khác nhau như: điều gì xảy rađối với các doanh nghiệp Việt Nam khi hàng rào thương mại ASEAN sẽ đến ngày dỡ bỏ hoàntoàn? hay luật lệ về lương thực của tổ chức thương mại thế giới (WTO) có lợi cho đất nướcxuất khẩu gạo (trong đó, chủ yếu là lợi ích của Mĩ), nhưng lại bất lợi cho một nước như NhậtBản - là nước muốn bảo vệ nước muốn bảo vệ người trồng lúa vì vấn đề an toàn lương thựcquốc gia Nông dân Nhật buộc phải bỏ ruộng, mối quan hệ thuộc lẫn nhau Nhật - Mĩ vốn đãphức tạp nay càng trở nên phức tạp hơn

Bước 3: Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp

- Một tổ chức dù có lớn mạnh đến đâu chăng nữa cũng đều bị giới hạn bởi một vàiphương diện nào đó về các nguồn mà nó có được như: những giới hạn về tay nghề, kĩ năng,chất xám, vốn, nhà xưởng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hay hệ thống phân phối v.v

Việc phân tích các nguồn của doanh nghiệp sẽ cho ban quản trị doanh nghiệp biếtđược sở trường (hay sở đoản), tức lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,(là những kỹ năng mànguồn và doanh nghiệp có lợi thế hơn sơ với những đối thủ cạnh tranh khác) Đó là những vũkhí cạnh tranh của doanh nghiệp

- Thị trường dù có phồn vinh đến đâu cũng sẽ có những khoảng trống, cạnh tranh dù cókhốc liệt đến đâu cũng còn những kẽ hở Vì vậy, bằng cách động não, doanh nghiệp có thể tìm

ra được những hạng mục kinh doanh tương ứng với khả năng,thực lực của mình

- Thế mạnh của một doanh nghiệp (hay một tổ chức) có thể là kết quả của văn hoádoanh nghiệp mạnh, và ngược lại điểm yếu của doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lườngcủa văn hoá doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lường của văn hoá doanh nghiệp yếu

Một doanh nghiệp về văn hoá là một doanh nghiệp có phương châm, đường lối rànhmạch và nhất quán, được thể hiện qua những triết lý kinh doanh Đó thường là những doanhnghiệp đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, các thành viên hiểu rõ về con đường phát triển của doanhnghiệp và về những gì doanh nghiệp đang làm, họ đầy nhiệt tình, không ngại khó khăn, dámnhận trách nhiệm và mạo hiểm v.v

Ngược lại, ở những doanh nghiệp yếu về văn hoá, thường có sự thiếu nhất quán trongbản thân các chính sách lớn của doanh nghiệp, trong việc thực hiện chúng các thành viên ít cởi

mở với nhau, thế thủ, thiếu ăn khớp, lục đục v.v

Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn

Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người thamgia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn 1 chiến lược thcihs hợp nhấtđối với tổ chức quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem xét trong điềukiện môi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

4 chiến lược phát triển thông dụng nhất thường được sử dụng trong các hoạch định chiến lượccấp SBU:

- Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc tìm kiếm các cơ hội phát triển trong cácthị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa dịch vụ hàng hóa

- Chiến lược mở rộng thị trường bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho nhữngsản phẩm hiện có

- Chiến lược phát triển sản phẩm: cơ hội tạo ra bằng cách phát triển những sản phẩmmới, cải tiến những sản phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng tăng them tínhnăng sử dụng, thay đổi bao bì, mẫu mã

- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh là chiến lược việc đưa những sản phẩm mới thâmnhập những thị trường mới

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Sau khi chuẩn bị và lựa chọn 1 số chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai kếhoạch đó Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành, đồng thời phải dự kiếnloại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực…

Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp

Mục đích là để thực hiện các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị cấp trung gian,cấp

cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp cảu họ xuất phát từ các

kế hoạch chiến lược của tổ chức

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Kiểm tra phải tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tácnghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện Nếu các kếhoạch không đem lại kết quả mong đợi thì người tham gia hoạch định càn xem lại thay đổinhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra, sự đánh giá toàn diện vớikết quả hoạch định sẽ khám ra các khiếm khuyết và có thể lặp lại tiến trình với những điềuchỉnh cần thiết

Bước 8: Lặp lại quá trình hoach định

Những áp lực có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi không ngừng sự thay đổinày đôi khi diễn ra từ từ và có thể dự kiến trước được, những cũng có lúc xảy ra bất ngờ vàkhông thể dự báo trước song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì nhữngngười tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sang để đổi mới hay điều chỉnh kế hoạch bằng sự lặplại quá trình hoạch định

Do đó cần phải coi hoạch hoạch định là 1 quá trình liên tục và luôn là phương tiện chứkhông phải là mục đích

II Lập kế hoạch chiến lược (phần này trùng với mục 4.2 nên không trình bày lại nữa)

I. Sự hình thành quan điểm chiến lược

1 Chiến lược như là một kế hoạch tổng thể

Quan điểm về chiến lược đã có từ khá lâu Từ chiến lược trong tiếng anh:strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: strategeia, có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm tướng Một tướng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh thắng và bảo vệ được lãnh thổ khỏi sự xâm lăng của quân thù Để đạt được mỗi một mục tiêu nào đó cần có loại thế mạnh nhất định Vì vậy, chiến lược trong quân đội có nghĩa là các khuôn mẫu hành động thực tiễn để chống trả với quân thù trong các tình huống khác nhau

Người Hy Lạp đã biết rằng: chiến lược đề cập tới một nội dung bao trùm hơn cho những cuộc chiến đơn thuần Những vị tướng giỏi cần biết xác định đúng nguồn hậu cần, quyết định khi nào cần đánh, khi nào không cần đánh, và biết duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa quân đội và dân cư, với các nhà chính trị và các nhà ngoại giao Những vị tướng giỏi không chỉ biết lập kế hoạch mà còn phải biết hành động đúng đắn Từ quan niệm đó cho thấy: chiến lược bao hàm cả việc lập kế hoạch và ra quyết định hành động Hợp nhất hai thành phần này, ta có phạm trù kế hoạch chiến lược tổng thể

Ngày nay, phạm trù chiến lược tổng thể đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt trong lĩnh vực quản lí nhà nước hay quản trị doanh nghiệp Trong bất kì lĩnh vực nào, chúng ta có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị.Thật vậy, năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lí D.Chandle đã đưa ra khái niệm chiến lược: “Chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó” Hơn nữa, ông nhấn mạnh 3 nội dung quan trọng của việc lập kế hoạch chiến lược:

• Các phương án hành động để đạt được mục tiêu

• Quá trình tìm tòi những ý tưởng cơ bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành

• Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như thế nào

Chandler phản đối quan niệm cho rằng tính ổn định và dự đoán được của môi trường tổ chức tăng lên hay giảm đi có thể làm đảo lộn 3 nội dung trên Ông xây dựng các nội dung trên bằng phương pháp lịch sử khi phân tích quá trình phát triển của các công ty đã từng thành đạt vào thời kì đó: công ty sản xuất ô tô General Motor, công ty dầu nhờn Standard Oil,…

2 Sự hình thành quan niệm quản trị chiến lược – Quá trình quản trị chiến lược

Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai, hình thành quan niệm cho rằng lập kế hoạch chiến lược

và thực hiện kế hoạch đó sẽ tạo nên một quá trình quản tri riêng biệt – gọi là quản trị chiến lược

Vậy quản trị chiến lược là quá trình quản trị bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế hoạch đó

Năm 1978, C.Hofer và D.Schendel đã mô tả về quản trị chiến lược với 4 mảng công việc cơbản:

 B1: Xác định mục tiêu

 B2: Hình thành chiến lược căn cứ vào các mục tiêu đã xác định

 B3: Công việc quản lí hành chính (thể chế hóa) với các mục tiêu được xác định cụ thể hơn.

 B4: Kiểm tra chiến lược cuối nhằm cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin phản hồi về tiến độ, quá trình

Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể phân làm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch chiến lược:

i Xác định mục tiêu: chuyển hóa sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể

hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kì ngắn hạn và dàihạn Ngoài ra, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực có thể huyđộng trong tương lai

Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực của hoạt động tổ chức Sự cố gắng để đạtđược mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sự thận trọng hơntrong các hành động Việc xác định mục tiêu được đặt ra với các nhà quản trị Mỗi

bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kết quả hoạt động của nó và đánh giá

sự đóng góp cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Mặt khác, khi mục tiêuchung được phân chia thành các mục tiêu cho từng bộ phận và giao cho các nhàquản trị ở các cấp khác nhau, sẽ tạo ra một không khí làm việc hướng về kết quả,mỗi bộ phận đều cố gắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho tổ chức điđúng theo định hướng đặt ra

Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu với tổ chức là: mục tiêu tài chính và mục tiêuchiến lược Sau khi hoàn thành hệ thống mục tiêu, các nhà quản trị tiếp tục suy nghĩ

về việc làm thế nào để đạt được chúng Thực chất chiến lược chính là công cụ quảntrị để thực hiện các mục tiêu chiến lược

ii Hình thành chiến lược

Phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổngthể

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược:

Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời hạn Thực hiện chiến lược liên quan trước tiên đến công tác quản lí hành chính, động chạm nhiều đến các vấn đề bên trong tổ chức Những khía cạnh của công tác quản lí hành chính gồm:

- Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược

- Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối với thành công của chiến lược

- Động viên khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu và nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của

họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược

- Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố gắng

- Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược

- Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược

- Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo đẻ theo dõi tiến đọ và kết quả

- Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược

i Quản lí hành chính