Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng tuyên quang

LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 3 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh: ......................................................... 3 1.1.1. Khái niệm chiến lược: ................................................................................... 3 1.1.2. Quan niệm về chiến lược kinh doanh: ........................................................... 4 1.1.3. Nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh: ........................................... 4 1.1.4. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: ................................................. 5 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh .................................................................. 5 1.2.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ........................................................ 5 1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh ..................................................................... 6 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh: ........................................... 11 1.3.1. Sơ đồ quy trình ............................................................................................ 11 1.3.2. Nội dung quy trình ....................................................................................... 12 1.3.2.1 Xác định mục tiêu: ....................................................................................... 12 1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài................................................................... 13 1.3.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 13 1.3.2.4 Phân tích môi trường ngành ........................................................................ 15 1.3.2.5 Phân tích môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp ............................... 18 1.3.2.6 Xác định các phương án chiến lược: ........................................................... 23 1.4. Quá trình thực hiện chiến lược ................................................................ 25 1.5. Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang: .............................................................................. 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG .......................................... 27 2.1. Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của công ty ......................................................................................................... 27 2.1.1. Quá trình phát triển và những quy trình sản xuất cơ bản của công ty ........ 27

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là bài chuyên đề do tự em nghiên cứu, không sao chép

từ bất kỳ tài liệu nào Các số liệu sử dụng trong chuyên đề là những số liệu đã đượccông bố, các trích dẫn trong chuyên đề đều có nguồn rõ ràng

Nếu có gì sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, Ngày 28 tháng 12 năm 2011.

Chữ ký của sinh viên

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh: 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 3

1.1.2 Quan niệm về chiến lược kinh doanh: 4

1.1.3 Nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh: 4

1.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: 5

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 5

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 6

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh: 11

1.3.1 Sơ đồ quy trình 11

1.3.2 Nội dung quy trình 12

1.3.2.1 Xác định mục tiêu: 12

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.3.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô 13

1.3.2.4 Phân tích môi trường ngành 15

1.3.2.5 Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp 18

1.3.2.6 Xác định các phương án chiến lược: 23

1.4 Quá trình thực hiện chiến lược 25

1.5 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang: 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG 27

2.1 Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của công ty 27

2.1.1 Quá trình phát triển và những quy trình sản xuất cơ bản của công ty 27

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.1.2 Thị trường và sản phẩm chính của công ty 28

2.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý của công ty 28

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh 33

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 34

2.2.1 Môi trường vĩ mô: 34

2.2.2 Môi trường ngành: 41

2.3 Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 46

2.3.1 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty 46

2.3.1.1 Về đội ngũ lãnh đạo 46

2.3.1.2 Về hoạt động quản lý nhân sự 46

2.3.1.3 Về năng lực sản xuất 48

2.3.1.4 Về thị phần của công ty 49

2.3.2 Đánh giá chung 49

2.3.2.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh sản phẩm của công ty 49

2.3.2.2 Đánh giá theo từng thị trường 50

2.3.3 Xây dựng ma trận SWOT 50

2.3.4 Phân tích các phương án chiến lược 53

2.3.4.1 Tận dụng các điểm mạnh về đội ngũ lãnh đạo và mạng lưới phân phối trong thời cơ thị trường đang có nhu cầu cao 53

2.3.4.2 Đầu tư hệ thống máy móc hiện đại, chú trọng hoạt động quảng cáo hơn để đón đầu thị trường 54

2.3.4.3 Đổi mới hệ thống máy móc, đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với cạnh tranh 54

2.3.4.4 Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ lãnh đạo và mạng lưới phân phối để tránh các thách thức: cạnh tranh, lãi suất, yêu cầu của khách hàng,… 54

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG 55

3.1 Định hướng kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang: 55

3.2 Đề xuất phương án chiến lược 56

3.2.1 Lựa chọn phương án 56

3.2.2 Nội dung chiến lược 57

3.3 Các giải pháp thược hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang 57

3.3.1 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu thị trường 57

3.3.2 Giải pháp về chính sách giá cả 58

3.3.3 Chính sách sản phẩm 59

3.3.4 Chính sách kênh phân phối hàng 60

3.3.5 Chính sách khuyếch trương và xúc tiến bán hàng 60

3.3.6 Công tác tổ chức, đào tạo 61

3.3.7 Biện pháp tiết kiệm chi phí: 62

3.4 Kiến nghị 62

3.4.1 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Tuyên Quang 62

3.4.2 Kiến nghị đối với Sở Xây dựng Tuyên Quang 63

KẾT LUẬN 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

LỜI NÓI ĐẦU

Thế giới đang bước vào thế kỷ 21, một thế kỷ đầy hứa hẹn những đổi thay kỳdiệu của sự chuyển đổi từ nền kinh tế vật chất sang nền kinh tế tri thức Một số doanhnghiệp nước ta từng có ưu thế vững mạnh trên thị trường song hiện đang giảm sút vềchất lượng hàng hóa, khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp lại cónhững sự tăng trưởng và phát triển vươt bậc do biết dựa trên các chính sách phát triểnkinh tế của nhà nước, nắm bắt cơ hội thị trường, biết phát huy những điểm mạnh củariêng mình, vượt qua điểm yếu, biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ thếgiới hiện đại để hoạch định và triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt đối phó vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh

Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang được thành lập từ năm 1979 với têngọi là Xí nghiệp Xi măng Yên Lĩnh với cơ sở vật chất thiếu thốn , vốn kinh doanhcòn ít, quy mô sản xuất và lợi nhuận thu được hàng năm còn khiêm tốn Trongnhững năm qua công ty đã và đang nỗ lực phát huy hiệu quả tổ chức hoạt động sảnxuất kinh doanh từng bước cải thiện đời sống CBCNV thực hiện tốt nghĩa vụ vớinhà nước Tuy nhiên hiện công ty đang phải đối mặt với nhiều áp lực thị trường, sựphát triển hàng loạt các doanh nghiệp tham gia ngành sản xuất xi măng,tính chấtcạnh tranh ngày càng gay gắt, tình hình hoạt động ngày càng trở nên khó khăn.Dứng trước tình hình đó Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang phải làm gì đểvượt qua những hạn chế và khó khăn trước mắt và phát triển sản xuất kinh doanh.Điều này sẽ được giải quyết nếu biết phân tích đánh giá tình hình các đối thủ cạnhtranh, phân tích được môi trường kinh doanh và đánh giá thực trạng nội bộ doanhnghiệp nhằm phát huy các thế mạnh, khăc phục điểm yếu, xác định cơ hội để đề racác phương án chiến lược Điều đó có nghĩa phải xây dựng một chiến lược pháttriển toàn diện, hữu hiệu cho công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang để vươn lênđứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để phát triển là một doanh nghiệp có thếmạnh trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng

Sau một thời gian thực tập tại công ty, thông qua nghiên cứu tìm hiểu, kết hợpvới kiến thức tích luỹ trong quá trình học tập cùng với sự hướng dẫn tận tình của

thầy giáo, Tiến sĩ Bùi Đức Tuân, em đã lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh

doanh tại Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang ”.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3phần chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần

xi măng Tuyên Quang

Chương III: Đề xuất phương án chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến thầy giáo TS Bùi Đức Tuân đã tận tình chỉ bảogiúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này Xin chân thành cảm ơn tập thể các bác, các

cô chú, anh ,chị cán bộ nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, góp ýkiến bổ ích để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này này

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược xuất hiện đầu tiên trong nghệ thuật quân sự Chiến lược là phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh.

Tất nhiên, nếu không thể chiến thắng trong từng trận đánh, đặc biệt là nhữngtrận đánh quan trọng, bạn thậm chí có thể không còn tồn tại, nói chi đến chiếnthắng cuối cùng Điều khác biệt giữa việc có chiến lược hay không có chiến lượcnằm ở chỗ:

 Người không có chiến lược đánh trận nào chỉ biết trận đó Anh ta cóthể chiếnthắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễn biến vàchiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thụ độngtrước các diễn biếncủa cuộc chiến Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu,nhưng phung phí các cơ hội

và thường không phải là người chiến thắngcuối cùng

 Người có chiến lược biết thắng những trận cần phải thắng Anh ta chú tâmvào diễn biến và chiều hướng của cuộc chiến Anh ta biết tích lũy và pháttriển lực lượng, huy động các nguồn lực, chiếm lĩnh và bảo vệ những vị trítrọng yếu Kẻ chiến thắng cuối cùng thường là một trong số những ngưòi cóchiến lược tốt nhất

Chiến lược cần thiết không chỉ với những kẻ có tham vọng là ngườichiếnthắng cuối cùng, hay là những kẻ mạnh, mà cần thiết với bất cứai Đặc biệt, nếu bạnđang là một hạt cát trong trận chiến nhưng lại muốn tồn tại và phát triển lớn mạnhthì càng không thể thiếu một chiến lược

Là phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh, chiến lược cần mô tảđược rõ ràng hình thái và các diễn biến của cuộc chiến, những bên tham gia, tươngquan lực lượng, các nguồn lực và vị trí trọng điểm cần chiếm giữ Chiến lược cũngphải vạch ra những phương hướng, những bước đi và các chiến thuật cần thiết đểgiành ưu thế và thắng lợi trong các trận đánh Chiến lược cũng phải vạch ra cách

phòng thủ, cách chiếm lĩnh và phát triển các nguồn lực cho mình

Với ý nghĩa đó, chiến lược là cái rất khác so với những cái mà nhiều ngườilầm tưởng về nó:

 Chiến lược là những ý tưởng hoặc quyết định quan trọng: đúng nhưngchưa

đủ Quan trọng mà không phản ánh được hình thái và diễn biến củacuộcchiến, không chỉ được các định hướng và nguyên tắc để chiến thắng cả cuộcchiến thì không gọi là chiến lược

 Chiến lược là một kế hoạch dài hạn: đúng nhưng sai Đúng vì chiến lược làdành cho cả cuộc chiến chứ không phải cho một trận đánh Sai vì chiến lượckhông phải là một kế hoạch theo nghĩa của từ này Chiến lược không phải làmột kế hoạch đến từng chi tiết, nó mang tính định hướng nhiều hơn

1.1.2 Quan niệm về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, có thể quyết định đến khảnăng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó chỉ ra cho doanh nghiệp những tácđộng từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh nghiệp Trên cơ sở

đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh tranh thành công trên thịtrường Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất song chúng ta có thể nắm đượcnhững vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lược kinh doanh qua một vàiquan niệm sau

Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu vớicạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cầnthiết để đạt được mục tiêu

Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là việc sửdụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyểnlợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình

1.1.3 Nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh:

Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nộidung:

 Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ)của doanh nghiệp

 Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dàiđảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc

 Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức chiến lược) phảithực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêuchiến lược đặt ra.

1.1.4 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:

Quản lý chiến lược giúp ta thấy rõ được hướng đi của ḿình, nó giúp các nhàlănh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức phải đi theo hướng nào và khi nàoth́ì đạt tới một điểm cụ thể nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho cácnhà lănh đạo cũng như nhân viên nắm được việc ǵì cần làm để đạt được thành công.Môi trường kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinhdoanh đa dạng hơn, khó lường hơn Thị trường được mở rộng và tất nhiên trong đómỗi chủ thể phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn, nhiều cơ hội đưa đến và nhiều tháchthức đan xen

Mỗi doanh nghiệp đều trải qua một quá trình phỏt triển nhất định, trong xuthế biến đổi chung đó, mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải có được quyếtđịnh hợp lý, kịp thời Để làm được điều này doanh nghiệp phải xác định hướng đicho mình, tìm ra giải pháp nhằm huy động, sử dụng hiệu quả nguồn lực để có thểđạt được mục tiêu đề ra Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp giúp cho doanhnghiệp thực hiện những hoạt động đó

Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơchế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó làm kimchỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sựcạnh tranh gay gắt như hiện nay

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.1.Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy

mô lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau Bởi vậy việc xác định chiến lượckinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục tiêu tương ứng

để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty: Cũng gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các

hoạt động của công ty Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay cácngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia Từ đó xác định hành

động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược

kinh doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề Với sản phẩm mà công

ty sản xuất, kinh doanh, công ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể là giá cả,chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng…Và cạnh tranh ở đâu – trên thịtrường nào

Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một

công ty có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cụthể Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành và thựchiện chiến lược cấp công ty

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh chính là xác định chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh Chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đưa ra phải trả lời được câu hỏidoanh nghiệp cạnh tranh bằng gì ? Chính vì thế cần phải hiểu được thế nào là lợi thếcạnh tranh và các loại lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc thù riêng biệt của doanh nghiệpđược thị trường thừa nhận và đánh giá cao Theo Michael Porter có hai cách tạo ra

lợi thế cạnh tranh Thứ nhất là làm giống đối thủ nhưng rẻ hơn - lợi thế về chi phí Cách thứ hai là làm khác đối thủ - lợi thế khác biệt hoá Trên cơ sở đó hình thành

các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Trong chiến lược chi phí thấp:

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơn đốithủ cạnh tranh về chi phí, theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm

Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủnhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giánhư nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợinhuận cao hơn

Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh vớinhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được cạnh tranh tốthơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do trên, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận caohơn mức trung bình, nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp?

* Lựa chọn chiến lược:

Công ty theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ởmức thấp Khác biệt hoá có chi phí cao, nếu công ty dành nguồn lực tập trung vàoviệc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Công ty theo chiếnlược chi phí thấp chủ trương đặt sự khác biệt hoá về sản phẩm không cao hơn công

ty theo chiến lược khác biệt hoá (công ty cạnh tranh bằng cách dành toàn bộ nguồnlực cho việc phát triển sản phẩm), nhưng phải đạt mức chi phí thấp Công ty theochiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấpsản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp

có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau

là rất tốn kém Công ty loại này chỉ sản xuất sản phẩm cho một số các phân đoạn thịtrường nhất định Mặc dù không có khách hàng nào hoàn toàn hài lòng về sản phẩmcủa công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh

Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lượcchi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tănghiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệttrong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng chuyển xuống phía dưới củađường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phísản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt

và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả

*Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược chi phí thấp:

Ưu điểm của chiến lược được xem xét thông qua mô hình năm áp lực củaPorter Năm lực lượng bao gồm đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, khách hàng,sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng Công ty theo chiến lược chi phí thấp có thể

cạnh tranh với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí Công ty ít bị tác động khi

bị các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa công ty

có chi phí thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyềnmặc cả với nhà cung cấp Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, công ty có chi phíthấp có thể giảm giá để duy trì thị trường Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo

ra trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị trường Công tytheo chiến lược chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì được lợi thế chi phí thấpcủa mình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lượng khách hàng

Mối nguy hiểm chính của công có chi phí thấp là các công ty khác ngấmngầm sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với công ty về giásản phẩm

Khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước phương pháp sảnxuất của công ty theo chiến lược chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lượcnày Cuối cùng chiến lược chi phí thấp có thể là mạo hiểm vì công ty theo chiếnlược chi phí thấp do muốn giảm chi phí nên không nhận ra sự thay đổi trong khẩu vịcủa khách hàng

Trong chiến lược khác biệt hoá:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hoá dịch vụ mà khách hàng cho rằng có nhữngđiểm đặc biệt Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầukhách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty cóthể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành Thông thường giá của sản phẩm công tytheo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp, và kháchhàng trả vì họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm Kết quả là sản phẩm đượcđặt giá trên cơ sở thị trường chấp nhận

* Lựa chọn chiến lược:

Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới vàđáp ứng nhu cầu khách hàng

Bên cạnh đó, vẻ bề ngoài của sản phẩm đánh vào tâm lý khách hàng cũng làmột cách tạo sự khác biệt hoá.

Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phânchia thị trường thành những thị trường nhỏ Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế chotừng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt hoá rộng lớn, tuynhiên công ty cũng có thể chọn một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thếkhác biệt đặc biệt

Cuối cùng, trong việc chọn chức năng khác biệt nào công ty theo đuổi, công

ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khảnăng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình Nhưng vì việc phát triển năng lựckhác biệt cần thiết cho sự khác biệt thường tốn kém do đó công ty theo chiến lượcnày có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy công ty cần phảikiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo ra sự khác biệt để làm sao giá không vượtquá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽcho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểuhoá chi phí tới mức làm mất đi sự khác biệt hoá

Ưu điểm và nhược điểm:

Ưu điểm của chiến lược khác biệt hoá cũng được xem xét dựa trên mô hìnhnăm áp lực của Porter Công ty theo chiến lược khác biệt hoá không bị cạnh tranh từphía các đối thủ vì công ty đã có được lòng trung thành cuả khách hàng đối với sảnphẩm của mình Lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm là một tài sản rất quý vì nóbảo vệ công ty trên tất cả các mặt trận Công ty ít chịu áp lực từ phía nhà cung cấp

vì công ty chú trọng đặt gía hơn là chi phí sản xuất Vì vậy công ty có thể chịu được

sự tăng giá đầu vào hơn là công ty theo chiến lược chi phí thấp Công ty theo chiếnlược khác biệt hoá cũng không chịu áp lực từ phía khách hàng vì công ty cung cấpsản phẩm đặc biệt, duy nhất Sự khác biệt hoá sản phẩm cũng tạo ra rào cản lớn chocác công ty muốn ra nhập ngành Các công ty mới phải tự mình phát triển năng lựckhác biệt để có thể cạnh tranh với công ty đang hoạt động, tuy nhiên chi phí này làrất cao Cuối cùng mối đe doạ của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào sản phẩm của

đối thủ có khả năng thoã mãn nhu cầu của khách hàng giống như sản phẩm củacông ty hay không và có thể phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với sảnphẩm của công ty hay không.

Nhược điểm của chiến lược khác biệt chủ yếu là liệu công ty có khả năng duytrì sự khác biệt trong thời gian dài hay không, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thườngbắt trước sản phẩm của công ty rất nhanh Vì vậy các công ty theo chiến lược khácbiệt hoá cần phải đề phòng những công ty bắt chước và không được đặt giá cao hơnmức mà thị trường sẽ chấp nhận

Trong chiến lược trọng tâm :

Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược kia ở chỗ công tytheo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc phânđoạn thị trường nào đó Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm chủ yếu phục vụ thịtrường nhỏ, có thể đó là một vùng, một loại thị trường hay một loại sản phẩm.Một khi đã lựa chọn một phân đoạn thị trường công ty sẽ theo đuổi chiến lượctrọng tâm bằng cách khác biệt hoá hoặc là có chi phí thấp Công ty theo chiến lượctập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường vì nhưvậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lược khác biệt Thay vào

đó, công ty tập trung vào việc tạo thị phần trên một đoạn thị trường, nếu thành côngthì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn nữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh củacông ty theo chiến lược khác biệt

* Lựa chọn chiến lược:

Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể

là cao hay thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lượckhác biệt Về thị trường công ty theo chiến lược trọng tâm lựa chọn thị trường hẹpđặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như các công ty theo chiến lược chiphí thấp hay nhiều thị trường nhỏ như các công ty theo chiến lược khác biệt hoá

Ưu điểm và nhược điểm:

Lợi thế cạnh tranh theo của công ty theo chiến lược tập trung trọng điểmkhông bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng hoặc đáp ứngyêu cầu của khách hàng Công ty có thể cạnh tranh với đối thủ bởi các sản phẩm màcác công ty khác không thể có Khả năng này giúp cho công ty có quyền lực đối vớikhách hàng vì khách hàng không thể mua sản phẩm như vậy ở một công ty nàokhác Xét quan hệ với người cung cấp, công ty theo chiến lược trọng tâm gặp nhiềukhó khăn vì thường mua khối lượng nhỏ, giá đầu vào cao Nhưng về lâu dài công ty

có thể chuyển một phần giá cao vào cho một số khách hàng trung thành Chính sựthuận lợi này mà công ty theo chiến lược trọng tâm có thể kiếm được lợi nhuận caohơn mức trung bình Một ưu điểm khác nữa là công ty có thể gần gũi với kháchhàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi

Vì công ty theo chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí sảnxuất thường cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp Chi phí cao sẽ làm giảmkhả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu tư vào phát triển năng lực khác biệt

Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường nhỏ của công ty đột ngột biến mất do

có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng.Cuối cùng là có thể công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếpvới thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sảnphẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.3.1 Sơ đồ quy trình

Để nhận diện được những nhân tố từ môi trường bên ngoài tác động đến sựphát triển của doanh nghiệp Tỡm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Xuất phát từ tính định hướng của chiến lược, tính bất định của tương lai,việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thường được tiến hànhtheo những bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.3.2 Nội dung quy trình

1.3.2.1 Xác định mục tiêu:

Xác định mục tiêu, chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì ?Trước khi có thể cụ thể hoá định hướng phát triển thành mục tiêu cụ thể, doanhnghiệp cần chỉ ra được nền tảng cho việc xây dựng những mục tiêu ấy Chính vì vậyphải bắt đầu bằng việc định hình tầm nhìn và sứ mạng chiến lược, rồi mới xác địnhmục tiêu chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là những hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướngtới Nó bao gồm mục đích cốt lõi và giỏ trị cốt lõi – thứ hướng dẫn hành động củadoanh nghiệp ở mọi nơi mọi lúc

Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì? Và doanh nghiệp

sẽ làm như thế nào để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực

Mục tiêu chiến lược chính là những cam kết về kết quả mà doanh nghiệp

Xác định mục tiêu(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn gì?)

Phân tích môi trường bên ngoài(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?)

Phân tích môi trường bên trong(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì?)

Lựa chọn chiến lược(Trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì?)

cần đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai Yêu cầu mục tiêu phải

có tính khả thi, có thể đo lường được nhưng để tạo ra động lực phấn đấu thì mụctiêu cũng cần phải tham vọng Nú có thể là mục tiêu tài chính, thể hiện quanhững cam kết về mặt kết quả tài chính Mục tiêu mang tính chiến lược, thườngliên quan đến việc tạo lập một vị thế cạnh tranh Đó chính là vị trí của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thông qua thị phần, xếp hạng giữacác doanh nghiệp Trong phạm vi doanh nghiệp thường thì mục tiêu mang tínhchiến lược có vai trò quan trọng hơn

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ

ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp haygián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô vàcác yếu tố thuộc môi trường vi mô Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời chocâu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?

1.3.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô,yếu tố chính trị luật pháp, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu

tố thuộc môi trường quốc tế

Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quânđầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trườngchứng khoán…Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu tố vàtác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu Với mỗi ngành sản phẩm sựtác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau Ví như cùng là tác động của tăngtrưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngành trongnền kinh tế nói chung, nhưng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khithu nhập tăng lên nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi Và như vậy đối vớinhững ngành sản phẩm thứ cấp như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnhlại có thể gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành

Các nhân tố chính trị luật pháp như tình hình chính trị xã hội, hệ thống phápluật và chính sách của nhà nước Khi có được môi trường chính trị xã hội ổn định,

hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch

hơn Tất cả những điều đó là điều kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của cácchủ thể trong nền kinh tế, thúc đẩy kinh tế phát triển

Các nhân tố chủ yếu phản ánh sự thay đổi chính trị thế giới là các quan hệh́ình thành trên thế giới và khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, h́ình thành, phá bỏ cáchiệp ước liên minh đa phương và song phương giải quyết các mâu thuẫn cơ bảncủa thế giới cũng như của từng khu vực

Các nhân tố này tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động kinh doanh củacác doanh nghiệp của từng quốc gia và của nước ta nói chung, tuy nhiên xu hướngtác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp lại khônggiống nhau

Không chỉ thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chếchính trị của một nước cũng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của nhiều nướckhác đang có quan hệ làm ăn với nước đó V́ới mọi thay đổi về chính trị của mộtnước ít nhiều dẫn đến thay đổi quan hệ làm ăn với các nước khác

Chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp cóliên quan, mức độ tác động của noa tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của cuộcchiến tranh

Các nhân tố về khoa học công nghệ như trình độ khoa học công nghệ, khảnăng tiếp cận công nghệ mới của đất nước Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của côngnghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thayđổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới Trong một số trườnghợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũn làm ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả mộtngành Trong một nền kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng ápdụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao Khi đó các ngành sản phẩm do tácđộng của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn

Các yếu tố văn hóa xã hội như quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số,những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư Với bất

kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa rất quantrọng Có hiểu được khách hàng của mình mới giúp cho doanh nghiệp tránh đượcnhững tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thịtrường mới

Các nhân tố kinh tế có vai tṛò quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đến hoạtđông kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăngtrưởng, ổn định hay suy thoái

Nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp đếncầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là tăng cầu, thứ hai là tăngsản lượng của các doanh nghiệp tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp trong nước, chất lượng củacác hoạt động tài chính ngân hàng trong nước cũng tác động trưc tiếp đến sự pháttriển của các doanh nghiệp

1.3.2.4 Phân tích môi trường ngành

Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếpđến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu tốthuộc môi trường ngành Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áplực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter đưa ra.Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh từ chínhcác doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía kháchhàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp

Sơ đồ 1.2: Mô h́ình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn:”Chiến lược cạnh tranh” của M.Porter)

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh từ nhà cung cấp

 Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh nội bộ ngành: Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tạitrong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thịtrường Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợinhuận và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Để đánh giá cường độ cạnh tranh làmạnh hay yếu chúng ta xem xét các khía cạnh sau

Thứ nhất là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung

hay phân tán Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có một số lượng tương đối ítcác đối thủ thỡ sức ộp cạnh tranh ít khốc liệt Bởi số lượng tương đối ít các đối thủcạnh tranh trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đềuphải được cân nhắc rất kỹ Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đốithủ còn lại mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại.Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà cácdoanh nghiệp khác không tăng thì kết quả của hành động này cũng là không thànhcông Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt đượcmục tiêu chung cũng dễ dàng hơn Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phântán với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn

Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì

áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặckhông tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng

Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị trườngđược mở rộng một cách tương đối Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có được doanhthu cao hơn đều lớn hơn Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năngchiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽkhông gay gắt

Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi

một ngành nào đó cũng chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanhnghiệp Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị công nghệ màcác doanh nghiệp đó đầu tư hay những cam kết của doanh nghiệp đối với người laođộng, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi một ngành Rào cản rút lui càngcao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực cao trong cạnh tranh, cũng cónghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn.

mà ỏp lực mà họ gõy ra cho các doanh nghiệp cũng lớn

Thứ hai là khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sản

phẩm thay thế Một khi sản phẩm thay thế là sẵn có, khách hàng có nhiều lựa chọn

để thỏa món nhu cầu của mỡnh, khi đó quyền đàm phán của họ rất lớn Trongtrường hợp đó sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại khi mà sản phẩm thaythế là ít, khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn

 Cạnh tranh từ phía nhà cung cấp

Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồngốc của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán Nhưngtrên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược lại với kết quảphân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng Nếu quy mô tương đối của nhàcung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấplớn, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp là lớn Tương tự khi màkhả năng thay thế những sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhàcung cấp – những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà cung cấp mới,càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép cạnh tranh từ họ

là lớn

 Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành khác

nhưng có khả năng thỏa món cựng một nhu cầu của khách hàng so với các sảnphẩm của ngành

Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao.

Nó còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dựbáo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn Đặc biệt có khi các doanh nghiệp đónhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về chấtlượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh hơn

 Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưngtrong tương lai sẽ tham gia vào ngành Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn làmạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau

Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn tăng

trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanhnghiệp vỡ thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên

Thứ hai là các rào cản gia nhập ngành: Nó được hiểu là những trở ngại mà

một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó Rào cản đó

có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài chính Rào cản càngcao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh

từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống

Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong nhiều

trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phán khángmạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó đe dọa nhiềuđến khả năng tồn tại của doanh nghiệp mới này Chính vì vậy nếu sự phản khángcủa các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đối mặt với các đối thủtiềm ẩn giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo

1.3.2.5 Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp

Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thểlàm gì ? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt độngtham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Căn cứ vào tính chất các hoạtđộng, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạtđộng gián tiếp

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Các Cơ sở hạ tầng của công ty Giá

hoạt Quản trị nguồn nhân lực trị

động Phát triển công nghệ gia tăng

ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: quyết định vềquy trình sản xuất, quyết định về huy động năng lực sản xuất, quyết định về chấtlượng sản phẩm

+ Hoạt động marketing và việc đưa hàng đến người tiêu dùng cũng như dịch

Phân tích khách hàng là việc ngiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn củangười tiêu thụ – liên quan đến hoạt động của công ty Nghiên cứu thị trường là việcthu thập, ghi chép và phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu về việc bán hànghoá hay dịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty có thể phát hiện ranhững điểm mạnh và điểm yếu then chốt Hoạt động nghiên cứu thị trường là quantrọng vì hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinhdoanh trong công ty

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt độngsản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc đánh giá các nhà phân phânphối có khả năng thay thế để lựa chọn ra nhà phân phối tốt nhất Mức độ thành côngcủa chiến lược lại phụ thuộc lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công

ty Việc bán hàng lại phụ thuộc lớn vào các hoạt động marketing như quảng cáo,yểm trợ bán hàng, kênh phân phối hàng, quản lý lực lượng bán hàng

+ Hoạt động cung ứng đầu vào: bao gồm các hoạt động liên quan đến tiếpnhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu,lưu kho và quản lý tồn kho, lập kế hoạch cho các phương tiện và hoản trả cho nhàcung cấp Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lýkhoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty.Bởi vì nó sẽ giúp công ty tạo được lợi thế về chi phí thấp Đối với một công ty trungbình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyểnthường chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Do vậy quản lý nguyênvật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm được lượng tiền mặt nằm trong dự trữ đểtăng đầu tư vào máy móc thiết bị

+Hoạt động cung ứng đầu ra: là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ

và phân phối các sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng Nó bao gồm quản lý tồn khothành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối, quy trình đặthàng và xây dựng lịch làm việc

Hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giátrị, như giảm chi phí nguyên vật liệu Chức năng nghiên cứu phát triển có thể tạo rasản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi phí sản xuất.Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội ngũ lao động tốt đểtiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách có hiệu quả nhất Chứcnăng quản lý thông tin cho phép công ty khai thác được lợi thế cạnh tranh Và cuốicùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động như công tác quản lý,công tác kế hoạch, cơ sở tài chính, đảm bảo pháp lý Những hoạt động này đảmbảo cho hoạt động của công ty được trôi chảy, cùng với các hoạt động chủ yếu, việctạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thếcạnh tranh

+ Chức năng phát triển công nghệ

Trong hoạt động đầu tư, đầu tư nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kếtquả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại:nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đốithủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoànthiện chất lượng của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm đổimới quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

+Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực hay còn được gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quantrọng trong quá trình thực hiện chiến lược Nếu không có những con người có khảnăng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khóthành công tốt đẹp Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhânlực bao gồm:

- Dự đoán nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty

- Đảm bảo cung cầu về nguồn nhân lực trong các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn,phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt

+ Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cungcấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên các lợi thế cạnhtranh chủ yếu Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thốngthông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tích hoạt động của công ty, “thông tin là huyết mạch của công ty ”

+ Cơ sở hạ tầng của công ty

Cơ sở hạ tầng của công ty là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giá trị

Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ khác hoạt động

Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý

Công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung và trình bày sự phát triển củamình G.A.Steiner nói: “Không có công ty nào kiếm được một xu lợi nhuận khi lập

kế hoạch nhưng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kế hoạch” Đánh giá chungcủa các nhà kinh tế cho thấy những công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạtđược kết quả tốt hơn nhiều so với kế quả mà họ đạt được trước đó cũng như so vớikết quả mà các công ty không vận dụng phương pháp quản trị này Do vậy, kỹ năng

kế hoạch, xây dựng chiến lược thường được coi là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạtđộng của công ty

Chức năng tài chính bao gồm 3 quyết định chủ yếu: quyết định huy độngvốn, quyết định đầu tư, và quyết định về phân chia lợi nhuận Quyết định huy độngvốn là việc xác định các biện pháp khác nhau để gia tăng các khoản vốn của công

ty, như phát hành cổ phiếu, vay, bán tài sản Các quyết định này phải xét đến cả nhucầu ngắn hạn và dài hạn cũng như việc luân chuyển vốn của công ty Hai chỉ số tàichính quan trong cho thấy tiềm lực vốn của công ty đó là tổng số nợ trên vốn cổphần và tổng số nợ trên toàn bộ vốn Quyết định đầu tư được hiểu là phân phối vốncho các hoạt động của công ty như đầu tư vào các dự án, sản phẩm, các bộ phận khi

chiến lược đã được hình thành, tiến bộ vào mức độ thành công của việc triển khai

dự án phụ thuộc phần lớn vào các quyết định vào phân phối vốn Quyết đinh phânchia lợi nhuận liên quan đến vấn đề về tỷ lệ lợi nhuận được giữ lại công ty và tỷ lệđược chia cho cổ đông Việc đảm bảo ổn định cổ phần trong khoảng thời gian, cũngnhư việc mua lại hay phát hành cổ phiếu Ba chỉ tiêu thường được xem xét là tiềnlãi cổ phần, cổ tức và lợi nhuận được giữ lại công ty

1.3.2.6 Xác định các phương án chiến lược:

 Tổng hợp phân tích SWOT

Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương phápphân tích SWOT Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và môi trường bêntrong tiến hành xây dựng ma trận SWOT

Sơ đồ 1.4 : Sơ đồ ma trận SWOT

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Nguyến Ngọc Sơn)

Các phương án chiến lược hỡnh thành trờn cơ sở kết hợp giữa cơ hội, tháchthức với điểm mạnh, điểm yếu

I: Các phương án nhằm tận dụng điểm mạnh để nắm lấy cơ hội

II: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

III: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để đương đầu với thách thức

IV: Các phương án nhằm củng cố điểm mạnh để đương đầu với thách thức

Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân tích thuận lợi và khó

khăn để chọn ra một phương án chiến lược cho công ty

 Xây dựng, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Đây là giai đoạn xác định tất cả những phương án chiến lược có thể và dự báokết quả của các phương án này để lựa chọn ra những phương án tối ưu

Tuy nhiên, vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương

án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để tìm được phương án có hiệuquả nhất được đưa ra phân tích Do đó, trong giai đoạn này người ta thường phảithực hiện bước khảo sát sơ bộ để lựa chọn ra các phương án chiến lược có nhiềutriển vọng nhất

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về:

- Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì

- Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai

- Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào

Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh Vì

nó cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thểcạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành Ba quyết định này được cụ thểhoá trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh vàchiến lược đầu tư

Theo M Porter thì để đương đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựachọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệthoá và chiến lược trọng tâm

Như vậy việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đếnthành công hay thất bại của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹlưỡng trên cơ sở lợi thế và nhược điểm của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh,kết hợp với việc phân tích thị trường một cách chính xác để từ đó lựa chọn ra chiếnlược cạnh tranh tốt nhất

1.4 Quá trình thực hiện chiến lược

Như vậy, kết quả quá trình hoạch định chiến lược cho ta một bản chiến lược.Nhưng chừng nào việc thực hiện chiến lược chưa được tiến hành một cách hiệu quảthì các kế hoạch chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ Vậy quá trình tổ chức thực thichiến lược là quá trình triển khai những phương án chiến lược trên thực tế nhằm đạtđược những mục tiêu đã đề ra.

Các bước của quá trình tổ chức thực thi chiến lược được khái quát ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.5: Quá trình triển khai thực hiện chiến lược

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.5 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang:

Hiện nay công ty không chỉ gặp phải sự cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh

từ trong khu vực mà còn cả những đối thủ từ khắp cả nước và nước ngoài, mỗi đốithủ có những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt do đó đòi hỏi Công ty phải cónhững chiến lược cụ thể nghiên cứu đối phó về chiến lược, mục tiêu, điểmmạnh ,điểm yếu của họ

Về thị trường: xi măng Tuyên Quang đang phải đối mặt với sự cạnh tranhlớn từ những tỉnh lân cận như Yên Bái, Phú Thọ, Thái Nguyên… và đặc biệt làcác sản phẩm xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam (VICEM) hay Tậpđoàn than và khoáng sản Việt Nam( VINACOMIN) VICEM hiện đang gần nhưchiếm lĩnh thị trường xi măng Việt Nam với các sản phẩm như: xi măng HoàngThạch, Bút Sơn,…

Về sản phẩm : Sản phẩm của VICEM đều là những sản phẩm mang chấtlượng cao, được sử dụng nhiều khi xây những công trình lớn

và đảm bảo cung ứng nguồn lực nguồn

Xây dựng cung ứng nguồn lực

Triển khai chiến lược hoặc những thay đổi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Về giá: Sản phẩm xi măng của VICEM hay VINACOMIN đều có mức giácao hơn so với xi măng Tuyên Quang.

Về phân phối và xúc tiến bán : xi măng Tuyên Quang có mạng lưới phân phốikhắp trong tỉnh và các tỉnh lân cận

Ngoài ra, những điểm mạnh của các đối thủ : các sản phẩm xi măng củaVINACOMIN hay VICEM đều là xi măng mác cao, có chất lượng cao hơn so với

xi măng Tuyên Quang Đây đều là những điểm mà xi măng Tuyên Quang thua kém

và rất khó lòng để đối phó nếu không có chiến lược hợp lý Tuy nhiên, những điểmyếu của các đối thủ này: các sản phẩm xi măng khác tuy có chất lượng cao hơnnhưng giá thành đắt, không phù hợp với túi tiền của nhiều bà con trong tỉnh, mạnglưới phân phối còn sơ khai, chưa có đọ phủ cao

Chính vì vậy xây dựng chiến lược kinh doanh cho xi măng Tuyên Quang làmột nhiệm vụ tất yếu mang tính quyết định đến sự phát triển của xi măng TuyênQuang giai doạn sau này

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG

2.1 Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của công ty

2.1.1 Quá trình phát triển và những quy trình sản xuất cơ bản của công ty

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần xi măng Tuyên quang là doanh nghiệp hoạt động theo luật,

có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh doanh độc lập, được sử dụng con dấu riêng và

có tài khoản tại Ngân hàng nông nghiệp Tuyên Quang

Trụ sở: Xóm 1 - Xã Tràng đà - Thị xã Tuyên Quang - Tỉnh Tuyên Quang

Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang được thành lập từ năm 1979 với têngọi là Xí nghiệp Xi măng Yên Lĩnh Xí nghiệp được khởi công xây dựng từ năm

1977 gồm 01 dây chuyền sản xuất với công suất thiết kế là 01 vạn tấn/năm, gồm 02

lò đứng (1,5m x 6m) Sau 2 năm xây dựng, đúng ngày 03/02/1979 công trình đãhoàn thành và bàn giao, đưa vào sản xuất cho ra đời bao xi măng đầu tiên, đánh dấumột bước phát triển sản xuất công nghiệp tại tỉnh Tuyên quang Nhiệm vụ chủ yếucủa xí nghiệp trong giai đoạn 1979-1993 là sản xuất xi măng, đáp ứng nhu cầu xâydựng cơ bản của tỉnh và xây dựng nhà cửa của nhân dân

Tháng 7/1986 Xí nghiệp lại nhận bàn giao tiếp 01 Xí nghiệp khai thác đá vôicông suất 30.000m3/năm của tỉnh sát nhập vào

Đến tháng 6/1993 Xí nghiệp nhận bàn giao 01 phân xưởng khai thác quặngbarite thuộc Xí nghiệp Bột kẽm và được tỉnh giao thêm nhiệm vụ là khai thác vàchế biến bột barite để xuất khẩu và cung ứng cho ngành khai thác và thăm dò dầukhí trong nước

Sau 12 năm sản xuất ổn định, do nhu cầu tiêu thụ xi măng trên thị trườngtrong tỉnh và một số tỉnh lân cận (Hà Giang, Phú Thọ, Yên Bái, Thái Nguyên) ngàycàng tăng Năm 1991, Xí nghiệp vay vốn Ngân hàng đầu tư xây dựng tiếp dâychuyền sản xuất thứ 2 (gồm 2 lò đứng 1,5m x 6m) với công suất 01 vạn tấn/năm,đưa tổng công suất của Xí nghiệp lên 2 vạn tấn xi măng/năm Bằng nhiều biện pháp

cải tiến kỹ thuật, tổ chức quản lý sản xuất, năm 1994 CBCNV Xí nghiệp đã phấn

đấu đạt sản lượng 43.000 tấn, gấp hơn hai lần công suất thiết kế

Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, góp phần thực hiện chương trình pháttriển kinh tế xã hội của tỉnh, được sự đồng ý của Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnhTuyên Quang, năm 1993 Xí nghiệp Xi măng Tuyên Quang đã vay vốn Ngân hàngvới số tiền là 36,5 tỷ đồng để đầu tư xây dựng tiếp một dây chuyền sản xuất ximăng lò đứng Trung Quốc, công suất thiết kế 8 vạn tấn/năm Qua 02 năm vừa sảnxuất vừa tự đầu tư xây dựng, đổi mới quy trình công nghệ, năm 1995 dây chuyềnmới chính thức đi vào sản xuất Cũng trong năm 1993, Xí nghiệp đã liên doanh vớicông ty TMD (Công ty phát triển công nghệ và vật liệu) xây dựng lắp đặt một dâychuyền nghiền bột barite với công suất 15.000 tấn/năm, địa điểm Làng Chanh - XãThái Bình- Huyện Yên Sơn Sản phẩm đạt tiêu chuẩn API (Tiêu chuẩn của Viện dầulửa Mỹ)

Cùng với sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước của cả nướcnói chung, Tỉnh tuyên quang nói riêng Năm 2005 Căn cứ nghị định số64/2002/NĐ-CP ngày 19/06/2002 của chính phủ về việc chuyển đổi Doanh nghiệpnhà nước thành Công ty cổ phần Thực hiện công văn số 1683/UBND Ngày3/8/2004 của UBND Tỉnh Tuyên quang về việc đẩy nhanh công tác cổ phần hóa vàsắp xếp lại tại các Doanh nhiệp, Xí nghiệp xi măng Tuyên quang Chuyển thànhcông ty Cổ phần xi măng từ 01/04/2005 theo QĐ số 1344/QĐ-CT Ngày04/11/2004

2.1.1.2 Thị trường và sản phẩm chính của công ty

Hiện nay, sản phẩm xi măng của Công ty đã có mặt và được tiêu thụ ở cáctỉnh, thành như Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Thái Nguyên, Lào Cai, TuyênQuang, Hà Giang, Bắc Kạn Đặc biệt xi măng Tuyên Quang đã được các nhà đầu

tư lựa chọn xây dựng một số công trình lớn như công trình Thủy điện Sông Gâm,công trình thủy điện Nậm Mu thuộc tỉnh Hà Giang

Sản phẩm chính của công ty là xi măng PCB30 và bột barite

2.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý của

công ty

Căn cứ quy chế thành lập và giải thể Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) banhành theo Nghị định số: 388/HĐ-BT; Căn cứ vào Thông báo số: 453/TB ngày16/2/1992 của Bộ trưởng Bộ xây dựng đồng ý thành lập DNNN - Xí nghiệp Ximăng Tuyên quang , UBND tỉnh Tuyên quang đã quyết định thành lập DNNN: Xí

nghiệp Xi măng Tuyên quang (Quyết định số 46/QĐ-UB ngày 15/2/1992) Đếnnăm 2005 căn cứ Nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/06/2002 của Chính phủ vềviệc chuyển đổi Doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần Thực hiện côngvăn số 1683/UBND ngày 03/8/2004 của UBND tỉnh Tuyên quang về việc đẩynhanh công tác Cổ phần hoá và sắp xếp lại tại các Doanh nghiệp, Xí nghiệp xi măngTuyên quang chuyển thành Công ty Cổ phần Xi măng từ ngày 01/4/2005 theo QĐ

số 1344/QĐ-CT ngày 04/11/2004 với:

Tổng số vốn điều lệ: 20.444.000.000 đồng

Tổ chức sản xuất xi măng Pooclăng theo tiêu chuẩn TCVN 2682-1992 Mã số01-09-02, tổ chức doanh nghiệp theo hình thức Công ty cổ phần, hạch toán kinh tếđộc lập, trụ sở đóng tại xã Tràng đà - Thị xã Tuyên quang - Tỉnh Tuyên Quang.Theo giấy đăng ký kinh doanh do Sở kế hoạch và đầu tư cấp, ngành nghềkinh doanh chủ yếu của Xí nghiệp Xi măng Tuyên Quang được quy định như sau:

- Sản xuất Xi măng PCB 30

- Khai thác và chế biến bột barite

Hiện nay, Công ty được xếp hạng là doanh nghiệp loại I Công ty có vai tròrất lớn trong việc cung cấp xi măng cho các công trình xây dựng cơ bản của tỉnhTuyên quang, Hà giang và đáp ứng nhu cầu xây dựng nhà ở của nhân dân góp phầnđẩy mạnh sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Chính vì vậy, trong định hướng pháttriển kinh tế của tỉnh giai đoạn 2005 – 2010 , Tỉnh ủy và UBND tỉnh Tuyên quang

đã xác định sản lượng xi măng hiện nay là: 275.000 tấn/năm, bột barite là: 30.000tấn/năm

* Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý:

Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang gồm các phòng, ban và phân xưởngsản xuất như sau:

Sơ đồ 2.1: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ VÀ SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG

(Nguồn: Công ty cổ phần xi măng Tuyên Quang)

* Chức năng cụ thể của một số phòng, ban, phân xưởng chính :

a- Ban Giám đốc Công ty (gồm 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc):

Có trách nhiệm quản lý chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước mà Luật Doanh nghiệp đề ra và chăm

lo đời sống của CBCNV toàn Công ty

Phân xưởng nguyên liệu

Phân xưởng bán thành phẩm

Phân xưởng thành phẩm

Phân xưởng khai thác đá

Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc

Phòng tổ

chức LĐ

tiền lương

Phòng hành chính

Phân xưởng Barite

Phòng kế hoạch vật tư

Phòng tài vụ

Phòng kỹ thuật

Phòng tiêu thụ sản phẩm

Phân

xưởng cơ

điện

- Giám đốc: Chịu trách nhiệm chung toàn Công ty.

- 01 Phó Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật

- 01 Phó Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kinh doanh

b- Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương:

Làm công tác tổ chức, quản lý lao động, hồ sơ CBCNV, công tác thi đuakhen thưởng, đảm bảo thực hiện đầy đủ kịp thời các chế độ của người lao động nhưtiền lương, tiền thưởng và các chế độ khác của người lao động theo chế độ hiệnhành, tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các công tác định mức lao động, tiềnlương, an toàn lao động, bảo hộ lao động

c- Phòng Kế hoạch - Vật tư:

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, bao gồm kế hoạch sảnxuất kinh doanh dài hạn, ngắn hạn (năm, tháng); xây dựng kế hoạch giá thành cácloại sản phẩm của Công ty, kế hoạch lao động tiền lương, các khoản nộp ngân sách,xây dựng kế hoạch ký kết hợp đồng kinh tế mua nguyên nhiên liệu, vật tư, thiết bị,phụ tùng thay thế phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong năm và có một phần dự trữhợp lý, theo dõi, đôn đốc tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh toànCông ty

d- Phòng Tài vụ:

Quản lý vốn, tài sản, vật tư của Công ty, nhằm sử dụng có hiệu quả vật tư,tiền vốn, làm công tác thống kê kế toán, lập báo cáo tài chính và phân tích hoạtđộng kinh doanh theo quy định của Nhà nước, tham mưu cho Giám đốc Công tytrong việc quản lý kinh tế - tài chính theo đúng quy định của pháp luật hiện hànhtrong việc tổ chức, chỉ đạo thực hiện thống nhất công tác kế toán-thống kê, đề xuấtcác biện pháp quản lý kinh doanh trên các lĩnh vực: vật tư, tài sản đầu vào, các chế

độ chính sách của Nhà nước và Công ty đối với người lao động (tiền lương, tiềnthưởng, ăn ca, độc hại, BHXH, BHYT), thành phẩm, hàng hóa đầu ra (tham mưuđiều chỉnh giá cả hàng hóa bán ra phù hợp với từng thời kỳ)

đ- Phòng kỹ thuật:

Tổ chức thực hiện các giải pháp kỹ thuật đảm bảo yêu cầu của công nghệsản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho các phân xưởng sản xuất không ngừngnâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao nhất, kiểmtra, kiểm soát các chỉ tiêu kỹ thuật của vật tư, nguyên liệu đầu vào, các chỉ tiêu