HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017

Hoạch định chiến lược, hoach dinh chien luoc, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017, cá tra xuất khẩu, cá tra đông lạnh, chiến lược kinh doanh, chiên luoc kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

Chuyên đề HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017

HUỲNH THỊ HỒNG VÂN Cao Đẳng Quản Trị Kinh Doanh – Khóa 4

Cần thơ, tháng 03 năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

Chuyên đề HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÁ TRA ĐÔNG LẠNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2017

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

MSSV:091C680220 Lớp: CĐQTKD 4B

Cần thơ, tháng 03 năm 2012

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đỗ Thị Tuyết

Ký tên:

Giáo viên chấm, nhận xét 1: ……….

(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Giáo viên chấm, nhận xét 2:… ………

(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

- -Trước tiên, cho em gửi lời cám ơn đến tất cả cả quý thầy cô, trường Đại Học Tây Đô, đặc biệt là các thầy cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh và quý thầy cô giảng viên trường Đại học Cần Thơ những người đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho em trong suốt 3 năm học vừa qua Các thầy cô đã giúp em trang bị những kiến thức quý giá, làm hành trang để bước vào đời.

Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh, em

đã được Bam giám đốc, các Cô, Chú, Anh, Chị phòng Kinh doanh tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến toàn thể quý Thầy Cô đã hết

lòng giảng dạy cho em trong suốt thời gian qua, đặc biệt là Thầy Nguyễn

Huỳnh Phước Thiện – Giảng viên môn Quản trị Marketing Ngoài truyền đạt

những kiến thức về môn chuyên ngành thầy còn giúp em định hướng và phát triển đề tài này, thầy còn dạy em những điều hay lẽ phải, về cuộc sống rộng lớn bên ngoài, những va chạm thực tế, những điều sẽ thay đổi khi ta bước

chân vào đời Em cũng chân thành cảm ơn Cô Nguyễn Thị Thanh Xuân –

Giáo viên chủ nhiệm của em, trong thời gian chủ nhiệm cô đã quan tâm, động viên chúng em trong hoc tập và theo dõi giúp đỡ em trong khoảng thời gian

thực tập Người Cô mà em đặc biệt cảm ơn là Cô Đỗ Thị Tuyết, cô đã nhiệt

tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập, hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.

Và em cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các Anh, Chị

phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh đã nhiệt

tình hướng dẫn, cung cấp số liệu để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Xin kính chúc toàn thể quý Thầy Cô luôn khỏe mạnh, gặt hái nhiều thành công trong công tác giảng dạy Xin kính chúc Ban giám đốc cùng toàn thể các Anh, Chị trong Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh lời chúc mừng tốt đẹp nhất, đạt được nhiều thành công trong công việc và cuộc sống.

Em xin cam đoan rằng đây là đề tài do chính em thực hiện, số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất cứ công trình nào khác

Cần Thơ, tháng 03 năm 2012Sinh viên thực hiện

Huỳnh Thị Hồng Vân

- -………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

……….

Ngày… tháng … năm…… Đại diện cơ quan thực tập

(ký và ghi rõ họ tên)

- -………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

……….

Ngày… tháng … năm……

(ký và ghi rõ họ tên)

Th.s Đỗ Thị Tuyết

- Đề tài thực hiện nhằm mục đích phân tích kết quả hoạt động kinhdoanh, tìm hiểu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, những điểm mạnh,điềm yếu, cơ hội và thách thức với doanh nghiệp để từ đó hoạch định chiếnlược kinh doanh và đề ra một số giải pháp thực hiện chiến lược, góp phần vàohoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là sản phẩm cá tra đông lạnhxuất khẩu ngày càng hiệu quả hơn Vì vậy, đề tài này thực hiện hoạch địnhchiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu từ năm 2012 đến năm 2017

và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm góp phần choCông ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh gay gắt và có nhiềubiến động như hiện nay, đồng thời tạo bước đệm cho Công ty phát triển bềnvững trong thời gian tới Thông qua các phương pháp phân tích, thu thập dữliệu sơ cấp và thứ cấp, nội dung đề tài nghiên cứu tập trung vào 3 vấn đề sau:

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thủy SảnQuang Minh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu củaCông ty từ năm 2012 đến năm 2017

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược

Đề tài sẽ nghiên cứu Công ty có các điểm mạnh, điểm yếu về nội bộbao gồm: công tác quản trị, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năngtài chính-mối quan hệ với hệ thống các tổ chức tín dụng, quản trị chất lượng,máy móc thiết bị, khả năng chủ động về nguồn nguyên liệu, khả năng cạnhtranh về giá, nguồn nhân lực và chất lượng sản phẩm, hoạt động Marketing,kênh phân phối sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm, hoạt động chiêu thị, hệthống thông tin và thương hiệu trên thị trường thế giới

Nghiên cứu khả năng phản ứng của Công ty đối với môi trường bênngoài với những cơ hội và thách thức như: Yếu tố chính phủ và chính trị, yếu

tố kinh tế, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Bước tiếp theo là xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty, sau đó sửdụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn vàphân tích các chiến lược đã được đề xuất Sử dụng ma trận hoạch định chiếnlược có thể định lượng (QSPM) để đánh giá khách quan trong số các chiếnlược có khả năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp cho việc thực hiện mụctiêu của Công ty Sau đó xác định nhóm chiến lược then chốt và đề ra giảipháp để thực hiện

- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.4.1.1 Dữ liệu sơ cấp 2

1.4.1.2 Dữ liệu thứ cấp 3

1.4.2 Phương pháp phân tích 3

1.5 Đối tượng nghiên cứu 9

1.6 Phạm vi nghiên cứu 9

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 10

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu 10

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu 10

1.7 Kết quả mong đợi 10

1.8 Đối tượng thụ hưởng 10

1.9 Cấu trúc đề tài 10

1.10 Lược khảo tài liệu 11

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 12

2.1 Cơ sở lý luận 12

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 12

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 12

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 12

2.1.1.3 Các giai đoạn hình thành chiến lược 12

2.1.1.4 Giai đoạn thực thi chiến lược 12

2.1.1.5 Giai đoạn đánh giá chiến lược 13

2.1.2 Tiến trình hình thành chiến lược 13

2.1.2.1 Phân tích môi trường nội bộ 13

2.1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 16

2.1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 19

2.1.2.4 Xây dựng chiến lược 20

2.1.2.5 Lựa chọn chiến lược 20

2.2 Khung nghiên cứu 21

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH 22

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

3.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty 22

3.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban 24

3.3.1 Cơ cấu tổ chức 24

3.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban 25

3.3.2.1 Ban giám đốc 25

3.3.2.4 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 25

3.3.2.5 Phòng quản lý chất lượng 25

3.3.2.6 Bộ phận sản xuất 25

3.3.2.7 Phòng kỹ thuật cơ điện: 26

3.4 Phân tích hoạt động kinh doanh Công ty từ năm 2009 đến 2011 26

3.4.1 Về doanh thu 28

3.4.2 Về Chi phí 28

3.4.3 Về lợi nhuận 28

3.5 Phân tích môi trường nội bộ 28

3.5.1 Quản trị 28

3.5.1.1 Hoạch định 28

3.5.1.2 Tổ chức 29

3.5.1.3 Lãnh đạo 30

3.5.1.4 Kiểm soát 30

3.5.2 Nguồn nhân lực 31

3.5.3 Hoạt động marketing 32

3.5.3.1 Sản phẩm 32

3.5.3.2 Giá 33

3.5.3.3 Phân phối 34

3.5.3.4 Chiêu thị 35

3.5.4 Nghiên cứu và phát triển 36

3.5.5 Sản xuất và tác nghiệp 36

3.5.5.1 Máy móc thiết bị 36

3.5.5.2 Quy trình thu mua nguyên liệu 37

3.5.5.3 Quy trình sản xuất 37

3.5.6 Tài chính 39

3.5.6.1 Khả năng thanh toán 39

3.5.6.2 Cơ cấu nguồn vốn 40

3.5.6.3 Khả năng sinh lời 40

3.5.7 Quản trị chất lượng 41

3.5.8 Hệ thống thông tin 41

3.5.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 42

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH 45

4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 45

4.1.1 Môi trường vĩ mô 45

4.1.1.2 Ảnh hưởng của yếu tố chính phủ - chính trị và pháp luật 45

4.1.1.3 Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 46

4.1.1.4 Ảnh hưởng của yếu tố xã hội 48

4.1.1.5 Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên 50

4.1.1.6 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ - kỹ thuật 51

4.1.1.7 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 51

4.1.2 Môi trường vi mô 52

4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 53

4.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ần 57

4.1.2.3 Khách hàng 58

4.1.2.4 Nhà cung cấp 58

4.1.2.5 Sản phẩm thay thế 59

CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁ TRA ĐÔNG

LẠNH XUẤT KHẦU VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH TỪ NĂM

2012 ĐẾN NĂM 2017 64

5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 64

5.1.1 Xác định sứ mạng 64

5.1.2 Xác định mục tiêu 64

5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu 64

5.1.2.2 Mục tiêu của Công ty TNHH Thủy Sản QUANG MINH 64

5.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản QUANG MINH từ năm 2012 đến năm 2017 65

5.2.1 Xác định các phương án chiến lược 65

5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất ma trận SWOT 67

5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 67

5.2.2.2 Nhóm chiến lược ST 67

5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO 68

5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 68

5.3 Lựa chọn chiến lược thong qua ma trận QSPM 69

5.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược 75

5.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 75

5.4.2 Các giải pháp 77

5.4.2.1 Giải pháp về marketing 77

5.4.2.2 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 80

5.4.2.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 80

5.4.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 81

5.4.2.5 Giải pháp về tài chính 82

5.4.2.6 Giải pháp về sản xuất 82

5.4.2.7 Giải pháp về quản lý chất lượng 83

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

6.1 Kết luận 85

6.2 Kiến nghị 86

6.2.1 Đối với nhà nước 86

6.2.2 Đối với Công ty 87

PHỤ LỤC 1 89

PHỤ LỤC 2 93

PHỤ LỤC 3 94

PHỤ LỤC 4 95

PHỤ LỤC 5 96

PHỤ LỤC 6 97

PHỤ LỤC 7 98

- Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 3

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 4

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 5

Bảng 1.4: Bảng tổng hợp môi trường vi mô 5

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6

Bảng 1.6: Bảng ma trận SWOT 8

Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 9

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2009 đến 2011 27

Bảng 3.2: Trình độ nhân sự của công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh năm 2011 31

Bảng 3.3: Giá cả và kim ngạch xuất khẩu cá tra của Công ty (2009 – 2011) 33

Bảng 3.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2009 đến 2011 39

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá nội bộ của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh 43

Bảng 4.1: Thống kê dân số Việt Nam năm 2011 49

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 52

Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp môi trường vi mô 59

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Quang Minh 66

Bảng 5.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 69

Bảng 5.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 71

Bảng 5.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 72

Bảng 5.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 73

Bảng 5.6 Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn 75

- Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 18

Hình 2.2: Khung nghiên cứu đề tài 21

Hình 3.1: Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh 22

Hình 3.2: Một số hình ảnh về sản phẩm cá tra của công ty 23

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh 24

Hình 3.4: Trình độ nhân sự Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh năm 2011 31

Hình 3.5: Kênh phân phối sản phẩm cá tra đông lạnh xuất khẩu của công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh 35

Hình 3.6: Qui trình cá tra Fillet đông lạnh 38

- 1 BRC (British Retail Consortium): Tiêu chuẩn của Hiệp hội cácnhà bán lẻ Anh

2 ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

3 EU (European Union): Hội liên hiệp Châu Âu

4 Global GAP (Global Good Agricultural Practice): Tiêu chuẩn thựchành nông nghiệp tốt toàn cầu

5 VietGAP (Vietnamese Agricultural Practice): Thực hành nôngnghiệp sạch

6 HACCAP (Hazard Analysis and Critical Control Points): Hệthống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

7 ISO (International Organization for Standardization): Tổ chứcquốc tế về tiêu chuẩn hóa

8 SQF (Safe Quality Food): Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm

9 VASEP (The Vietnam Association of Seafood Exporters andProducers): Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

10 WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

11 WWF (World Wide Fund For Nature): Quỹ Quốc tế bảo vệ thiênnhiên

12 WB (World Bank): Ngân hàng thế giới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Cá tra là loại thủy sản được nuôi phổ biến ở Đồng bằng sông Cửu Long,

có sự tiến triển vượt bậc trong nhiều năm qua, đóng góp lớn trong tỷ trọngxuất khẩu ngành Thủy sản Việt Nam và có mặt trên 130 quốc gia và các vùnglãnh thổ trên toàn thế giới

Trong những năm gần đây tình hình nuôi trồng, chế biến và tiêu thụ Cátra vẫn có nhiều biến động Cụ thể năm 2011 vừa qua theo những nhận địnhban đầu là thiếu nguồn nguyên liệu, xuất khẩu Cá tra dự báo chỉ đạt 1 tỷ USD

cả năm, nhưng đến giữa năm 2011 con số này đã đạt 700 triệu USD và đếncuối năm con số này đã đạt 1,805tỷ USD Tuy nhiên tình hình thiếu nguồnnguyên liệu vẫn đang diễn ra và trở thành bài toán khó cho các doanh nghiệptrong thời gian tới, trong khi đó chi phí nuôi cá tra tăng quá cao, không có lãinhiều khiến người nuôi cá vẫn chưa yên tâm đầu tư, các doanh nghiệp ViệtNam lại gặp khó khăn ở thị trường EU do phát hiện hàm lượng nước trong sảnphầm quá cao so với tự nhiên và dư lượng kháng sinh cao trong sản phẩm tạo

ra những mối nguy cơ tăng cường kiểm tra chất lượng ở một số quốc gia nhậpkhẩu và làm sụt giảm sản lượng xuất khẩu thủy sản ở nước ta Hơn nữa một sốnước trong khu vực như: Thái Lan, Philippines, Malaysia, Indonesia cũngđang triển khai nuôi cá… Vậy làm thế nào để sản phẩm cá tra có thể cạnhtranh trên thị trường Quốc tế và tăng kim ngạch xuất khẩu? Các doanh nghiệpnên có hướng hoạt động như thế nào để phát triển bền vững trong thời kỳ hộinhập? Đó không chỉ là trăn trở của các nhà quản lý vĩ mô mà còn là trăn trởcủa những công ty xuất nhập khẩu thủy sản, trong đó có Công ty TNHH ThủySản Quang Minh với mặt hàng xuất khẩu chủ lực là cá tra đông lạnh

Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh với thế mạnh lớn về nguyên liệu

là có hệ thống vùng nuôi hơn 600 ha nuôi cá và tôm trải khắp Đồng BằngSông Cửu Long, quy trình sản xuất hiện đại, góp phần vào sự phát triển củangành Tuy nhiên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi,kênh phân phối ở thị trường mới chưa được phát huy tối đa, ngoài ra ở thịtrường trong nước Công ty vẫn đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đốithủ kinh doanh cùng ngành, những ảnh hưởng từ ngành thủy sản trong nước,chính vì vậy mà việc cạnh tranh ngày càng diễn ra ngày càng quyết liệt hơn

Để cạnh tranh thành công, ngoài các yếu tố như khả năng tài chính, nhân sự,marketing, sản phẩm và dịch vụ… thì vấn đề quan trọng là Công ty cần có mộtchiến lược kinh doanh hợp lý Xuất phát từ tình hình thực tế này và với mongmuốn góp phần vào chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới chonên tôi chọn đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty Đề tài được chọn có tên gọi là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá trađông lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012đến năm 2017”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thủy SảnQuang Minh từ năm 2012 đến năm 2017 qua đó đề xuất một số giải pháp thựchiện chiến lược

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu 1 : Phân tích nội bộ Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

để nhận diện ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh

 Mục tiêu 2: Phân tích môi trường kinh doanh của ngành thủy sản để

nhận ra cơ hội và đe dọa

 Mục tiêu 3: Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên

ngoài để xây dựng chiến lược “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đônglạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đếnnăm 2017”

 Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã

chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triểnbền vững

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu tố nội bộ nào trong Công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngkinh doanh Cá tra của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh? Đâu là điềmmạnh – điểm yếu?

 Các yếu tố môi trường ngành nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanhcủa công ty? Đâu là cơ hội và đe dọa?

 Chiến lược nào được đề xuất và phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh

tế quốc tế?

 Giải pháp nào được đề xuất nhằm thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ mục tiêu 2 bằng cách phỏng vấnchuyên sâu các chuyên gia Họ là những người có kinh nghiệm lâu năm trongngành thủy sản, có hiểu biết về sản phẩm cá tra và thị trường mặt hàng này.Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm thiết lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE),

ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định sốđiểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM

1.4.1.2 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tổng hợp, phân tích từ các báo cáohoạt động kinh doanh năm 2009, 2010, 2011 của Công ty TNHH Thủy SảnQuang Minh cho mục tiêu 1 và sách kinh tế, báo kinh tế, tạp chí kinh tế, thôngtin trên internet, cho mục tiêu 2 để nhận ra những thay đổi từ ngành thủysản.

1.4.2 Phương pháp phân tích

 Mục tiêu 1: “Phân tích nội bộ Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

để nhận diện ra điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh”.

 Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh số tuyệt đối, sốtương đối, thống kê mô tả để phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh củaCông ty qua 3 năm 2009, 2010, 2011

đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận trong Công ty

 Thiết lập các yếu tố nội bộ (IFE Matrix - Internal Factor Evaluation

Matrix)

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của Công ty, nhà quản trị cầnphải thiết lập ma trận các yếu tố nội bộ - IFE Ma trận dùng để tóm tắt vàđánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, ma trận cho chúng tathấy các lợi thế cạnh tranh của tổ chức cần phải khai thác và các điểm yếucủa tổ chức cần phải cải thiện Ma trận được xây dựng qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố gồm những điểm

mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến

1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của tổ chức tùythuộc vào mức độ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong ngànhkinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tốphải bằng 1.0

Bước 3: Xác định cột phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm

từ 1-4 Trong đó: 1 - điểm yếu lớn nhất, 2 - điểm yếu nhỏ nhất, 3 - điểmmạnh nhỏ nhất, 4 - điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân số điểm cột phân loại của từng yếu tố với trọng

số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận IFE

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên trong quan trọng Mức độ Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

ty yếu về nội bộ

 Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường kinh doanh của ngành thủy sản để

nhận ra cơ hội và đe dọa”

 Phân tích môi trường vĩ mô để từ đó thiết lập bảng tổng hợp môitrường vĩ mô

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô.

quan trọng đối với ngành (a)

Mức độ quan trọng đối với Công ty (b)

Tính chất tác động

(c)

Điểm cộng dồn +(a.b) -(a.b)

1 = thấp

3 = nhiều

2 = trungbình

1 = ít

0 = không tácđộng

+: Tốt

- : Xấu

+(a.b)-(a.b)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

gia về các tác động của môi trường, đối thủ cạnh trạnh của Công ty

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranhcủa Công ty so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm nhiều thông tin chiếnlược quan trọng

 Dựa trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hình thành ma trậnhình ảnh cạnh tranh.

Doanh nghiệp đang nghiên cứu Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với Công ty (b)

Tính chất tác động

(c)

Điểm cộng dồn +(a.b) -(a.b)

1 = thấp

3 = nhiều

2 = trungbình

1 = ít

0 = không tácđộng

+: Tốt

- : Xấu

+(a.b)-(a.b)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): nhằm tóm tắt vàlượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt độngkinh doanh của công ty

 Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác địnhnhững cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix).

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ

yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại quan trọng Số điểm

Liệt kê các cơ hội,

nguy cơ chủ yếu bên

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và

nguy cơ chính ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinhdoanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng)

đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của tổ chức tùythuộc vào mức độ ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong ngànhkinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tốphải bằng 1.0

 Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,

loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu

tố đó Trong đó: 4 - phản ứng tốt, 3 - phản ứng trên trung bình, 2 - phảnứng trung bình, 1 - phản ứng dưới trung bình

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số điểm

ở cột phân loại tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các

yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm công ty có thể có là4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 chothấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh

hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty, nếu tổng số điểm là 2,5cho thấy công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, vànếu tổng số điểm là 1 cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơhội và nguy cơ.

 Mục tiêu 3: “Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên

ngoài để xây dựng chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đônglạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đếnnăm 2017”

và mục tiêu 2, đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ vào ma trậnSWOT Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó với nhau đề ra chiến lượcS/O, W/O, S/T, W/T làm nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược thựchiện

 Các bước thiết lập ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là công cụ có thể giúp các nhà quản trị pháttriển 4 loại chiến lược:

 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Là chiến lược sử

dụng các điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bênngoài

 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Là chiến lược cải

thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Là chiến lược tận

dụng các điểm mạnh của tổ chức để để tránh khỏi hay giảm đi ảnhhưởng của các mối đe dọa bên ngoài

 Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là chiến lược

phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe dọa bên ngòai

Để thiết lập được ma trận SWOT ta phải trải qua các

bước sau:

 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trongcủa tổ chức

 Liệt kê các điểm yếu bên trong của tổ chức

 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của tổ chức

 Liệt kê các đe dọa bên trong của tổ chức

 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

đe dọa từ bên ngoài cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược STvào ô thích hợp.

 Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Liệt kê những nguy cơ

Các điểm yếu chủ yếu

(W)

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO:

Khắc phục các điểm yếu

để khai thác cơ hội

Các chiến lược WT:

Khắc phục điểm yếu đềvượt qua nguy cơ

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.

 Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi để lựa chọn, chứkhông quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất Do đó, trong số các chiếnlược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất để lựachọn thực hiện

 Công cụ phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các

ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằmđánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lượcnào nên ưu tiên lựa chọn để thực hiện

 Các bước thiết lập ma trận QSPM

Theo Fred R.David ma trận QSPM sử dụng công cụ đầu vào là ma trận IFE

và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quancác chiến lược thay thế tốt nhất Có 6 bước thực hiện:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh điểm yếu của công ty Ma trận nên bao gồm 10 yếu tố thành công quantrọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong.

Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

 Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên

xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số

điểm được tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấpdẫn, 4= rất hấp dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấmđiểm

 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), kết quả của việc nhân số

điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là

điểm cộng của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểuthị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Các yếu tố chính (yếu tố

thành công chủ yếu) phân loại Hệ số

Chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2

- Liệt kê các yếu tố bên trong

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài

điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM

 Mục tiêu 4: “Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến

lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bướcphát triển bền vững”

trong ngành để rút ra kết luận

 Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các yếu tố đã được phân

tích để đề ra giải pháp thực hiện chiến lược.

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Lĩnh vực cá tra đông lạnh xuất khẩu của Công ty TNHH Thủy SảnQuang Minh

1.6 Phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

- Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú.Tuy nhiên, cá tra đông lạnh là mặt hàng chủ lực của Công ty và hoạt động xuấtkhẩu cá tra là hoạt động chủ yếu nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lượckinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty

- Về các đối thủ cạnh tranh trong nước: tác giả phân tích điển hình một

số đối thủ cạnh tranh xứng tầm trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia,sau đó tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Về các đối thủ cạnh tranh trên thế giới: tác giả chỉ phân tích tình hìnhchung về cạnh tranh, không phân tích từng doanh nghiệp

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh, tọa lạc tại khu công nghiệp TràNóc, thành phố Cần Thơ, đồng thời so sánh với các khu vực lân cận

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

 Thời gian thực hiện đề tài: từ 02/01/2012 đến 23/03/2012

 Thời gian về số liệu trong đề tài:

+ Thu thập số liệu thứ cấp của Công ty qua ba năm 2009, 2010,2011

+ Số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 01, 02, 03 năm 2012

1.7 Kết quả mong đợi

Đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp vớiCông ty, giúp cho Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong tươnglai

1.8 Đối tượng thụ hưởng

Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

1.9 Cấu trúc đề tài

Cấu trúc đề tài gồm có 6 chương

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu

Chương 3: Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thủy SảnQuang Minh từ năm 2011 đến năm 2017

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.10 Lược khảo tài liệu

(1) Trần Thị Nương (2011), Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Thủy Sản CAFATEX, Chuyên đề tốt nghiệp cao đẳng, Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Tây Đô

Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh của công ty CAFATEX mộtchi tiết theo từng chỉ tiêu như: về doanh thu, tình hình xuất khẩu theo từng thịtrường, doanh thu theo nhóm mặt hàng, tình hình biến động giá vốn, so sánhchênh lệch lơi nhuận giữa các năm, các tỷ số thanh toán Tuy nhiên tác giảchưa nêu được những điểm mạnh điểm yếu cần khắc phục

(2) Nguyễn Thanh Triều (2010), Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty TNHH Thủy Sản Phương Đông, Luận văn tốt nghiệp Cử nhân kinh tế, Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ

Tác giả phân tích chưa sâu vào công ty, nhưng cũng đã tìm ra đượcnhững điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Công

ty Đề tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch địnhchiến lược Marketing và đề ra những giải pháp khắc phục nhưng chưa xácđáng với công ty

 Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra đông lạnh xuất

khẩu của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh từ năm 2012 đến năm 2016.” cũng tiến hành phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài

của Công ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thứcđối với hoạt động kinh doanh của Công ty, tóm tắt các yếu tố từ môi trườngnội bộ và từ môi trường bên ngoài bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Đồng thời, sử dụng matrận SWOT để xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn Tiếp theo, tác giả sửdụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọnchiến lược Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược đượcđưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn nổi trội hơncác chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN

CỨU2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinhdoanh sử dụng bởi những nhà vận hành công ty

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồnlực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ralợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanhnghiệp

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tạicũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môitrường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp

(Garry D.Smith, 1989).

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành độngxác định hiệu suất dài hạn

2.1.1.3 Các giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm quá trình thiết lập nhiệm vụkinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh,yếu bên trong tổ chức; cơ hội đe dọa bên ngoài, thiết lập các mục tiêu dàihạn và lựa chọn các chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiếnlược còn được gọi là giai đoạn lập chiến lược kinh doanh Giai đoạn hìnhthành chiến lược bao gồm những hoạt động cơ bản quyết định ngành kinhdoanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phốitài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, thamgia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào tránh được sự nắmquyền khống chế của đối thủ

2.1.1.4 Giai đoạn thực thi chiến lược

Sau khi hình thành được chiến lược ta tiến hành công việc phân phốicác nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra Thực thi chiến lược thôngqua ba hoạt động cơ bản như sau: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra cácchính sách và phân bố các nguồn lực Thực thi chiến lược bao gồm việc pháttriển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả,định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và

sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

2.1.1.5 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng Sau khi thực thi chiến lược ta phảitiến hành kiểm tra đánh giá chiến lược xem kết quả đạt được có thỏa mãnđược các mục tiêu đã đề ra hay không Từ đó xem xét các nguyên nhân tácđộng đến kết quả đạt được để tiến hành khắc phục điều chỉnh Nêu cần thiếtthì tiến hành điều chỉnh chiến lược Việc đánh giá chiến lược bao gồm 3hoạt động chính: xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đolường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.2 Tiến trình hình thành chiến lược

2.1.2.1 Phân tích môi trường nội bộ

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm cácyếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiêncứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Các yếu tố nội tạitrong tổ chức là các yếu tố tồn tại bên trong tổ chức, nó tạo ra sự khác biệtgiữa tổ chức này với tổ chức khác, đó chính là các yếu tố quyết định nănglực cạnh tranh của Công ty để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn hảoCông ty cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt của tổ chức Mộttrong những mục tiêu quan trọng của việc thiết lập chiến lược là có thể giúpcải thiện những điểm yếu của tổ chức biến chúng thành điểm mạnh và nếu

có thể biến chúng thành các khả năng đặc biệt khi tiến hành nghiên cứuchúng ta cần phải phân tích kỹ từng yếu tố bao gồm cả mặt mạnh lẫn mặtyếu Từ đó mới có cái nhìn xác thực nhất về tổ chức và có cơ sở đề ra chiếnlược hợp lý nhất

 Quản trị

 Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới

việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược,phát triển chính sách hình thành kế hoạch kinh doanh

 Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu củamối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết

kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc,

mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế côngviệc và phân tích công việc

 Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt độngcủa con người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổicác hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầucông việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quảthực tế phù hợp và kết quả đã được hoạch định Kiểm soát tài chính kiểm trabán hàng, hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt

 Nhân sự

Hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con ngườihay nguồn nhân lực bao gồm: quản lý tiền lương thưởng, phúc lợi,tuyển dụng đào tạo, tái đào tạo, bố trí sa thải nhân viên, quản lý các quan

hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triểnchuyên môn, chính sách, qui chế về kỹ luật lao động công tác nhân

sự có vai trò rất quan trọng nhất trong giai đoạn thực hiện chiến lược

Các nhân tố liên quan đến nguồn nhân lực như:

 Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạođức của cán bộ công nhân viên

 Quản trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và cácđối thủ cạnh tranh khác

 Các chính sách quản trị nguồn nhân lực của tổ chức

 Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để độngviên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

 Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng lao động ở mức độtối đa và tối thiểu

 Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

 Tài chính – kế toán

Điều kiện về tài chính được xem là phương pháp cạnh tranh vị trí tốtnhất cũng như thu hút nhà đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư, quyếtđịnh tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xácđịnh điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm tỷ số tàichính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạn đáohạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số vềhoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi(biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khảnăng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

- Các chỉ số về khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán hiện hành =

Hệ số thanh toán nhanh =

(Với TSLĐ: tài sản lưu động)

- Các chỉ số về khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản =

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =

- Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn

Lợi nhuận sau thuếDoanh thu thuần

Lợi nhuận sau thuếTổng tài sản

Lợi nhuận sau thuếVốn chủ sở hữu

Tổng tài sản

 Nghiên cứu và phát triển

Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chấtlượng, kiểm tra tốt giá thành, cải tiến quy trình giảm chi phí sản xuất Chấtlượng của các nổ lực được nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúpcông ty giữ vững vị trí dẫn đầu, phát triển thêm hoặc tụt hậu so với đối thủ dẫnđầu trong ngành

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn tiếp cận chiến lược quan trọng vì nó giúp

ta tiếp cận được cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức, giúp nhận

ra các thay đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong ngành và hỗ trợ việcthực hiện đánh giá chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp cho công ty cóđược chi phí thấp và các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dung

 Thiết lập các yếu tố nội bộ (IFE Matrix - Internal FactorEvaluation Matrix)

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của Công ty, nhà quản trịcần phải thiết lập ma trận các yếu tố nội bộ - IFE Ma trận dùng đểtóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, ma trậncho chúng ta thấy các lợi thế cạnh tranh của tổ chức cần phải khai thác

và các điểm yếu của tổ chức cần phải cải thiện

2.1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều yếu tố, mà mục đích việcnghiên cứu môi trường bên ngoài của Công ty là nhằm nhận diện những cơhội, cũng như những nguy cơ có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài không đặt ra tham vọng nghiên cứu tất

cả các yếu tố của môi trường, mà chỉ nghiên cứu những yếu tố thực sự ảnhhưởng đến hoạt chiến lược của toàn doanh nghiệp, mà những yếu tố này có thểkhác nhau Môi trường bên ngoài công ty bao gồm: Môi trường vĩ mô và môitrường vi mô

 Phân tích môi trường vĩ mô: bao gồm phân tích ảnh hưởng của

các yếu tố về môi trường tự nhiên, văn hóa – xã hội, nhân khẩu học, kinh tế,chính trị - pháp luật, khoa học – công nghệ

 Yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng

của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động, đồng thời có ảnh hưởng đếncác chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xuhướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP),lãi xuất và xu hướng của lãi xuất, cán cân thanh toán quốc tế

 Yếu tố chính trị - pháp luật: yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh

hưởng chi phối một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanhnghiệp và là lực lượng tác động rất mạnh mẽ, các yếu tố chính trị - pháp luật

có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường, điểm chủyếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp và chính phủ, yếu tố chính

trị - pháp luật thay đổi liên tục sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh Cần phântích các chính sách mới có liên quan của quản lí nhà nước, luật chống độcquyền, luật thuế, luật lao động hay những ưu tiên đầu tư cho ngành Trênphạm vi toàn cầu doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề về chính trị

và pháp luật như các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốcgia

 Yếu tố khoa học- kỹ thuật: khoa học – kỹ thuật phát triển với

tốc độ vũ bão đem lại cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp Cơ hội

mà tiến bộ khoa học – kỹ thuật mang lại là các tổ chức có thể nâng cao nănglực cạnh tranh để giành được khách hàng Nguy cơ mà các tổ chức đối mặt làvòng đời sản phẩm bị rú ngắn lại, những tổ chức không đuổi kịp sự tiến bộ của

kỹ thuật gần như đồng nghĩa với diệt vong Một thách thức khác đối với cácdoanh nghiệp là nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới sẽ lớn hơn

 Yếu tố văn hóa- xã hội: yếu tố văn hóa – xã hội sẽ chi phối đến

hành vi tiêu dùng của khách hàng, qua đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động củadoanh nghiệp Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm các vấn đề như dân số, dântộc, văn hóa, nghề nghiệp, hôn nhân và gia đình, tôn giáo

 Yếu tố tự nhiên: yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,

cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, sự trongsạch của môi trường nước và không khí, đảm bảo các yếu tố đầu vào cầnthiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp Trong nhiều trường hợpchính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạch tranh cho doanhnghiệp

 Yếu tố dân số: bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ

dân số, kết cấu dân số, cấu trúc tuổi, trình độ học vấn, phân bố địa lý, giớitính, phân phối thu nhập, các xu hướng chuyển dịch cơ cấu dân số giữa cácvùng,

 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô: bảng sẽ tổng hơp tất cả

những ảnh hưởng của môi trường vĩ mô những tác động của môi trường đốivới ngành cũng như đối với công ty

 Phân tích môi trường vi mô: môi trường vi mô là môi trường

gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh củadoanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này Môi trường vi môgồm 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được phảnánh trong hình 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.

Khách hàng: là một yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại

và phát triển của công ty Khách hàng là lý do ra đời của công ty và là yếu tốquyết định đầu ra của sản phẩm Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giácủa công ty Khách hàng của công ty bao gồm cả cá nhân, công ty hay doanhnghiệp cùng ngành Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng làkhả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế làm cho lợi nhuận của ngànhgiảm xuống bằng cách ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chấtlượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp thêm nhiều dịch vụ hơn làm chocác đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…

 Đối thủ cạnh tranh: đây là áp lực thường xuyên và mạnh nhất

trong nhóm 5 áp lực cạnh tranh, sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngànhbao gồm sự tấn công và tự vệ từ các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cạnhtranh với nhau thường phụ thuộc vào cấu trúc ngành, các điều kiện nhu cầu,rào cản rời khỏi ngành Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quantrọng đối với các doanh nghiệp Thông tin về đối thủ canh tranh cụ thể củadoanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mụctiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định chiến lược cạnh tranh thích hợp và cóhiệu quả trong từng thời kỳ

 Dựa trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hình thành matrận hình ảnh cạnh tranh, ma trận sẽ liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ yếu củacác doanh nghiệp để từ đó cho ta thấy được điểm mạnh, điểm yếu của công ty

so với các công ty khác

Đối thủ cạnh tranh tiềm ần: là những doanh nghiệp hay tổ chức

hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng trong tương lai họ có thể sẽ gianhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh Việc xuất hiện đối thủ cạnh tranhmới dẫn đến nguy cơ làm cho lợi nhuận của tổ chức có nguy cơ suy giảm do

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành đượcthị phần và các nguồn lực cần thiết

Nhà cung ứng: là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất

và cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, máy móc, thiết bị và năng lượng…

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm không cùng chủng loại

với sản phẩm của công ty nhưng nó có thể thỏa mãn, đáp ứng cùng một nhucầu nào đó của khách hàng Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế lợinhuận tiềm năng của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế

Bảng tổng hợp môi trường vi mô: sau khi liệt kê những tác động

của môi trường vi mô ta sẽ có được bảng tổng hơp môi trường vi mô, bảng sẽthể hiện những tác động của môi trường vi mô đối với công ty

 Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác địnhnhững cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắc và đánh giá những cơ hội và nguy cơcủa môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trân EFE giúp cácnhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đốivới những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoàitạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

2.1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

 Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng của một doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài vềmục đích, đó là lý do cho sự tồn tại của tổ chức Sứ mệnh của mỗi tổ chứcgiúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Đó cũng có thể là một phátbiểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, nhữngnguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Sứ mệnh chứa đựngthành tích mong muốn và nó giúp cho tổ chức tạo dựng hình ảnh của mìnhtrong mắt mọi người Đối với doanh nghiệp, sứ mệnh là kim chỉ nam trongmọi hoạt động, mọi quyết định của công ty Sứ mệnh của công ty đượcxác định bởi các yếu tố như: triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, sựtin tưởng của công ty, xác định khu vực kinh doanh, nhóm khách hàng cơbản, sản phẩm, dịch vụ, nhu cầu thị trường, kỹ thuật – công nghệ……

 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảngthời gian xác định, là phương tiện để thực hiện sứ mệnh

Mục tiêu đề ra cần phải đạt được những yêu cầu sau: tính khoa học,tính thống nhất, đúng thẩm quyền, tính thống nhất và liên tục, phải nêu rõ thờigian thực hiện, định lượng, tính tiên tiến và hiện thực.

2.1.2.4 Xây dựng chiến lược

Sau khi phân tích các yếu tố nội bộ và bên ngoài tác động đến hoạtđộng của doanh nghiệp ta tiến hành đề xuất các chiến lược Các chiến lượcđược đề xuất phải được xem xét một cách cẩn thận về các mặt: Tính hợp

lý, tính khả thi, tính phù hợp với các mục tiêu khác của doanh nghiêp Tiếptheo, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT để hình thành các chiến lược

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi để lựa chọn,chứ không quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất Do đó, trong số cácchiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất đểlựa chọn thực hiện

2.1.2.5 Lựa chọn chiến lược

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bước kếtiếp, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM

- Quantitative Strategic Plangning Matrix) để lựa chọn chiến lược nào làphù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Dựa vào số điểm của từng chiến lược ta ưu tiên chọn chiến lược nào cótổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanhnghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiếnlược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

2.2 Khung nghiên cứu

Hình 2.2: Khung nghiên cứu đề tài

Điểm mạnhĐiểm yếu

Cơ hộiNguy cơ

Sử dụng công cụ phân tích SWOT hình thành chiến lược

Sử dụng công cụ phân tích ma trận QSPM lựa chọn chiến lược

Giải pháp thực hiện chiến lược

Kết luận – Kiến nghị

Phân tích môi trường

nội bộ của công ty

Phân tích môi trường

bên ngoài của công ty

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh + Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY SẢN QUANG MINH

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH thủy sản Quang Minh được xây dựng vào 11/2008

đã hình thành giai đoạn 1 và chính thức hoạt động 09/2009 Giai đoạn 2của công trình dự kiến sẽ hoàn thành trong năm 2010 gồm phân xưởng 2

và nhà máy chế biến phụ phẩm

Hình 3.1: Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

Nguồn: www.quangminhseafood.com.vn

3.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là: kinh doanh, xuất nhậpkhẩu, gia công và chế biến thủy hải sản và thực phẩm Dịch vụ cho thuê kho

bảo quản nông, thủy hải sản Sản xuất bột cá, mở cá từ phế liệu, phế thảingành thủy sản Nuôi trồng thủy hải sản Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuấtthức ăn và nguyên liệu làm thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản Kinhdoanh và sản xuất nước đá Đầu tư và kinh doanh bất động sản Cho thuê nhà,văn phòng, kho bãi, nhà xưởng Dịch vụ cho thuê kho bảo quản thực phẩm.

Một số hình ảnh về sản phẩm cá tra của công ty

Hình 3.2: Một số hình ảnh về sản phẩm cá tra của công ty

Nguồn: www.quangminhseafood.com.vn

3.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban

3.3.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của Công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

Nguồn: phòng nhân sự công ty TNHH Thủy Sản Quang Minh

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG KẾ

TOÁN

PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

BỘ PHẬN TIẾP

NHẬN NGUYÊN

LIỆU

BỘ PHẬN FILLET

BỘ PHẬN CHỈNH HÌNH

BỘ PHẬN PHÂN LOẠI

BỘ PHẬN XẾP KHUÔN

BỘ PHẬN CẤP ĐÔNG-BAO GÓI

3.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban

3.3.2.1 Ban giám đốc

Gồm một giám đốc và một phó giám đốc

Giám đốc công ty: là người có quyền hành cao nhất tại

công ty, quản lý điều hành toàn bộ hoạt động của công ty Dự thảo và địnhhướng hoạt động của doanh nghiệp, lập chỉ tiêu kế hoạch sau cho đảm bảohoạt đông kinh doanh có hiệu quả Đối tác với các công ty nước ngoài để kýhợp đồng Giám đốc là người là người chịu trách nhiệm toàn diện trước Nhànước và tập thể cán bộ công nhân viên của mình

Phó giám đốc: là người thay mặt cho giám đốc để điều

hành hoạt động của công ty, giải quyết mọi vấn đề khi giám đốc đi vắng,hay tham mưu cho giám đốc các vấn đề về tài chính hay nhân sự

3.3.2.2 Phòng kế toán

Có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc, giám sát các hoạt động tàichính của công ty, thực hiện các chế độ quy định, quản lý tài sản, tiền vốn củacông ty, thực hiên các công tác chuyên môn về hoạch toán kết quả kinh doanh

và định kỳ viết báo cáo gởi lên cấp trên

3.3.2.3 Phòng nhân sự

Tham mưu cho giám đốc về việc khai thác nguồn nhân lực bên trong vàbên ngoài công ty, thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, điều động và bốtrí nhân sự vào các vị trí thích hợp tùy theo năng lực của từng nhân viên Thựchiện các chế độ thi đua khen thưởng, tổ chức đào tạo nhân viên

3.3.2.4 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

Tham mưu, đề xuất các kế hoạch kinh doanh cho giám đốc Theo dõi,kiểm tra các bộ phận có liên quan thực hiện các hơp đồng và hàng đăng ký,quản lý hồ sơ xuất nhập khẩu của công ty Điều phối nhân sự liên hệ các cơquan chức năng có liên quan để giám sát hàng hóa trước khi xuất khẩu Giaodịch các vấn đề phát sinh trong hợp đồng với khách hang và tìm hướng giảiquyết, tìm kiếm khách hàng mới

3.3.2.5 Phòng quản lý chất lượng

Tìm hiểu về hệ thống quản lý chất lượng của ngành, triển khai áp dụng,tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty, kiểm tra, kiểmsoát toàn bộ hàng hóa, sản phẩm của công ty

3.3.2.6 Bộ phận sản xuất

Theo dõi kiễm soát các quy trình ảnh hưởng trực tiếp chất lượng sảnphẩm và định mức chế biến Đào tạo công nhân về quy trình sản xuất theo yêucầu của ban Giám đốc Kiến nghị đề xuất các biện pháp đảm bảo an toàn vệ