nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp để xây dựng ma trận ife tại công ty tnhh long sinh

Trong quá trình thực tập tại Công ty, mong muốn đóng góp công sức choCông ty, tuy nhiên do thời gian thực tập có hạn nhận thấy việc nghiên cứu môitrường nội bộ có tầm quan trọng trong ho

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thuốc thú y thủy sản là một ngành sản xuất còn khá mới mẽ ở Việt Nam, cùngvới sự phát triển nuôi trồng thủy sản, nhu cầu sử dụng thuốc thú y thủy sản ở ViệtNam ngày càng gia tăng Trong th ời gian qua, ngành thuỷ sản mặc dù đã có nhiều

cố gắng trong việc thực hiện các ch ương trình đảm bảo chất lượng và vệ sinh antoàn thực phẩm, kiểm soát dư lượng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh trong sảnphẩm thuỷ sản, đặc biệt đối với sản phẩm xuất khẩu Tuy nhi ên việc sản xuất kinhdoanh và sử dụng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh v à các chế phẩm sinh họcchưa tuân thủ đầy đủ các quy định chuyên ngành

Bên cạnh đó việc quản lý và kiểm soát thuốc thú y thuỷ sản vẫn c òn nhiều tồntại và bất cập, điều đó trực tiếp hay gián tiếp ít nhiều đã ảnh hưởng đến thị trườngthuốc thú y thủy sản và tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp Thuốc thú ythuỷ sản nếu tuân thủ đầy đủ các quy định, sử dụng đúng cách v à hiệu quả sẽ phòngtrừ được một số bệnh của đối tượng nuôi thuỷ sản, làm tăng sản lượng thu hoạch,nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng kim ngạch xuất khẩu cho nền kinh tếquốc dân

Từ năm 2000 đến nay, thuốc thú y thuỷ sản chuyên dùng cho nuôi tôm súthương phẩm (gồm các loại hoá chất, thuốc kháng sinh, các chế phẩm sinh học v àthuốc diệt cá tạp) là mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHHLong Sinh và cũng là mặt hàng đã tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong ngànhnuôi trồng thuỷ sản ở Việt Nam Nhưng theo số liệu thống kê và bản báo cáo củaPhòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ Kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh,những năm gần đây thị trường thuốc thú y thủy sản cạnh tranh rất gay gắt Từ năm

2002 đến năm 2006, doanh thu mặt hàng thuốc thú y thuỷ sản của Công ty li ên tụcgiảm: doanh thu từ năm 2001 là 23 tỷ đồng, đến năm 2006 chỉ còn 11,5 tỷ đồng (giảm đến 50%) Thị trường truyền thống là khu vực Nam trung bộ bị giảm hơn 85%doanh thu Đồng thời thị trường tiêu thụ bị thu hẹp dần và tỷ suất lợi nhuận mặthàng thuốc thú y thủy sản giảm từ 20% xuống c òn 10%

Trước tình hình đó Ban Giám Đốc Công ty TNHH Long Sinh quyết định tiếnhành “xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản đến năm

2010” Trong quá trình thực tập tại Công ty, mong muốn đóng góp công sức choCông ty, tuy nhiên do thời gian thực tập có hạn nhận thấy việc nghiên cứu môitrường nội bộ có tầm quan trọng trong hoạt động xây dựng chiến lược vì thế tôichọn đề tài: “NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ XÂYDỰNG MA TRẬN IFE TẠI CÔNG TY TNHH LONG SINH ” với hy vọng có thểgiúp Công ty tiến hành xây dựng chiến lược nhanh chóng, chính xác và hiệu quảthúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty.

Vì vậy đề tài nghiên cứu hình thành những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Những hoạt động chính trong nội bộ Công ty bao gồm các bộ phận chứcnăng như Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển(R & D), bộ phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị?

- Những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của các bộ phận chức năngtrên là gì?

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trước tình hình Công ty đang khẩn trương tiến hành xây dựng chiến lược cạnhtranh cho sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản, việc nghiên cứu môi trường nội bộ doanhnghiệp cần phải đạt được một số mục tiêu sau:

- Nghiên cứu và phân tích thực trạng tình hình hoạt đông sản xuất kinhdoanh các bộ phận chức năng của Công ty nhằm nhận dạng các điểmmạnh, điểm yếu của Công ty để từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếulớn nhất trong Công ty để chuẩn bị cho việc xây dựng chiến lược kinhdoanh của Công ty

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng đề tài nghiên cứu là hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội

bộ doanh nghiệp phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng thuốc thú y thủysản của Công ty TNHH Long Sinh v ới thị trường tiêu thụ là các tỉnh thành miềnduyên hải Nam Trung bộ từ Tỉnh Quảng Nam đến Tỉnh Bình Thuận bao gồm các bộphận Marketing, bộ phận sản xuất, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D), bộphân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị

Đề tài đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Long Sinh nhằm tìm ra điểmmạnh, điểm yếu của Công ty trong thời gian gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh nhưsau:

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ Công ty: Phân tích hoạt động củacác bộ phận chức năng

- Phân tích tập hợp hoạt động tạo giá trị cho khách h àng: sử dụng công cụ xíchgiá trị ( Value chain )

- Đánh giá các yếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE

Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề tài:

- Thu thập thông tin và tổng hợp những tin tức, số liệu, tài liệu của Bộ ThuỷSản, Cục Quản lý Chất lượng An toàn Vệ sinh và Thú y Thuỷ sản và các tạp chíchuyên ngành thủy sản và các bộ phận chức năng của công ty

- Phỏng vấn chuyên gia: Ban Tổng Giám Đốc, Giám đốc Kinh doanh, Giámđốc Sản xuất, Trưởng Phòng Kế toán, Trưởng Phòng Kỹ thuật, Trưởng Phòng Tổchức Hành chánh của Công Ty TNHH Long Sinh

5 Ý nghĩa của đề tài

Khoá luận xem xét lại toàn bộ mọi hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, đánhgiá những điểm mạnh, điểm yếu những điều đã làm và chưa làm được góp phầngiúp Công ty xây dựng chiến lược một cách hiệu quả

6 Kết cấu của bài đề tài: Gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan về hoach định chiến lược và tầm quan trọng của nghiên cứumôi trường nội bộ trong Công ty

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH LongSinh

Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh

Chương 4: Một số kiến nghị và đề xuất

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song thời gian thực tập ngắn, kiến thức thực tiễncòn hạn chế nên đề tài còn thiếu sót là điều không thể tránh khỏi, vì thế rất mong sựđóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị trong công ty TNHH Long Sinh đểbáo cáo được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

A CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, VAI TRÒ, VỊ TRÍ CỦANGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC

1.1.Chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1.Khái quát về chiến lược

1.1.1.1.Khái niệm chiến lược

Mặc dù quản trị chiến lược là một môn học tương đối trẻ, nhưng khái niệm vềchiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động đượccác đơn vị quân sự sử dụng Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm

và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyếtchiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu quý báu cho các nhà chiếnlược kinh tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lượcquân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đốiphương Ngoài ra các tổ chức quân sự cũng như các đơn vị kinh doanh phải cải tiếnliên tục để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài Tuy nhiênchiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản làchiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trênchiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâuthuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Do sự phát triển lâu dài của chiến lược nên đến ngày nay có rất nhiều khái niệm

về chiến lược Sau đây là một vài khái niệm về chiến lược:

“ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựachọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó”(Alfred Chandler)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phốihợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thựchiện (William J.Glueck)

“ Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm cáchoạt động khác biệt Thứ hai: chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty(Michael E Porter).

Tuỳ theo quan điểm của mỗi nhà quản trị mà họ đánh giá mức độ đúng đắn củamỗi chiến lược là khác nhau Tuy nhiên nhìn chung chiến lược có lịch sử hình thànhlâu đời và rất hữu dụng trong thực tế

1.1.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh

 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanhlàm hai loại:

Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung

của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và

có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanhnghiệp

Hai là: Chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong

doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lượcgiá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lượcyểm trợ bán hàng)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lượckinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ cóchiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu

và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

 Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh đượcchia làm bốn loại:

Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ

đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lạicần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp mình Thí dụ: Đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìmnguồn nguyên liệu là một trong những yếu tố then chốt; đối với ng ành chế tạo máybay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngànhsản xuất bia thuốc lá là mạng lưới phân phối…

Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tíc h, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, t ìmđiểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh Thí dụ: Trong số cácloại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào,hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào Ưu thế tương đối có thể biểu hiệnbằng nhiều mặt như: Chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc công nghệsản xuất, mạng lưới tiêu thụ…

Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này việc xây

dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đềđược coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lạinhững điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sựbất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp mình

Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến l ược ở

đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể cócủa các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.1.3.Tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với việc kinh doanh sản phẩm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó.

Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay v à sự thay đổi của môi trường tácđộng lên doanh nghiệp thay đổi đến chóng mặt, thì việc đề ra một chiến lược kinhdoanh có tầm quan trọng rất lớn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh củasản phẩm

Chúng ta không thể tìm thấy mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sựgia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới

sự gia tăng lợi nhuận Vì thế muốn cô lập sự tác động của một nhân tố quản trịchiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được Tuy nhiên không thể phủnhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việckhai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức phải đi theohướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.

Việc nhận thức kết quả mong muốn v à mục đích trong tương lai giúp cho nhàquản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thànhcông Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối t ượng trên đạt được những thành tíchngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Ngoài ra điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biếnđổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lượcgiúp cho nhà quản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù quátrình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nh à quản trị dự kiến dự báo trước cácđiều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điềukiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt h ơn các cơhội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môitrường Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể chủ động tác động ng ược lại đối vớimôi trường làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đ ược các mục tiêu đề ra,

từ đó chủ động hơn trong việc hoàn thành các mục tiêu của mình

Từ những vấn đề trên cho thấy, quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đốivới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nó có thể giúp cho tổ chức đạt đ ượcmục tiêu đề ra của mình một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất

1.1.2.Khái quát về hoạch định chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện điềutra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu b ên trong các cơhội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn nhữngchiến lược thay thế Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến l ược và quản trị chiếnlược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.Trong việc hoạch định chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là: thực hiện nghiêncứu; kết hợp trực giác với phân tích v à đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liênquan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanhcủa công ty Quá trình này thay đổi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi trường

kinh doanh” Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quantrọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Các yếu tố b êntrong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thànhtích, và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình nghành Các loại hình điềutra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố b êntrong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo v à sự trungthành của khách hàng

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược được cho phép các nhà chiến lược hợpnhất trực giác với phân tích trong việc đ ưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thếkhả thi Sử dụng công cụ nào phù hợp nhất với doanh nghiệp là tuỳ thuộc sự lựachọn của nhà quản trị

1.1.2.2 Nhiệm vụ của việc hoạch định chiến lược

Vì không một tổ chức nào có được nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiếnlược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thếnào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn h ình thànhchiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị tr ường, nguồn tài nguyên vàcông nghệ cụ thể trong một thời gian kéo d ài Các chiến lược định rõ các lợi thếcạnh tranh trong dài hạn Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốthơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.Việc hoạch định chiến lược có vai trò rất quan trọng, nó sẽ định hướng cho tất cảcác hoạt động quản trị chiến lược sau này Vì thế việc xây dựng một chiến lược đòihỏi phải có sự chuẩn bị, nghiên cứu thật cụ thể sản phẩm mà mình cần xây dựngchiến lược Hoạch định chiến lược tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à quản trị

ra quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý, góp phần quan trọng trong sự th ành côngcủa chiến lược sản phẩm

1.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến l ược Để có được mộtchiến lược hoàn chỉnh các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu tất cả các yếu tốcủa môi trường vi mô, vĩ mô, các yếu tố của môi tr ường nội bộ doanh nghiệp Đây

là những yếu tố quan trọng có tính chất quyết định trong việc h ình thành chiến lược.Môi trường bên ngoài và bên trong này sẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến

doanh nghiệp, vì thế việc hoạch định chiến lược phụ thuộc chủ yếu vào những yếu

tố này

Mức độ am hiểu môi trường của nhà quản trị càng cao thì việc hoạch định chiếnlược càng chính xác và tính ứng dụng của nó trong thực tiễn càng cao Vì thế mỗinhà quản trị khi tiến hành hoạch định chiến lược đều rất quan tâm đến các yếu tốmôi trường

1.2 Vai trò, vị trí của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến lược

1.2.1 Vai trò, vị trí của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến lược

Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy 4 giai đoạn của một quá tr ình hoạch địnhchiến lược Trong đó ta thấy nghiên cứu môi trường nội bộ của doanh nghiệp là mộtphần không thể thiếu và rất quan trọng khi tiến hành hoạch định chiến lược Nghiêncứu môi trường nội bộ cùng với nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ là những căn

cứ chính để giúp cho việc xây dựng chiến l ược

Dưới đây là sơ đồ các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược và vị trí củahoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ trong cả quá trình này Nếu không có hoạtđộng hoạch định chiến lược thì không thể thực hiện tiếp các bước tiếp theo để tiếnhành xây dựng một chiến lược

và dự báo

Phân tích tình hình nội tại

Phát triển chiến lược

Thiết lập mục đích

và mục tiêu

Phát triển

kế hoạch

Tổ chức thực hiện

Giai đoạn II Giai đoạn III Giai đoạn IV

1.2.2 Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu môi trường nội bộ đối với việc hoạch định chiến lược

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tr ên thị trườngđều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Nếu nhà quản trị biết xem xét mộtcách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp mình và tìmcách khai thác tối đa các điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu thì sẽ gópphần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh tr ên thương trường.Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế b ên trong doanh nghiệp phải so sánh trongmối tương quan với đối thủ cạnh tranh Sẽ là vô nghĩa nếu việc phân tích bên trongdoanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa

Những phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ của doanh nghiệp có vai tr òrất quan trọng đối với doanh nghiệp Các nhận diện chính xác về điểm mạnh v àđiểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng những c ơ hội và thách thức bênngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục ti êu cũng như xây dựngcác chiến lược để phát huy các điểm mạnh, hạn chế, khắc phục điểm yếu nhằm tậndụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ từ bên ngoài

Thực tế cho thấy không thể nào đánh giá được hết tất cả các hoạt động củadoanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn các họat động của nó Tuy vậy để có thểđánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp thì cần thiết phải chỉ ra những yếu tố

mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong củadoanh nghiệp Từ việc phân tích các yếu tố n ày ta có thể đánh giá được những điểmmạnh và yếu của doanh nghịêp, từ đó có thể có được những bước chuẩn bị thất kỹkhi tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

B PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ, XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH YẾU CỦA

SP CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp

Việc đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp nhằm giúp nh à quản trị pháthiện ra những điểm mạnh và điểm yếu (xem xét trong mối tương quan với đối thủcạnh tranh trong cùng ngành) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Việc phân tích này được thể hiện cụ thể và rõ ràng nhất là khi tiếnhành phân tích từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp.

Mặt khác dù quá trình quản trị chiến lược được giám sát bởi các nhà quản trịchiến lược nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên từ tất cảcác khu vực chức năng phải cùng nhau làm việc để cung cấp, trao đổi ý kiến v à cácthông tin Chìa khoá cho sự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệuquả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng V ì vậy hiểu

rõ điểm mạnh điểm yếu của từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp chẳng nhữnggiúp cho nhà quản trị hoạch định chiến lược được chính xác mà còn góp phần giúpcho mỗi bộ phận chức năng nhận thấy những điểm mạnh và điểm yếu của mình đểdần dần khắc phục những điểm yếu đó v à ngày càng hoạt động tốt hơn

1.1.1 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo xácđịnh nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhucầu đó bằng cách kết hợp các chiến l ược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phânphối và chiến lược chiêu thị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị tr ườngtrong những giai đoạn khác nhau

Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: Hoạt độngnghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các c ơ hội từ thịtrường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng,tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến l ược Marketing (chiếnlược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến và kếthợp các chiến lược với nhau để có một kết quả cao nhất

Thông qua việc trả lời một số câu hỏi đưới đây chúng ta sẽ thấy được một bứctranh tổng quan về tình hình công tác marketing tại doanh nghiệp so với các đối thủcạnh tranh, những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong côngtác này

- Doanh nghiệp đã có phòng marketing hay chưa?

- Những thông tin về thị trường và khách hàng bạn có được phản ánh thườngxuyên qua hệ thống marketing hay không?

- Những đặc trưng của sản phẩm doanh nghiệp với sản phẩm đang cạnh tranhtrên thị trường?

- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sảnphẩm?

- Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đã được thiết kế hợp lý chưa, sốlượng kênh, phạm vi và mức độ kiểm soát các kênh?

- Các chương trình xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãmđược xây dựng và thực hiện như thế nào?

- Các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp?

- Sự tăng lên hay giảm đi trong doanh số của đối thủ cạnh tranh thời gian gầnđây doanh nghiệp có biết không?

- Chính sách giá của công ty có tương thích với nhu cầu, phù hợp với các nhàphân phối, các bạn hàng và các quy định của chính phủ không?

- Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường là bao nhiêu?

- Lợi ích đem lại của mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Trong các loại hình đóloại hình nào là có hiệu quả nhất?

- Mức độ hợp lý, hiệu quả và khả năng hỗ trợ việc thu thập thông tin của cácmạng lưới bán hàng ở mỗi vùng?

- Lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và khả năngphát triển các khách hàng tiềm năng qua thời gian?

Trả lời được những câu hỏi này chúng ta đã có thể biết được doanh nghiệp tamạnh hay yếu ở chổ nào để có thể khắc phục đồng thời né tránh những điểm yếunày khi hoạch định chiến lược

bộ của doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm:

Hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với việc mua sắm, vận

chuyển nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào

Sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, lắp ráp, bao bì

đóng gói bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra chất lượng

Hoạt động đầu ra, thành phẩm tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho và

thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng

Các hoạt động sản xuất thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn vàcon người của một tổ chức Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sảnxuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sảnxuất có thể có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh rất tốt trong chiến lược của công ty.Những điểm mạnh và yếu nằm trong chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thànhcông hay thất bại của tổ chức

Khi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động sản xuất ta cần đặt ra cáccâu hỏi liên quan đến thiết kế hệ thống sản xuất, hoạch định công suất, tồn kho, chấtlượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất:

- Mức độ hợp lý trong vịêc bố trí máy móc thiết bị như thế nào?

- Quy mô sản xuất hiện đã hợp lý chưa?

- Công nghệ được lựa chọn và sử dụng trong từng quy trình hoạt động đã phùhợp chưa?

- Năng suất lao động và hiệu năng sử dụng máy móc thiết bị đã hợp lý chưa?

- Doanh nghiệp đã giảm được những chi phí không cần thiết chưa?

- Cơ cấu chi phí đã được tính toán đầy đủ chưa (chi phí ẩn, chi phí hao hụt, chiphí làm thêm ngoài giờ, chi phí lãng phí lao động, chi phí hợp đồng phụ, chiphí cho lao động phụ ?)

- Giá cả, chất lượng của đầu vào, khả năng của nhà cung cấp, quan hệ giữadoanh nghiệp với nhà cung cấp?

- Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho và quản lý đầu vào tại thời điểm hiện tại đãhợp lý chưa?

- Doanh nghiệp đã có một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý chưa?

- Những chi phí cho công tác quản lý chất lượng đã được doanh nghiệp tính toánđầy đủ chưa?

- Việc thực hiện kiểm tra chất lượng thực chất được thực hiện như thế nào?

- Khả năng nâng cao chất lượng công việc?

- Khả năng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân?

Như vậy thực tế việc phân tích hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành độtxuất, định kỳ hoặc thường xuyên để đảm bảo các khâu quan trọng của hoạt độngsản xuất phải được vận hành liên tục, nhưng nếu có những sự cố xảy ra bất ngờđối với máy móc thiết bị thì việc kiểm tra bất thường sẽ được thực hiện

1.1.3 Hoạt động R & D

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại

mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong nghành, thu được sựphát triển thực sự Việc phát triển và ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việctạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất

và giảm chi phí sẽ giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.Ngược lại một doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong nghành bởi yếukém trong nghiên cứu và phát triển Trong thực tế hoạt động nghiên cứu và pháttriển có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, các ngành, đồng thời phụ thuộc vàonhìêu yếu tố: con người, nguồn vốn, đặc trưng sản phẩm, chiến lược theo đuổi Tuyvậy, trong xu hướng thị trường như hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh của mình,nhiều doanh nghiệp nhất thiết phải chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu và pháttriển

Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triểntrong doanh nghiệp, nhà quản trị cần xem xét những vấn đề của hoạt động này trongmối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong cả ngành cả thời điểm hiện tại và xuhướng trong tương lai Để có được điều đó chúng ta phải trả lời các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên thực hiện công tác nghiên cứu và pháttriển hay chưa?

- Nhiệm vụ và mục tiêu của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanhnghiệp hiện nay là gì ?

- Doanh nghiệp tự tiến hành hoạt động nghiên cứu và phát triển hay thuê ngoài?

- Phần trăm tăng lên của doanh số bán hàng so với chi phí cho công tác nghiêncứu và phát triển sản phẩm mới trong từng thời kỳ?

- Doanh nghiệp dành bao nhiêu cho ngân sách nghiên cứu và phát triển?

- Doanh nghiệp có đưa các thiết bị mới vào sản xuất hay không? Chúng có làmgiảm chi phí sản xuất không?

- Doanh nghiệp có thường xuyên thu thập thông tin về công nghệ mới haykhông?

- Doanh nghiệp có biết chính sách nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnhtranh chủ yếu hay không?

Thông thường hầu hết các công ty đều không có sự lựa chọn nào khác, muốn tồntại họ phải tiếp tục phát triển những sản phẩm mới và cải tiến những sản phẩm cũ

do sự thay đổi về nhu cầu và sở thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mớichu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại và sự cạnh tranh trong nước và nước ngoàigiá tăng Sự khan hiếm sáng kiến làm ra sản phẩm mới, cạnh tranh trên toàn cầu giatăng, sự phân khúc thị trường tăng lên, có nhiều nhóm quan tâm đặc biệt đến hoạtđộng của công ty, và sự gia tăng các quy định của chính phủ là những yếu tố làmcho sự phát triển thành công sản phẩm mới ngày càng khó khăn hơn Tuy nhiên nếubiết được điểm mạnh, điểm yếu ttrong hoạt động nghiên cứu và phát triển của mình,doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc né tránh những khó khăn đó

1.1.4 Hoạt động tài chính kế toán

Quản trị tài chính kế toán của doanh nghiệp là quá trình thực hiện các hoạt động;phân tích yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để từ đó hoạchđịnh các chiến lược và chính sách tài chính - kế toán doanh nghiệp, thiết kế các cơcấu thực hiện, thiết lập và điều hành các chương trình hoạt động, đồng thời kiểm tra

và đánh giá các quá trình hoạt động về tài chính kế toán Chức năng tài chính - kếtoán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau trong doanhnghiệp, quyết định đến tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sáchkhác nhau trong doanh nghịêp Trong thực tế, tài chính kế - toán thường là mặt rấtquan trọng và được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn mạnh cho các nhàđầu tư

Điểm khởi đầu của đánh giá sức cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp là tínhtoán và phân tích các nhóm chỉ tiêu cơ bản Các nhóm chỉ tiêu này sẽ cho ta một cáinhìn tổng quát hơn về hiệu quả họat động của Công ty

Bảng 1.1 Các nhĩm chỉ tiêu tài chính cơ bản

sản tài Tổng

Chỉ tiêu này đánh giá tổng quát tình hình tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ

số này luơn lớn hơn 1 Nếu hệ số này bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh nghiệp đã mất hết vốn chủ sở hữu.

hạnngắnsảnTài

(Tài sản ngắn hạn = tổng tài sản – hàng

tồn kho)

Chỉ số này cho thấy khả năng thanh tốn

nợ đến hạn của cơng ty là cao hay thấp.

Hệ số này cao thì thì khả năng thanh tốn

nợ ngắn hạn càng tốt Tuy nhiên nếu cao quá trì sẽ khơng tốt vì nĩ phản ảnh doanh nghiệp đầu tư quá mức vào tài sản ngắn hạn so với nhu cầu vốn của doanh nghiệp

Hệ số thanh

tốn nhanh –

Quick ratio Nợngắn hạn

tiền đương tương khoản các và Tiền

Chỉ tiêu này cho thấy khả năng thanh tốn tức thời đối với cac khoản nợ đến hạn trả Thơng thường chỉ tiêu này dao động lớn hơn 0,5 là tốt Nếu chỉ tiêu này bằng hoặc lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp này đang giữ quá nhiều tiền gay ứ đọng vốn,

do đĩ hiệu quả sử dụng vốn khơng cao.

Hệ số thanh

tốn lãi vay Lãi vay phải trả

trả phải vay lãi thuế trươc nhuận

Hệ số này cho biết khả năng thanh tốn lãi vay và mức độ an tồn cĩ thể đối với nhà cung cấp tín dụng Mặt khác chỉ tiêu này cịn cho biết hiệu quả sử dụng vốn vay của doanh nghịêp Hệ số này càng cao hiệu quả sử dụng vốn vay càng tốt.

Hệ số này nhỏ hơn 1 thì DN này kinh doanh khơng hiệu quả.

thành hình được TSCĐ của lại còn trị Giá

Hệ số thanh tốn nợ dài hạn là chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh tốn các khoản

nợ dài hạn bằng nguồn vốn khấu hao tài sản cố định được mua sắm bằng nguồn

vốn vay Nếu hệ số này lớn hơn 1 chứng

tỏ doanh nghiệp đảm bảo khả năng thanh tốn nợ dài hạn.

Các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động – Activity Ratios

Số vịng quay

các khoản

phải thu Các khoản phảithu bình quân

khác nhập thu và thu Doanh

Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý của

số dư các khoản phải thu và hiệu quả của việc thu hồi nợ Nếu số vịng luân chuyển các khoản phải thu càng tăng thì doanh nghiệp ít bị chiếm dụng vốn Tuy nhiên số vịng quay này quá cao cũng khơng tốt vì ảnh hưởng đến khối lượng hàng hố tiêu thụ.

2

kỳ cuối thu Phải kỳ đầu thu Phải BQ thu phải

kỳ trong ngày Số

Đây là số ngày cần thiết bình quân để thu hồi các khoản phải thu trong kỳ Nếu số ngày càng lớn thì việc thu hồi các khoản phải thu chậm và ngược lại Tuy nhiên điều này cịn tuỳ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp.

Số vịng luân

chuyển hàng

tồn kho Hàngtồn kho bình quân

bán hàng vốn Giá

Vịng quay hàng tồn kho càng cao chứng

tỏ doanh nghiệp hoạt động cĩ hiệu quả, giảm được vốn đầu tư dự trữ, rút ngắn được chu kỳ chuyển đổi hàng dự trữ thành tiền mặt và giảm bớt nguy cơ hàng tồn kho của doanh nghiệp trở thành hàng ứ đọng.

Kỳ luân

chuyển hàng

tồn kho Sốvòngquay hàngtồn kho

kỳ trong ngày Số

Kỳ luân chuyển hàng tồn kho là số ngày cần thiết để hàng tồn kho quay được một vịng Nếu số ngày luân chuyển càng lớn thì việc quay vịng hàng tồn kho càng chậm, điều này cũng đồng nghĩa với việc

dự trữ nguyên vật liệu quá mức hoặc hàng hố trong doanh nghiệp tồn kho quá nhiều

và ngược lại.

nhập thu và thu Doanh

Trong kỳ kinh doanh, bình quân 1 đồng tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Số vịng luân chuyển càng cao, càng nĩi lên được khả năng đưa tài sản của doanh nghiệp vào sản xuất càng nhiều càng tốt.

2

kỳ cuối sản tài Tổng kỳ

đầu sản tài Tổng BQ

tài sản cố định đưa vào kinh doanh tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu

Hiệu suất sử

dụng vốn ngắn

nhập thu và thu Doanh Trong kỳ kinh doanh, bình quân 1 đồng

vốn lưu động đưa vào kinh doanh tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh – Profitability ratios

thuế) thuế(sau trước

nhuận Lợi

(Tổng doanh thu và thu nhập = Doanh thu thuần + Doanh thu tài chính + thu

nhập khác)

Trong một kỳ kinh doanh, trong 100đ doanh thu và thu nhập khác thu được từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thì cĩ bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước thuế hay sau thuế Thơng qua đĩ ta biết được hiệu quả 1 đồng doanh thu thu được trong kỳ là cao hay thấp.Chỉ tiêu này càng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng tốt.

chi Tổng

thuế) (sau thuế trước nhuận Lợi

(Tổng chi phí= Giá vốn hàng bán + Chi phí quản lý DN + Chi phí tài chính+Chi phí khác)

Trong kỳ kinh doanh cứ bỏ ra 100đ chi phí đưa vào hoạt động trong doanh nghiệp thì thu được bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước thuế hay sau thuế

thuế) (sau thuế trước nhuận

vốn đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế hay sau thuế

Tỷ suất lợi

nhuận trên vốn VốnCSH bình quânx100%

thuế sau nhuận

vốn chủ sở hữu đưa vào hoạt động sản

chủ sở hữu xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu

đồng lợi nhuận sau thuế.

2

kỳ cuối sở hữa chủ Vốn kỳ đầu sở hữu chủ Vốn BQ

sở hữu

chủ

Sau khi phân tích các chỉ tiêu cơ bản trên, để đánh gía được điểm mạnh và yếu

về tài chính kế tốn của doanh nghiệp thơng qua trả lời các câu hỏi sau:

- Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của doanh nghiệp cĩ thích nghi vớimơi trường khơng?

- Năng lực gia tăng thêm vốn hiện tại và tương lai của doanh nghiệp?

- Quan hệ với những tổ chức tài chính?

- Chi phí huy động vốn từ các nguồn?

- Việc phân bố nguồn vốn cho các bộ phận chuyên mơn, các đơn vị kinh doanh

cĩ hợp lý khơng?

- Các kế hoạch thu chi được thực hiện như thế nào?

- Các chỉ tiêu thanh tốn so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu?

- Các chỉ tiêu hoạt động so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu?

- Các chỉ tiêu hiệu quả so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu?

- Khả năng huy động vốn trong nội bộ doanh nghiệp?

- Sự di chuyển các nguồn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp?

Cũng như việc phân tích các hoạt động khác trong doanh nghiệp, phân tích hoạtđộng và các chỉ số tài chính đĩng vai trị quan trọng trong việc đánh giá doanhnghiệp

1.1.5 Hoạt động nhân sự

Quản trị nhân sự là các là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấnluyện, sử dụng, đãi ngộ và khuyến khích lịng trung thành của người lao động đốivới doanh nghiệp Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thựchiện các chức năng quản trị Do đĩ, chất lượng của quản trị viên các cấp cĩ ảnh

hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị nhân sự Trong quản trị chiến lược, quản trịnhân sự có vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanhnghiệp.

Vì vậy, việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu phân tích hoạt độngquản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng

- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân lực chưa?

- Công tác tuyển dụng, người lao động được tuyển vào thông qua các bướctuyển dụng chặt chẽ hay chỉ là ngẫu nhiên?

- Nguồn nhân lực hiện tại có được bố trí và sử dụng hợp lý không?

- Vấn đề đào tạo và phát triển người lao động trong doanh nghiệp được thựchiện như thế nào?

- Chính sách tiền lương, thưởng có thu hút và giữ được nhân viên giỏi không?

- Khả năng thăng tiến và khuyến khích người lao động trong doanh nghịêp đượcthực hiện như thế nào?

- Việc đánh giá người lao động có được thực hiện thường xuyên không?

- Người lao động có yên tâm cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp không?

- Cơ cấu lao động doanh nghiệp cần tuyển dụng trong thời gian tới?

- Nguồn cung cấp lao động từ đâu?

- Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức độ nào?Căn cứ vào những thông tin về hoạt động quản trị nhân sự được đưa ra để đánhgiá ở trên, nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thờigian và các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Kết quả của nó sẽ là cơ

sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiêp đưa ra các chiến lược và chính sáchnhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp có theo dõi, phân tích, dự báo các yếu tố thuộc môi trường bêntrong và bên ngoài cũng như xu hướng biến động của nó không?

- Doanh nghiệp có xây dựng các mục tiêu rõ ràng không?

- Doanh nghiệp có các kế hoạch đối phó với những thay đổi bất ngờ không?

- Các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có được xây dựng rõ ràng không?

Có phù hợp với mục tiêu chiến lược không?

Một chiến lược tốt có được sự hỗ trợ từ một tổ chức tốt thì chiến lược đó sẽ cótác dụng rất mạnh mẽ Một cơ cấu tổ chức tốt đồng nghĩa với việc có được mộtphòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng Thông qua việcxem xét các phòng ban, bộ phận tại các công ty thành viên, sự phân chia nhiệm vụquyền hạn tại tổng công ty và việc trả lời đầy đủ các câu hỏi về mặt tổ chức, chúng

ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý, và những điểm mạnh, yếu về mặt tổ chức củadoanh nghiệp Các câu hỏi cụ thể là:

- Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức rõ ràng như trong sơ đồ tổ chức chính thứchay không?

- Những mong muốn thay đổi về cấu trúc tổ chức có được mô tả trong sơ đồ

tổ chức hay không?

- Các chức năng bố trí nhân viên có được mô tả phù hợp với sơ đồ tổ chức haykhông?

- Công tác phân quyền, uỷ quyền trong tổ chức được thực hiện như thế nào?

- Doanh nghiệp có sử dụng bảng mô tả công việc và chi tiết công việc không?

- Công việc hiện tại có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người laođộng chưa?

Bên cạnh đó lãnh đạo và điều khiển cũng là một chức năng quan trọng khôngthể thiếu trong hoạt động của nhà quản trị Nó là một nghệ thuật của nhà quản trị đểcho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của họ từ đó đạt được mục tiêu chung

Vì thế khi tiến hành nghiên cứu đánh giá điểm mạnh yếu của hoạt động quản trịkhông thể bỏ qua việc đánh giá điểm mạnh, yếu của chức năng này:

- Tinh thần nhân viên trong doanh nghịêp có cao không?

- Mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên có cao không?

- Những người lao động đã tìm thấy niềm vui cơ hội để thể hiện và phát huynhững năng lực tiềm ẩn trong con người họ hay chưa?

- Trình độ bằng cấp của các nhà quản trị?

- Tổ chức và các nhân viên có thích nghi tốt với sự thay đổi không?

Ngoài ba chức năng trên, kiểm tra kiểm soát các hoạt động quản trị cũng có tầmquan trọng không nhỏ Nó là những hoạt động quản trị nhằm làm cho kết quả thực

tế phù hợp với những kết quả đã hoạch định Kiểm tra kiểm soát bao gồm bốn giaiđoạn cơ bản: (1) Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, (2) Đánh giá kết quả của doanhnghiệp, (3) So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định, (4) Đưa racác biện pháp giải quyết Khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng cầntập trung vào các nội dung sau:

- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát của các yếu tố đầuvào?

- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất?

- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra kiểm soát về huy động và phânphối tài nguyên?

- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát về tồn trữ và bảo quảnchất lượng sản phẩm?

1.2 Phân tích chuỗi giá trị

1.2.1 Cấu tạo chuối giá trị

Với mục tiêu đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, ởphần trước của chương chúng ta đã nghiên cứu một trong những cách thức giúpđánh giá nội bộ thông qua việc phân tích các hoạt động chính yếu trong doanhnghiệp và trả lời các câu hỏi Trong phần này chúng ta sẽ được tiếp cận phươngpháp tiếp theo trong phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp, đó làphân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan mà công ty phải thực hiện

để tạo ra giá trị ( làm gia tăng giá trị )

Tuỳ thuộc vào loại hình kinh doanh, dịch vụ, mục tiêu và chiến lược của từngdoanh nghiệp mà việc thiết kế chuỗi giá trị có thể khác nhau Trong phân tích chuỗigiá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia làm hai nhóm: các hoạt động

chính và các hoạt động hỗ trợ ( Sơ đồ 1.2) Những hoạt động chính chịu trách nhiệm

tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị, phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ

và dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động hỗ trợ cũng giống như tên gọi của nó, can

thiệp gián tiếp vào quá trình sản xuất và bán sản phẩm (Cấu trúc hạ tầng công ty,quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/ thu mua) Các hoạt động

hỗ trợ thường là chung cho toàn bộ các sản phẩm hoặc chung cho các trung tâmhoạt động chiến lược của doanh nghịêp, chúng sẽ tạo điều kiện trợ giúp cho cáchoạt động chính thực hiện tốt hơn công việc của mình

Sơ đồ 1.2 Chuỗi giá trị - Value chain

1.2.2 Phân tích chuỗi giá giá trị

1.2.2.1 Hoạt động chính tạo ra giá trị

Hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận , kiểm soát, vận chuyển, dự

trữ, trả lại cho nhà cung cấp và quản lý các yếu tố đầu vào

Vận hành bao gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm cuối cùng với giá trị cao hơn Các hoạt động này bao gồm: vận hành máy mócthiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra

Hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động tồn trữ, quản lý hàng hoá, phân phối

và xử lý các đơn đặt hàng

Marketing bán hàng đề cập chi tiết những sản phẩm nào doanh nghiệp mang tới

cho khách hàng? Sản phẩm đó được định giá như thế nào? Được giới thiệu ra sao?

Và được bán ở đâu để, khách hàng mua? Đây là nguyên tắc 4P trong Marketing mix

- Sản phẩm (Product), giá (Price), xúc tiến (Promotion) và phân phối (Place)

Hoạt động chính tạo ra giá trị

Phần lời Dịch vụ

Marketing Bán hàng

Dịch vụ là hoạt động được đánh giá cao hiện nay vì nó góp phần quan trọng tạo

ra giá trị Dịch vụ khách hàng bao gồm cac hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, huấnluyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũngnhư thái độ phục vụ, nhanh chóng đáp ứng các khiếu nại từ phía khách hàng

1.2.2.2 Hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động tác động gián tiếp đến việc tạo ra giá trị cho các sản phẩm hànghoá và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà hoạtđộng chính được thực hiện một cách tốt hơn Thông thường các hoạt động hỗ trợtrong doanh nghiệp được xác định bao gồm: Cấu trúc hạ tầng công ty, quản trịnguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/ thu mua Dưới đây chúng ta sẽđược giới thiệu đến các hoạt động riêng cấu thành nên hoạt động hỗ trợ của doanhnghịêp

Cấu trúc hạ tầng công ty bao gồm các hoạt động riêng lẻ như tài chính - kế toán,

những vấn đề về chính quyền và pháp luật, hệ thống thông tin và quản lý chung.Cấu trúc hạ tầng có vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cảcác hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi giátrị

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ,

huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của ngườilao động đối với doanh nghiệp Quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạtđộng trong chuỗi giá trị Vì vậy, doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị nguồn nhânlực sẽ trực tiếp thúc đẩy các hoạt động khác trong doanh nghiệp thực hiện có hiệuquả hơn, tăng hiệu suất, chất lượng và giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy vớinhững thay đổi của môi trường

Phát triển công nghệ có ảnh hưởng tới các hoạt động trong doanh nghiệp từ việc

nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới tới việc nhận đơn hàng, phân phối sảnphẩm và dịch vụ tới khách hàng Phát triển công nghệ là việc rất quan trọng giúpcho doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng Một doanhnghiệp có chính sách phát triển công nghệ đúng đắn, trang bị các công nghệ máymóc hiện đại thì sản phẩm sản xuất ra được đảm bảo chất lượng cao Ngược lại

không một doanh nghiệp nào có thể nói là có sức cạnh tranh cao khi mà trong tay

họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu

Mua sắm/ Thu mua đề cập tới chức năng mua các yếu tố đầu vào được sử dụng

trong chuỗi giá trị của doanh nghịêp Những hoạt động cụ thể gồm có: nguyên liệu,năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quátrình sản xuất cũng như máy móc thiết bị và nhà xưởng Các nhân tố đầu vào đượcthu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng cũng như các hoạt động

hỗ trợ Vấn đề tiết kiệm các chi phí đầu vào là rất quan trọng vì thông thường chiphí các yếu tố đầu vào chiếm tỷ lệ lớn trong doanh số của các doanh nghiệp

1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi tr ường nội bộ

Đây là một phần rất quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đánh giá môitrường nội bộ của doanh nghiệp Công cụ này cùng với ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài sẽ góp phần giúp cho doanh nghiệp xây dựng thành công chiến lược kinhdoanh Công việc đầu tiên của của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố của mộitrường nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh,điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Từ bảngtrên nếu có nhiều yếu tố có số điểm cộng (+) và số điểm trừ (-) cao thì phải lưu ýđến các yếu tố đó đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối vớidoanh nghịêp

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường nội bộ

Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thànhcông của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi

trường nội bộ (IFE Matrix Internal Factors Evaluation Matrix) Có 5 bước để

phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Bảng 1.2 Tổng hợp môi truờng nội bộ

Tác động đối với doanh nghiệp

Tích chất tác động

“3” = cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“+” = Tác động tốt (Điểm mạnh)

“-“ = Tác động xấu (Điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột

3 và đặt dấu

“+” hoặc dấu

“-“ vào kết quả thu được

1.3.2 Các bước xây dựng ma trận IFE

Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm

mạnh và điểm yếu chính thường từ 10 đến 20 yếu tố

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng)

tới 1,0 (quan trọng nhất) cho, cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành

Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem

là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải cho là cótầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức quan trọng là 1,0 Sự phân loại này dựatrên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại

là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọngtổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,00 cho đến 4,00 và số điểm trungbình là 2,50 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,50 cho thấy công ty yếu vềnội bộ và số điểm cao hơn 2,50 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH LONG SINH

A GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH LONG SINH

2.1 Quá trình hình thành và phát tri ển, chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH Long Sinh

2.1.1.Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty

Tên công ty : Công ty TNHH Long Sinh

Địa chỉ trụ sở : 37 Hoàng Văn Thụ - Nha Trang

Địa chỉ nhà máy: Lô 5B, khu công nghiệp Suối Dầu, Cam Lâm, Khánh Ho àĐiện thoại : 058.743968 – 743555 ~ 6

Fax : 058.743557

Email : lsc@dng.vnn.vn; lsc@longsinh.com.vn

Website : www.longsinh.com.vn

Các lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty bao gồm:

Các mặt hàng sản xuất tại khu công nghiệp Suối Dầu v à kinh doanh trong vàngoài nước gồm : Thuốc thú y thuỷ sản, phân bón sinh học, bột cá

Các mặt hàng nhập khẩu kinh doanh trong nước gồm: Thuốc thú y thuỷ sản,aremia, (trứng bào xác dành cho tôm ấu trừng), thức ăn tôm giống, bột x ương thịt,thực phẩm chay

Hiện nay ngoài thị trường kinh doanh nội địa công ty c òn tiến hành giao dịchvới nhiều nước khác như: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Áo, Bỉ, Na Uy, Ấn Độ, TháiLan, Singapore, Malaysia, H ồng Công, Madagasca, Mozambique, Brunei, H ànQuốc, Philippines, Arap Saudi,…

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Năm 1997: thành lập công ty chế biến thuỷ sản xuất khẩu

Năm 1998: Nhâp khẩu và kinh doanh thức ăn nuôi tôm, thực phẩm chay

Năm 1999: Nhập khẩu và kinh doanh thuốc thú y thuỷ sản

Năm 2000: Liên doanh với Công ty Shin House Đài Loan thành l ập Công tyTNHH Long Shin

Năm 2001: Thành lập trung tâm giống thuỷ sản tại Cam Ranh

Năm 2002: Liên doanh với Công ty Yow Ming Đài Loan thành l ập Công tyTNHH Long Hiệp, nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm phân bón lá sinh học

Năm 2003: Thành lập nhà máy sản xuất thuốc thú y thuỷ sản v à phân bón lásinh học tại khu công nghiệp Suối Dầu

Năm 2005: Sản xuất kinh doanh nguyên liệu dùng trong thức ăn chăn nuôi.Năm 2006: Sản xuất kinh doanh bột thuỷ sản (Bột cá, bột tôm, bột cua, bộtmực…)

2.1.1.3 Thành tích đã đạt được

Mặt hàng thức ăn chăn nuôi của Công ty được người tiêu dùng bình chọn làhàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm 2005 và 2006 do báo Sài G òn tiếp thị tổ chức.Giải thưởng Sao Vàng đất Việt cho sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản v à phân bón

2.1.2 Chức năng và nhiêm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Long Sinh được thành lập và hoạt động kinh doanh bao gồm cácchức năng sau: Kinh doanh các mặt hàng thuốc thú y thuỷ sản, phân bón lá sinhhọc, các loại bột thực phẩm (bột tôm, bột cá) và thức ăn thuỷ sản

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty hoạt động kinh doanh theo nghành nghề đã đăng ký

Chấp hành chế độ quản lý kinh doanh hiện h ành, các quy định về kinh tế đốingoại

Tự bảo toàn vốn và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo tăng thu nhập chonhân viên, tăng đóng góp cho ngân sách và phát tri ển quy mô doanh nghiệp

Bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động theo luật doanh nghiệp v à bộluật lao động

Tuân thủ chế độ báo cáo tài chính, thống kê, kế toán hiện hành, phản ánh trungthực các hoạt động của doanh nghiệp

Tuân thủ các quy định của nhà nước về quốc phòng an ninh, trật tự an toàn xãhội, bảo vệ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp

Bảo đảm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế, các khoản phí v à lệ phí cho nhànước

Thực hiện phân phối theo lao động dựa trên cơ sở hiệu quả của qua trình sảnxuất kinh doanh, không ngừng chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vậtchất, tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật chuyên môncho các cán bộ và nhân viên trong công ty

2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH Long Sinh

2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH Long Sinh

Phòng kỹ thuật

Phòng tổ chức hành chính

Phòng quản lý kinh doanh

Phòng Xuất Nhập khẩu

Phòng thu mua

Bộ phận thức ăn tôm giống

Bộ phận phân bón lá

Phân xưởng hàng nhập khẩu

Phân xưởng phân bón lá

Phân xưởng thuốc thú y thuỷ sản

Phân xưởng bột cá

Bộ phận môi trường

Bộ phận KCS

Bộ phận cơ khí điện nước

Bộ phận hóa nghiệm

2.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Từ năm 2002 Công ty TNHH Long Sinh đã chuyển đổi cơ cấu quản lý theo bangiám đốc thành cơ cấu quản lý theo ban Tổng giám đốc

Dưới Hội Đồng Thành Viên là ban Tổng Giám Đốc bao gồm một Tổng GiámĐốc và một phó Tổng Giám Đốc Đây có thể xem là những nhà quản lý cao nhất tạiCông ty có nhiêm vụ điều hành mọi hoạt động diễn ra tại công ty và chịu mọi tráchnhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty

Ban cố vấn cho Công ty gồm một đội ngũ các chuyên gia nước ngoài, chuyên cốvấn cho ban Tổng Giám Đốc các vấn đề chuyên môn về hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty

Công ty có ba bộ phận chính bao gồm:

- Bộ phận quản trị hành chính do Tổng Giám Đốc phụ trách gồm các phòng

ban chức năng: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng quản lý kinhdoanh, phòng kỹ thuật, phòng xuất nhập khẩu, phòng thu mua Mỗi phòng ban chịutrách nhiệm thực hiện tốt công việc được giao góp phần hoàn thành tốt mọi mụctiêu chiến lược của công ty

a/ Phòng kế toán: gồm một Trưởng Phòng kế toán, một Phó Phòng kế toán, cùng

hai kế toán viên phụ trách toàn bộ công việc kế toán: thu chi, giao dịch ngân h àng,tính giá thành, phân bổ chi phí, công nợ nguyên vật liệu, lập bản cân đối kế toán vàhiệu quả kinh doanh trong tháng… v à phụ trách cả việc quản lý bộ phận kế toán ởcác Chi nhánh

b/ Phòng Quản lý kinh doanh: gồm một Trưởng Phòng Quản lý kinh doanh, và

hai nhân viên chuyên phụ trách công tác liên lạc khách hàng, soạn thảo hợp đồngthương mại, nhận đơn hàng, liên hệ phương tiện vận chuyển, lập bản kê bán hàng,công tác giao nhận hàng hóa, đối chiếu công nợ với khách hàng, lập các chươngtrình khuyến mãi, giảm giá, báo cáo định kỳ tình hình kinh doanh cho Ban TổngGiám Đốc và Bộ phận nghiệp vụ kinh doanh Đồng thời theo dõi luôn công việcliên quan tại các Chi nhánh

c/ Phòng kỹ thuật: Gồm một Trưởng Phòng kỹ thuật và một nhân viên chuyên

phụ trách việc thử nghiệm và đăng ký công bố chất lượng hàng hóa, thiết kế bao bìnhãn mác sản phẩm, liên hệ mua nguyên vật liệu trong và ngoài nước

d/ Phòng xuất nhập khẩu: gồm một cán bộ chuyên trách toàn bộ công tác xuất

nhập khẩu: lập chứng từ, làm thủ tục hải quan, liên hệ công tác kiểm nghiệm chấtlượng hàng hóa, liên hệ phương tiện vận chuyển

e/ Phòng tổ chức hành chính: gồm một Trưởng Phòng tổ chức hành chính và

một nhân viên phụ trách công việc soạn thảo văn bản, l ưu trữ văn bản, tính lương,theo dõi bảo hiểm của cán bộ công nhân viên, liên hệ công việc hành chính pháp lývới các cơ quan quản lý Nhà nước, tổ chức sự kiện trong công ty, đồng thời quản lýluôn cả đội xe, bảo vệ, bếp ăn, tạp vụ, y tá

f/ Phòng thu mua: gồm một cán bộ chuyên đi liên hệ mua tất cả vật tư phục vụ

cho sản xuất và tiêu dùng trong công ty

- Bộ phận nghiệp vụ kinh doanh do Giám đốc kinh doanh phụ trách quản lý các

chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, và các bộ phận kinh doanh thuốcthú y thuỷ sản, phân bón lá sinh học, thức ăn tôm giống và nguyên liệu thức ăn chănnuôi Mỗi bộ phận kinh doanh có trách nhiệm quản lý kinh doanh khắp các khu vựcBắc, Trung, Nam

a/ Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh: gồm một Trưởng chi nhánh cùng bốn

nhân viên với công việc liên hệ khách hàng và phụ trách phân phối và theo dõi công

nợ cho tất cả các mặt hàng của công ty ở khu vực phía Nam

b/ Chi nhánh Đà Nẵng : gồm một Trưởng chi nhánh cùng ba nhân viên với công

việc liên hệ khách hàng và phụ trách phân phối và theo dõi công nợ cho tất cả cácmặt hàng của công ty ở khu vực phía Bắc

c/ Bộ phận kinh doanh thuốc thú y thủy sản : gồm ba Trưởng khu vực ở ba miền

Bắc Trung Nam, mỗi khu vực có ba nhân viên Trưởng khu vực tổ chức cho nhânviên nghiệp vụ kinh doanh đi đến tận ng ười tiêu dùng là hộ nuôi thủy sản hướngdẫn kỹ thuật, giới thiệu sản phẩm, giám sát tình hình kinh doanh của khách hàng vànắm bắt thông tin thị trường

d/ Bộ phận kinh doanh phân bón lá sinh học : chức năng và nhiệm vụ như Bộ

phận kinh doanh thuốc thú y thủy sản, nh ưng chỉ có sáu nhân viên bao gồm cảTrưởng khu vực và đối tượng người tiêu dùng là nông dân trồng trọt

e/ Bộ phận kinh doanh thức ăn tôm giống : chức năng và nhiệm vụ như Bộ phận

kinh doanh thuốc thú y thủy sản, nhưng chỉ có bốn nhân viên bao gồm cả Trưởng

khu vực và đối tượng người tiêu dùng là các trại sản xuất tôm giống.

f/ Bộ phận kinh doanh nguyên liệu thức ăn chăn nuôi: gồm một đại diện thương

mại liên hệ bán hàng cho các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi

- Bộ phận sản xuất do Giám đốc sản xuất phụ trách, gồm các phòng KCS,

phòng môi trường và các phân xưởng sản xuất bột cá, thuốc thú y thuỷ sản, phânbón lá sinh học và phân xưởng đóng gói hàng nhập khẩu

a/ Phòng KCS: gồm một Trưởng Phòng, một Phó Phòng và hai nhân viên phụ

trách toàn bộ công tác kiểm tra chất lượng nguyên liệu, vật tư bao bì, và thànhphẩm, đồng thời giám sát chất lượng sản phẩm và qui trình sản xuất trong suốt quátrình sản xuất

b/ Phòng hóa nghiệm: gồm hai nhân viên do Trưởng Phòng KCS kiêm quản lý

phụ trách việc kiểm nghiệm các chỉ ti êu chất lượng đối với nguyên liệu và thànhphẩm

c/ Phòng môi trường: gồm hai nhân viên do Giám đốc sản xuất kiêm quản lý,

chuyên phụ trách công tác xử lý nước thải, khí thải, tiếng ồn, vệ sinh môi tr ườngtrong tất cả các phân xưởng sản xuất

d/ Phân xưởng sản xuất bột cá: gồm một Quản Đốc và 20 công nhân phụ trách

sản xuất bột cá từ khâu nhập nguy ên liệu đến giai đoạn đóng gói bán th ành phẩm vàthành phẩm

e/ Phân xưởng sản xuất thuốc thú y thủy sản : gồm một Quản Đốc và 10 công

nhân phụ trách sản xuất thuốc thú y thủy sản bao bì nhỏ (từ 250mg (g) - 4 lít (kg) và

6 công nhân sản xuất sản phẩm bao bì lớn (từ 10kg – 25 kg) từ khâu nhập nguyênliệu đến giai đoạn đóng gói thành phẩm

f/ Phân xưởng sản xuất phân bón lá sinh học : gồm một Quản Đốc và 12 công

nhân phụ trách sản xuất phân bón lá sinh học từ khâu nhập nguy ên liệu đến giaiđoạn đóng gói thành phẩm

g/ Phân xưởng sản xuất phân xưởng đóng gói hàng nhập khẩu: gồm 8 công nhân

do Quản Đốc Phân xưởng sản xuất thuốc thú y thủy sản ki êm quản lý, phụ tráchviệc đóng gói dán nhãn hàng nhập khẩu

h/ Bộ phận thủ kho và giao nhận: gồm một Ca trưởng, một Ca Phó và ba nhân

viên thủ kho phụ trách toàn bộ việc bảo quản, xuất nhập kho vật tư bao bì, nguyên

liệu, thành phẩm, đồng thời phụ trách cả đội xe nâng hàng gồm bốn người và độibốc xếp gồm 8 người.

i/ Bộ phận cơ khí điện nước : gồm một Tổ trưởng và một Tổ phó với 11 nhân

viên chuyên phụ trách bảo trì, sửa chữa, chế tạo các thiết bị, máy móc, hệ thốngđiện nước trong công ty

2.2.2 Tổng quan về các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty

2.2.2.1 Thức ăn tôm giống

Bắt đầu từ năm 1998 Công ty đã tiến hành nhập khẩu và kinh doanh sản phẩmthức ăn tôm giống và gia súc Tuy nhiên đến năm 2005 Công ty mới bắt đầu tiếnhành sản xuất kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi Cho đến nay sản phẩm củaCông ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước và đem lại cho Công ty hàng

tỷ đồng doanh thu mỗi năm

Thức ăn nuôi tôm của Công ty có rất nhiều lọai nhưng chủ yếu được chia làmbốn nhóm: nhóm thức ăn tổng hợp, nhóm men vi sinh, nhóm Vitamin, nhóm hóachất Các nhóm thức ăn này ngòai việc cung cấp chất dinh dưỡng, cung cấp sức đềkháng những thực phẩm này còn có tác tiêu diệt các lọai vi khuẩn gây hại cho tômgiúp tôm tránh được một số bệnh thông dụng

Thức ăn chăn nuôi của Công ty được sản xuất và kiểm tra hết sức chặt chẽ từkhâu nguyên liệu đầu vào đến khâu đầu ra, vì thế tạo ra những sản phẩm có chấtlượng Công ty liên tục đầu tư các trang thiết bị kỹ thuật để sản xuất ngày càng tốthơn

Trong việc sản xuất thức ăn cho tôm có một vấn đề rất quan trọng là các chấtkháng sinh trong thực phẩm Hoạt động chăn nuôi thuỷ sản của ta hiện nay chủ yếu

là để xuất khẩu nên việc Công ty phải luôn cập nhật thông tin về danh mục các chấtkháng sinh mà các thị trường xuất khẩu cấm để có thể điều chỉnh phù hợp Vì thếCông ty cũng có những bộ phận chuyên trách theo dõi những thay đổi này, nếukhông có sự điều chỉnh kịp thời thì những sản phẩm của Công ty khó mà tiêu thụđược

2.2.2.2 Bột cá, bột xương thịt

Đây là sản phẩm mà công ty mới đưa vào sản xuất kinh doanh vào năm 2006.Công ty tiến hành thu mua nguyên liệu tươi về và tiến hành chế biến xay nhỏ thành

thành phẩm và bán ra thị trường Đây là những nguyên liệu cần thiết để chế tạo thức

ăn chăn nuôi

Công ty không trực tiếp chế biến các lại thức ăn chăn nuôi nhưng là một trongnhững nhà cung cấp nguyên liệu cho các cơ sở chế biến thức ăn chăn nuôi

2.2.2.3 Phân bón sinh học

Năm 2002 khi Công ty tiến hành liên doanh và thành lập Công ty TNHH LongHiệp, từ đây Công ty bắt đầu đưa vào sản xuất sản phẩm phân bón lá sinh học Sảnphẩm phân bón lá của Công ty được chia làm ba nhóm chủ yếu: Nhóm phát triển rễ,nhóm kích thích cây ra hoa đậu trái và nhóm tăng sức đề kháng cho cây

Hiện nay sản phẩm phân bón lá là một trong những sản phẩm có mức doanh thukhá cao và đóng góp lớn vào tổng doanh thu của Công ty Đây là một sản phẩm khámới mẻ, mỗi nhóm sản phẩm lại có rất nhiều loại phù hợp với từng loại cây trồng cụthể nên rất được người nông dân tin dùng

2.2.2.4 Thuốc thú y thuỷ sản

Thuốc thú y thuỷ sản cũng là một trong những sản phẩm chủ lực tuy nhiên trongthời gian gần đây Công ty gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanhsản phẩm này

Công ty bắt đầu sản xuất sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản từ năm 1999, đây có thểnói là một trong những sản phẩm được Công ty tiến hành sản xuất từ rất sớm và nócũng là một trong những mặt hàng chủ lực mang lại chủ yếu phần doanh thu củaCông ty Sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản của Công ty cũng chia làm bốn nhómchính:

- Nhóm men vi sinh: Đây là nhóm thuốc bổ sung các vi sinh vật có lợi cho nước,

giúp phân huỷ các chất mùn làm trong sạch nguồn nước

- Nhóm hoá chất: Cung cấp các chất kháng thể điều trị một số bệnh cho tôm,

làm cho tôm khoẻ mạnh, bóng mượt kéo dài thời gian sống của tôm

- Nhóm Vitamin: Nhóm này chủ yếu cung cấp cho tôm sức đề kháng, kích thích

tôm bắt mồi, trưởng thành nhanh phát triển đồng đều, tăng sức sống của tôm

- Nhóm khoáng chất: Nhóm này chủ yếu dùng cải tạo môi trường nước, bảo vệ

môi trường đáy ao, ổn định lượng sinh vật phù du trong ao, diệt cá tạp và các sinhvật gây hại trong ao, ngăn ngừa các bệnh do ký sinh trùng gây nên

Tuỳ theo mỗi nhóm có những sản phẩm cụ thể khác nhau, tuỳ theo điều kiện củatừng cơ sở chăn nuôi, tuỳ từng giai đoạn phát triển của các loại thuỷ sản và tuỳ từngloại bệnh khác nhau mà có những sản phẩm phù hợp.

2.3 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

2.3.1 Thuận lợi

Là một doanh nghiệp có 10 năm sản xuất kinh doanh trong nghành nên Công ty

có một bề dày kinh nghiệm từ đó có những am hiểu nhất định đối với mặt h àng màmình kinh doanh Đây là một lợi thế rất lớn mà không phải Công ty nào cũng có.Tình hình hoạt động của Công ty khá ổn định Các nguồn lực về trí tuệ conngười, cơ sở vật chất tài chính uy tín của Công ty trên thị trường khá lớn mạnh đồngthời Công ty lại sản xuất kinh doanh tại khu công nghiệp Suối Dầu nên hệ thốngpháp luật và cơ chế chính sách của nhà nước cũng tạo nhiều điều kiện thuận lợi chohoạt động kinh doanh của Công ty Hơn nữa hiện nay nhà nước ta đã có những thayđổi về cơ chế chính sách tạo điều kiện cho Công ty đầu tư mở rộng quan hệ kinhdoanh trong và ngoài nước thu hút các nguồn lực phục vụ cho việc phát triển c ủaCông ty

Công ty đã tổ chức được một bộ máy cán bộ hoạt động có hiệu quả từ tr ênxuống Môi trường làm việc thân thiện giữa các nhân viên tạo điều kiện cho họ họchỏi trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau

Mặt khác Công ty kinh doanh sản xuất tại khu công nghiệp được nhà nướckhuyến khích giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong những năm đầu từ đó tạo điềukiện cho công ty tích luỹ và hoạt động có hiệu quả hơn

Công ty đặt tại khu công nghiệp Suối Dầu, đây là một vị trí khá thuận lợi choviệc vận chuyển hàng hoá giao dịch khắp cả nước

Như vậy đối với Công ty TNHH Long Sinh, dựa vào những thuận lợi sẳn có cốgắng phát huy những lợi thế của m ình để khắc phục những khó khăn vươn lên kinhdoanh ngày càng có hiệu quả trở thành một trong những Công ty lớn trong khu vực

2.3.2 Khó khăn

Về tổ chức quản lý: Công ty được thành lập đến nay đã 10 năm, đây không phải

là một khoản thời gian ngắn những cũng không quá dài để một doanh nghiệp có thểphát triển toàn diện vì thế cơ cấu tổ chức còn mới mẻ, đội ngũ nhân viên trẻ cũng làmột trong những khó khăn của công ty

Về hoạt động kinh doanh: Nước ta vừa chuyển sang hoạt động theo cơ chế thịtrường không bao lâu nên chính sách pháp luật chưa hoàn thiện hơn nữa sự cạnhtranh gay gắt trên thị trường đối với ngành hàng này cũng là một trở ngại không nhỏcho Công ty Gần đây lại có rất nhiều Công ty tham gia hoạt động sản xuất kinhdoanh sản phẩm này nên Công ty càng bị cạnh tranh gay gắt hơn

Mặt hàng kinh doanh của Công ty là loại mặt hàng khá nhạy cảm liên quan đếnsức khoẻ người tiêu dùng, thường xuyên phải phụ thuộc vào những thay đổi từchính phủ cụ thể là bộ thuỷ sản và những quy định của của các nước trên thế giới.Đây cũng là một vấn đề đòi hỏi Công ty phải có sự chuẩn bị thay đổi khi cần thiết.Công ty sản xuất kinh doanh khá xa thành phố, vì vậy cũng khó thu hút đượcnguồn lao động có chất lượng cao Với những khó khăn và thuận lợi sẵn có, Công

ty cũng đã xác định cho mình một phương hướng phát triển trong tương lai

2.3.3 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

Trong thời gian qua do sự cố gắng của to àn thể cán bộ và nhân viên nên Công ty

đã đạt được một số thành tích đáng nổi bậc cả trong hoạt động kinh doanh v à cáchoạt động văn hoá thể dục thể thao Không chỉ dừng lại ở đó tất cả các cán bộ củaCông ty đều quyết tâm đồng lòng tiếp tục đưa Công ty đạt được thành công hơn nữatrong những năm tiếp theo

a)Kế hoạch kinh doanh

Trong các năm tới Công ty sẽ tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại đồngthời tiếp tục phát triển trị trường trong và ngoài nước Thực hiện tiết kiệm chốnglãng phí và tiêu cực, đẩy mạnh hoạt động thị trường tìm kiếm những nguồn hàngmới và khách hàng mới

Tăng cường công tác xúc tiến bán hàng, áp dụng nhiều hình thức ưu đãi nhằmgiữ chân khách hàng cũ lôi kéo thêm khách hàng mới bằng một số biện pháp cụ thểnhư: Chiết khấu bán hàng, bán hàng trả tiền chậm… đối với những khách h àng mua

với số lượng lớn Tăng cường hoạt động khuyến mãi để khuếch trương danh tiếng

và uy tín và đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ

Công ty sẽ đẩy mạnh hoạt động Marketing để thúc đẩy việc trao đổi v à phânphối hàng hoá thuận tiện hơn, đồng thời tiếp nhận và tư vấn tốt cho khách hàngnhững vấn đề nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm thuỷ sản.Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nhằm tìm kiếm những sản phẩm mới phục vụcho nhu cầu kinh doanh của Công ty

b) Kế hoạch về nguồn nhân lực

Qui hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt và kế thừa tại các đơn vị Tiếp tục nâng caotrình độ của người lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ và nhânviên trong Công ty Tiếp tục tuyển chọn đào tạo những người có năng lực và thunhận họ về làm việc cho Công ty giúp cho công ty làm ăn ngày càng có hi ệu quảhơn Đẩy mạnh các hoạt động đào tạo kể cả đối với cán bộ quản lý các cấp và nhânviên

Tinh gọn , hợp lý hoá và từng bước nâng cao chất lượng nhân sự, bố trí phù hợpvới trình độ chuyên môn

Xây dựng hoàn chỉnh các qui chế, qui định phục vụ công tác quản lý của Côngty

c) Hoạt động tài chính

Tăng cường hoạt động kiểm soát nội bộ, triển khai thực hiên tốt các qui địnhtrong hoạt động tài chính, thực hiện tốt các qui định hoá đơn Tích cực rà soát cácnghiệp vụ về công nợ, các khoản phải thu, phải trả đảm bảo sử dụng đồng vốn hiệuquả

Kiểm soát chặc chẽ chi phí kinh doanh và quản lý trong toàn công ty, đưa ranhững biện pháp tiết kiệm và kiểm soát chi phí hợp lý Thực hiện kiểm soát chi phítheo từng tháng tại các phòng ban và trên toàn hệ thống nhằm cắt giảm các khoảngphí không hợp lý, gây lãng phí cho Công ty

Đào tạo tại chỗ nghiệp vụ tổng hợp cho một số cán bộ, phát huy tốt trình độnghiệp vụ thực hiện các báo cáo tổng hợp, phân tích đánh giá về tình hình tài chínhcủa Công ty

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty đảm bảo kiểm soát và vận hành được các mụctiêu, chương trình kế hoạch đề ra.

Với phương châm “Hợp tác lâu dài, phát triển bền vững” Công ty luôn nổ lực đểphấn đấu để nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệsinh học mới, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để tạo ra những sản phẩm phục vụtốt hơn cho ngành thuỷ sản

B.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TYTNHH LONH SINH TỪ TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1 Tổng quan về tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

2.1.1 Kết quả họat động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

Để đánh giá tổng thể tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty ta cần đánhgiá rất nhiều mặt, tuy nhiên để tránh sự lặp lại trong quá trình phân tích các bộ phậnchức năng của Công ty Khi phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công tytôi chỉ tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và sựbiến động của nó trong thời gian qua

Dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp ta chưa thểđánh giá được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tuy nhiên nó cũng cho ta thấyđược tổng quan về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong nhữngnăm vừa qua

Sau đây là bảng tổng kết tình hình biến động trong kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty từ năm 2004 đến năm 2006