Ứng dụng lý thuyết đo lường và phân bổ công việc vào công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre

Ứng dụng lý thuyết đo lường và phân bổ công việc vào công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre Mô hình cho sản xuất và quản lý đã cho ta thấy mối quan hệ giữa những chức năng tổ chức, kế hoạch và kiểm soát đồng thời nhắc ta thấy rằng những mô hình và cách ứng xử là vấn đề sống còn trong tổ chức để chuyển đổi. Khi chúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm và những kĩ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cả đến hệ thống cổ truyền để đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và chúng ta sẽ xem xét những đống góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cải thiện công việc.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

Chuyên đề 3:

Giáo viên hướng dẫn: PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG

Nguyễn Thị Thanh Xuân Nguyễn Đăng Vũ

Nguyễn Ngọc Quỳnh Dương

Thành phố Hồ Chí Minh – 2012

MỤC LỤC

PHẦN 1: LÝ THUYẾT

I Phân bố công việc Trang 3 1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền Trang 4 1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bổ công việc Trang 7 1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc Trang 7 1.4 Nâng cao chất lượng công việc Trang 8

II Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Trang 10 2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận Trang 10 2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy Trang 10 2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn Trang 11 III Đo lường công việc Trang 11 3.1 Chọn người lao động trung bình Trang 11 3.2 Những kỹ thuật đo lường công việc Trang 12 PHẦN 2: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG HẢI BẾN TRE

I Lịch sử hình thành và phát triển Trang 15

II Cơ cấu tổ chức Trang 15 III Quy mô năng lực Trang 15

IV Phân bố và đo lường công việc tại công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre Trang 16

PHẦN 1: LÝ THUYẾT

Mô hình cho sản xuất và quản lý đã cho ta thấy mối quan hệ giữa những chức năng tổ chức,

kế hoạch và kiểm soát đồng thời nhắc ta thấy rằng những mô hình và cách ứng xử là vấn đề sống còn trong tổ chức để chuyển đổi Khi chúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm

và những kĩ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cả đến hệ thống cổ truyền để đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và chúng ta sẽ xem xét những đống góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cải thiện công việc

Trong phân bố công việc chúng ta tập trung vào những người đang làm việc Nền tảng trong sản xuất hay trong dịch vụ vẫn là công việc, một nhóm công việc hay sinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong tổ chức Những công việc được họp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ Những tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng

cơ bản như: tiếp thị, cơ khí và sản xuất,… Xem thí dụ đặt một long đền vào bù loong, đặt con ốc, siết chặt con ốc với một mỏ lết tự động, tất cả những yếu tố trên đều là những việc làm được lặp

đi, lặp lại những việc làm này tạo thành một công việc trong sự vận hành của một xưởng Xưởng này nằm trong chức năng sản xuất của một tổ chức Tổ chức này cung cấp kinh phí, tiếp thị và sản xuất Trong phân bố công việc tập trung vào những người đang làm việc, sẽ xem xét tỉ mỉ những việc làm và công việc trong sản xuất, và trong sự đo lường về quản lý

Khái niệm của Adam Smith về chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập sự phân bố công việc với những sự hợp lý gần nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường công việc Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí trong thời gian qua đã cho thấy tầm quan trọng của phân tích công việc một cách hợp lý, khoa học và gần như logic nhất

Gần đây đã xảy ra mối quan hệ giữa người và mối quan hệ trong công tác

Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa học hơn Rõ ràng là đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải am hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình Người quản lý cần phải điều tiết những sự gần gũi như sau cho hợp lý và cân nhắc những sự luân phiên nhau Sau khi công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những công việc phải được thực hiện chính cá nhân đó Dù sao đi nữa thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏi phải am tường về cách

đo lường công việc Cần nhấn mạnh rằng sự triển khai công việc theo sau những phương pháp phân tích, chỉ có sau khi đề ra một phương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể được dựa vào cách đo lường nó Rõ ràng ta lập một chuẩn cho một công việc hiện hữu

và kế đó là phân bố công việc đó lại, đó là một việc phí công, chúng ta sẽ tìm hiểu về các lĩnh vực

có mối quan hệ với nhau này và trước tiên là phân bố công việc

Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sản phẩm, phương pháp

và trang thiết bị Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công việc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức Một kiến trúc sư có thể cất một căn nhà nhiều cách khác nhau với nhiều nguyên liệu khác nhau, cũng như một quản lý có thể thảo công việc với những thành phần khác nhau Tiếp theo nữa là quan sát một cách khoa học từng chi tiết một công việc nhằm loại bỏ chỗ nào phí công và đưa sức sản xuất lên Những quan tâm đến tâm lý và xã hội sẽ

kích thích sự phát triển công việc, và làm cho tần lớp công nhân tham gia vào việc phân bố công việc nhiều hơn Với những điều kiện nào đó nó cũng có thể mang lại kết quả trong việc nâng cao sức sản xuất

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm nhiều về nhân công và trang thiết bị, nên họ thường cảm thấy “quá tải” bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý cần phải:

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện (những kĩ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích và dẫn chứng)

- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường công tác

có thề chia ra từng yếu tố một Nếu những yếu tố này được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn (thí dụ như dụng cụ chuyên môn hay bàn làm việc chuyên môn) Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại rất nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm Ví dụ một trong những cách dùng “sơ đồ vân hành” để nghiên cứu một công việc của một động tác sơ đẳng nhất của tay phải và tay trái, cách đưa tay, cách mang đồ đến, cách nắm lấy, cách giơ tay, để xuống, nghỉ Thường giữa sơ đồ vận hành, có một khoảng thời gian được đặt thế nào cho ta thấy rõ mối tay phải cần bao nhiêu thời gian để thực hiện một chuỗi động tác trên Những “sơ đồ vận hành” phải hợp với thói quen, có thể lặp đi lặp lại, thực hiện những công việc trong một chu kỳ ngắn nhất và khống chế được sự cồng kềnh

Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân hoặc máy móc

Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục mô tả những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở, lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tặc chuyển đổi

Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu Năm loại hoạt động sản xuất là:

Thi hành: công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao cho một

trục làm một công việc đơn giản

Chuyên chở: tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó giữa

những vị trí khác nhau trong sản xuất

Lưu trữ: những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T trong

một tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn Khi một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ

dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày

Kiểm tra: tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm phản

đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành

Trì hoãn: lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ tạm thời

được dung, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kĩ thuật cổ truyền này: sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động, và sơ đồ phát triển làm dễ dàng được phân tích bên trong công việc (từ vị trí từng cá nhân một) và những công việc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà trước đây thường bị những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm được thời gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp các yếu tố

Bảng 1: tóm tắt cách áp dụng những kĩ thuật cho những hoạt động khác nhau Trên bảng này

còn có hai điều khoản được nhắc đến để chỉ thời gian thứ nhất: Con đường thông thường nhỏ của

sơ đồ phát triển, nó vẽ tác động qua lại của một vài công nhân trên một chiếc máy và những nguyên tắc tiết kiệm động tác Những nguyên tắc tiết kiệm động tác là những đường nét hướng dẫn tổng quát để phân tích và trau dồi cách sắp xếp một công việc, cách sử dụng bàn tay, than mình hay cách sử dụng những dụng cụ thế nào cho tăng thêm hiệu quả và ít mệt

Bảng 2: kê khai vài nguyên tắc trên có thể áp dụng cho cửa hiệu và cho cả công việc của một

cơ quan

Bảng 1: Phương pháp sắp đặt cổ truyền

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản

xuất, đặt công nhân ở một chỗ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệm động tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kỳ và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung với

nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt động: Sơ đồ công nhân máy móc –

Sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng công

việc; một chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển những đồ thị

Bảng 2: Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác

Cách sử dụng thân thể để

làm việc tốt nhất

Cách sắp xếp chỗ ngồi như thế nào để trợ lực cho công

việc

Cách dung máy móc để giảm sức người

Công việc nên được sắp xếp

thế nào cho có một nhịp điệu

tự nhiên và có thể trở thành tự

động

Nếu có một chỗ nhất định nào cho từng dụng cụ, từng vật liệu

Những con “vít” và móc sắt có thể giữ cho công việc nên dùng chỗ nào một cách rõ ràng

Sự cân xứng của thân thể cần

được quan sát

a) Hai cánh tay nên cử động

cùng một lúc bắt đầu, bổ túc

những động tác một lúc

b) Hai cánh tay nên cử động

tương phản nhau

Tất cả dụng cụ vật liệu hay tay lái nên đặt để sao cho tiêu dùng

Những máy điều chỉnh có thể tham gia vào việc mà không cần nhắc đến sự quan tâm của người thợ máy

Thân thể là cỗ máy cuối cùng

và tất cả năng lực của nó phải

được sử dụng

a) Không một bàn tay nào bị

bỏ quên

b) Công việc được chia cho

từng bộ phận của thân thể tùy

theo khả năng

c) Phải quan sát những hạn

chế của thân thể để đạt mục

đích chắc chắn

d) Thân thể phải được tận

dụng tối đa

Tất cả dụng cụ vật liều hay tay lái nên đặt để sao cho khớp nhau

Tay lái và cách để chân khi làm việc có thể làm nhẹ bớt công việc cho đôi tay

Cánh tay và bàn tay là chính

của định luật vật lí và nghị lực

cần được bảo quản:

a) Sức xung kích nên thực

hiện cho con người chứ không

phải chống lại con người

b) Lằn đạn cong vút sẽ đem

lại hiệu quả hơn

c) Khoảng cách giữa những

tiếng động tác nên được giảm

tối đa

d) Phải giao công việc cho

máy móc

Quan trọng hơn cả những thùng đựng thức ăn và những thùng đựng hàng hóa đưa đến nơi tiêu dùng

Máy móc có thể giúp người nhận khả năng của mình lâu

Những công việc nên được

đơn giản:

a) Nên tiếp cận với mắt ít và

nên sử dụng hai con

b) Những động tác không

cần thiết bị trì hoãn và thời

gian chết nên được hủy bỏ

c) Chi tiết và kiểm tra nên

được hạn chế

d) Số lần xê dịch cá nhân

được lầm tối đa song song với

số lần các cơ bắp tham gia

Chỗ làm việc nên được đặt sao cho thích hợp với công việc và với con người

Hệ thống máy móc nên thích hợp với người dùng

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bổ công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc phân bố công việc Nhiệt độ, độ ẩm và không khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc Có một bài nghiên cứu cổ điển ở Anh nói về những kết quả của nhiệt độ làm việc Trước khi bắt đầu thí nghiệm, những cuộc khảo sát đều nhận thấy tốt hoặc trung bình với người thực hiện Khuyến khích dùng nhiệt độ cao hay thấp cho từng nhóm và nhiệt độ của nhứng phòng làm việc của công nhân được thay đổi từ ngày này sang ngày khác

Những kết quả của cuộc nghiên cứu này cho thấy hiệu quả công việc giảm đối với tất cả công nhân làm việc ở nhiệt độ cao Đa số công việc được hoàn tất tốt ở nhiệt độ 600 Fahrenheit, khi nhiệt độ tăng tới 80, 85 và 900 công việc thực sự không hoàn tất nổi Mặc dù baì nghiên cứu này tập trung vào công việc của người lao động chân tay, những nguyên tắc tương tự cũng có thể áp dụng cho những người làm việc văn phòng Nhiệt độ tốt nhất cho công việc, không phải chân tay, những nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những người làm việc văn phòng Nhiệt độ tốt nhất cho công việc, không phải chân tay từ 680 đến 720 Nhiệt độ tăng, hiệu quả giảm Nếu bạn đã từng làm vệ sinh, dọn bàn ghế vào một ngày nóng và ấm, bạn sẽ thấy cực khổ biết bao cho công việc của bạn Rõ ràng thấy rằng cũng cùng nhiệt độ đó với những công việc của bạn ít đòi hỏi tay chân như đánh máy, viết hay học thì có lẽ dễ chịu hơn

Đúng là tiếng động, khí thở, ánh sáng quá độ và những sự thay đổi khác của môi trường đếu tác hại đến năng suất, chúng còn tác hại đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân phiên công việc là di chuyển của người công nhân vào công việc nào đó trong thời gian ngắn và đưa họ về vị trí ban đầu

Đôi khi chúng ta không thể loại trừ những khía cạnh những mong muốn một công việc bằng cách tái thiết kế hay tự động hóa nó Một cách tốt nhất để tiếp cận những công việc như thế là đưa công nhân vào trong công việc Bạn đã từng làm ca tối chưa? Nhiều người phát biểu rằng đó

là điều không mong muốn

Tuy nhiên, những tổ chức dịch vụ như công an, cảnh sát phòng chữa cháy, bênh viện… phải

có những người trực 24/24h và các công nhân được luân phiên đưa vào và ra các ca tối Vừa lúc các công nhân có thể dịch chuyển vào và ra khỏi những công việc mà họ không mong muốn, dù rằng không có sự thay đổi về nội dung công việc, việc luân phiên chuyển công nhân giữa công việc khác nhau có thể làm giảm sự nhàm chán và tính đơn điệu bằng việc đến một triển vọng lớn hơn của cả quy trình sản xuất Dù vậy khả năng sử dụng sự luân phiên thường bị giới hạn bởi hệ thống máy móc, thiết bị trong các phân xưởng, các xưởng lien kết hay không liên kết, mức độ thành công phụ thuộc vào nhiều hoàn cảnh khác nhau

Chúng ta có thể nghĩ về ý nghĩa công viêc bao gồm những nhiệm vụ được giao, mỗi nhiệm vụ

đó được tiến hành bởi một công nhân, với mỗi nhiệm vụ được gắn liền với một loạt các nhân tố kích thích, có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy khi người công nhân thực hiện các nhiệm vụ của mình anh ta hay chị ta nhận được các tác nhân kích thích khác nhau, cung cấp nhiều yếu tố kích thích khác nhau Một công việc bao gồm nhiều nhiệm vụ khác nhau, một công việc mang nhiều thông lệ lập đi, lập lại thường chỉ cung cấp một vài yếu tố kích thích

Người ta cho rằng chúng ta đã đơn giản hóa và trở thành thông lệ những công việc tới lúc mà chúng ta trở nên quá chuyên dụng đến lỗi người công nhân cảm nhận rẳng chúng đơn điệu và anh ta cảm thấy nhàm chán và không thỏa mãn với công việc

Nhiểu công nhân rút lui khỏi cơ quan, nơi có mức độ đi trễ, nghỉ làm thường xuyên Nếu các chủ quản lý mở rộng công việc bằng việc tăng thêm những nhiệm vụ, các nhân tố kích thích thêm vào sẽ làm giảm những tác xấu do công việc có tính quá đơn giản và quá chuyên môn

Sự khái niệm hóa của chúng ta về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người lao động:

1 Tính đa dạng, cơ hội sử dụng các kỹ năng khác nhau

2 Sự tự quản, cơ hội để thực hiện quyền kiểm soát đối với việc bằng cách nào khi nào công việc được hoàn thành

3 Sự nhận biết nhiệm vụ được giao, cơ hội để chịu trách nhiệm toàn bộ hay chương trình công việc

4 Sự phản hồi cơ hội để nhận được thông tin nóng

Vì vậy, sự mở rộng công việc là thao tác của việc tái thiết kế công việc hoặc sửa đổi công việc sao cho người lao động có thể cảm thấy bị cuốn hút hơn và có ý thức trách nhiệm hơn đối với điều kiện mà họ làm

Tính chất và nội dung của công việc có thể được thay đổi qua sự mở rộng của công việc bằng

2 cách cơ bản

- Cách 1: Nhiều việc dùng tính chất và kỹ năng làm việc có thể được bổ sung vào Ví dụ một công việc bao gồm việc siết một con tán vào một con ốc thì nó có thể được tái thiết kế để siết

4 con tán vào 4 con ốc khác nhau Lúc đó công việc sẽ được mở rộng theo chiều ngang

- Cách 2: Các việc có tính chất khác nhau nhưng giống nhau về kỹ năng có thể được thêm vào Thay vì chỉ siết 1 con tán vào 1 con ốc, thì người công nhân có thể ráp 2 miếng kim loại và mốt miếng nhựa, siết một con tán và một con ốc để giữ chặt cả bộ phận lại và đi đến khu vực nhà kho để lấy thêm tán và ốc Công việc được mở rộng theo chiều dọc

1.4 Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để nó có ý nghĩa hơn và đem lại sự phấn khởi qua việc tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, điều khiển công việc của họ

Việc nâng cao chất lượng công việc giả định là có rất nhiều công việc chuyên môn mà những người công nhân không thể nào hình dung được là làm sao họ có thể góp phần vào mục đích chung

Người công nhân cả ngày chỉ biết siết ốc vào bu loong sẽ quên mọi việc khác như ốc dùng để giữ bánh xe trong một xe mới và sự an toàn của gia đình anh phụ thuộc vào sự làm việc cần cù, chăm chỉ của anh

Nâng cao chất lượng công việc không chỉ mang lại sự hài lòng không thôi, mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả Nhiều nhà quản lý cảm thấy mục tiêu của việc nâng cao chất lượng công việc và nâng cao hiệu quả không những chỉ thích hợp với nhau mà còn cần thiết cho nhau,

họ tranh cãi với nhau là khó có thể kéo dài được sản xuất và không có sự thích thú trong công việc, và việc nâng cao chất lượng công việc sẽ giúp giải quyết vấn đề này

Hai điều kiện cần có để thiết lập hiệu quả của việc nâng cao chất lượng công việc:

1 Việc quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công tác mà trước đây không thích hợp với những công nhân

2 Một bầu khồn khí tổ chức thích đáng được thiết lập để đưa đến thành công, trước hết bầu không khí này không được gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng của từng người trong cơ cấu tổ chức

Hai điều kiện có thể định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống

1 Từng người làm công đều được xem là nhà quản lý, mỗi người phải có quan hệ với các hoạt động về quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra công việc của mình Đó là mục tiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc

2 Cơ cấu tổ chức phải cố gắng biến công việc thành trò chơi – làm cho công việc trở nên vui vẻ Nếu công việc của một công nhân được phân bố nghĩa là nó mang lại phần thưởng trò chơi đã được chơi, mục tiêu thấy được và có ý nghĩa, thông tin phản hồi thức khắc, sự liên kết nhóm nảy sinh, và những công nhân sẽ phấn khởi với công việc của họ ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số phần thưởng cho công việc nhằm kích thích động viên người lao động

Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và quyết định sự phân bố công việc trong phạm vi tổ chức

Măc dù không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, có nhiều giải pháp từng phần cho những công việc khó nâng cao được chất lượng đặc biệt là những công việc thường nhật, buồn chán, mặt khác là những công việc không thích thú gì

Thật vậy với việc mở rộng công việc, việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc không

có sức thuyết phục, việc nghiên cứu thường tập trung vào những công việc thêm vào để nâng cao chất lượng công việc do đó sẽ thất bại Một vài công nhân không chấp nhận những giá trị của cấp trung bình và mục tiêu gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc, họ không muốn trở thành nhà quản lý Đối với một việc khác, nâng cao chất lượng công việc có thể làm rút ngắn sự tương tác trong xã hội, tóm lại nhiều công nhân cảm thấy không thích thú và nhiều công nhân thích mức

độ yêu cầu thấp về năng lực, an toàn cao, độc lập tương đối hơn là tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành như việc nâng cao chất lượng công việc gợi ý

Bảng 3: Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.

Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc

Thường nhật, lặp đi

lặp lại Buồn chán,

nóng bức, ồn ào

Thường là không

thích thú

Xem công việc như mới bắt đầu với nhận thức là người công nhân sẽ

có mặt tại đó trong thời gian ngắn

Bố trí người làm việc hàng ngày Thường bạn có thể có một vài người tình nguyện làm việc, đó là những người muốn tìm sự thay đổi chứ không thích làm việc thường trực

Sử dụng người tâm thần, tật nguyền gắn họ vào loại công việc này Họ

sẽ hoàn thành xuất sắc nếu được huấn luyện chu đáo và thích đáng tương xứng với công việc

Sử dụng công nhân bán thời gian Đặc biệt là công việc trọng thời gian không thích hợp với họ Họ thường vui vẻ làm những công việc mà nếu làm trọn thời gian họ sẽ không thích thú gì

II Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động

Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động là một chuẩn mực được đặt ra như là cơ sở để so sánh trong khi đo lường và xem xét sản lượng Tiêu chuẩn có thể được lập ra cho số lượng và đó là cơ

sở kiểm tra Không có những tiêu chuẩn đo lường được đặt ra thì sẽ không có cách nào để so sánh khả năng hiện tại với khả năng hoạch định và không có cách nào uốn nắn thông qua chức năng kiểm tra nếu cần thiết

Các tiêu chuẩn được lập ra theo mức độ nào trong tổ chức? Các tiêu chuẩn phải tịnh hay động? Cách dùng những tiêu chuẩn ra sao? Các tiêu chuẩn được xác lập hiện nay như thế nào?

Đó là những câu hỏi mà chúng ta phải xem xét

Những cụm từ tiêu chuẩn, tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn được dùng không đổi trong quản lý hoạt động, tiêu chuẩn lao động chỉ đơn giản là một dự diến từ một công nhân trung bình trong một điều kiện làm việc trung bình và trong thời gian làm việc được cho Đây là quan niệm về ngày làm việc Một tiêu chuẩn được tính từ mức độ thấp nhất trong tổ chức được diễn tả bằng cum từ thời gian sản xuất yêu cầu cho một đơn vị sản lượng hay ngược lại sản xuất trong một đơn vị thời gian

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận:

Nhiều công nhân hợp thành một đơn vị, hợp thành một đội đi vào hoạt động, các tổ đội đó và thiết bị họ sử dụng làm thành một tiêu chuẩn nhóm cho sản lượng đội Cộng tất cả các cá nhân và đội nhóm với nhau, những nhà quản lý có thể lập ra tiêu chuẩn cấp bộ phận cho chất lượng, khối lượng, giá phí, ngày giao hàng

Trong sản xuất hay hoạt động, một trong những đơn vị cơ bản chịu trách nhiệm là bộ phận, người tổ trưởng hay quản đốc bộ phận thường được đánh giá dựa trên khả năng quản lý hiệu quả của ông ta hay bà ta Thường thường sự đánh giá này ngược lại với mong đợi để hoạt động 100% đạt hiệu quả lao động Nói cách khác mỗi giờ lao động hiện tại được sử dụng trực tiếp vào việc hoạt động và dự kiến một con số sản phẩm được làm ra, con số dự kiến này là con số chuẩn Nếu đạt được dự kiến, 100% chuẩn thu được, nếu đạt nhiều sản phẩm hơn nghĩa là trên 100% hiệu quả xảy ra, nếu sản phẩm làm ra ít nghĩa là dưới 100% hiệu quả đạt được

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy:

Ở nhà máy, công việc hay đơn vị mức độ dịch vụ so sánh, số lượng và tiêu chuẩn lao động được duy trì giống như mục tiêu ở mức độ cấp bộ phận Ở mức độ này, thực ra nhiều tiêu chuẩn khác được thêm vào một số tiêu chuẩn đối lập nhau Ví dụ tiêu chuẩn chi phí là vấn đề tranh cãi ở mức độ này Vấn đề là người quản lý sản xuất phải đối diện với nhiều hạn chế đối lập nhau Một

số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xác định phải được sản xuất ra, lao động, vật tư, chi phí chung