ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY VINAPACKINK

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY VINAPACKINK Một thách thức đối với hoạt động quản lý trong tương lai là phải triển khai sự phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn và phương thức đo lường đối với công việc của những nhà quản trị. Mặc dù khó nhưng không phải không làm được. Nhờ vào hệ thống tự động hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ những công nhân trực tiếp sản xuất. Thực tế cho thấy, năng suất của bộ phận quản lý đang trở nên ngày một quan trọng thêm và cần được đề cấp đến một cách nghiêm chỉnh.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

Đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT PHÂN

BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY VINAPACKINK

GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG NHÓM 6 LỚP QTKD4-K20

TP.HCM, tháng 06 năm 2012

DANH SÁCH THÀNH VIÊN

1 Lê Văn Phùng (0939063817)

2 Đoàn Thị Mỹ Hằng

3 Lâm Trường Thọ

4 Huỳnh Thị Kim Phương

5 Nguyễn Thị Thùy Dung

MỤC LỤC

Phần 1: Tóm tắt lý thuyết 6

I Phân bố công việc: 6

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền: 7

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc: 10

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc: 11

1.4 Nâng cao chất lượng công việc: 12

II Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động: 13

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận: 13

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy: 14

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn: 14

III Đo lường công việc: 16

3.1 Chọn người lao động trung bình: 16

3.2 Phạm vi thành thạo: 16

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc: 16

Phần 2: Thực tiễn tại một Doanh nghiệp 20

I Giới thiệu sơ lược về công ty Vinapackink 20

1.1 Tổng quan và qui mô nhà máy 20

1.2 Sản phẩm chính 21

II Phân bố công việc 22

2.1 Sơ đồ tổ chức xưởng màng ghép 22

2.2 Quy trình chung 23

2.3 Tình hình phân bố công việc 23

III Ảnh hưởng của môi trường làm việc 29

IV Nâng cao chất lượng công việc 30

4.1 Đánh giá lực lượng nhân sự cho khâu sản xuất 30

4.2 Nâng cao chất lương và mở rộng công việc 30

V Đo lường thời gian làm việc 31

5.1 In 31

5.2 Tráng 33

5.3 Ghép 39

5.4 Rọc 42

Phần 1: Tóm tắt lý thuyết

Một thách thức đối với hoạt động quản lý trong tương lai là phải triển khai sự phâncông rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn và phương thức đo lường đối vớicông việc của những nhà quản trị Mặc dù khó nhưng không phải không làm được Nhờvào hệ thống tự động hóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ những côngnhân trực tiếp sản xuất Thực tế cho thấy, năng suất của bộ phận quản lý đang trở nênngày một quan trọng thêm và cần được đề cấp đến một cách nghiêm chỉnh

I Phân bố công việc:

Mô hình cho sản xuất và quản lý nêu trong những chương ở trên cho thấy mối quan

hệ giữa nhưng chức năng tổ chức, kế hoạch và kiểm soát đồng thời nhắc ta thấy rằngnhững mô hình và cách ứng xử cũng là vấn đề sống còn trong tổ chức để chuyển đổi Khichúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ănkhớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cãi đến hệ thống cổtruyền đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc vàchúng ta sẽ xem xét những đóng góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cảithiện công việc

Khái niệm của Adam Smith về chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập sựphân bố công việc với những sự hợp lý gần nhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm đểthực hiện và tiêu chuẩn để đo lường công việc

Gần đây đã xảy ra mối quan hệ giữa người và mối quan hệ trong công tác

Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa, khoa họchơn Rõ ràng là đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải amhiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình Sau khicông việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảo những côngviệc phải được thực hiện chính cá nhân đó Dù sao đi nữa, thiết lập một tiêu chuẩn đòi hỏiphải am tường về cách đo lường công việc

Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sản xuất,phương pháp và trang thiết bị Phân bố công việc định rõ nội dung của từng công việc vàxác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức Tiếp theo là sự quan sát mộtcách khoa học từng chi tiết một của công việc nhằm loại bỏ chỗ nào phí công và đưa sứcsản xuất lên Những quan tâm đến tâm lý và xã hội sẽ kích thích sự phát triển công việc

và làm cho tầng lớp công nhân tham gia vào việc phân bố công việc nhiều hơn Vớinhững điều kiện nào đó nó cũng có thể mang lại kết quả trong việc nâng cao sức sản xuất

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền:

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm nhiều về nhân công và trang thiết bị, nên

họ thường cảm thấy “quá tải” bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tình trạngtrên, những nhà quản lý cần phải:

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang thực hiện (những kỹthuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích và dẫn chứng)

- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thườngnhững công tác có thể chia ra từng yếu tố một Nếu những yếu tố này được giao chonhững bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họphải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn Khái niệm cơ bản này,chuyên môn hóa lao động này đã mang lại rất nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệuquả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ

Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu mộtcông việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm

Sơ đồ hoạt động: chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực

hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng thành một đường thẳng đúng theo tỉ lệ thờigian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thờigian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho côngnhân hoặc máy móc

Sơ đồ vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả những hình

tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loạitừng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một trong năm loại chuẩn thihành, chuyên chở, lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn Sơ đồ vận hành được thích nghi nhấtnhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi Nó giúp phát hiệnnhững hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cảithiện năng suất Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi nhưngkhông có việc nào được xem xét sâu Năm loại hoạt động sản xuất là:

- Thi hành: công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giaocho một trục làm một công việc đơn giản

- Chuyên chở: tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động

- Lưu trữ: những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ Ttrong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn Khi một sản phẩm chở bổsung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày

- Kiểm tra: tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sảnphẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành

- Trì hoãn: lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưutrữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kỹ thuật cổ truyền này: sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển làm

dễ dàng việc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng cá nhân một) và những côngviệc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nộidung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách đểtrao đổi những công việc mà trước đây thường bị những nhà quản lý hoặc giám thị bỏqua Một khi giảm được thời gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới cóthể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp nhữngyếu tố

Phương pháp sắp đặt cổ truyền

Những việc lặp đi lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản

xuất, đặt công nhân ở một chỗ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệmđộng tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kỳ và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung

với nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt động Sơ đồ công nhân máy móc– Sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng công

việc, một chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Những nguyên tắc để tiết kiệm những động tác

Cách sử dụng thân thể để làm

việc tốt nhất

Cách sắp xếp chỗ ngồi như thế nào để trợ lực cho công việc

Cách dùng máy để giảm sức người

1 Công việc nên được sắp xếp 1 Nên có một chỗ nhất 1 Những con “vít” và

Cách sử dụng thân thể để làm

việc tốt nhất

Cách sắp xếp chỗ ngồi như thế nào để trợ lực cho công việc

Cách dùng máy để giảm sức người

như thế nào cho có một nhịp điệu

tự nhiên và có thể trở thành tự

động

định nào cho từng dụng cụ,từng vật liệu móc sắt có thể giữ chocông việc nên dùng một

chỗ nào một cách rõràng

2 Sự cân xứng của thân thể cần

3 Thân thể là một cổ máy cuối

cùng và tất cả năng lực của nó

phải được sử dụng

a) Không một bàn tay nào bị bỏ

quên

b) Công việc được chia cho từng

bộ phận của thân thể tùy theo khả

và tay lái nên đặt sao cho

ăn khớp với nhau

3 Tay lái và cách đểchân khi làm việc có thểlàm nhẹ bớt công việccho đôi tay

4 Cánh tay và bàn tay là chính của

định luật vật lý và nghị lực cần

được bảo quản:

a) Sức xung kích nên được thực

hiện cho con người chứ không

phải chống lại con người

b) Lằn đạn cong vuốt sẽ đem lại

hiệu quả hơn

c) Khoảng cách giữa những động

tác nên được giảm tối đa

d) Phải giao công việc cho máy

móc

4 Quan trọng hơn cả

những thùng đựng thức ăn

và những thùng đựng hànghóa đưa đến nơi tiêu thụ

4 Máy móc có thể giúpngười nhận khả năngcủa mình lâu

Cách sử dụng thân thể để làm

việc tốt nhất

Cách sắp xếp chỗ ngồi như thế nào để trợ lực cho công việc

Cách dùng máy để giảm sức người

d) Số lần xê dịch cá nhân nên

được làm tối đa song song với số

lần các cơ bắp tham gia

đặt sao cho thích hợp vớicông việc và với conngười

nên thích hợp với ngườidùng

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc:

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việc phân bố công việc Nhiệt độ, độ

ẩm và không khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc Nhiệt độ, độ ẩm vàkhông khí hít thở xung quanh đều tác động đến công việc Có một bài nghiên cứu cổ điển

ở Anh nói về những kế quả của nhiệt động làm việc

Những kết của của cuộc nghiên cứu này cho thấy hiệu quả công việc giảm đối vớitất cả công nhân làm việc ở nhiệt độ cao Đa số công việc được hoàn tất tốt ở nhiệt độ

60oF, khi nhiệt độ tăng tới 80,85 và 90o công việc thực sự không hoàn tất nổi Nhiệt độ tốtnhất cho công việc, không phải tay chân là từ 68o đến 720

Đúng là tiếng động, khí thở, ánh sáng quá độ và những sự thay đổi khác của môitrường đều tác hại đến năng suất, chúng còn tác hại đến sức khỏe và sự an toàn của ngườilao động

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc:

Luân chuyển công việc: là di chuyển của người công nhân vào một công việc nào đótrong thời gian ngắn và đưa họ về lại vị trí ban đầu Việc luân phiên chuyển công việcgiữa công nhân giữa công việc khác nhau có thể làm giảm sự nhàm chán và tính đơn điệubằng việc đến một triển vọng lớn hơn của cả quy trình sản xuất

Một công việc bao gồm nhiều nhiệm vụ khác nhau, một công việc mang nhiều thông

lệ lặp đi lặp lại thường chỉ cung cấp một vài yếu tố kích thích Người ta cho rằng chúng ta

đã đơn giản hóa và trở thành thông lệ những công việc tới lúc mà chúng ta trở nên quá

chuyên dụng đến nỗi người công nhân cảm nhận rằng chúng đơn điệu và anh ta cảm thấynhàm chán và không thỏa mãn với công việc

Nhiều công nhân rút lui khỏi cơ quan, nơi có mức độ trễ, nghỉ làm thường xuyên.Nếu các chủ quản lý mở rộng công việc bằng việc tăng thêm những nhiệm vụ, các nhân tốkích thích thêm vào sẽ làm giảm những tác động xấu do công việc có tính quá đơn giản

và quá chuyên môn

Sự khái niệm hóa của chúng ta về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội chongười lao động:

- Tính đa dạng, cơ hội sử dụng các kỹ năng khác nhau

- Sự tự quản, cơ hội để thực hiện quyền kiểm soát đối với việc bằng cách nào khinào công việc được hoàn thành

- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao, cơ hội để chịu trách nhiệm toàn bộ hay chươngtrình công việc

- Sự phản hồi, cơ hội để nhận được thông tin nóng

Sự mở rộng công việc là thao tác của tiệt tái thiết kế công việc hoặc sửa đổi côngviệc sao cho người lao động có thể cảm thấy bị cuốn hút hơn và có ý thức trách nhiệmhơn đối với điều kiện mà họ làm

Tính chất và nội dung của công việc có thể được thay đổi qua sự mở rộng của côngviệc bằng hai cách cơ bản:

- Cách thứ nhất: nhiều việc dùng tính chất và dùng kỹ năng làm việc có thể được bổsung vào

- Cách thứ hai: các việc có tính chất khác nhau nhưng giống nhau về kỹ năng có thểđược thêm vào

1.4 Nâng cao chất lượng công việc:

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để nó có ý nghĩahơn và đem lại sự phấn khởi qua việc tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào việchoạch định, tổ chức, điều khiển công việc của họ

Hai điều kiện cần có thể thiết lập hiệu quả của việc nâng cao chất lượng công việc:

- Việc quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công tác mà trước đâykhông thích hợp với công nhân

- Một bầu không khí tổ chức thích đáng được thiết lập để đưa đến thành công, trướchết bầu không khí này không được gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xử riêng củatừng người trong cơ cấu tổ chức

Hai điều kiện này có thể định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:

- Từng người làm công đều được xem là nhà quản lý Mỗi người phải có quan hệ vớicác hoạt động về quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra công việc của mình Đó là mục tiêu

cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc

- Cơ cấu tổ chức phải cố gắng biến công việc thành trò chơi – làm công việc trở nênvui vẻ Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số phần thưởng cho công việc nhằm kíchthích động viên người lao động

Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và quyết định sự phân bốcông việc trong phạm vi tổ chức

Mặc dù không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, có nhiều giảipháp từng phần cho những công việc khó nâng cao được chất lượng đặc biệt là nhữngcông việc thường nhật, buồn chán và mặt khác những công việc không thích thú gì

Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mở rộng hoặc khó

nâng cao chất lượng.

Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc

Thường nhật, lặp đi lặp lại

- Bố trí người làm việc hàng ngày

- Sử dụng người tâm thần tật nguyền, gắn họ vào côngviệc này

- Sử dụng công nhân bán thời gian Đặc biệt là côngviệc trọn thời gian không thích hợp với họ

II Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động:

Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động là một chuẩn mực được đặt ra như là cơ sở để sosánh trong khi đo lường và xem xét sản lượng Tiêu chuẩn có thể được lập ra cho sốlượng và đó là cơ sở kiểm tra Không có những tiêu chuẩn đo lường được đặt ra thì sẽkhông có cách nào để so sánh khả năng hiện tại với khả năng hoạch định và không cócách nào uốn nắn thông qua chức năng kiểm tra nếu cần thiết

Các tiêu chuẩn được lập ra theo mức độ nào trong tổ chức? các tiêu chuẩn phải tịnhhay động? cách dùng những tiêu chuẩn ra sao? Các tiêu chuẩn được xác lập hiện nay nhưthế nào? Đó là những câu hỏi mà chúng ta phải xem xét.

Những cụm từ tiêu chuẩn, tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩnđược dùng không đổi trong quản lý hoạt động, tiêu chuẩn lao động chỉ đơn giản là một dựdiến từ một công nhân trung bình trong một điều kiện làm việc trung bình và trong thờigian làm việc được cho Đây là quan niệm về ngày làm việc Một tiêu chuẩn được tính từmức độ thấp nhất trong tổ chức được diễn tả bằng cum từ thời gian sản xuất yêu cầu chomột đơn vị sản lượng hay ngược lại sản xuất trong một đơn vị thời gian

2.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận:

Nhiều công nhân hợp thành một đơn vị, hợp thành một đội đi vào hoạt động, các tổđội đó và thiết bị họ sử dụng làm thành một tiêu chuẩn nhóm cho sản lượng đội Cộng tấtcả các cá nhân và đội nhóm với nhau, những nhà quản lý có thể lập ra tiêu chuẩn cấp bộphận cho chất lượng, khối lượng, giá phí, ngày giao hàng

Trong sản xuất hay hoạt động, một trong những đơn vị cơ bản chịu trách nhiệm là

bộ phận, người tổ trưởng hay quản đốc bộ phận thường được đánh giá dựa trên khả năngquản lý hiệu quả của ông ta hay bà ta Thường thường sự đánh giá này ngược lại vớimong đợi để hoạt động 100% đạt hiệu quả lao động Nói cách khác mỗi giờ lao động hiệntại được sử dụng trực tiếp vào việc hoạt động và dự kiến một con số sản phẩm được làm

ra, con số dự kiến này là con số chuẩn Nếu đạt được dự kiến, 100% chuẩn thu được, nếuđạt nhiều sản phẩm hơn nghĩa là trên 100% hiệu quả xảy ra, nếu sản phẩm làm ra ít nghĩa

là dưới 100% hiệu quả đạt được

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy:

Ở nhà máy, công việc hay đơn vị mức độ dịch vụ so sánh, số lượng và tiêu chuẩn laođộng được duy trì giống như mục tiêu ở mức độ cấp bộ phận Ở mức độ này, thực ranhiều tiêu chuẩn khác được thêm vào một số tiêu chuẩn đối lập nhau Ví dụ tiêu chuẩn chiphí là vấn đề tranh cãi ở mức độ này Vấn đề là người quản lý sản xuất phải đối diện vớinhiều hạn chế đối lập nhau Một số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xác định phải được sảnxuất ra, lao động, vật tư, chi phí chung chuẩn phải được duy trì cân xứng với sản phẩm.Các nhà quản lý có nhiều mục tiêu đó với nhiều tiêu chuẩn khác nhau

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn:

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của

họ, để dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sựứng dụng khoa học công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí vàtrong nhiều bộ phận hay đơn vị công việc Nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyếtđịnh giá chi phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động traođổi hiện tại và các hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát

Tiêu chuẩn đánh giá khả năng

Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt

- Đánh giá tiến trình thiết kế, cách trình

bày và phương pháp làm việc

- Dự đoán dòng chi phí và lợi tức về

đánh giá thiết bị luân phiên được so

sánh

- Hình thành các chi phí chuẩn

- Hoạch định toàn bộ mức độ sức lao động

và tỷ lệ sản xuất

- Hoạch định công suất và cách sử dụng

- Lên chương trình hoạt động, chuỗi thờigian công việc

- Dự đoán chi phí của sản phẩm và các lôsản xuất

- Hoạch định loại kỹ năng lao động cầnthiết và lập ngân sách chi phí nhân công

Chi phí chuẩn được tính như sau:

Tổng thờigian laođộngchuẩn

Chi phí chomột đơn vịthời gian laođộng chuẩn

Chi phí chuẩn = x

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

Các quyết định chính đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệmchi phí lao động

III Đo lường công việc:

3.1 Chọn người lao động trung bình:

Người lao động khác nhau không chỉ phải ở đặc điểm thể lực như chiều cao, sứckhỏe mà còn ở cường độ làm việc tốt hay không, để xác định một tiêu chuẩn lao độngchúng ta cần tìm một công nhân trung bình Để chọn công nhân không phải là tiêu biểutrong nhiều mặt, thông thường việc tốt nhất là quan sát nhiều công nhân và ước đoán khảnăng trung bình của họ Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫukhông chính xác Tổng chi phí sẽ thiết lập một chuẩn tăng lên do số lượng công nhânđược chọn làm mẫu và được nghiên cứu sẵn

Quan điểm về một công nhân trung bình còn lưu ý đến điểm khác Một khi các tỷ lệkhả năng trung bình được xác lập, tiêu chuẩn khả năng còn thừa được đặt ra Tiêu chuẩn

có phải được xác lập từ tính trung bình của toàn bộ khả năng của nhóm hay từ mức độ màhầu hết các nhóm đều được yêu cầu phải đạt tới

3.2 Phạm vi thành thạo:

Khi thiết lập các tiêu chuẩn công việc, nhà quản lý thông thường xem số lượng để đolường khả thành thạo còn chất lượng thuộc hàng tiêu chuẩn thứ hai Số lượng thườngđược đo bằng cái trong khoảng thời gian đối với ngành dịch vụ Những điểm chính khixác định phạm vi thành thạo là:

- Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn

- Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai

Tổng thờigian laođộng thựctế

Chi phí chomột đơn vịthời gian laođộng chuẩn

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc:

Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):

- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

- Sử dụng phương pháp dữ kiện quá khứ

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định

- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc

- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5

3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc:

Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng nhiềulao động, các tiêu chuẩn lao động quy ước không đơn giản được xác lập Lương sản phẩmcho một ngày lao động sòng phẳng không được quan tâm đến

 Quản lý kém hoặc quản trị không hiệu quả, hiệu suất lao động kém

3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ:

Sử dụng dữ liệu quá khứ như là hướng dẫn chính để xác lập các tiêu chuẩn

Thuận lợi của phương pháp này là: đơn giản, nhanh chóng

Bất lợi của phương pháp này là: quá khứ có thể không giống hiện tại mà người côngnhân trung bình có thể phản ánh các điều kiện làm việc không bình thường hoặc khả nănglàm được hoặc không làm được không bình thường của công nhân Trừ khi nhà quản lýđiều chỉnh các khả năng quá khứ tăng hoặc giảm trước khi áp dụng nó như là tiêu chuẩnphương pháp lịch sử có thể thay đổi khả năng làm việc trung bình

Tuy có mặt kém đó, nhưng có nhiều công ty đã sử dụng phương pháp này thànhcông

3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp:

Nghiên cứu bằng đồng hồ bấm giờ hay tính giờ công việc, kỹ thuật này được sửdụng rộng rãi để xác lập tiêu chuẩn công việc trong các xí nghiệp

Công việc nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước:

- Quan sát công việc đang làm (quan sát trực tiếp, có giới hạn ở các công việc cósẵn) Công việc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và ngườicông nhân phải là người đại diện cho đám đông

- Chọn lọc chu kỳ công việc Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành 1 chu kỳ.Quyết định bao nhiêu chu kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ.

- Đo tất cả chu kỳ của công việc Tối thiểu hóa phản ứng nóng giận, lo âu và tốc độlàm việc chậm, lập lại công việc nghiên cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân vàgiúp đỡ một công nhân khi nghiên cứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc làmnày rất có ích

- Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ

- Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi

- Xác định các khả năng chuẩn là tổng của các thời gian bình thường được quan sát

và xác định các khoản khấu trừ

3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn:

Việc tiếp cận nghiên cứu thời gian định trước thì có ích trong việc đưa ra các tiêuchuẩn Các cuộc nghiên cứu thời gian định trước có thể được áp dụng cho những côngviệc hiện tại như là một sự xen kẽ để sử dụng những phương pháp nghiên cứu thời giantrực tiếp Những nền tảng cho kỹ thuật này là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấmgiờ và qua các thước phim Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn chuẩn như sau:

- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập (sử dụng một máytiêu biểu, vật liệu điển hình, công nhân trung bình)

- Ghi nhận từng yếu tố công việc

- Có được những bảng thời gian định sẵn cho các yếu tố khác nhau và ghi lại nhữngđơn vị thao tác cho ca yếu tố khác nhau

- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố

- Ước tính một khoản trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi chonhững đơn vị thao tác

- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và những đơn vị trừ hao chomột đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vị thao tác này thành thờigian thực tế tính bằng phút hay giờ Thời gian tổng cộng này là tiêu chuẩn thời gian địnhsẵn

Thuận lợi của phương pháp này là: chúng loại trừ những phản ứng không có tínhtiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thời gian chính

Bất lợi của phương pháp này là: cách sử dụng của nó Nếu vì yếu tố công việc khôngđược ghi lại hoặc chúng không được ghi một cách phù hợp, sự tính giờ này sẽ không

chính xác Nếu những yếu tố công việc không thể được nhận dạng một cách đúng đắn vàđược định trong một bảng, chúng phải được đánh giá theo sự tiếp cận nghiên cứu thờigian trực tiếp

3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc:

Việc lấy công việc làm mẫu không liên quan đến phương pháp đo lường bằng đồng

hồ bấm, thay vào đó nó dựa trên cơ sở những kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản,ngẫu nhiên bắt nguồn từ lý thuyết thống kê, lấy mẫu mục đích của nó là đánh giá tỷ lệthời gian người công nhân được dành cho những hoạt động công việc Nó tiến triển theonhững bước sau:

- Quyết định điều kiện nào bạn muốn xác định như là làm việc và những điều kiệnnào bạn muốn xác định như là không làm việc

- Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó có làmviệc hay không

- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc

P = x/n = (số làm việc diễn ra) / (tổng số lần quan sát)

Phần 2: Thực tiễn tại một Doanh nghiệp

I Giới thiệu sơ lược về công ty Vinapackink

 Địa chỉ văn phòng chính: 67A Trần Bình Trọng, Phường 1,Quận Gò Vấp, ThànhPhố Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 8954620-9855604

 Địa chỉ xưởng sản xuất: Đường ĐT743 ấp 1B xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnhBình Dương Điện thoại: (0650).710070 - 710071 - 711041 - 711042

 Fax: 0650 740713

1.1 Tổng quan và qui mô nhà máy

 Công ty sản xuất bao bì và mực in Vinapackink có quy mô nhỏ, là một công ty tưnhân.Với diện tích nhà máy: 16000 m2

 Số lượng cán bộ công nhân viên: 320 cán bộ công nhân viên

 Công suất: 2000 tấn/năm với những sản phẩm chất lượng cao, trong đó 60% cungcấp thị trường nội địa và 40% cho thị trường ngoài nước

Tr ng b ph n KTCN

Tr ng b ph n CNTT (IT)

n đ c

x ng ng p

n đ c

x ng ng đơn

Hình 1.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

1.2 Sản phẩm chính

Đây là dòng sản phẩm chiến lược của công ty Vinapackink Chú trọng đầu tưnhững máy tráng, ghép, rọc, in màng nhiều lớp hiện đại Đặc biệt công ty có khảnăng sản xuất hàng loạt dòng sản phẩm cao cấp: bao bì cho hàng tiêu dùng, bao bìcho thực phẩm, bao bì trong công nghiệp chăn nuôi/ nông sản Hình 1.2 là một sốsản phẩm màng ghép

Hình 1.2 - Một số sản phẩm màng ghép

Sản phẩm của công ty được làm đa dạng từ nhiều nguyên liệu, có thể in đến 8 màu,với nhiều kích cỡ màu sắc phong phú Hình 1.3 là một số sản phẩm thuộc dòng sảnphẩm màng đơn

Hình 1.3 - Một số sản phẩm màng đơn

II Phân bố công việc

Phần này nhóm sẽ tập trung vào việc phân tích nội dung công việc của xưởng màng ghép

2.1 Sơ đồ tổ chức xưởng màng ghép