Hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm Cửu Long

Khái niệm quản lý kinh doanh Quản lý kinh đoanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tượng quán lý là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp,

Lời mớ đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nên kinh tế thị trường hiện nay, với sự phát triển không ngừng của xã hội

đã dẫn tới những chuyền biến to lớn và đào tạo ra một bộ mặt mới cho nền kinh tế thế

giới Nền kinh tế nước ta cũng không ngoại lệ trước những biến động của cơ chế thị trường và những khó khăn thử thách mới do nền kinh tế thị trường tạo ra như: vấn đề cạnh tranh thường xuyên xảy ra, sự cạnh tranh này mang tích chất sống còn đồ với doanh nghiệp Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm biện pháp đối phó nhằm tạo ra những lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp mình Muốn vậy, trước hết các doanh

nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi đứng đắn, đồng thời phải đề ra những

phương pháp quản lý kinh doanh phát huy những thế mạnh và hạn chế những điểm yếu kém của đơn vị, tìm cách ngăn ngừa phòng chánh những rủi ro đe dọa, tối đa hóa lợi nhuận, đảm bảo cho sự thành công và phát triển an toàn vững chắc của doanh nghiệp

Đối với công ty cô phần văn phòng phẩm Cửu Long, một doanh nghiệp cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh với quy mô nhỏ Nhiều năm qua hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả và đang mong muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình nên việc xây dựng một kế hoạch về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trên phương diện tài chính cũng như kinh tế xã hội

Tìm kiếm và sử dụng những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, am hiểu sâu rộng các vấn đề về thị trường đầu vào, thị trường đầu ra, lao động và còn hiểu biết sâu sắc

về đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước về các biểu hiện kinh tế chính trị Nhằm đảm

bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả và đảm bảo mục tiêu phát triển không

ngừng là điều hết sức cần thiết

Xuất phát từ nhận thức trên em cho rằng công tác quản lý kinh doanh là một trong những hoạt động vô cùng cần thiết và quan trọng trong các đoanh nghiệp hiện nay trong nước cũng như quốc tế Vì vậy em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh của công ty cố phần văn phòng phẩm cứu long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình với hy vọng góp phần tìm ra giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty nói riêng và các công ty doanh nghiệp trong và ngoài nước nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu chung: Tìm hiểu về bộ máy quản lý kinh doanh trong công ty cổ phần văn

phòng phẩm cửu long hiện nay, và đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác

quản lý kinh doanh cửa công ty cô phần văn phòng phẩm cửu long

3 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề thực tập sử dụng phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp, sơ cấp trên

sách báo, văn bản báo cáo, các văn bản báo cáo tài chính Qua đó làm rõ vấn dé mà

chuyên đề đặt ra

Phân tích đánh giá dựa trên số liệu cơ sở năm (2009-2010) và năm 2008 có chỉnh sửa bố sung

4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Chuyên đề được thực hiện trong thời gian thực tập tai công ty cỗ phần văn phòng phẩm cửu long từ 08/12/2010 đến 15/03/2011

Sử dụng số liệu báo cáo năm 2009 và năm 2010

5 Kết cấu đề tài

Bao gồm:

Lời mở đầu

Chương 1: Lý luận chung về quản lý kinh doanh

Chương 2: Thực trang công tác quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm cửu long

Chương 3: các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm cửu long

Kết luận và kiến nghị

Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình chu đáo của cô giáo Hoàng Thị Lý sự quan tâm, giúp đỡ tạo điều kiện tốt nhất của các cấp lãnh đạo, các phòng ban chức năng để tôi có thê hoàn thành đợt thực tập

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo chân tình của các cấp lãnh đạo

trong Công ty

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của cô Hoàng Thị Lý giảng viên trường Đại học Chu Văn An, các thầy, các cô giáo khoa Kinh tế và Quản trị

kinh doanh — Dai hoc Chu Văn An Các thầy, các cô đã trang bị cho tôi những kiến thức

quý giá, đã giúp tôi có được khả năng tư duy, phân tích một cách khoa học và thực tiễn

Đó là cơ sở vững chắc để tôi có thể làm việc hiệu quả hơn trong thời gian tới

Trong quá trình thực hiện đề tài, do hạn chế về thời gian và các điều kiện khác nên

không thể tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại Rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các cấp lãnh đạo trong Công ty và các thầy, cô giáo khoa Kinh tế và Quản trị kinh

doanh - Đại học Chu Văn An

Em xin chân thành cảm ơn!

CHUONG 1: LY LUAN CHUNG VE QUAN LY KINH DOANH

Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trường cạnh tranh rat gay gắt và nó trở thành nhân tố

de doa tdi tinh hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia Để đáp ứng được những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thé

của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực

hiện các chính sách kinh tế của mình Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của mình Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm quản lý kinh doanh

1.1.1 Khái niệm kinh doanh

Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định

rõ rệt so với các hoạt động khác Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm

Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn ban đầu vào

hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó

Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản xuất (tạo

ra sản phẩm vật thé) Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình

tao ra san pham (Goods) hoặc địch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể Sự chuyến hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh

1.1.2 Khái niệm quản lý kinh doanh

Quản lý kinh đoanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tượng quán lý là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh đoanh đạt tới

mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động

của môi trường kinh doanh với hiệu quả tối ưu

1.2 Đặc điểm của quản lý kinh doanh

Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:

- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp

- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành

- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người (thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác)

- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản phẩm, dịch

vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép

- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích ứng với

các biến động của môi trường)

Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển

và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh đoanh

Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý) Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thê

dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao

nhất Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định

1.3.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học

Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:

Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và

riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật

Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành

cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý)

Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ); và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v ) Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn điện,

đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; đề trên cơ sở đó biết cách giải quyết các van dé quan ly trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ;

sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng

sáng tao, uyén chuyền (đó là tính nghệ thuật)

1.3.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa đạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn

xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý

khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh

nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi v.v Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử đụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh

nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ôn định và

không ngừng phát triển có hiệu quả cao Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh

là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao

Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách báo; vì nó

là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể

1.3.3 Quản lý kinh doanh là một nghề

Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động

xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện

Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý

chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và

nhân cách đúng mực, v.v

1.4 Vai tro quan trọng của quản lý

Dé ton tai và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riêng lẻ, mà cần tô chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung Quá trình tô chức sản xuât ra của cải vật chât và tô chức cuộc sông an toàn của cộng đông

xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi

hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tô chức

Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định

lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều

hay ít đều cần đến quản lý" Ông đã đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản

lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng"

Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu Mục tiêu cụ thể

và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi

một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phương, một nước )

Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú

Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa

kết hợp được cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết

1.5 Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quán lý kinh doanh

Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết qua, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao

động; giảm chỉ phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm,

chất lượng sản phẩm và giá thành) Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất

cả về số lượng và chất với chỉ phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao

Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạch

định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và

có sự kiểm tra chặt chẽ Nó cũng cần có một môi trường hoạt động thuận lợi (trước hết

là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước)

1.6 Các phương pháp quản lý kinh doanh

1.6.1 khái quát chung

Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp đưới và tiềm năng của doanh

nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

trong điều kiện cho phép Các phương pháp được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyên chuyển tuỳ từng tình huống

Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phái luôn thay đổi thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý Sự lựa chọn phương pháp đề sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước

Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa

là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý

Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc

độ của nhà nghiên cứu Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:

- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp

- Các phương pháp tác động lên khách hàng

- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ

- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)

- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước

1.6.2 Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp

A Tác động lên con người:

Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các phương pháp giáo dục

a Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động Đó là mối quan hệ điều khiển - phục

tùng, dùng uy lực đề bắt buộc đối tượng chấp hành các quyết định quản lý; tác động

trực tiếp đến tập thể người lao động theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác

động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý

Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn mực để xử

lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp

Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện bằng những

mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện những

nhiệm vụ nhất định

Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực

hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ Chí người ra quyết định mới được thay đổi quyết định, cấp đưới bắt buộc phải chấp hành, không được lựa chọn

Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau:

Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích Muốn vậy, phải có

thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước các khó khăn và các

vấn đề có thé phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ

Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của người thi hành quyết định

Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ cương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra Tuy nhiên, nếu lạm dụng

và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tồn that cho

doanh nghiệp

b Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất đề kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bấy

để thúc đây kinh doanh có hiệu quả cao Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ

và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong đoanh nghiệp qua các phương án được lựa chon Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh,

cho phép người lao động tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành

nhiệm vụ

Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và

những phương tiện vật chất có thê huy động được để thực hiện nhiệm vụ với lợi ich

thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ

Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều hành,

đôn đốc, kiểm tra chỉ ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản Người quản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:

+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất

+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bây kinh tế

+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất

Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là xu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường: trong đó chú trọng các vấn đề sau:

+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tin đụng, lãi suất, tiền

lương, tiền thưởng

+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quán lý - điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới

+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế,

công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc

c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của

người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ

trong việc thực hiện nhiệm vụ Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con người, một thực thé có ý thức, tống hoà của nhiều mối quan hệ xã hội da dang va tinh

tế; do đó các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công)

Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với

đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp Sử dụng

đơn độc các phương pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có tô chức chặt chẽ Cần sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách hợp lý, uyên chuyên và sáng tạo

B Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp

Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của

quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư, thông tin, v.v

Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật

tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v (Nội dung quản lý chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng)

C Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng

Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả kinh doanh Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh Có hai phương pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị

a) Phương pháp điều tra xã hội học

Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tô môi trường chi phối quy mô, cơ

cấu và hình thức của nhu cầu

- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy

mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu Có 3 động cơ chủ yếu thúc đầy người tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:

+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an toàn và hạnh phúc

+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng,

màu sắc một cái áo chang han)

+ Mong muốn bức thiết được đáp ứng

- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:

+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng

+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ chồng già,

goá bụa, giới tính )

+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)

+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tuong tượng)

+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm

+ Tính tình, thói quen tiêu dùng

- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu:

+ Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán

+ Giá cá hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cá của sản phẩm thay thế và

bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ

+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng)

- Ngoài ra, còn có các yếu tô môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối

ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự ồn định chính

bên bán người mua

Hành vi mua saukhi mua Cảm a ghi

Không mua

Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu

b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đây việc tiêu thụ của

doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp

Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận hữu cơ của hoạt động

sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm 10-20% tổng chỉ phí trong giá bán sản phẩm)

Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:

- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, ưu

thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự ) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả

- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của người tiêu dùng Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách

báo, phim cảnh Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả

- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yếm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện báo hành sản phẩm

D Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh

Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh

b) Các phương pháp thương lượng

Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà, các bên đều có lợi Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) đề lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không

cần chỉ phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn"

c) Các phương pháp né tránh

Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi

cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyền sang thị trường khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bắt lợi

để chuyên sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi chưa giải pháp khác

d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng

Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng,

bán thành phẩm); thường hợp tác lâu đài với nhau song có cạnh tranh Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bắt tín, trục lợi, không

biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng)

e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước

Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính trị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức

hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh đoanh

Sự chủ động còn thế hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng dẫn, giải

thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng Cũng có thể kiến

nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu

sửa đôi, bô sung

b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều

tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra

cũng giúp cho việc tự kiểm tra đề kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp Đây không phải là

hành vi mua chuộc các công chức để lừa đối Nhà nước, mà tránh biến sự việc lặt vặt

thành quan hệ đối đầu căng thắng Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá

đ) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hướng có lợi Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyền thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v

1.7 Các chức năng quản lý kinh doanh

1.7.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh

1.7.1.1 Chức năng quản lý là tống hợp các loại công việc mà chú thể quản lý

phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định

Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh Chức năng là

cơ sở dé địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu đài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền

hạn được giao; là cơ sở dé lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc

Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu

sai), không trùng chéo Nội dung chính của chức năng được thê hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức

năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển

1.7.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo

tiêu chí khác nhan:

a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý

Từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý

Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ

chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra)

Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm

"lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thé

Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức,

để xác định khối lượng công việc và nguồn lực

b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:

- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)

- Quản lý chiến lược kinh doanh

- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)

- Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật

- Quản lý tài chính

- Quản lý bộ máy và con người

Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp

cơ bán với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài

1.7.2 Chức năng hoạch định

1.7.2.1 khái niệm

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức

năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của đoanh nghiệp

Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình

kinh đoanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện

1.7.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:

a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ

tiện, đối phó thụ động và "ăn xối" với tầm nhìn hạn hẹp Đó chính là chiến lược trong quản lý

b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến có xuất hiện trong quá trình hoạt động Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý

c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào đề đạt được mục tiêu với kết

quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực Đó là tính hiệu lực trong quản lý

d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh

nghiệp với ý thức trách nhiệm cao Đó là tính hiệp đồng trong quản lý

e) Có cơ sở đề kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ

ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân Đó là tính chuẩn mực trong quản lý

1.7.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định

Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định:

a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời

gian đài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở

khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thé co

Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường)

Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được

các chiến lược sau:

- Chiến lược ồn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đôi và khả năng quản lý nhất định Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có Đây là loại chiến lược mang tính duy trì, củng có; hạn chế tham vọng

Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng đễ dàng, bởi

lẽ tâm lý thông thường của các nhà đoanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn

- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố:

doanh thu, quy mô hoạt động, thị phan, san pham, phương thức dịch vụ Với sự phát

triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này

có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được

- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của

doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn )

- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở

từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian)

Đây là vấn đề lớn và phức tạp

b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu

định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên

cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao Có thế chia ra

kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm)

Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra

"hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách

về kế hoạch của đoanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc) Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch "phi chính thức" đo chủ đoanh

nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện

Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực hiện từng

bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động Chương trình mục tiêu là loại kế

hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu"

(Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là "quản ly theo dự án" (Management by projects)

Cong viéc hoach dinh kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà nước:

1 Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn điện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp

2 Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên

3 Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt của chúng Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh,

các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề để

họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch

4 Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thé thực hiện ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá

nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi

5 Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh)

6 Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh Cũng có trường

hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện Phương án tối

ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương

pháp nghiên cứu và phân tích

7 Lập các kế hoạch phụ (bố sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví

dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo đưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo )

§ Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi

phí, lợi nhuận Đây cũng là cơ sở quan trọng đề đánh giá hiệu qua kinh tế và chất lượng của kế hoạch

Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch

1.8 Quản lý nhân sự trong kinh doanh

a) Cơ cấu trực tuyến

Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:

- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp

- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng)

- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý)

- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - đưới, trực tiếp qua từng

cấp (không vượt cấp)

Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống

nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ

gián tiếp thấp Chủ yếu được áp dụng ở đoanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp

Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao Cần chuyên giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp đưới chủ động sáng tạo Với tính chất kinh doanh phức tạp hon, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt

b) Cơ cấu chức năng:

Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt

quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những

cơ quan chỉ đạo không toàn diện

Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ

trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị Do đó,

thường it sir dung thuần tuý kiểu cơ cấu này

c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng

Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý dé chuẩn bị ra quyết định,

hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp đưới Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc đề quản

lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp đưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung Nhược điểm

là thú trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan

hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng: bộ máy cồng kềnh, cách bức

Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một

nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong

cơ cấu trực tuyến - chức năng Tham mưu là cố van, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới Ưu điểm

là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý) So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn

d) Cơ cấu theo sán phẩm, khách hàng, thị trường

Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị

trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn

Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào

những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các

đơn vị thành viên của tô hợp công ty

Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên đề đối phó với

thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao

e Tuyến dụng lao động

Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng

Tuyền dụng bao gồm các khâu: tuyến mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc)

- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao

Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đối; triển khai các chức đanh mới; đánh giá hiệu quả Trong đó, bước 1 14 quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý

- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động

lực vật chất và tinh thần để thúc đây lao động tốt; trong đó lương (hoặc tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ

phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội đề phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng Có thé chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường) Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công),

tiền thưởng và "hoa hồng" Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm

(các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại,

phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo

Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên

ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên

vị) Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:

Công việc Đánh giá công việc

Người lao động

- Công đoàn (vai trò) Đãi ngộ khác - Kinh nghiệm

- Khả năng nền kinh tế - Tiêm năng phát triển

- Cơ câu tô chức

- Không khí văn hoá

- Khả nang chi tra

Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hướng đến đãi ngộ

Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi

hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc thôi việc, cho nghỉ hữu

Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động

Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với

tập thể người lao động ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư cách là đại diện lợi

ích của người lao động Kết quả các cuộc thương nghị giữa các cấp quản lý và đại diện

công đoàn là một bản thoả ước tập thê (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44

đến 54) Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xáy ra quan hệ

căng thắng Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục

Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có

sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động

hoặc Toà án, nêu cân

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN VAN PHONG PHAM CỬU LONG

2.1 Đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triên

A, Giới thiệu chung về Công ty cỗ phần văn phòng phẩm Cứu Long:

Tén céng ty; CONG TY CO PHAN VAN PHONG PHAM CỬU LONG

Tén giao dich: CUULONG STATIONERY JOINT- STOCK COMPANY

Tén viét tat: CLOSTACO

Dia chi: 536A Phé Minh Khai- Quan Hai Ba Trung- Ha Noi

Dién thoai: 04.38624073 — 386250076: Fax: 04.38626832

Website: http://www.vppcuulong.com.vn

Email: vppcuulong(2fpt.vn

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số : 0103003317 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư TP Hà Nội cấp ngày 11/12/2003

Giám đốc công ty Ông: Nguyễn Khánh Tùng

B, Lịch sử hình thành va phát triển:

Công ty cổ phần VPP Cửu Long, tiền thân là phân xưởng chuyên sản xuất giấy

than, mực viết, mực dấu của nhà máy VPP Hồng Hà được tách ra thành nhà máy VPP Cửu Long theo quyết định số 388/TCLD-CNN ngày 29/04/1991 của Bộ Công nghiệp

nhẹ Nhà máy có đủ tư cách pháp nhân để sản xuất và kinh doanh độc lập, với số vốn ban đầu là 3027 triệu đòng, với diện tích 5250m2 và 165 công nhân Trong thời kỳ này,

Nhà máy có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là giấy than, mực viết và mực dấu phục vụ

cho nhu cầu thị trường văn phòng phẩm

Từ năm 1991 đến năm 1995, bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, Nhà

máy mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư về mặt kỹ thuật và máy móc thiết bị Nhà máy

đã mua dây chuyên sản xuất bao bì phân phối của Trung Quốc với công nghệ thiết kế

là 4 triệu bao/ năm, mua máy thối chai PVC với công suất thiết kế 1,8 triệu chiếc/ năm

Ngày 28/07/1995 theo quyết định số 1103/QT TLD của Bộ Công nghiệp Nhà máy được đổi tên thành công ty VPP Cửu Long trực thuộc Tổng Công ty như Việt

Nam- Bộ Công nghiệp Từ đây Công ty phải chịu trách nhiệm trước pháp luật mọi hành vi kinh doanh của mình, được quyền sử dụng tài sản và vốn do Tổng công ty giao, được mở tài khoản giao dịch tại các Ngân hàng và có con dấu riêng

Từ năm 1995 đến 2001, với nhiệm vụ mở rộng thị trường và đa dạng hóa

sản phẩm, công ty đã nhận đệt bao bì xi măng cho các Công ty xi măng lớn như Bim

Sơn, Hoàng Thạch, Phú Thọ Dây chuyền sản xuất chai nhựa cũng được mở rộng và

đa dang Công ty đã có đủ thiết bị kỹ thuật hoàn thiện từ khâu tạo phôi đến thổi chai,

có gắng phán đấu sản xuất 12 triệu chai/ năm

Từ năm 2001 đến nay, đứng trước tình hình nền kinh tế đang mở cửa, để

phù hợp với nền kinh tế thị trường, thúc đẩy quá trình phát triển của doanh nghiệp,

ngày 11/11/2003 công ty cổ phần VPP Cửu Long được thành lập theo quyết định số: 176/2003/QĐ-BCN Trong quá trình công ty chuyền đổi từ công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần công ty đã được:

e _ Công ty kiểm toán và tư vấn- Bộ tài chính về kiểm toán

e Cục thuế Hà Nội về kiểm tra kết toán

e _ Bộ Công nghiệp, Bộ Tài chính về Công ty xác định giá trị doanh nghiệp đề chuyển sang công ty cô phần

Từ một doanh nghiệp Nhà nước, sau khi cố phần công ty đã gặp không ít khó khăn nhưng cũng tạo cho công ty nhiều thuận lợi

Khó khăn là công ty sẽ không còn được bao cấp của nhà nước nữa, phải chịu

hoàn toàn trách nhiệm trước nhà nước và cỗ đông, tình hình sản xuất kinh doanh của

mình, phải tìm hướng đi cho mình

Thuận lợi cho công ty là sẽ không còn phụ thuộc nhiều vào Nhà nước nữa,

sẽ năng động hơn trong việc cải tổ công việc sản xuất kinh doanh, đầu tư vào những

mặt hàng có lợi, trang bị cho mình những trang thiết bị, máy móc hiện đại

Đứng trước những thuận lợi và khó khăn vừa nêu trên ban lãnh đạo Công ty đã

đề ra kế hoạch và nhiệm vụ như sau:

+» Về mặt sản xuât:

e _ Tập trung nâng cao chất lượng sản phâm đề đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị

trường

¢ Đào tạo và nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân phục vụ cho sản xuất

e _ Tập trung tối đa vốn để phục vụ sản xuất

Về kinh doanh

Qua nhiều năm hoạt động, nhiều lần thay đổi cơ cấu tô chức cho phù hợp với điều kiện thị trường, Công ty đã đưa thương hiệu Cửu Long thành một thương hiệu mạnh và ni tiếng được người tiêu dùng tin tưởng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1999 tới nay Công ty cũng nhận được nhiều khen thưởng của Nhà nước và Bộ Công Thương

Năm 2001: Công ty được tặng bằng khen của Thủ tướng chính phủ

Năm 2002: Công ty được tặng cờ thi đua của Bộ Công Nghiệp và Huân chương

lao động hạng ba

Năm 2003, 2004: Công ty được tặng cờ thi đua của chính phủ

18 năm từ 1992-2008: Công ty đạt danh hiệu đơn vị quyết thắng

Năm 2008: Công ty được tặng cờ luân lưu của Bộ Công thương 1a don vi thi đua xuất sắc năm 2008

“+ Nang luc cong ty:

a Tai chinh

e Tong gid tri tai san: Trén 40 ty VND

e Doanh thu hàng năm: Trên 200 ty VND

e Tang truong hang năm: Trên 30%/năm

b Cơ cấu lao động:

Tổng số lao động của công ty tổng kết hết ngày 01/02/2011 là 182 người:

Theo giới tính

Là nhà sản xuất và kinh doanh chuyên nghiệp về hàng Văn phòng phẩm và hàng

nhựa Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ lành nghề với trình độ tay nghề cao; thiết bị

ngoại nhập có trình độ tiên tiến

Bằng các biện pháp hữu hiệu xây dưng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000 Công ty đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng

phù hợp với yêu cầu của mọi khách hàng trong phạm vi hoạt động

2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật

Việc tổ chức sản xuất của công ty phụ thuộc vào yêu cầu chất lượng, đặc

điểm của sản phẩm, qui trình công nghệ sản xuất, tiến độ cung ứng và thời gian

hoàn thành sản phẩm của mỗi đơn đặt hàng cụ thể Tổ chức tốt công tác sản xuất

sẽ giảm được chỉ phí cho công ty,nâng cao được chất lượng sản phẩm

Hình 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất của công ty

-Đối với bao xi mang:

Sơ đồ I: Quy trình sản xuất bao xi mang

Từ hạt nhựa và hoá chất Taical đưa vào máy kéo sợi, máy sẽ sấy nhựa rồi tác

dụng cùng với hoá chất sẽ kéo thành sợi Sợi được kéo ra sẽ được tự động chuyền qua máy dệt dé dét thành mành, sau đó mành cùng với nhựa tráng sẽ được chuyển qua máy tráng thành mành KP trong điều kiện nhiệt độ cao Cuối cùng mành KP được chuyên qua máy định hình để thành phôi bao, phôi bao được chuyển vào máy may thành vỏ bao xi măng

- Đối với chai nhựa: Cũng giỗng như bao xi măng, chai nhựa được sản xuất hoàn toàn

tự động, khép kín theo quy trình sau:

Sơ đà 2: Quy trình sản xuất Chai nhựa

Sau khi đưa nguyên liệu chính là hạt nhựa và các hoá chất khác vào máy tạo phôi, quá trình sấy hạt nhựa máy sẽ thôi thành phôi chai Phôi chai sẽ được chuyên qua máy thối chai để tiếp tục thôi thành chai nhựa, kết thúc một quy trình sản xuất sản

phẩm

- Đối với giấy than:

Sơ đồ 3: Quy trình sản xuất giấy than

Máy khuấy Máy phết

Từ các hoá chất như đầu ve, a xít, phẩm mầu sẽ được đưa vào máy khuấy dé máy khuấy thành dung địch mực, sau đó đung dịch mực được đưa qua máy phết cùng với giấy Máy sẽ phết dung dịch mực vào giấy tạo thành thành phẩm giấy than Tuỳ theo mục đích, giấy than được cắt thành tờ đóng thành giấy than hộp hay sẽ được cuộn vào thành giấy than cuộn

- Đôi với mực:

Mực là sản phẩm duy nhất được sản xuất cả bằng máy và thủ công Từ hoá chất như phẩm màu, dầu, a xít, sau khi được đưa qua máy khuấy sẽ tạo thành mực Mực

chuyển qua máy đóng lọ sẽ tạo thành lọ mực Từ lọ mực công nhân sẽ tiến hành bỏ

hộp, đán hộp thủ công để tạo thành thành phẩm lọ mực Quy trình sản xuất mực được thể hiện rõ hơn qua sơ đồ sau:

Sơ đỗ 4: Quy trình sản xuất mực

Nhìn chung, quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là hiện đại và khép kín Sản phẩm làm ra đã đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của thị trường

Công ty văn phòng phâm Cửu Long sản xuất nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại:

có loại sản phẩm từ khâu đưa nguyên vật liệu đến sản phẩm hoàn chỉnh, có sản phẩm

chỉ gia công ở dạng chỉ tiết sau đó cung cấp cho các Doanh nghiệp khác Do vậy quy

trình công mang nhiều đặc thù và các bước công việc khác nhau

2.1.3 Một số đặc điểm công nghệ sản xuất

a Đặc điểm về phương pháp sản xuất

Ngoại trừ sản phẩm mực được sản xuất kết hợp thủ công và máy móc, các sản phẩm còn lại của Công ty đều được sản xuất trên dây chuyền công nghệ khép kín hiện đại

b Đặc điểm về trang thiết bị

Trang thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty tương đối đầy đủ, được thế hiện

qua bảng sau:

Bảng liệt kê trang thiết bị sản xuất chính của Công ty

xuat chius

thiét bi

kg/giờ 150P

35 kg/giờ 4.250.000

Trước năm 2000, hầu hết trang thiết bị, công nghệ sản xuất của Công ty đều đã lạc hậu nên hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao Trước thực trạng này và cũng do yêu cầu của thị trường nên Công ty đã bắt đầu thực hiện chiến lược đầu tư, đến nay các thiết bị sản xuất chính của Công ty đều đã được đổi mới với công nghệ tiên tiến Kết quả là năng lực sản xuất va chất lượng sản phẩm đều đã tăng lên đáng kể; chi phí sản

xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm, chất lượng sản phẩm cao hơn .v.v

Nhìn chung, với lượng trang thiết bị hiện có là đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh của

Công ty

2.1.4 Cơ cấu tổ chức cúa Công ty

a Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quán lý Công ty

Ghi chú: Quản lý trực tiếp

——— Quan hệ gián tiếp

Sơ đồ cơ cấu tô chức bộ máy quản lý của Công ty theo mô hình trực tuyến- chức

năng Cấu trúc này thể hiện được hoạt động chung của toàn bộ công ty, phát huy cao

độ sự chuyên môn hoá nghề nghiệp, thuận lợi cho kiểm tra, kiểm soát và điều hành

b Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý Công ty

* Chủ tịch hội đồng quản trị: là người lãnh đạo cao nhất của Công ty, có các quyền hạn và nhiệm vụ sau:

- Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị;

- Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ toạ cuộc họp Hội đồng quản trị;

- Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị;

- Giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;

- Chủ toạ họp Đại hội đồng cổ đông;

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ công ty

* Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, là người điều hành

công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và

chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các

quyền và nhiệm vụ được giao

Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau đây:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công

ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị;

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty;

- Kiến nghị phương án cơ cấu tô chức, quy chế quản lý nội bộ công ty;

- Bồ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thâm quyền của Hội đồng quản trị;

- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể

cả người quản lý thuộc thầm quyền bổ nhiệm của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc;

- Tuyển dụng lao động;

- Kiến nghị phương án trả cô tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh;

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định của Hội đồng quản trị

Giám đốc có trách nhiệm uỷ quyền cho các Phó giám đốc giải quyết các công việc khi Giám đốc đi vắng Ngoài ra, Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách phòng kinh doanh

* Phó giám đốc kỹ thuật: giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo công tác kỹ thuật toàn

Công ty, sáng kiến, định mức vật tư nguyên liệu, chỉ đạo thực hiện công tác nâng cấp,

nâng lương hàng năm Và Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất của Xí nghiệp bao bì Nhựa

* Phó giám đốc chất lượng: giúp giám đốc điều hành và thực hiện hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Trực tiếp chỉ đạo công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp Bên cạnh đó còn trực tiếp chỉ đạo Tổ văn phòng phẩm

* Phòng Tổ chức hành chính: là phòng quản lý về các hoạt động nhân sự và các

công việc hành chính của Công ty, phòng có nhiệm vụ tô chức thực hiện nhiệm vụ hành chính pháp lý, hệ thống hoá các chế độ chính sách, xây đựng các nội quy, quy chế

để tố chức quản lý và thực hiện pháp luật, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước tại Công ty Tổ chức tuyển dụng nhân sự, quản lý cán bộ, công nhân viên, quan ly

hồ sơ, văn thư, lưu trữ, quy hoạch cán bộ, lên kế hoạch đào tạo nhân lực Tổ chức thực

hiện nhiệm vụ phòng cháy, chữa cháy, an ninh trật tự trong Công ty Chỉ đạo công tác

y tế, xử lý và phòng ngừa tai nạn lao động, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ, công nhân viên

* Phòng Tài chính kế toán là phòng giúp việc đắc lực cho Giám đốc trong việc

ra quyết định sản xuất kinh doanh Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu mà phòng đảm nhiệm là: Xây dựng và quản lý các nguồn tài chính cho Công ty Thực hiện nhiệm vụ

hạch toán các quá trình kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc tuân thủ,

áp dụng các chế độ tài chính kế toán tại đơn vị Lập và nộp các báo cáo tài chính theo yêu cầu của Giám đốc và theo quy định của chế độ tài chính kế toán hiện hành

* Phòng Kinh doanh: có chức năng, nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

năm, quý, tháng cho toàn Công ty trên cơ sở đó có kế hoạch nhập vật tư nguyên vật

liệu cho sản xuất và kinh doanh Điều tra, nghiên cứu mở rộng thị trường cho các sản

phẩm hàng hoá của Công ty Thực hiện công tác giao hàng, bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng, thu hồi công nợ không đề cho khách hàng chiếm dụng vốn

* Xí nghiệp bao bì Nhựa: Sản phâm chính của Xí nghiệp bao bì Nhựa là các loại vỏ bao xi măng, cung cấp cho các nhà máy xi măng, Xí nghiệp do Giám đốc xí nghiệp quản lý và điều hành sản xuất

* Xưởng sản xuất chai nhựa PET được giao vốn, sử dụng máy móc thiết bị để thực hiện nhiệm vụ sản xuất chai nhựa PET cho các ngành giải khát, dược phẩm, văn phòng phâm v.v Đứng đầu là Giám đốc xưởng, giúp việc cho Giám đốc xưởng có thủ kho, thống kê phân xưởng

* Tổ văn phòng phẩm sản xuất mặt hàng giấy than, mực viết, mực dấu Phụ

trách trực tiếp là tổ trưởng và chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc chất lượng

Công ty

* Xưởng cơ điện chịu sự quản lý của Giám đốc xưởng cơ điện có nhiệm vụ

chính là xây dựng kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị cho toàn Công ty, từ đó lên kế hoạch mua phụ tùng thay thế, thực hiện kế hoạch bảo trì máy cho các đơn vị trong

Công ty

c Mỗi quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thông quản lý Công ty

Trong một Công ty dù là lớn hay nhỏ đều có bộ máy quản lý và mối quan hệ

trong hệ thống quản lý Công ty là tổng thể các phòng ban của công ty được phân công

chuyên môn hoá với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định Các phòng ban đó có mối quan hệ mật thiết với nhau và được bồ trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm giúp đỡ hỗ trợ nhau đề thực hiện các chức năng quản lý kinh tế của công ty

2.1.5 Một số kết quá kinh doanh gần đây của công ty

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh

Đơn vị tỉnh: vnđ

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch 01 115.059.835.123 | 107.605.656.378

vụ

3 Doanh thu thuân về bán hàng và cung 10 115.059.475.123 | 107.571.726.267

cấp dịch vụ

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung 20 6.790.161.270 7.703.853.820

cấp dịch vụ

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 118.985.113 22.660.085

9 Chi phi quan ly doanh nghiép 25 2.456.476.363 3.559.188.221

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 30 1.154.574.835 805.639.407

kinh doanh

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 1.200.954.492 798.410.349

15 Chi phi thué TNDN hiện hành 51 168.133.629

16.Chi phí thuê TNDN hoãn lại 52 168.133.629

17 Lợi nhuận sau thuê thu nhập 60 1.032.820.863 798.410.349

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản nguồn vốn

Bảng cân đối kế toán

Tại thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2010

Don vi tinh: VND

Tai san Mã số | Năm 2010 Năm 2009

I Tiền và các khoản tương đương | 110 2.471.101.651 524.768.173

tiền

han

TH Cac khoan phai thu 130 25.260.780.199 | 17.524.634.332

1 Phải thu của khách hàng 131 24.679.534.376 | 17.108.502.878

Phải thu theo tiên độ kê hoạch hợp

đồng

6 Dự phòng các khoản phải thu khó | 139 (31.622.642) (108.221.666) đòi

V Tai san ngan han khac 150 1.714.335.332 1.605.959.646

2 Thuê GTGT được khâu trừ 152 422.707.564 1.068.161.553

nước

1 Tài sản cô định hữu hình 221 1.893.487.854 3.014.666.177

- Giá trị hao mòn lũy kê 223 (10.196.874.701)| (9.588.908.412)

4 Chi phí xây dựng cơ bản do dang 230 265.946.498 22.357.000

han

1 Chi phí trả trước dài hạn 261 383.979.971 229.568.246

3 Người mua trả tiên trước 313 116.208.300 1.259.147.021

4 Thuê và các khoản phải nộp Nhà | 314 1.153.101.209 2.206.994.152 nước

5 Phải trả công nhân viên 315 1.294.189.982 409.005.107

9 Các khoản phải trả, phải nộp khác | 319 1.778.201.876 154.945.546