Phân tích các tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp part 1 docx

Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình... 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3 Quy trình

Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN

Giảng viên: Đỗ Thị Bình

5.1) Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG

5.1.2) Ma trận TOWS

5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN.

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

5.2.2 Các chiến lược điển hình

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

Nội dung nghiên cứu

 Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và

những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.

 Cách phân tích: 3 bước

Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

5.1 Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

 Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần

của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu

 Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong

điều kiện thuận lợi hay khó khăn.

Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp

Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU

Bước 2: Phân loại các SBU

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc

độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt được trong toàn bộ dthu nói chung

Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi;

Mức thị phần tương đối trong ngành

Cao Trung bình Thấp

Star

Lợi nhuận cao

Nhcầu tài chính lớn

Question Marks

Lợi nhuận thấp

Nhcầu tài chính lớn

Cash Cows

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

tài chính

+

Mức thị phần tương đối trong ngành

Cao Trung bình Thấp

Star

Lợi nhuận cao

Nhcầu tài chính lớn

Question Marks

Lợi nhuận thấp

Nhcầu tài chính lớn

Cash Cows

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

tài chính

+ +

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu

tư vào Question Marks và nuôi

dưỡng Stars đang hình thành Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và

chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

Bỏ Question Marks ít triển vọng

nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

Để Dogs thoát khỏi ngành KD

Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc

KD cân bằng

5.1.2 Ma trận TOWS

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp.

Cách phân tích: 8 bước

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

Cấu trúc ma trận TOWS

Strong Các điểm mạnh

W Các điểm yếu

Opportunities

Các cơ hội

SO:

CL dựa trên các ưu thế của

DN để tận dụng cơ hội

WO:

CL dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của

DN để tận dụng cơ hội

Threats

Các đe dọa

ST:

CL dựa trên các điểm mạnh của DN để tránh các nguy cơ

WT:

CL dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các điểm

5.1.2 Ma trận TOWS (tiếp)

INTERNAL FACTORS

EXTERNAL FACTORS

STRENGTHS

1 experienced managers & engineers

2 large range of high-tech machines

3 professional after-sales service

4 advanced tech in foodstuff

5 reputation & customers relations

6 R&D center

7 Brand Name

WEAKNESSES

1 lack of experienced sales staffs

2 information sources & analysis

3 long-term finance

4 sales representatives in Asean

OPPORTUNITIES

1 economic integration, AFTA

2 GDP 7%, Industry growth 13,9%

3 tax reductions for capital goods

4 demand for high-quality goods

5 trend toward high-tech machines

SO Strategies

1 concentrate on industrial sales

2 use brand & technology to invest

3 diversify ownership & cooperation

4 develop foodstuff processing

WO Strategies

1 buy needed information

2 employ & train young sales force

3 recruit local sales rep

4 reinvestment of net profit

THREATS

1 Increasing machine tools exporters

ST Strategies WT Strategies

TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)

Định nghĩa : Các CL cạnh tranh

tổng quát phản ánh những cách

thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh

trên những thị trường của mình

dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí

thấp và khác biệt hóa.

Kết hợp với phạm vi hoạt động

của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh

tổng quát:

 CL chi phí thấp nhất

 CL khác biệt hóa

 CL tập trung hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Rộng

Hẹp

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Rộng

Hẹp

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

5.2 CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN