bạn ủng hộ quan điểm nên làm công tác hoạch định hay không nên làm công tác hoạch định cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay hãy giải thích sự chọn lựa của bạn

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chứcnăng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sựphát triển vững bền của doanh ngh

Câu hỏi 03:

Bạn ủng hộ quan điểm nên làm công tác hoạch định hay không nên làm côngtác hoạch định cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay? Hãy giải thích sự

chọn lựa của bạn

Để biết được công tác hoạch định có nên hay không nên thực hiện cho các

doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay thì trước hết ta phải hiểu được như thế nào

Tham khảo trực tuyến tại: luoc/4783927.epi

kỹ thuật

Trang 21

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chứcnăng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sựphát triển vững bền của doanh nghiệp.46

Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thờiphải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên.47

Quá trình cơ bản của hoạch định:48

Xác định tình thế hiện tại của tổ chức

Xác định các thuận lợi và khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu

Xây dựng bảng kế hoạch hoặc hệ thống các chương trình hoạt động để đạtđược mục tiêu

 Thực hành việc hoạch định

Ta thấy rằng quá trình cơ bản của hoạch định gắn liền với các mục tiêu, vìmục tiêu chính là nền tảng của hoạch định Vì vậy, để công tác hoạch định thànhcông thì từng bước trong quá trình đều phải được thực hiện tốt và nhất là mụctiêu được xác định phải đạt yêu cầu của một mục tiêu tốt

2 Cấp hoạch định

Có hai cấp hoạch định:49

Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và những việc lớn cần làm trong

thời gian dài, với giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên

cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu nguồn lực hiện có và có thể có.50 Cấp hoạchđịnh này dành cho quản lý cấp cao với chức vụ như: Chủ tịch, Phó chủ tịch,

CEO, Tổng giám đốc

Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêuđịnh lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra biện pháp tổ chức thực hiện trên

cơ sở nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao Có thể chia

ra kế hoạch trung hạn (3 – 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).51 Cấp hoạchđịnh này thường dùng cho quản lý cấp thấp hơn – cấp cơ sở và thường là những

cá nhân giữ chức vụ: tổ trưởng, trưởng ca, quản đốc

Tham khảo trực tuyến tại: http://voer.edu.vn/bai-viet/kinh-te/cac-chuc-nang-quan-ly-kinh-doanh.html

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.voer.edu.vn/bai- viet/kinh- te/qua- trinh-hoach-dinh- chien- luoc.html

48

Hoàng Văn Trường, Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh

Tham khảo trực tuyến tại: http://voer.edu.vn/bai-viet/kinh-te/cac-chuc-nang-quan-ly-kinh-doanh.html

Tham khảo trực tuyến tại: http://voer.edu.vn/bai-viet/kinh-te/cac-chuc-nang-quan-ly-kinh-doanh.html

Tham khảo trực tuyến tại: http://voer.edu.vn/bai-viet/kinh-te/cac-chuc-nang-quan-ly-kinh-doanh.html

Trang 22

Hai cấp hoạch định trên xác định mục tiêu có tính chất khác nhau, cấp hoạchđịnh chiến lược thì mục tiêu mang tính định hướng và cấp hoạch định tác nghiệpthì mục tiêu mang tính định lượng Do đó, trong cùng một thời gian, mỗi cấpquản lý có thể đưa ra chương trình hoạch định chiến lược và hoạch định tácnghiệp khác nhau mà không sợ trùng lắp, tuy nhiên nó không được trái với mụctiêu chung của công ty đề ra Thời hạn hoạch định dành cho các cấp hoạch địnhnêu trên chỉ mang tính chất chung chung và là một khoảng thời gian, vì tùy từngngành mà doanh nghiệp sẽ có thời hạn hoạch định cụ thể và khác nhau.

Dựa vào cấp hoạch định, ta có các phân loại kế hoạch khác nhau như:

Kế hoạch chiến lược là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lậpnhững mục tiêu chung và vị thế của doanh nghiệp với môi trường

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch được trình bày rõ, chi tiết phải làm thế nào

để đạt được mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược

Mối quan hệ giữa kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược là kế hoạch tácnghiệp đưa ra những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kếhoạch chiến lược

II Cơ sở lý thuyết về hoạch định

1 Tác dụng, những điều cốt lõi của hoạch định

Một doanh nghiệp, khi thực hiện công tác hoạch định sẽ có thể định hướng và

dự liệu được những tình huống có hại hoặc có lợi xảy ra trong tương lai Từ đó,tìm cách khắc phục hoặc nắm bắt cơ hội phát triển

(ii) Phối hợp các nỗ lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn trong quan hệ hợp tác

và phối hợp với các quản trị viên khác

Doanh nghiệp tiến hành lập công tác hoạch định rất cần sự cố vấn của cácquản trị viên Những mong muốn về lợi ích và mức độ phát triển của doanhnghiệp chỉ có thể đạt được thông qua việc phối hợp chặt chẽ với các quản trịviên vì chính họ sẽ vạch rõ kế hoạch, xúc tiến mục tiêu, hoạch định chiến lượccần thiết cho doanh nghiệp Do vậy, các quản trị viên phải nắm bắt được mongmuốn của doanh nghiệp, từ đó phối hợp với nhau, với nỗ lực của doanh nghiệpthực hiện công tác hoạch định một cách đúng đắn, hướng doanh nghiệp đếnnhững mục tiêu mong muốn

(iii) Nắm vững nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị, tập trung vào mục tiêu

và chính sách doanh nghiệp

Trang 23

Một khi nhà quản trị muốn hoạch định những công việc cho tương lai thìtrước hết cần xem xét định hướng, mục đích dài hạn và mục tiêu ngắn hạn củadoanh nghiệp Vì hoạch định là một công tác thường xuyên của doanh nghiệpnên nhà quản trị có cơ hội nắm vững hơn nhiệm vụ cơ bản của tổ chức và nhàquản trị sẽ xoáy sâu vào mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp khi hoạch định.(iv) Tối thiểu hóa lãng phí và sự dư thừa (waste and redundancy).

Khi doanh nghiệp lên kế hoạch cung ứng sản phẩm ra thị trường, họ phải dựliệu những vấn đề về tài chính, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, … trong ngắnhạn hoặc dài hạn Điều này đòi hỏi nhà quản trị cần phải hoạch định nhằm bố tríhiệu quả nguồn lực của tổ chức và xác định thị trường Như vậy, hoạch định sẽgiúp cho doanh nghiệp hạn chế được sản phẩm dư thừa và tối thiểu hóa được chiphí, tránh lãng phí nguồn vốn trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay

(v) Làm giảm tác động của sự thay đổi (impact of change)

Khi hoạch định, doanh nghiệp và nhà quản trị sẽ phác thảo được tác động từ

xu hướng diễn tiến của xã hội và xu hướng thay đổi của thị trường đến sản phẩmcủa mình Do vậy, họ sẽ tìm ra biện pháp khắc phục đáp ứng những thay đổitrong tương lai và vì thế, khi thay đổi đó xảy ra trên thực tế, nó sẽ không ảnhhưởng nhiều đến doanh nghiệp

(vi) Phát triển hữu hiệu tiêu chuẩn kiểm tra đảm bảo cho các hoạt động đúngmục tiêu

Một khi làm công tác hoạch định, doanh nghiệp cần có công tác kiểm tranhằm đảm bảo cho công việc được thực hiện một cách liên tục, đúng tiến độ vàđúng yêu cầu Hoàn thành công tác hoạch định chính là hoàn thành những mụctiêu cụ thể được đề ra trong một khoảng thời gian nhất định nào đó Khi thựchiện càng nhiều công tác hoạch định, càng phải tăng cường giám sát, kểm tra,linh hoạt trong việc đặt ra những tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo tính hiệu quảtrong công tác kiểm tra Chính vì vậy, các tiêu chuẩn kiểm tra được nâng cao vàphát triển khi ta thực hiện công tác hoạch định cho doanh nghiệp

b Những điều cốt lõi của hoạch định

b.1 Viễn cảnh (vision)

Viễn cảnh là bức tranh toàn thể rõ ràng về việc các nhà lãnh đạo muốn tổchức sẽ ra sao Đó là bản tuyên bố về những gì tổ chức đại diện, những gì nó tintưởng và lý do tồn tại của nó

Viễn cảnh trả lời những câu hỏi như:







Công ty nên hướng về đâu?

Công ty sẽ xây dựng thành loại doanh nghiệp nào?

Tương lai doanh nghiệp sẽ là gì?

b.2 Sứ mạng (mission)

Trang 24

Sứ mạng của tổ chức theo Mintzberg là “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơbản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức

đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.”52

Bản tuyên bố sứ mạng diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanhnghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trongmột giai đoạn

2 Hoạch định chiến lược

Trong ba cấp hoạch định được nêu trên, ta chú trọng và phân tích cấp hoạchđịnh chiến lược (quản lý cấp cao) vì hoạch định chiến lược là một phần khôngthể thiếu khi nhà quản trị thực hiện công tác quản trị chiến lược cho doanh

nghiệp Ngoài ra, khi tìm hiểu về hoạch định chiến lược sẽ tạo tiền đề cho ta trảlời câu hỏi về sự cần thiết của công tác hoạch đối với doanh nghiệp trong bốicảnh hiện nay

2.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn,bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, căn cứhoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường.53

Hoạch định chiến lược còn là một quy trình xác định các định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.54

Ví dụ : Trước năm 2005, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã áp dụngchiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”55

2.2 Quá trình hoạch định chiến lược

 Phân tích nguồn lực, đánh giá cơ hội và đe dọa

Tham khảo trực tuyến tại: menh-cua-doanh-nghiep/

http://doanhnhansaigon.vn/online/the-gioi-quan-tri/nhan-su/2011/12/1059993/su-53

Cẩm nang doanh nhân trẻ, Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Tham khảo trực tuyến tại: http://www.doanhnhan.net/hoach-dinh- chien- luoc- trong-doanh-nghiep-nho- vua-o- viet-nam-p53a8117.html

va-55 Thế giới tin học, Chiến lược kinh doanh của Viettel

Tham khảo trực tuyến tại: viettel.html

http://thegioitinhoc.vn/home/tin-tuc-mobile/21643-chien-luoc-kinh-doanh-cua-Trang 25

Hình: Ma trận SWOT và các phối hợp chiến lược

Ma trận SWOT giúp ta phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu

(Weeknesses) của doanh nghiệp (yếu tố bên trong) cũng như cơ hội

(Opportunities), thách thức (Threats) mà doanh nghiệp sẽ phải gặp (yếu tố bênngoài) Nhà quản trị có thể thấy được tổng thể lợi thế mà doanh nghiệp hiện cócũng như trở ngại nào cần khắc phục Từ đó, đưa ra giải pháp và tiến hành hoạchđịnh chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Ma trận SWOT được phân tích:Những điểm mạnh là nguồn lực, ưu thế có thể trở thành lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp, làm tiền đề cho sự phát triển Khi nhắc đến điểm mạnh của doanhnghiệp, ta thường chú ý đến những nội dung sau như nhãn hiệu nổi tiếng, độthỏa dụng của khách hàng, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên, …

Những điểm yếu là vấn đề được doanh nghiệp đánh giá là chưa tốt Điểm yếubộc lộ ở những việc mà đối thủ cạnh tranh làm được nhưng doanh nghiệp không

có khả năng này hoặc điều mà doanh nghiệp buộc phải cải thiện để phát triểnhơn Những điểm hạn chế nói chung thường là không đủ vốn để mở rộng sảnxuất, đội ngũ nhân viên chưa có chất lượng cao, khả năng mở rộng và tiếp cậnthị trường kém, …

Những cơ hội là yếu tố bên ngoài, khi tác động lên doanh nghiệp sẽ tạo ranhiều con đường phát triển khác theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Cơ hội cóthể được tìm thấy thông qua những điểm mạnh của doanh nghiệp Những cơ hộithường được nhắc đến như Việt Nam gia nhập WTO, những chính sách mới củaNhà nước cắt giảm thuế xuất khẩu một số mặt hàng, …

Những thách thức là trở ngại phía trước cần phải vượt qua để đạt được mụctiêu đề ra Những thách thức thường được nhắc đến như biến đổi khí hậu, đốithủ cạnh tranh tung loạt sản phẩm mới, khách hàng chuyển sang ưa chuộng sảnphẩm khác, dây chuyền sản xuất của đối thủ cạnh tranh được cải tiến, …

Từ những phân tích trên, ta có sự phối hợp giữa:

Điểm mạnh và cơ hội (chiến lược SO): Khi tập trung phân tích điểm mạnh và

cơ hội, ta sẽ thấy được ưu thế biến thành cơ hội cho doanh nghiệp Chiến lượcnày giúp doanh nghiệp theo đuổi cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.Điểm mạnh và thách thức (chiến lược ST): Chiến lược ST được đặt ra nhằ mhạn chế thách thức, khó khăn của doanh nghiệp thông qua điểm mạnh sẵn có.Chiến lược này giúp doanh nghiệp phát huy tối đa và huy động toàn bộ điểmmạnh mà doanh nghiệp có được để giảm thiểu khả năng thiệt hại do những yếu

tố khó khăn bên ngoài tác động

Điểm yếu và cơ hội (chiến lược WO): Khi nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khácnhau, một vấn đề có thể là điểm yếu ở góc độ này nhưng lại là lợi thế ở góc độkhác Điều quan trọng là phải khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội Chiếnlược này giúp doanh nghiệp vận dụng tối đa nguồn lực hiện có nhằm khắc khụcđiểm yếu để theo đuổi cơ hội

Trang 26

Điểm mạnh Điểm yếu

 KDC hiện đang là tập đoàn sản

xuất chế biến thực phẩm hàng đầu Việt

Nam với rất nhiều lợi thế: hệ thống

máy móc và dây chuyền sản xuất hiện

đại, chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá

thành hợp lý, mạng lưới phân phối

rộng, thương hiệu mạnh

 KDC cũng xây dựng hệ thống

quản trị hiện đại, ứng dụng nhiều

phương pháp quản lý tiên tiến vào vận

hành hoạt động, ban lãnh đạo có nhiều

chuyên gia giỏi và tính chuyên môn

hóa cao

 Hoạt động đầu tư tài chính tiềm

ẩn khá nhiều rủi ro cho KDC khi lợinhuận mang lại không ổn định, dòngtiền thực âm qua các năm do chịu biếnđộng nhiều từ thị trường chứng khoán

 Việt Nam đang trong quá trìnhhội nhập vào WTO cho nên việc cắtgiảm thuế quan đối với các sản phẩmnhập khẩu sẽ là một yếu tố làm tăngcạnh tranh với các sản phẩm của KDC

 Mở rộng lĩnh vực chế biến thực

phẩm thông qua các hoạt động M&A

giúp cho KDC giảm bớt các chi phí

trung gian (đối với những đơn vị trực

thuộc) cải thiện được tỷ suất sinh lời

Đối với các công ty khác, M&A là

cách nhanh chóng nhất để mở rộng

lĩnh vực kinh doanh đối với các sản

phẩm tiềm năng mới

 Các dự án kinh doanh bất động

sản dù chưa mang lại dòng thực dương

tại thời điểm hiện tại song trong tương

lai khi thu được tiền về sẽ là một

nguồn quan trọng bổ sung cho các hoạt

động kinh doanh khác

 Sáp nhập với NKD và Kido sẽkhiến cơ cấu sản phẩm của KDC được

mở rộng không chỉ ở các loại bánh kẹo

mà còn phát triển sang các sản phẩmkhác như kem, sữa, nước giải khát

Việc mở rộng này sẽ không tránh khỏinhững phát sinh liên quan đến rủi rotrong kinh doanh

 Hoạt động bán lẻ mà đích hướngtới là hệ thống các điểm Kinh DoBakery và Kinh Do Café kết hợp vớifranchise (nhượng quyền thương mại)trong và ngoài nước sẽ là điều thu hútkhách hàng trong thời gian tới Nếunhư Trung Nguyên đã rất thành côngvới chuỗi cửa hàng Trung Nguyên và

Điểm yếu và thách thức (chiến lược WT): Chiến lược này tạo nên rào cản

phòng thủ của doanh nghiệp nhằm tránh cho đối thủ cạnh tranh biết điểm yếu

của mình trước thách thức bên ngoài Chiến lược này giúp tối thiểu hóa điể m

yếu và tránh sự đe dọa

Ví dụ: Phân tích SWOT của công ty cổ phần Kinh Đô (KDC)56

Đô (KDC)

Tham khảo trực tuyến tại: www.ors.com.vn/Download.aspx?Id=2151

Trang 27

chuỗi cửa hàng G7 thì những điểmKinh Do Bakery sẽ cần có thời gian đểchứng tỏ khả năng của mình trong lĩnhvực mới mẻ này.

Ngoài ra còn có phân tích theo hướng ma trận TOWS Mô hình này cũng dựatrên ma trận SWOT nhưng các ký tự được thay đổi vị trí Điểm khác biệt là phântích TOWS đi từ yếu tố bên ngoài vào yếu tố bên trong còn phân tích SWOT

truyền thống đi từ yếu tố bên trong ra yếu tố bên ngoài

 Triển khai các chiến lược loại trừ

Hình: Triển khai các chiến lược loại trừ57

Triển khai chiến lược loại trừ chính là hệ quả của quá trình phân tích ma trậnSWOT vì chiến lược loại trừ chính là giải pháp giúp tổ chức khắc phục điểm

yếu, phát triển điểm mạnh, tiếp cận cơ hội và loại bỏ thách thức

Khi doanh nghiệp có những điểm yếu nhưng mong muốn nắm bắt cơ hội thìcần hội nhập với các doanh nghiệp khác cùng ngành (hội nhập dọc) và làm chomình lớn mạnh để loại trừ điểm yếu bằng cách lập tập đoàn và đa dạng hóa

Khi doanh nghiệp đối diện với nhiều điểm yếu và sự đe dọa từ bên ngoài thìphải dùng mọi biện pháp để lật ngược tình thế, giảm thiếu tối đa những điể myếu, hạn chế đầu tư vào những lĩnh vực khó thu hồi vốn, đồng thời thanh lý cácđơn vị yếu kém như hàng hóa tồn kho, hàng hóa chất lượng kém, …

Khi doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh nhưng lại gặp phải đe dọa từ bên

ngoài, cần giảm thiểu, lấn át sự đe dọa thì nên liên doanh với doanh nghiệp, tổchức khác, đặc biệt là hội nhập ngang với các doanh nghiệp khác ngành để loạitrừ bớt sự đe dọa

Tham khảo trực tuyến tại: matrix.html

http://mba-lectures.com/management/strategic-management/1129/grand-strategy-Trang 28

Khi doanh nghiệp may mắn vừa có được điểm mạnh lại có cơ hội thì nên tậptrung phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, tăng cường công tác marketingsản phẩm và hoạch định chiến lược phát triển mở rộng thị trường, sáng tạo thêmnhiều sản phẩm chất lượng.

 Các loại chiến lược tổng quát (lựa chọn chiến lược) bao gồm:

Căn cứ vào tác động của thị trường và tình hình thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp mà người ta đề ra bốn loại hình chiến lược: (i) ổn định, (ii) phát triển,(iii) cắt giảm và tiết kiệm và (iv) phối hợp những chiến lược trên.58

(ii) Tăng trưởng

Chiến lược này nhằm gia tăng mức hoạt động của tổ chức, thêm nhân viên,doanh số và thị phần thông qua việc tự phát triển, M&A hoặc đa dạng hóa

Nhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển hơn nữa Họ mong đợilợi nhuận cao, đội ngũ nhân viên chất lượng và tổ chức ngày một lớn mạnh bằngcách sáp nhập hoặc mua lại doanh nghiệp khác hoặc liên kết để nâng cao chấtlượng sản phẩm, mở rộng mối quan hệ trên thương trường

Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng của tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel

Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel đã chính thức khai trương mạng viễnthông di động tại Mozambique sau khi đầu tư vào đây hơn 400 triệu USD Đầu

tư ra nước ngoài được xem là quân bài chiến lược của Viettel và thành công đãđến với họ khi doanh thu năm 2011 tại Campuchia đạt 255 triệu USD và Lào là

110 triệu USD.61

(iii) Cắt giảm / thu hẹp

Chiến lược này thường được thực hiện trong thời kỳ khủng hoảng, suy thoái.Ngoài ra, khi doanh nghiệp chịu sự đe dọa từ bên ngoài như nguồn nguyên liệukhan hiếm, khách hàng không còn sử dụng sản phẩm, nhân viên không đáp ứngyêu cầu công việc kèm theo là sự xuống dốc của thị trường thì họ phải chủ độngcắt giảm, thu hẹp quy mô hoạt động của tổ chức, giới hạn lại thị trường

58

59

60

61

TS Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 120

TS Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 120

TS Phan Thị Minh Châu (Chủ biên) (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 121

Trung Hiền (2012), Viettel “đổ” hơn 400 triệu USD và Mozambique

Tham khảo trực tuyến tại:

http://www.vietnamplus.vn/Home/Viettel-do-hon-400-trieu-USD-vao-Mozambique/20125/140549.vnplus

Trang 29

(iv) Kết hợp

Chiến lược này nghĩa là doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi nhiều chiến lượckhác nhau cho từng bộ phận khác nhau hoặc trong từng lĩnh vực khác nhau hoặctrên từng thị trường khác nhau

Khi doanh nghiệp phân tích nguồn lực, cơ hội và đe dọa, triển khai các chiếnlược loại trừ thì phần việc cuối cùng trước khi thực thi chiến lược chính là lựachọn chiến lược phù hợp Các chiến lược tổng quát vừa nêu sẽ là căn cứ giúp talựa chọn chiến lược phù hợp trong từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp.Khi doanh nghiệp mới hình thành, với mong muốn sớm ổn định và đi vào quỹđạo thì ta chọn chiến lược ổn định Tiếp đến, doanh nghiệp tiếp tục mong muốnphát triển xa hơn nữa Lúc ấy doanh nghiệp có thể chọn chiến lược tăng trưởng.Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp nếu không giữ vững được quy

mô thì buộc lòng phải thay đổi sang chiến lược cắt giảm / thu hẹp Ngoài ra,doanh nghiệp có nhiều phân khúc thị trường khác nhau sẽ đưa ra chiến lược kếthợp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở từng thị trường cụ thể

2.3 Những công cụ hoạch định chiến lược

 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

vị trí của mỗi hoạt động kinh doanh được chỉ ra bởi suất tăng trưởng và thị phầncủa nó.62 Trục hoành chỉ mức phân chia chị trường với thang đo logarit, trụctung chỉ mức tăng trưởng của thị trường với thang đo tỉ lệ % Mỗi ô trên ma trậnthể hiện những hoạt động kinh doanh khác nhau, kèm theo đó là việc đề ra mộtchiến lược khác nhau để phát triển và duy trì hoạt động kinh doanh.

Ô dấu hỏi (Question mark) chỉ hoạt động kinh doanh của đơn vị trong thịtrường có mức tăng trưởng cao nhưng bản thân nó lại có thị phần thấp Các đơn

vị này đòi hỏi nhiều vốn vì cần đầu tư phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển.63

Ô ngôi sao (Stars) chỉ đơn vị dẫn đầu trong một thị trường phát triển cao.Công ty phải dùng một lượng tiền lớn để duy trì, chống lại sự cạnh tranh của cácđối thủ Thông thường, trong ô này, sức cạnh tranh là mạnh mẽ nhất Các đơn vịđứng vững trong giai đoạn này có triển vọng trở thành đơn vị cung cấp vốn chocông ty trong tương lai. 64

Ô bò tiền (Cash cow) chỉ đơn vị giữ thị phần cao trong một thị trường có suấttăng trưởng giảm Các đơn vị nằm trong ô này được coi là nguồn tài trợ chính đểcông ty đầu tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh.65

Ô con chó (Dogs) chỉ các đơn vị có thị phần thấp trong một thị trường có suấttăng trưởng yếu Nói chung, các đơn vị này đang gặp khó khăn như thua lỗ haylợi nhuận thấp Công ty cần xem xét việc duy trì loại hình kinh doanh này haycần kế hoạch hỗ trợ kịp thời và thích đáng, nếu không hậu quả sẽ khó lường.66

Ý nghĩa của ma trận BCG:

Mục đích của BCG là nhận diện cách thức sử dụng tốt nhất nguồn tiền củacông ty để cực đại hóa khả năng sinh lời và tăng trưởng trong tương lai BCGgiúp doanh nghiệp hoạch định những chiến lược cần thiết trong từng thời kỳ và

có cái nhìn tổng thể về nguồn lực hiện có công ty, những sản phẩm cần đượcđầu tư và những sản phẩm cần xem xét và loại bỏ Ma trận BCG tạo nên bốn xuhướng chiến lược là:67

(i) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng thị phần cho các SBU (StrategicBusiness Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược), nó thích hợp cho các đơn vịtrong ô dấu hỏi

(ii) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố thị phần của cácSBU, nó thích hợp cho các ô ngôi sao

(iii) Gặt hái (Harvest): là mục tiêu nhằm làm tăng cường lượng tiền mặt ngắnhạn của các SBU bất chấp hậu quả lâu dài, thường là các đơn vị trong ô bò tiền

TS Phan Thị Minh Châu, 2010, Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 125

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 124

TS Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, NXB Phương Đông, trang 126

Trang 31

(iv) Loại bỏ (Divest): là mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếukém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp với các đơn vị trong ô con chó.

 Ma trận lưới GE (General Electric Grid)

Ma trận GE (ma trận GE – McKinsey) ban đầu được xây dựng bởi các nhà tưvấn của McKinsey & Co để giúp tập đoàn General Electric (Hoa Kỳ) quản lýdanh mục ngành kinh doanh So với ma trận BCG, ma trận GE xem xét nhiềuyếu tố hơn ngoài các yếu tố tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối Ma trận

GE xem xét hai phạm trù: (i) mức độ hấp dẫn của ngành: thấp – trung bình – cao

và (ii) sức mạnh của doanh nghiệp: yếu – trung bình – mạnh.68

Theo đó, mức độ hấp dẫn của ngành gồm tốc độ tăng trưởng của ngành, tỷsuất lợi nhuận ngành, mức độ cạnh tranh, nhu cầu mang tính chu kỳ hoặc mùa

vụ, cơ cấu chi phí ngành Sức mạnh của doanh nghiệp gồm những ưu thế về thịphần tương đối của công ty, mức độ cạnh tranh giá, chất lượng sản phẩm, kiếnthức về thị trường và khách hàng, hiệu quả bán hàng, lợi thế về địa lý

Thứ hai, hai trục của ma trận GE – McKinsey không dựa trên các thước đođơn lẻ (nghĩa là, thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường như ma trận BCG).Thế mạnh của ngành có thể xác định từ nhiều yếu tố khác ngoài thị phần và độhấp dẫn của ngành không chỉ coi tốc độ tăng trưởng là yếu tố duy nhất Giá trị

6

6

9

Trang 32

của ma trận này là giúp nhà quản lý xác định đầu tư vào những ngành kinh

doanh gần như chắc chắn mang lại thành công

Ma trận còn đưa ra cách xem xét chiến lược của công ty một cách phù hợp và

sự định vị các ngành kinh doanh Ma trận này gợi ý rằng ngành kinh doanh với

tiềm năng tăng trưởng cao nhất và lợi thế lớn nhất là những ngành nên đầu tư

phát triển Những ngành yếu nhất và trong thị trường kém hấp dẫn nhất thì nên

thoái vốn hoặc “tận thu” (tối đa hóa lợi nhuận trước khi thoái vốn). 70

 Ma trận Ansoff

Hình: Ma trận Ansoff71

Ma trận Ansoff được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review

năm 1957, một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả giúp cho các nhà Marketing và

chủ doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát triển.72 Nội dung của nó bao gồm:

Thâm nhập thị trường (Market penetration) – tập trung khai thác thị trường

sâu hơn

Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu tức là thâm nhập thị

trường một cách hữu hiệu hơn, sâu hơn, chẳng hạn như mở thêm nhiều điểm bán

hàng mới.73 Thâm nhập thị trường là cách để công ty tăng thị phần ở các thị

trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại, đó là lựa chọn định hướng chiến lược

rõ ràng nhất Nó xây dựng dựa trên khả năng chiến lược hiện tại và không yêu

cầu công ty phải trinh thám vào lãnh thổ mới Phạm vi của công ty vẫn giữ

7

7

1

Strategy, Ansoff - Ma trận mở rộng thị trường

Tham khảo trực tuyến tại: http://strategy.vn/detail/7/335/Ansoff Ma-tran-mo-rong-thi-truong

Tham khảo trực tuyến tại: http://strategy.vn/detail/7/335/Ansoff Ma-tran-mo-rong-thi-truong

Tham khảo trực tuyến

http://www.marketingchienluoc.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4008&Itemid=750

Trang 33

tại: