Trung Quốc tái định hướng chiến lược mua bán & sát nhập pdf

Những thất bại nặng nề của các công ty Trung Quốc trong chiến lược mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là do những nguyên nhân sau.. Sau đó Trung Quốc nh

Trung Quốc tái định hướng chiến

lược mua bán & sát nhập

Những thất bại lớn của các công ty

Trung Quốc trong những thương vụ mua bán, sát nhập đầu thế

kỷ XXI trở thành một tiền đề để họ định hướng những chiến lược

hợp lý hơn

Những thất bại nặng nề của các công ty Trung Quốc trong chiến

lược mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI có nhiều nguyên nhân,

nhưng chủ yếu là do những nguyên nhân sau

Sai lầm trong chiến lược M & A của Trung Quốc

1 Mua công ty nước ngoài kinh doanh không sinh lợi với giá

rẻ, đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc để khôi phục

2 Khi đánh giá mục tiêu chỉ tập trung vào các vấn đề tài chính

mà bỏ qua các yếu tố vô hình liên quan đến hệ thống, con

người, và giá trị nhãn hiệu

3 Bỏ qua các bước trọng yếu trong quá trình M&A

4 Thu nhận các công ty nước ngoài có giá trị chủ yếu về

thương hiệu, hệ thống, con người và văn hóa, những yếu tố

khó để hội nhập

5 Trước đó đã không nghiên cứu cách thức sử dụng trên thị

trường Trung Quốc các sản phẩm và dịch vụ mua từ nước

ngoài

6 Người điều hành không đủ năng lực giải quyết các vấn đề

hội nhập nan giải

Trung Quốc quay đầu vì sợ hãi

Đến năm 2007, chính phủ Trung Quốc thực sự lo lắng đến các

vấn đề mà công ty Trung Quốc ở hoạt động ở nước ngoài đang

gặp phải Trường hợp Lenovo gặp khó khăn lớn sau khi mua lại

PC của IBM trong thỏa thuận trị giá 1,75 tỷ USD vào tháng

12/2004 có lẽ là ví dụ điển hình cuối cùng Mặc dù nhờ vụ sát

nhập mà Lenovo của Trung Quốc trở thành nhà sản xuất PC lớn

thứ 3 thế giới, sau HP và Dell, nhưng chỉ sau một năm, công ty

này đã tụt xuống vị trí thứ 4 sau Acer của Đài Loan Khi Lenovo

vẫn đang đấu tranh với các vấn đề hội nhập thì các nhân viên kỹ

thuật lũ lượt rời bỏ công ty, dịch vụ không đạt tiêu chuẩn, thị phần

giảm, và lợi nhuận không ngừng tụt giảm Lợi nhuận thuần của

công ty từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2008 đã giảm xuống còn

23,4 triệu USD, giảm 78% so với cùng kỳ năm trước đó

Sau đó Trung Quốc nhận định rằng chỉ những doanh nghiệp nhà

nước và công ty tư nhân đủ năng lực quản lý và kĩ năng sát nhập

mới nên tiến hành mua lại các công ty nước ngoài Chính phủ

Trung Quốc cũng báo hiệu rằng nếu có khả năng, các công ty

trong nước nên theo đuổi các mục tiêu lợi nhuận Một ranh giới

được vạch ra và không một doanh nghiệp nào được phép vượt

qua nó Khi công ty máy móc công nghiệp nặng Sichuan

Tengzhong ít tiếng tăm muốn mua lại Hummer của General

Motors vào tháng 6/2009, Ủy Ban Phát Triển và Cải Cách Nhà

Nước Trung Quốc đã không chứng thực cuộc bán đấu giá công

ty mặc dù Bộ Thương Mại Trung Quốc đã thông qua Đây là một

trong những thỏa thuận mua bán, sát nhập đầu tiên bị chính phủ

công khai bác bỏ

Tuy nhiên, đến năm 2009, với quỹ dự trữ bình ổn hối đoái của

Trung Quốc vượt mức 2 ngàn tỷ USD, việc đa dạng hóa các tài

sản khác ngoài trái phiếu kho bạc Mỹ thành tài sản vật chất

không còn phải đối mặt với rủi ro mất giá do lạm phát gây ra

Thêm vào đó, sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cũng khiến

cho giá trị của các công ty nước ngoài tăng sức hấp dẫn Chính

phủ Trung Quốc cùng với Ủy Ban Quản Lý và Giám Sát Tài Sản

Nhà Nước nhận định rằng các công ty trong nước đã có đủ năng

lực cạnh tranh toàn cầu trước khi đồng nhân dân tệ lên giá, chính

sách M&A bắt đầu được xem xét lại

Thay đổi hướng đi

Qua phân tích một số trường hợp M&A mới đây của các công ty

Trung Quốc cho thấy chiến lược '3 hướng đi' mới đang giúp cho

các công ty Trung Quốc tham gia M&A hoạt động hiệu quả hơn:

1 Mua các tài sản vật chất như các mỏ dầu, hay tài nguyên

thiên nhiên thay vì mua tài sản vô hình như nhãn hiệu

2 Tìm kiếm các công ty và tổ chức sở hữu công nghệ và thiết

bị R&D toàn cầu tiên tiến

3 Sử dụng các công ty nước ngoài để củng cố vị thế của các

công ty Trung Quốc trên thị trường trong nước

Chuyển sang tài sản vật chất

Thay vì mua thương hiệu và quan hệ phân phối, ngày càng có

nhiều công ty Trung Quốc mua các tài sản hữu hình như các mỏ

khoáng sản, và trữ lượng dầu Việc khảo sát, thẩm định các tài

sản này cũng được thực hiện khá thẳng thắn; tài sản có thể được

các kỹ sư đánh giá khách quan và không yêu cầu đánh giá các

nhân tố khả biến như văn hóa công ty hay tính chất thương hiệu

Hội nhập trở nên đơn giản hơn khi các công ty nắm giữ tài sản

hữu hình có thể chứng minh được chuỗi cung ứng của mình và

công ty mua cũng có thể hoạt động tương đối độc lập Bên cạnh

đó, nhu cầu về sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp ở

Trung Quốc cũng rất lớn

Đến năm 2009, hơn 70% các thỏa thuận kinh doanh của Trung

Quốc liên quan đến năng lượng và tài nguyên thiên nhiên, trong

đó tập đoàn than Yanzhou Coal của Trung Quốc mua Felix

Resources, Úc với giá 2,8 tỷ USD, tập đoàn dầu khí quốc doanh

Sinopec thì mua Addax, Thụy Sĩ với giá 7,2 tỷ USD

Tìm kiếm công nghệ cao

Các công ty Trung Quốc cũng nhắm vào các tổ chức có thể cung

cấp công nghệ mới tiên tiến và những tổ chức nước ngoài sở

hữu các thiết bị R&D Giá trị của các tổ chức này nằm ở quyền

sở hữu trí tuệ, tri thức và phương pháp thiết kế, nghiên cứu Mặc

dù rất khó để có được các tài sản trên nhưng chắc chắn sẽ ít

phức tạp và rủi ro hơn so với cố gắng 'đồng hóa' toàn bộ tổ chức

Bằng sáng chế và các bản thiết kế có thể chuyển giao cho các kỹ

sư Trung Quốc, những người có đủ khả năng để hiểu chúng Các

trung tâm R&D cần nhiều động lực thúc đẩy trong khi số lượng

nhân viên lại tương đối ít Nhận thấy các công ty Trung Quốc sẵn

sàng đầu tư vào R&D, cùng với mong muốn có thể ứng dụng và

bán các cải tiến công nghệ của mình cho thị trường Trung Quốc,

các nhà nghiên cứu nước ngoài hầu hết đều hào hứng tham gia

thỏa thuận mua bán với các công ty Trung Quốc Thỏa thuận khá

đơn giản: các kỹ sư nước ngoài tìm ý tưởng cho các sản phẩm

và phương pháp mới, các công ty Trung Quốc sẽ sử dụng các ý

tưởng này để đổi mới kinh doanh, giảm chi phí sản xuất

Một trong những công ty lựa chọn con đường này là Tập đoàn

công nghiệp máy bay Tây An (XAC), một chi nhánh của Tập

Đoàn Công Nghiệp Hàng Không Trung Quốc (AVIC) Những nỗ

lực đầu tiên của AVIC khi cố gắng mua các nhà sản xuất máy bay

nước ngoài không mang lại kết quả Thế nhưng vào tháng

10/2009, XAC đã đưa ra thông báo khiến các chuyên gia trong

ngành bất ngờ; XAC tuyên bố đã thỏa thuận mua lại 91,25%

Fischer Advanced Composite Components, Úc ( FACC) FACC là

nhà cung ứng hàng đầu về các thiết bị, phụ tùng dùng cho máy

bay Tuy nhiên, FACC đã sai lầm khi đầu tư quá nhiều cho

Boeing Dreamliner và Airbus A350 XWB thế hệ mới, khiến FACC

lỗ nặng, dự trữ tiền mặt cạn kiệt

Với giá mua ước tính gần 135 triệu USD, XAC đồng ý đầu tư 60

triệu USD vào FACC Phương thức quản lý hiệu quả của FACC

đảm bảo tương lai tài chính của công ty, FACC có vốn để mở

rộng sản xuất và có cơ hội tiếp cận một thị trường lớn đang phát

triển nhanh chóng thông qua AVIC Đổi lại, XAC có được công

nghệ vật liệu composite và đội ngũ lớn các kỹ sư mà AVIC có thể

sử dụng trong các chương trình máy bay của Trung Quốc, trong

đó có dự án chế tạo máy may ARJ21 và C919 để cạnh tranh với

các mẫu máy bay thông dụng nhất hiện nay như Airbus A320 và

Boeing 737

Phó Chủ Tịch của XAC, Meng Xiangkai không hi vọng sẽ biến

FACC thành một công ty Trung Quốc ở Châu Âu, ông muốn giữ

nguyên văn hóa quản lý chính là cơ sở thành công của FACC's

trong nghiên cứu và phát triển công nghệ cao