giải pháp phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục và các chính sách thực hiện

Đó là: Lý luận về đổi mới lãnh đạo và quản lý trường phổ thông trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập và yêu cầu phát triển nguồn CBQLGD; Tư tưởng Hồ Chí Minh về đội ngũ giáo viên phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN GIÁO VIÊN

MỤC LỤC

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ PHÁP LÝ CỦA PHÁT TRIỂN GIÁO VIÊN THÀNH CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC 22 1.1 Một số khái niệm cơ bản được sử dụng trong đề tài 22 1.2 Con đường phát triển của một giáo viên ……… …25 1.3 Đổi mới lãnh đạo và quản lý trường phổ thông trong bối cảnh hội nhập và yêu cầu phát triển nguồn CBQLGD 26 1.4 Tổ chức biết học hỏi và một số đặc trưng cơ bản của tổ chức có liên quan đến phát triển đội ngũ CBQLGD: 32 1.5 Quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục 43 1.6 Chân dung người lãnh đạo trường học trong bối cảnh hội nhập

1.7 Kinh nghiệm quốc tế: Bồi dưỡng phát triển đội ngũ lãnh đạo nhà trường ở 12 nước châu Âu 61 PHẦN II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN GIÁO VIÊN THÀNH CÁN BỘ QUẢN

LÝ GIÁO DỤC 71 2.1 Thực trạng đội ngũ CBQLGD phổ thông hiện nay 71 2.2 Thực trạng công tác hoàn thiện và thực hiện chính sách ưu đãi đối với

CBQLGD 84 2.3 Một số trường hợp nghiên cứu 87 PHẦN III GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN GIÁO VIÊN THÀNH CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ CHÍNH SÁCH THỰC HIỆN 111 3.1 Mục tiêu phát triển đội ngũ CBQLGD 111 3.2 Các giải pháp cơ bản để phát triển giáo viên thành CBQLGD 113 3.2.1 Giải pháp 1 Phát hiện, lựa chọn giáo viên có tố chất trở thành CBQLGD

từ các nhà trường 113 3.2.2 Giải pháp 2 Đẩy mạnh công tác bồi dưỡng về lãnh đạo, quản lý trường học cho tổ trưởng chuyên môn, giáo viên cốt cán; Tăng cường họat động hỗ trợ, hướng dẫn tại nhà trường 117 3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới công tác quy hoạch, bổ nhiệm đội ngũ CBQLGD 123 3.2.4 Giải pháp 4 Xây dựng chương trình bồi dưỡng quản lý giáo dục dành cho Tổ trưởng chuyên môn, GV cốt cán theo Chuẩn Hiệu trưởng 127 3.2.5 Giải pháp 5 Tăng cường các điều kiện ĐT,BD phát triển CBQLGD 133 PHỤ LỤC 145

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Hệ thống năng lực người quản lý giáo dục Việt Nam

Bảng 2 Các quốc gia, tên chương trình, cơ quan đào tạo tham

gia khảo sát Bảng 3 Quốc gia, tổng số giờ, giờ lên lớp, giờ nghiên cứu,

giờ khác, tỷ lệ giờ lên lớp so với tổng thời gian, thời gian thực hiện chương trình

Bảng 4 Tỷ lệ % HV nam và nữ

Bảng 5 Tuổi trung bình của H

Bảng 6 Lĩnh vực nội dung và số lượng chủ đề khảo sát

Bảng 7 Điểm số về tầm quan trọng các lĩnh vực (xếp giảm

dần) và số lượng trung bình các chủ đề của mỗi lĩnh vực

Bảng 8 Mức độ quan trọng của các chủ đề

Bảng 9 Vị trí đảm nhiệm trước khi nhận công việc hiện tại

của CBQLGD Bảng 10 Tình hình thực hiện các chức năng quản lí giáo dục

của CBQLGD THPT, THCS, Tiểu học Bảng 11 Kết quả khảo sát về quy hoạch đội ngũ CBQLGD

trường phổ thông Bảng 12 CBQLGD được bồi dưỡng về quản lý giáo dục trước

khi bổ nhiệm

Bảng 13 Thống kê tình hình đội ngũ GV THCS Hà Nội tham

gia bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn hàng năm

Bảng 14 Chương trình bồi dưỡng cho các đối tượng phân theo

nhóm năng lực trên cơ sở chuẩn Hiệu trưởng Bảng 15 Chương trình bồi dưỡng Elearrning cho giáo viên có khả năng phát triển thành CBQLGD

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tên đề tài: Giải pháp phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục và

chính sách thực hiện

Mã số: B2007-29-29-TĐ

Chủ nhiệm đề tài: TS Đặng Thị Thanh Huyền

Cơ quan chủ trì đề tài: Học viện Quản lý giáo dục

Cơ quan và cá nhân phối hợp thực hiện

Những người tham gia thực hiện:

1 TS Đặng Thị Thanh Huyền – Học viện Quản lý giáo dục

2 TS La Kim Liên – Học viện Quản lý giáo dục

3 ThS Phạm Xuân Hùng – Học viện Quản lý giáo dục

4 ThS Trần Thị Thanh Nga – Học viện Quản lý giáo dục

5 CN Ngô Thị Thuỳ Dương – Học viện Quản lý giáo dục

Đơn vị phối hợp:

1 Vụ Tổ chức cán bộ - Bộ Giáo dục và Đào tạo

2 Một số Sở Giáo dục và Đào tạo đại diện cho các vùng miền

3 Cục Nhà giáo và CBQLGD

Thời gian thực hiện: Từ tháng 5/2007 đến tháng 5/2009

1 Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu đề xuất giải pháp phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục và các chính sách thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu tăng quy mô và chất lượng cán bộ quản lý giáo dục, phục vụ yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn 2010-2015

2 Cách tiếp cận, Phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

Cách tiếp cận:

Phương pháp duy vật lịch sử

Phương pháp nghiên cứu:

Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận:

- Nghiên cứu sách báo, tài liệu;Nghiên cứu văn bản chỉ đạo, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về chiến lược phát triển giáo dục

trong giai đoạn hiện nay; Tìm hiểu các công trình khoa học có liên quan

Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

- Phỏng vấn sâu; Hội thảo;Thảo luận nhóm; Tổng kết kinh nghiệm; Phương pháp chuyên gia; Thử nghiệm; Điều tra bằng phiếu hỏi;

4 Nội dung nghiên cứu

- Tổng quan những vấn đề về cơ sở khoa học liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

- Thực trạng công tác bồi dưỡng phát triển giáo viên và công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục hiện nay

- Đề xuất một số giải pháp phát triển giáo viên thành CBQLGD và các chính sách thực hiện giai đoạn 2010-2015

5 Kết quả chính đạt được của đề tài

Đề tài đã đạt được các kết quả chính như sau:

5.1 Lý luận về phát triển đội ngũ giáo viên và CBQL trường phổ thông

Đề tài đã khái quát lý luận về phát triển đội ngũ giáo viên và CBQL trường phổ thông Đó là: Lý luận về đổi mới lãnh đạo và quản lý trường phổ thông trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập và yêu cầu phát triển nguồn CBQLGD; Tư tưởng Hồ Chí Minh về đội ngũ giáo viên phát triển cán bộ, các quan điểm, chính sách, chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển đội ngũ GV và CBQLGD; Kinh nghiệm quốc tế về chương trình bồi dưỡng giáo viên thành CBQLGD; Các đặc trưng của phát triển đội ngũ CBQL ngành GD

Đề tài đã phác họa được chân dung người lãnh đạo trường học trong bối cảnh hội nhập với 5 yếu tố chính là:

Thứ nhất, có những năng lực và phẩm chất nền tảng vững chắc như: phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong, giao tiếp ứng

xử mẫu mực

Thứ hai, vững vàng về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm: Hiểu biết những xu hướng giáo dục hiện đại, chương trình giáo dục; Chủ động, sáng tạo trong công việc; Có khả năng tự học, tự phát triển

Thứ ba, có năng lực lãnh đạo: Hiểu biết các vấn đề kinh tế - xã hội của cộng đồng, quốc gia; Có tư duy chiến lược; Quyết đoán, có bản lĩnh đổi mới, dám đương đầu với thử thách; Linh hoạt và chấp nhận thay đổi

Thứ tư, có năng lực quản lý trường học: đảm bảo thực hiện tốt các chức năng quản lý trường học: Phát triển đội ngũ, quản lý hoạt động dạy học, giáo dục, quản lý tài chính, cơ sở vật chất,hành chính, quản lý kiểm tra, đánh giá chất lượng giáo dục nhà trường

Thứ năm, có năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ giữa nhà trường với gia đình và cộng đồng xã hội

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay, yêu cầu đổi mới giáo dục đòi hỏi phải có những thay đổi căn bản trong phát triển đội ngũ CBQLGD, đòi hỏi người cán bộ quản lý giáo dục nói chung, cán bộ quản lý trường học nói riêng có những năng lực mới, đáp ứng nhiệm vụ quản lý nhà trường Người lãnh đạo trường học ngoài các năng lực, phẩm chất của một nhà giáo còn cần phải có tố chất của nhà lãnh đạo và nhà quản lý Do vậy, việc bồi dưỡng phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục cần hết sức chú ý phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý trường học như: Lý thuyết chung về quản lý giáo dục; Lãnh đạo sự thay đổi; Văn hoá trường học; Nghiệp vụ quản lý trường học; Phát triển năng lực quan hệ con người đối với cá nhân, nhóm

5.2 Thực trạng phát triển giáo viên thành CBQLGD:

Đề tài đã khái quát được thực tiễn phát triển đội ngũ CBQL trường phổ thông nay và các chính sách phát triển nguồn CBQL trường phổ thông trên cơ sở nghiên cứ các chính sáchvà việc triển khai thực hiện Đề tài đã phối hợp với các chuyên gia tổng hợp danh mục 122 văn bản, chính sách liên quan đến CBQLGD phục vụ cho giảng viên, CBNC, thuận lợi trong tra cứu

Các khảo sát, phân tích sâu các trường hợp nghiên cứu (Hà Nội, Thanh Hoá, Lào Cai, Cao Bằng và một số địa phương) cho thấy hiện nay sự phát triển

nguồn CBQL trường phổ thông rất đa dạng, sáng tạo ở các địa phương Thực tiễn cho thấy hiện nay hầu hết CBQLGD trường phổ thông trước khi được bổ nhiệm là giáo viên Mặc dù ngành GD & ĐT cũng như các địa phương, nhà trường đã có nhiều nỗ lực trong việc bồi dưỡng phát triển đội ngũ CBQLGD, song một thực tế là năng lực đội ngũ CBQL trường phổ thông hiện nay còn nhiều bất cập trước yêu cầu, nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý trường học trong giai đoạn mới Ngành GD & ĐT đã có nhiều chủ trương, chính sách nhằm phát triển đội ngũ CBQLGD, các địa phương cũng rất chủ động, sáng tạo trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên cốt cán, tổ trưởng chuyên môn, đội ngũ CBQLGD nguồn Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra sự đột phá đáng kể trong hoạt động phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở các trường học do những hạn chế về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, sử dung cán bộ, công tác bồi dưỡng phát triển đội ngũ và các điều kiện để phát triển đội ngũ giáo viên thành CBQLGD Do vậy cần có một hệ thống giải pháp và chính sách thực hiện việc phát triển giáo viên thành CBQLGD trên cơ sở các căn cứ lý luận và thực tiễn nêu trên

5.3 Đề xuất các giải pháp phát triển giáo viên thành CBQLGD và chính sách thực hiện

Đề tài đã xác định mô hình phát triển GV thành CBQLGD, trên cơ sở đó

đề xuất hệ thống 5 giải pháp:

Giải pháp 1 Phát hiện, lựa chọn GV có tố chất trở thành CBQLGD: Đề tài

đã xây dựng hệ thống 10 dấu hiệu biểu hiện khả năng lãnh đạo của người được giới thiệu làm CBQLGD trong bối cảnh mới như sau:

8 Có khả năng quản lý nguồn lực;

9 Kỹ năng vận dụng công nghệ, ngoại ngữ trong công việc;

Việc hỗ trợ các giáo viên cốt cán, bồi dưỡng phát triển nguồn CBQLGD từ cơ

sở giáo dục là hết sức quan trọng Việc vận dụng lý luận và các kinh nghiệm thực tiễn về mentoring trong công tác bồi dưỡng phát triển GV thành CBQLGD là phù hợp và có hiệu quả

Giải pháp 3 Đổi mới công tác quy hoạch, bổ nhiệm đội ngũ CBQLGD

Thực hiện dân chủ cơ sở, tôn trọng sự tham gia của nhà ftrường trong việc lựa chọn,quy hoạch, bổ nhiệm CBQL cho nhà trường, phát huy tính sáng tạo của

cơ sở trong quy hoạch, bnổ nhiệm cán bộ Nhân rộng các kinh nghiệm thực tiễn thành công như thi tuyển Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng;

Giải pháp 4 Xây dựng chương trình bồi dưỡng quản lý giáo dục dành cho TTCM, GV cốt cán theo Chuẩn Hiệu trưởng\

Xây dựng chương trình bồi dưỡng cần căn cứ vào nhu cầu bồi dưỡng, đó là những năng lực còn thiếu hụt của giáo viên được lựa chọn để phát triển thành CBQLGD so với chuẩn các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá Hiệu trưởng theo từng bậc học Chương trình cần được thiết kế linh hoạt, mềm dẻo, tạo điều kiện tối đa cho các đối tượng quan tâm có thể học tập thông qua mạng Internet

Giải pháp 5 Tăng cường các điều kiện đào tạo, bồi dưỡng phát triển CBQLGD, Tập trung củng cố, nâng cao năng lực hệ thống các cơ sở đào tạo

bồi dưỡng NG&CBQLGD; tăng cường ứng dụng CNTT và truyền thông vào trường học, sử dụng mạng internet trong phát triển năng lực quản lý cho nguồn nhân lực QLGD trường học

Đề tài cũng đề xuất việc hoàn thiện cơ chế quản lý, chế độ chính sách đối với đội ngũ CBQLGD và nguồn CBQLGD Cần tiếp tục đổi mới quản lý giáo dục; xây dựng, hoàn thiện chính sách, chế độ đối với đội ngũ NG&CBQLGD Tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về xây dựng, quản lý đội ngũ NG&CBQLGD

Để đạt được mục tiêu phát triển đội ngũ CBQLGD, cần thực hiện đồng bộ các biện phát phát triển giáo viên thành CBQLGD Trong đó, phát huy vai trò chủ động tích cực của cơ sở, trường học trong việc xây dựng, phát triển đội ngũ CBQLGD là rất cần thiết

RESEARCH RESULTS SUMMARY

Project title: Solutions to develop teachers to become educational

managers and policies to practise

Code No: B2007-29-29-TĐ

Project team leader: Dr Dang Thi Thanh Huyen

Project executing institution: National Institute for Education Management

(NIEM)

Cooperating units and individuals:

Cooperating individuals:

5 Dr Đang Thi Thanh Huyen – NIEM, team leader

6 Dr La Kim Lien – NIEM, secreatary

7 MA Pham Xuan Hung – NIEM, member

8 MA Tran Thi Thanh Nga – NIEM, member

5 MA Ngo Thị Thuy Dương – NIEM, member

Cooperating units:

1 Personnel Department – Ministry of Education and Training

2 Many Departments of Education and Training representing for regions

3 General Department for Teacher and Educational managers

Duration: From May 2007 to May 2009

1 Research objectives:

Researching and proposing solutions to develop teacher into educational managers and implementing policies in order to meet the need of increasing scale and quality of educational managers, serving the need of renovation education in the period of 2010 to 2015

2 Approaches, research methods, research scale

Approach:

Historical materialism method

Research methods:

Theory method research group:

- Research books, newspapers, document;

- Research Party and Government’s directing writing, policy about strategy for education development in current period;

- Other related science projects

Reality method research group:

- Overview of scientific basics relate to project’s content

- Reality of cultivating and developing teacher and cultivating educational managers currently

- Proposing some solutions to develop teacher into educational managers and implementing policies period 2010 to 2015

5 Main achieved results:

5 Main achieved results:

This project achieved main results as followings:

5.1 Overall of theory about teaching staff development and educational managers:

Project summarized overall theory about teaching staff development and educational managers They are: Argument on renovating leading and managing schools in the context of globalization and integration and the need

of developing resource of educational managers; Ho Chi Minh’ s ideal about teaching staff, staff development; Party and Government’s Idea, policy about teaching staff and educational manager development; international experience

about training programmes to develope teaching staff in to educational managers; characteristics of staff manager development in education sector Project draw out portrait of school leader in the context of integration with five main factors:

Firstly, having fundamental qualities and capacity such as: political quality, professional moarlity, epitomed life style, style of work and communication

Secondly, having confident in professional capacity, pedagogy; understanding modern educational trends, educational programmes; active and creative in working; can learn and develop himself of herself

Thirdly, having leading capacity: understand about economic-social problems; having strategic mentality; dicisiveness, having skill and spirit to renovate, face with challenge; flecxible and accept the change

Fourthly, having school management capacity; ensure to do well school management function; staff development, teaching management, managing finace, infrastructre, administration, assessment in school

The fifth, having capacity in building relationship between school and family and community

Research’s result show that: in the current integration context, the need

of educational innovation require the core change in educational staff manager development Educational staff manager, in general, and school manager,in particular, need to have new capacity, responding to school management responsibility

Apart from teacher’s capacity and quality, school leader need to have potential leading and managing Hence, training and developing teaching staff

in to educational managers need to focus on leading and managing school capacity such as: general theory about educational management; leading change; school culture; school management; developing personel relationship with individual and group

5.2 Reality of developing teacher into educational managers:

Project generated reality of educational manager development in school currently and policy to develop resource of educational school manager base

on research of policy and implementing Project cooperated with expert to collect 122 writing, policy relating to educational manager, making it easy for lecturer, staff to find information (annex 1)

Deep survey and analyst many case studies (Ha Noi, Thanh Hoa, Lao Cai, Cao Bang and other provinces) show that currently, the development of school manager is diversified and creative in provinces Reality shows that almost of educational manager are teachers before they are appointed Although education and training sector as well as province and schools tried

in training and developing educational staff manager, there is still a reality that capacity of school manager is insufficient in front of the leading and managing school in new period Education and Training sector had a lot of policy, guide to develop educational staff manager; provinces are active and creative in training, developing core teacher, head of subject, resource educational staff manager However, there is no significant change in developing educational staff manager in schools because of the disadvantage

in scheming, appointing, using staff, training staff and other condition to develop teacher into educational staff manager Hence, there is a need to have

a solution system base on the above theory and reality

5.3 Proposing solutions to develop teacher into educational managers and implementing policies

Project defined the model for developing teacher into educational manager, basing on this to point out 5 solution system:

Solution 1 Discovering and selecting educational manager becoming teacher potentially: project built 10 features expressing leading capacity of the people who are introduced to be educational manager in new context as follow:

11 Having good vision

12 Effecting and influence capacities

13 Group leading capacity

14 Having professional capacity

15 Creative capacity

16 Cooperative capacity

17 Suportive ability

18 Resource management ability

19 Applying technology, foreign language in working

20 Know herself or himself capacity

The result from survey and pilot show that those features are quite suitable

with the reality of staff manager development in schools currently

Solution 2 Enhancing cultivating about leading, managing schools for leader of professional group, key teachers; Enhancing supporting activities in schools

Supporting the teachers who can become educational managers at schools is very important Applying theories and experiences on Mentoring in training key teachers to become managers is effective and relevant

Solution 3 Renovating scheming and appointing educational manager

Multiply successful experience such as selection exam for head teacher and vice-head teacher

To strengthen democracy, respecting the schools’ participation on selecting, accrediting managers themselves To display the creativeness of schools on selecting, accrediting managers Developing successes experiences such as competitive examination principals, vice principals

Solution 4 Building training programmes about education management for leader of professional team, key teacher according to principal’s standard

Designing and devloping curriculum have to based on training need assessment That are selected teachers’ deficient capacities compared with principal standards of each level The programes should be designed flexible

to all interested people can study according to internet

Solution 5 Enhancing training condition, developing educational managers, focusing on consolidating, improving system capacity for training teacher and educational manager institute; improving of applying information technology, communication in school, using internet in developing management capacity for human resource of educational management in schools

Project also proposed the perfecting of management mechanism, policy

to educational staff manager and resource of educational staff manager We

need to renovate educational management; to build and perfect policy, regulation for teacher and educational staff manager continuously We also need to adjust, add on and perfect legal writing system about building and managing teacher and educational staff manager

To achieve the goal of developing educational staff manager, we need

to carry out comprehensive method to developing teacher into educational staff manager There is a need of upholding active role of school in building, developing educational staff manager

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do nghiên cứu

Đội ngũ CBQL luôn là một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần quyết định sự phát triển của một tổ chức, bởi lẽ chính họ là người tổ chức thực hiện có hiệu quả các khâu của quá trình quản lý phát triển tổ chức Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”; …

“Công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” (1)

Đối với giáo dục – đào tạo, vai trò CBQL lại càng đóng vai trò quan trọng hơn, vì đây là sự nghiệp có sứ mạng đào tạo ra con người, nguồn lực quan trọng nhất để phát triển đất nước Quan điểm xuyên suốt của Đảng và Nhà nước ta đã khẳng định vai trò quyết định của đội ngũ CBQL trong việc điều hành một hệ thống giáo dục đang ngày càng phát triển Chỉ 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư TW Đảng đã khẳng định: “… xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQLGD được chuẩn hoá, bảo đảm về chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề của nhà giáo” (2)

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục, việc phát triển đội ngũ CBQL cho ngành Giáo dục và Đào tạo, đặc biệt là đội ngũ CBQL giỏi cho nhà trường phổ thông đang là vấn đề hết sức cấp thiết

1 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề xuất các giải pháp phát triển GV thành cán bộ quản lý giáo dục trên cơ sở khái quát hệ thống lý luận và thực tiễn

Cách tiếp cận:

Phương pháp duy vật lịch sử

Phương pháp nghiên cứu:

Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận:

- Nghiên cứu sách báo, tài liệu;

- Nghiên cứu văn bản chỉ đạo, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về chiến lược phát triển giáo dục trong giai đoạn hiện nay;

- Tìm hiểu các công trình khoa học có liên quan

Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

4 Nội dung nghiên cứu

4.1 Tổng quan những vấn đề về cơ sở khoa học liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

- Đường lối, chính sách phát triển giáo dục, phát triển đội ngũ nhà giáo và CBQLGD (Luật GD, Điều lệ trường học các cấp, …) nhằm tìm hiểu các quy định về đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm CBQLGD; Đường lối chính sách, và các quy định liên quan đến đội ngũ CBQLGD;

- Những căn cứ lý luận về phát triển đội ngũ CBQLGD; Các chuẩn CBQLGD; Các mô hình về phát triển giáo viên thành CBQLGD (quy trình xây dựng lộ trình, triển khai thực hiện), và các bài học kinh nghiệm quốc tế có thể vận dụng vào Việt Nam;

- Yêu cầu, nguyên tắc, nội dung, phương pháp phát triển giáo viên thành CBQLGD; Các yếu tố tác động đến phát triển giáo viên để trở thành CBQLGD;

4.2 Thực trạng công tác bồi dưỡng phát triển giáo viên và công tác đào tạo bồi dưỡng CBQLGD hiện nay

- Đánh giá thực trạng phát triển giáo viên và công tác đào tạo bồi dưỡng CBQLGD hiện nay; các yếu tố tác động đến giáo viên để trở thành CBQLGD; các điều kiện cần thiết để phát triển giáo viên để trở thành CBQLGD

- Khảo sát với đối tượng CBQLGD các cấp trong phạm vi toàn quốc (Tiến hành khảo sát tại 5 tỉnh/Tp đại diện các khu vực): Sở GD – ĐT; Phòng GD và các trường phổ thông (Tiểu học, THCS và THPT)

4.3 Đề xuất một số giải pháp phát triển giáo viên thành CBQLGD và các chính sách thực hiện giai đoạn 2010 – 2015

- Đề xuất giải pháp phát triển giáo viên để trở thành CBQLGD: Lựa chọn đối tượng giáo viên để phát triển thành CBQLGD; xác định nội dung đào tạo, bồi dưỡng, các phương thức đào tạo/bồi dưỡng phát triển giáo viên thành CBQLGD; Các điều kiện CSVC, tài chính để đào tạo đội ngũ GV thành CBQLGD, … và các chế độ chính sách để triển khai thực hiện

5 Kết quả chính đạt được của đề tài

5.1 Lý luận về phát triển đội ngũ giáo viên và CBQL trường phổ thông

Đề tài đã khái quát lý luận về phát triển đội ngũ giáo viên và CBQL trường phổ thông Đó là: Lý luận về đổi mới lãnh đạo và quản lý trường phổ thông trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập và yêu cầu phát triển nguồn CBQLGD; Tư tưởng Hồ Chí Minh về đội ngũ giáo viên phát triển cán bộ, các quan điểm, chính sách, chủ trương của Đảng và Nhà nước vê phát triển đội ngũ GV và CBQLGD;Kinh nghiệm quốc tế về chương trình bồi dưỡng giáo viên thành CBQLGD; Các đặc trưng của phát triển đội ngũ CBQL ngành GD

Đề tài đã phác họa được chân dung người lãnh đạo trường học trong bối cảnh hội nhập với 5 yếu tố chính là:

Thứ nhất, Có những năng lực và phẩm chất nền tảng vững chắc như: phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong, giao tiếp ứng

xử mẫu mực

Thứ hai, vững vàng về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm: Hiểu biết những xu hướng giáo dục hiện đại, chương trình giáo dục; Chủ động, sáng tạo trong công việc; Có khả năng tự học, tự phát triển

Thứ ba, có năng lực lãnh đạo: Hiểu biết các vấn đề kinh tế - xã hội của cộng đồng, quốc gia; Có tư duy chiến lược; Quyết đoán, có bản lĩnh đổi mới, dám đương đầu với thử thách; Linh hoạt và chấp nhận thay đổi

Thứ tư, có năng lực quản lý trường học: đảm bảo thực hiện tốt các chức năng quản lý trường học: Phát triển đội ngũ, quản lý hoạt động dạy học, giáo dục, quản lý tài chính, cơ sở vật chất,hành chính, quản lý kiểm tra, đánh giá chất lượng giáo dục nhà trường

Thứ năm, có năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ giữa nhà trường với gia đình và cộng đồng xã hội

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay, yêu cầu đổi mới giáo dục đòi hỏi phải có những thay đổi căn bản trong phát triển đội ngũ CBQLGD, đòi hỏi người cán bộ quản lý giáo dục nói chung, cán bộ quản lý trường học nói riêng có những năng lực mới, đáp ứng nhiệm vụ quản lý nhà trường Người lãnh đạo trường học ngoài các năng lực, phẩm chất của một nhà giáo còn cần phải có tố chất của nhà lãnh đạo và nhà quản lý Do vậy, việc bồi dưỡng phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục cần hết sức chú ý phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý trường học như: Lý thuyết chung về quản lý giáo dục; Lãnh đạo sự thay đổi; Văn hoá trường học; Nghiệp vụ quản lý trường học; Phát triển năng lực quan hệ con người đối với cá nhân, nhóm

5.2 Thực trạng phát triển giáo viên thành CBQLGD:

Đề tài đã khái quát được thực tiễn phát triển đội ngũ CBQL trường phổ thông nay và các chính sách phát triển nguồn CBQL trường phổ thông trên cơ sở nghiên cứ các chính sáchvà việc triển khai thực hiện Đề tài đã phối hợp với các chuyên gia tổng hợp danh mục 122 văn bản, chính sách liên quan đến CBQLGD phục vụ cho giảng viên, CBNC, thuận lợi trong tra cứu (Phụ lục 1)

Các khảo sát, phân tích sâu các trường hợp nghiên cứu (Hà Nội, Thanh Hoá,

Lào Cai, Cao Bằng và một số địa phương) cho thấy hiện nay sự phát triển nguồn CBQL trường phổ thông rất đa dạng, sáng tạo ở các địa phương Thực tiễn cho thấy hiện nay hầu hết CBQLGD trường phổ thông trước khi được bổ nhiệm là giáo viên

Mặc dù ngành GD & ĐT cũng như các địa phương, nhà trường đã có nhiều

nỗ lực trong việc bồi dưỡng phát triển đội ngũ CBQLGD, song một thực tế là năng lực đội ngũ CBQL trường phổ thông hiện nay còn nhiều bất cập trước yêu cầu, nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý trường học trong giai đoạn mới Ngành

GD & ĐT đã có nhiều chủ trương, chính sách nhằm phát triển đội ngũ CBQLGD, các địa phương cũng rất chủ động, sáng tạo trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên cốt cán, tổ trưởng chuyên môn, đội ngũ CBQLGD nguồn Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra sự đột phá đáng kể trong hoạt động phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở các trường học do những hạn chế về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, sử dung cán bộ, công tác bồi dưỡng phát triển đội ngũ và các điều kiện để phát triển đội ngũ giáo viên thành CBQLGD Do vậy cần có một hệ thống giải pháp và chính sách thực hiện việc phát triển giáo viên thành CBQLGD trên cơ sở các căn cứ lý luận và thực tiễn nêu trên

5.3 Đề xuất các giải pháp phát triển giáo viên thành CBQLGD và chính sách thực hiện

Đề tài đã xác định mô hình phát triển GV thành CBQLGD, trên cơ sở đó

đề xuất hệ thống 5 giải pháp:

Giải pháp 1 Phát hiện, lựa chọn GV có tố chất trở thành CBQLGD: Đề tài

đã xây dựng hệ thống 10 dấu hiệu biểu hiện khả năng lãnh đạo của người được giới thiệu làm CBQLGD trong bối cảnh mới như sau:

9 Kỹ năng vận dụng công nghệ, ngoại ngữ trong công việc;

Việc hỗ trợ các giáo viên cốt cán, bồi dưỡng phát triển nguồn CBQLGD từ cơ

sở giáo dục là hết sức quan trọng Việc vận dụng lý luận và các kinh nghiệm thực tiễn về mentoring trong công tác bồi dưỡng phát triển GV thành CBQLGD là phù hợp và có hiệu quả

Giải pháp 3 Đổi mới công tác quy hoạch, bổ nhiệm đội ngũ CBQLGD

Thực hiện dân chủ cơ sở, tôn trọng sự tham gia của nhà ftrường trong việc lựa chọn,quy hoạch, bổ nhiệm CBQL cho nhà trường, phát huy tính sáng tạo của

cơ sở trong quy hoạch, bnổ nhiệm cán bộ Nhân rộng các kinh nghiệm thực tiễn thành công như thi tuyển Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng;

Giải pháp 4 Xây dựng chương trình bồi dưỡng quản lý giáo dục dành cho TTCM, GV cốt cán theo Chuẩn Hiệu trưởng\

Xây dựng chương trình bồi dưỡng cần căn cứ vào nhu cầu bồi dưỡng, đó là những năng lực còn thiếu hụt của giáo viên được lựa chọn để phát triển thành CBQLGD so với chuẩn các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá Hiệu trưởng theo từng bậc học Chương trình cần được thiết kế linh hoạt, mềm dẻo, tạo điều kiện tối đa cho các đối tượng quan tâm có thể học tập thông qua mạng Internet

Giải pháp 5 Tăng cường các điều kiện đào tạo, bồi dưỡng phát triển CBQLGD, Tập trung củng cố, nâng cao năng lực hệ thống các cơ sở đào tạo

bồi dưỡng NG&CBQLGD; tăng cường ứng dụng CNTT và truyền thông vào trường học, sử dụng mạng internet trong phát triển năng lực quản lý cho nguồn nhân lực QLGD trường học

Đề tài cũng đề xuất việc hoàn thiện cơ chế quản lý, chế độ chính sách đối với đội ngũ CBQLGD và nguồn CBQLGD Cần tiếp tục đổi mới quản lý giáo dục; xây dựng, hoàn thiện chính sách, chế độ đối với đội ngũ NG&CBQLGD

Tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về xây dựng, quản lý đội ngũ NG&CBQLGD

Để đạt được mục tiêu phát triển đội ngũ CBQLGD, cần thực hiện đồng bộ các biện phát phát triển giáo viên thành CBQLGD Trong đó, phát huy vai trò chủ động tích cực của cơ sở, trường học trong việc xây dựng, phát triển đội ngũ CBQLGD là rất cần thiết

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI

PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ PHÁP LÝ CỦA PHÁT TRIỂN

GIÁO VIÊN THÀNH CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

1.1 Một số khái niệm cơ bản được sử dụng trong đề tài

Cán bộ quản lý giáo dục

CBQLGD là người giữ chức vụ trong các cơ quan quản lý hoặc các cơ

sở giáo dục.Điều 16, Luật giáo dục ghi rõ: “CBQLGD giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục” Như vậy CBQLGD có các đối tượng sau:

a) CBQL tại các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục bao gồm:

- Lãnh đạo, chuyên viên Bộ GD & ĐT

- Lãnh đạo, chuyên viên Sở GD-ĐT

- Lãnh đạo, chuyên viên Phòng GD

b) CBQL tại các cơ sở giáo dục bao gồm :

- Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng các trường Mầm non, phổ thông (Tiểu học, THCS, THPT), TCCN, dạy nghề, CĐ và ĐH, các trường chuyên biệt

- Giám đốc/Phó giám đốc Trung tâm GDTX, Trung tâm giáo dục hướng nghiệp

Giáo viên

GV là người làm công tác giảng dạy ở các trường phổ thông hoặc

tương đương

Đội ngũ: tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng, nhiệm vụ hoặc

nghề nghiệp, hợp thành lực lượng hoạt động trong một hệ thống (tổ chức)

Phát triển đội ngũ (quan điểm phát triển đội ngũ ngành giáo dục) là

làm sao để có một lực lượng đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng đáp ứng

yêu cầu phát triển KT - XH của đất nước nói chung và yêu cầu phát triển giáo dục nói riêng

Phát triển giáo viên thành cán bộ quản lý giáo dục:

Là việc tạo ra một lực lượng cán bộ quản lý giáo dục của các cơ sở giáo dục hoặc các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục từ đội ngũ giáo viên nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục

Đề tài tập trung nghiên cứu phát triển giáo viên thành CBQL trường học/ cơ

sở giáo dục

Đào tạo

“Đào tạo là quá trình tác động đến một con người nhằm làm cho người

đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo,… một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào sự phát triển xã hội; duy trì và phát triển nền văn minh của loài người” (Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 1995)

Bồi dưỡng: “Bồi dưỡng là quá trình giáo dục, đào tạo nhằm hình thành

nhân cách và những phẩm chất riêng biệt của nhân cách theo định hướng mục

đích đã chọn” Cũng theo từ điển trên, bồi dưỡng cũng có thể được định

nghĩa: “là quá trình trang bị thêm kiến thức, kỹ năng nhằm mục đích nâng cao

và hoàn thiện năng lực hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể” (Theo Từ điển Giáo dục học 2001)

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: "Năng lực là đặc điểm của cá nhân thể hiện mức độ thông thạo - tức là có thể thực hiện được một cách thành thục

và chắc chắn - một hay một số dạng hoạt động nào đó "

Năng lực có liên quan đến yếu tố di truyền, bộc lộ và phát triển thông qua hoạt động Điều này có ý nghĩa quan trọng trong giáo dục khi định hướng phát triển nhân cách cũng như trong việc tạo ra môi trường hoạt động thuận lợi làm nảy nở, phát triển năng lực cá nhân Kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo là những thành phần cơ bản giúp tạo nên năng lực Đây chính là cơ sở khoa học cho phép xây

dựng những chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm phát triển, nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ CBQL nói riêng Năng lực của con người là những thuộc tính tâm lý, nó đảm bảo cho họ đạt được kết quả cao đối với từng dạng hoạt động nhất định Điều này có ý nghĩa là khi quản lý cán bộ phải sử dụng đúng người, đúng việc mới cho hiệu quả cao Đồng thời phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao năng lực để đội ngũ CBQL ngày càng đáp ứng tốt hơn

Năng lực quản lý

Năng lực của người CBQL là tổ hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân của người CBQL, đáp ứng được yêu cầu thực hiện mục tiêu trong hoạt động quản

lý Năng lực quản lý giúp cho chủ thể quản lý có được những khả năng và tiền

đề tâm lý cần thiết nhằm phục vụ có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ của

quản lý Năng lực quản lý rất quan trọng để mỗi người CBQL có thể tiến hành được hoạt động quản lý

Năng lực quản lý của người CBQL gắn liền với những phẩm chất của CBQL Năng lực quản lý được hợp thành bởi 6 năng lực cụ thể: tầm nhìn chiến lược, năng lực thiết kế, óc thực tiễn, năng lực tổ chức, khả năng điều hành, khả năng đồng cảm

Năng lực quản lý hình thành và phát triển trong quá trình quản lý thực hiện hoạt động quản lý Chính hoạt động quản lý là môi trường tốt để CBQL phát huy năng lực của mình Cần tạo điều kiện, tức là cần tạo một môi trường hoạt động thích hợp để người CBQL nâng cao năng lực quản lý Và người

CBQL phải luôn phấn đấu học hỏi không ngừng, vì điều quyết định sự hình thành, phát triển năng lực ở mỗi cá nhân phụ thuộc vào hoạt động, giáo dục

và sự rèn luyện của bản thân Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: Năng lực của người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có mà một phần lớn do công tác, do tập luyện mà có

Như vậy, năng lực của mỗi người dựa trên cơ sở tư chất, năng lực được hình thành, phát triển và thể hiện trong hoạt động tích cực của con người Vì vậy, trong lĩnh vực quản lý, với tư cách là chủ thể, người CBQL phải thường xuyên được bồi dưỡng, tự bồi dưỡng năng lực quản lý

1.2 Con đường phát triển của một giáo viên

Một người giáo viên có thể lựa chọn nhiều con đường phát triển nghề nghiệp Thứ nhất, tiếp tục nâng cao trình độ chuyên môn và trở thành giáo viên giỏi, giáo viên cao cấp

Thứ hai, trở thành CBQL trường học/ cơ sở giáo dục nếu có những năng lực quản lý trường học và được phát triển các năng lực này, trước mắt cần trải qua các hoạt động quản lý tổ/ nhóm chuyên môn

Thứ ba, trở thành cán bộ quản lý cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục: chuyên viên,cán bộ lãnh đạo Phòng GD; Sở GD- ĐT, Bộ GD & ĐT

Có thể khái quát những con đường phát triển của một giáo viên phổ thông như sau:

1.3 Đổi mới lãnh đạo và quản lý trường phổ thông trong bối cảnh hội nhập và yêu cầu phát triển nguồn CBQLGD

Xu hướng đổi mới và phát triển giáo dục toàn cầu

Hệ thống giáo dục hiện đại đang đối mặt với môi trường đang biến đổi mãnh liệt, muốn tìm được con đường để tồn tại và phát triển cần phải không ngừng thực hiện những biến đổi có tính sáng tạo, làm cho hệ thống giáo dục

từ thích ứng (hoặc không thích ứng) với hoàn cảnh trước mắt thành thích ứng với hoàn cảnh khác trong tương lai

Quá trình giáo dục phải hướng tới người học với các biểu hiện sau: 1) Tính cá thể người học được đề cao; 2) Coi trọng trong mối quan hệ giữa lợi ích của người học với mục tiêu phát triển xã hội và mục tiêu phát triển cộng đồng, xã hội; 3) Nội dung giáo dục phải sáng tạo, theo nhu cầu người học; 4) Phương pháp giáo dục là cộng tác, hợp tác giữa người dạy và người học, công nghệ hoá và sử dụng tối đa tác dụng của công nghệ thông tin; 5) Hình thức tổ chức giáo dục đa dạng, linh hoạt phù hợp với kỷ nguyên thông tin và nền kinh

tế tri thức nhằm tạo khả năng tối ưu cho người học lựa chọn hình thức học và 6) Đánh giá kết quả học tập trong trường học phải đổi mới để thực sự có những phán quyết chính xác về kiến thức, kỹ năng và thái độ người học

Xu hướng chung về đổi mới quản lý giáo dục và đổi mới quản lý nhà trường của một số nước phát triển

Có thể khái quát một số khía cạnh chủ yếu của xu hướng quản lý trường học thế kỷ 21 là: Tự chủ và chịu trách nhiệm; Học tập và giảng dạy là những mục tiêu chính của hoạt động QLGD; Phong cách lãnh đạo dân chủ, công bằng và có trách nhiệm; Chia sẻ quản lý; Trường học là nơi để học tập,

Trường học tự chủ (Self- managing school ): còn được gọi là trường tự

quản Đây là mô hình quản lý theo phương thức tăng cường phân cấp, phân quyền cho nhà trường Nhà trường được giao quyền ra các quyết định về phân

bổ các nguồn lực (bao gồm chương trình giáo dục; phương tiện dạy học; quyền ra quyết định; cơ sở vật chất và nguồn nhân lực; phân bổ thời gian và tài chính)

Mô hình quản lý này đòi hỏi sự phân quyền, sự tham gia của số đông vào quá trình ra quyết định, trao quyền tự chủ cho nhà trường đối với vấn đề quản lý ngân sách, nhân sự và chương trình, đặc biệt chú trọng nâng cao trình

độ đội ngũ Đây là cơ chế quản lý nhà trường linh hoạt dựa trên quy luật cung – cầu trong giáo dục nhằm đáp ứng tốt nhất những nhu cầu về giáo dục

Tự chủ trường học hay giao quyền tự chủ cho nhà trường là một phần

của cơ chế phân cấp quản lý hệ thống giáo dục Mục tiêu của việc trao quyền

tự chủ cho nhà trường là nhằm nâng cao chất lượng và công bằng giáo dục bằng việc thay đổi quyền lực và mối quan hệ của nhà trường với cộng đồng

và cơ quan quản lý nhà nước

Xu thế chung trong phân cấp quản lý theo hướng trao quyền tự chủ cho nhà trường được khái quát như sau:

(i) Nhà trường là trung tâm của mọi sự thay đổi trong giáo dục

Trường học quyết định mức độ của sự thành công, nó có thể ngăn cản quá trình thực hiện, làm yếu đi sự thay đổi hoặc đưa sự thay đổi vào cuộc sống

Để nâng cao chất lượng các chương trình của trường học thì bản thân nhà trường phải đóng vai trò tích cực và sáng tạo Khi tiến hành phân cấp trong giáo dục, làm việc với các cơ quan địa phương cần được coi là ưu tiên hàng đầu Chính phủ TW, các nhà tài trợ nên nâng cao trách nhiệm của địa phương thông qua các việc như: tham gia vào xây dựng chính quyền địa phương, khuyến khích sự sáng tạo của địa phương ở tất cả mọi lĩnh vực, áp dụng những biện pháp đa dạng về trách nhiệm giải trình đối với tất cả những cơ sở

ra quyết định

(ii) Sự hỗ trợ của TW đối với địa phương rất quan trọng: Làm thế nào

để sự hỗ trợ của TW đáp ứng nhu cầu địa phương, có thể động viên, làm cho nhà trường có khả năng phát triển và xây dựng một hệ thống các trường học ở địa phương một cách vững mạnh Trao thêm trách nhiệm cho các trường học

có nghĩa là tăng cường hỗ trợ từ cấp cao hơn và những hỗ trợ này được xây dựng dựa vào nhu cầu thực sự của các trường Ở cấp Trung ương, đổi mới và phân công lao động là những yếu tố cần thiết cho sự hỗ trợ đối với địa phương Chính phủ, các nhà tài trợ có thể thông báo với mọi người về quyền của địa phương, Luật cần được viết với một ngôn ngữ dễ hiểu, động viên mọi người cam kết thực hiện luật và có trách nhiệm với chính phủ Giáo dục công

chúng về quyền và trách nhiệm để có thể thúc đẩy trách nhiệm đối với chính quyền địa phương

(iii).Sự liên kết hệ thống một cách hiệu quả:Chiến lược quan trọng

trong một hệ thống phức tạp là xác định những mối liên kết hiệu quả, về bản chất không có tính tầng bậc giữa cấp TW và cấp địa phương Để sự giao tiếp trong hệ thống trở nên hiệu quả, thì địa phương phải có những năng lực nhất định Hiển nhiên rằng, quản lý bao gồm sức ép, sự hỗ trợ và bảo đảm sự phân

bổ nguồn lực cần thiết là yêu cầu quan trọng

(iv).Cần có một hệ thống quản lý và giám sát đủ năng lực: Sự thành

công chủ yếu nhờ vào sự thu thập số liệu từ các bộ phận của hệ thống, nghiên cứu và làm việc tại các trường từ cấp địa phương và sau đó là cấp TW Điều này yêu cầu một hệ thống quản lý và giám sát đủ năng lực

(v).Chuyển giao quyền lực như là quyền đảm bảo: khuyến khích các

trường và các cơ sở đào tạo của địa phương tham gia vào những thoả thuận mới và có quyền tự do chứ không phải bắt buộc thực hiện, chính phủ nên sử dụng những biện pháp đảm bảo để chuyển giáo trách nhiệm cho các nhà chức trách địa phương và các nhà quản lý trường học

(vi) Cam kết là điều rất quan trọng ở tất cả các cấp: Cấp TW cần có

những nỗ lực bền vững và duy trì sự hỗ trợ cần thiết Điều này là quan trọng đối với cấp quận/huyện vì đôi lúc những nỗ lực này không thể chuyển ngay xuống các trường học Sự cam kết của các trường dẫn tới hoạt động thành công, khả năng chuyên môn cá nhân nhờ vào sự hỗ trợ tốt và phát triển từ thực tế

(vii) Hỗ trợ công bằng xã hội: Sự can thiệp của chính phủ có thể cần

thiết để điều chỉnh sự bất công bằng và ngăn chặn sự phân biệt giữa các nhóm trong cộng đồng trong quá trình ra quyết định Chính phủ TW cần thiết lập một môi trường pháp lý đối với việc tổ chức, đại diện, quyền và nguồn lực để địa phương có yêu cầu về trách nhiệm, sự công bằng của chính phủ cho chính

gồm vai trò thực sự của cha mẹ học sinh trong việc ra các quyết định của trường học

(ix).Xây dựng những chỉ số để đánh giá và giám sát phân cấp và đầu ra của giáo dục: Nhờ vào việc xây dựng và giám sát những chỉ số của phân cấp,

quá trình thực hiện và đầu ra cuả giáo dục có thể được đánh giá và có được những thông tin phản hồi cần thiết nhằm đưa ý tưởng về phân cấp trở thành hiện thực

Để có thể lãnh đạo trường học tự chủ, đòi hỏi người lãnh đạo trường học phải được giao quyền đồng thời có trách nhiệm cao Điều này liên quan tới các yếu tố sau:

- Thứ nhất, đó là quyền tự chủ và trách nhiệm trong việc xác định các yếu tố đầu vào (nhân lực, trang thiết bị, nguyên vật liệu, ) cần thiết để đầu tư và sử dụng kinh phí có hiệu quả nhất

- Thứ hai, quyền tự chủ và trách nhiệm sử dụng tài chính cho GD đúng mục đích

- Thứ ba, phải có trách nhiệm đầy đủ về thực hiện chương trình đào tạo, đảm bảo chất lượng giáo dục và cơ hội tiếp cận giáo dục cho người học

Với các yêu cầu về trường học tự chủ nêu trên, người lãnh đạo trường học phải có được những phẩm chất và năng lực đáp ứng được yêu cầu phát triển nhà trường khác hẳn so với người lãnh đạo của một trường học được

“bao cấp” và chấp hành mệnh lệnh cấp trên trong cơ chế chỉ huy tập trung, mệnh lệnh hành chính từ trên xuống

Trong cơ chế cũ, người lãnh đạo trường học thông thường là những người chấp hành nghiêm chỉnh cách mệnh lênh cấp trên, chịu khó, làm việc chăm chỉ, có ý thức phấn đấu rèn luyện bản thân, cố gắng trở thành một người mẫu mực và sẽ làm nhiều thứ để đạt tới 1 vị trí cao hơn Tuy nhiên, đa số các nhà lãnh đạo trường học đều tạm “bằng lòng”, chấp nhận thực hiện các hoạt động giáo dục một cách “nề nếp”, “ổn định” với các điều kiện khó k hăn do chỉ có duy nhất 1 nguồn kinh phí ít ỏi là từ ngân sách nhà nước

Trong điều kiện nhà trường tự chủ, người lãnh đạo trường học cần phải

có sự kiên định và hoài bão lớn, luôn học hỏi, rèn luyện bản thân, nỗ lực cố gắng để đạt tới những mức độ tốt nhất có thể trong khả năng, không chấp nhận 1 tình thế sẵn có, và tìm cách xoay xở để cải thiện nó tốt hơn Có thể sử

dụng chỉ số AQ1 để khắc hoạ hình ảnh của nhà lãnh đạo trường học tự chủ với các mức độ của thể hiện ý chí và bản lĩnh lãnh đạo Đó là: đối diện khó khăn, xoay chuyển cục diện, vượt lên nghịch cảnh và tìm được lối ra

Trường học hướng vào người học và các chức năng lãnh đạo nhà trường

Lãnh đạo trường học hướng vào học sinh (người học), coi sự phát triển toàn diện cho mỗi học sinh làm trung tâm của mọi hoạt động của nhà trường, hướng mọi nỗ lực của nhà trường vào việc học tập của người học là yêu cầu hàng đầu trong lãnh đạo trường học của thế kỷ 21

Để thực hiện được mục tiêu này, trước hết cần quan tâm nhất việc xác định tầm nhìn chung cho cả cộng đồng trường học Tiếp đến là thể hiện rõ sự lãnh đạo hướng vào người học Đồng thời huy động được công sức lãnh đạo

từ nhiều nguồn đa dạng Phải xem các GV như những nhà lãnh đạo bên cạnh mình, các bậc cha mẹ học sinh như những đồng sự, cùng nhau hành động vì giáo dục, gắn những hoạt động hàng ngày của nhà trường với những mục đích giáo dục và học tập của trường

Người lãnh đạo trường học dù ở trường hợp nào cũng phải đóng những vai trò cơ bản sau:

- Thứ nhất, vai trò nhà quản lý trường học với tư cách một tổ chức hành chính, sự nghiệp và dân sự, tác nghiệp hoặc chuyên môn

- Thứ hai, vai trò người lãnh đạo thực hiện chương trình giáo dục qua con người và tổ chức người thuộc nhà trường, các hoạt động và hành vi của những người này để họ tiến hành những nhiệm vụ khác nhau: quản lí, lao động, giáo dục, giảng dạy, tài chính, dịch vụ, học tập, nghiên cứu, hợp tác,… trong đó trọng tâm là dạy học và học tập

- Thứ ba, vai trò người phối hợp tham gia các hoạt động và lực lượng giáo dục tại cộng đồng địa phương

- Thứ tư, vai trò nhà giáo dục và người GV, ít nhất trong lĩnh vực chuyên môn nào đó, tương tự như mọi nhà giáo khác

- Thứ năm, vai trò nhà tư vấn và hướng dẫn chuyên môn cho các GV, các nhà giáo dục ngoài nhà trường, là đồng nghiệp ưu tú của các nhà giáo trong trường

1 AQ (Adversity Quotient) là chỉ số đo khả năng đối xử/quản lý nghịch cảnh, khó khăn, stress, gọi tắt là chỉ

- Thứ sáu, vai trò nhà nghiên cứu, ứng dụng, triển khai các hoạt động khoa học - công nghệ và văn hoá quần chúng trong nhà trường

- Thứ bảy, vai trò người học tích cực, thường xuyên, đi đầu và có hiệu quả trong phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân

Trên cơ sở các vai trò của nhà lãnh đạo trường học nêu trên, có thể xác định các yêu cầu về năng lực lãnh đạo trường học theo các chức năng quản lý

Theo tiếp các yêu cầu và tiêu chí đánh giá về chỉ số thành tích của nhà trường để xác định yêu cầu lãnh đạo trường học của Bộ giáo dục Bắc Carolina

- Hoa kì phê duyệt năm 1998 các yêu cầu về năng lực lãnh đạo trường học theo các chức năng quản lý được xác định như sau:

Chức năng quản lý được thực hiện qua các hoạt động: Điều chỉnh

hành vi, hoạt động và hạnh kiểm của học sinh; Quản lý ngân sách; Quản lý, giám sát hoạt động và hành vi của bộ máy nhân sự; Tổ chức và thực hiện các chính sách, quy chế; Quản lý học tập và giảng dạy

Chức năng lãnh đạo thực hiện chương trình giáo dục thực hiện qua các

hoạt động: Xác định và tổ chức môi trường sư phạm; Khai thác, sử dụng và điều tiết các nguồn lực chương trình; Xây dựng và thực hiện chiến lược, biện pháp lãnh đạo; Thực hiện chương trình giáo dục; Đánh giá chương trình và đội ngũ GV, đánh giá thành tựu phát triển của người học

Chức năng tổ chức, hỗ trợ cộng đồng nhà trường thực hiện qua các

hoạt động: Đặt mục đích hoạt động cho toàn trường; Kết nối các lực lượng bên trong trường; Tổ chức đời sống văn hoá; Tổ chức công tác truyền thông; Phát triển những khả năng khoán việc giao lớp

Chức năng xác định tầm nhìn phát triển và quan điểm chuyên môn

được thực hiện qua các hoạt động: Phát triển quan điểm chuyên môn; Đặt ra những mục tiêu từ quan điểm riêng; Truyền bá quan điểm trong tập thể; Thay đổi và phát triển đội ngũ; Xây dựng văn hoá nhà trường, nhất là văn hoá học tập và giảng dạy

Chức năng giải quyết vấn đề được thực hiện qua các hoạt động sau:

Giải thích vấn đề nảy sinh trong công việc; Xác định mục tiêu, giá trị và giải pháp; Xử lí và áp dụng các giải pháp

1.4 Tổ chức biết học hỏi và một số đặc trưng cơ bản của tổ chức có liên quan đến phát triển đội ngũ CBQLGD:

1.4.1 Tổ chức biết học hỏi

Trong lý luận quản lý và tổ chức hiện đại, Tổ chức biết học hỏi được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức

Một tổ chức biết học hỏi được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, nhưng về cơ bản, có thể thống nhất như sau:

“Tổ chức biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho

tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức

có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất”

Tư tưởng cơ bản của tổ chức biết học hỏi là “giải quyết vấn đề” thay vì các tổ chức truyền thông được thiết kế nhằm thực hiện một sứ mệnh định sẵn Các quan điểm dưới đây cho chúng ta một bức tranh tổng quát về sự

Để xây dựng một tổ chức biết học hỏi (tổ chức học tập) cần phải hình thành các kỹ năng sau đây:

1)Tư duy hệ thống ( System Thinking)

Mỗi thành viên trong tổ chức phải hiểu rõ tổ chức của mình hoạt động – làm việc như thế nào, họ cũng phải hình dung được – hay có được bức tranh tổng quát – một cách toàn cảnh về tổ chức cũng như hình dung được, hiểu được công việc của bản thân mình cũng như của bộ phận công tác của mình Điều đó cho phép mỗi cá nhân hoạt động theo những phương hướng hỗ trợ cho sự phát triển, cho công việc của toàn bộ tổ chức

2) Quan điểm/ tầm nhìn chia xẻ( Shared Vision)

Tổ chức phải xây dựng, hình thành được mục đích chung, sự cam kết chung cũng như một kế hoạch tổng thể mà mọi thành viên đều thảo thuận, đồng ý

3) Mô hình tinh thần có tính thách thức (Challeging Mental Models)

Trong tổ chức phải luôn luôn đặt vấn đề về cách thức tư duy cũng như phát hiện ra những định kiến lâu đời ngăn cản các thành viên chấp nhận những hành vi mới, cách làm mới Con người ta thường bị “kẹt” trong những cấu hình tư duy cũ mà không nhận thức được điều đó

4) Học hỏi có tính đồng đội (Team Learning)

Mỗi thành viên làm việc hăng hái để giúp cho nhóm, đội thành đạt và là việc một cách tập thể để đạt được tầm nhìn chung, mục tiêu chung chứ không theo đuổi những mục đích cá nhân

5) Làm chủ bản thân (Personal Mastery)

Mỗi thành viên phải hiểu biết một cách sâu sắc công việc, con người và các quá trình diễn ra mà họ chịu trách nhiệm Họ phải gắn bó thân thiết với công việc của mình chứ không thờ ơ, làm cho xong việc

Thiết kế, xây dựng một “tổ chức biết học hỏi”

Việc thiết kế xây dựng một tổ chức biết học hỏi có nghĩa là cần phải thực hiện những biến đổi cụ thể về các lĩnh vực (i) lãnh đạo – chỉ đạo; (ii) Cấu trúc theo chiều ngang; (iii) sự uỷ quyền; (iv) Chia sẻ thông tin/ truyền thông; (v) Chiến lược phát lộ; (vi) Văn hoá mạnh mẽ

Lãnh đạo

Lãnh đạo là phương tiện duy nhất mà nhờ đó một tổ chức sẽ biến đổi thành một tổ chức biết học hỏi Quan điểm truyền thống cho rằng người lãnh đạo là người đặt ra mục tiêu, người ra quyết định và người chỉ huy Đối với tổ chức biết học tập, người lãnh đạo phải là người thiết kế, người GV, người phục vụ Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/ quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều ngang, biết khởỉ xướng sự biến đổi, biết phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai Người lãnh đạo hiểu rõ tổ chức biết học hỏi sẽ có khả năng giúp

đỡ mọi thành viên cùng xây dựng tổ chức đó Người lãnh đạo trong tổ chức biết học hỏi phải đảm đương ba vai trò rõ ràng sau đây:

(i) Sáng tạo một tầm nhìn/ quan điểm chia sẻ

Tầm nhìn/ quan điểm được chia sẻ là bức tranh về một tương lai lý tưởng của tổ chức Tầm nhìn gồm, thứ nhất là hiện thân của tổ chức – hay tổ chức sẽ như thế nào; thứ hai, những kết quả hoạt động của tổ chức; thứ ba, những giá trị nền tảng Tầm nhìn có thể do người lãnh đạo sáng tạo ra, hoặc cùng với sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Nhưng điều quan trọng

là tầm nhìn phải được tất cả các thành viên hiểu rõ và in đậm trong trí não của

họ Tầm nhìn là biểu hiện của kết quả đáng mong muốn dài hạn; từ đó các thành viên tự do xác định và giải quyết những vấn đề để giúp đạt được tầm nhìn này Thiếu tầm nhìn được chia sẻ, hoạt động của các thành viên có khả năng không đóng góp vào cái chung, bởi các quyết định bị chia cắt và các thành viên sẽ hành động theo những hướng khác nhau

(ii) Thiết kế cấu trúc

Người lãnh đạo phải quan tâm, nhận lãnh vấn đề xây dựng thiết kế cấu trúc tổ chức, bao gồm các vấn đề chính sách, chiến lược, và các hình thức hỗ trợ tổ chức biết học hỏi Tổ chức biết học hỏi có khuynh hướng mạnh về các quan hệ theo chiều ngang – các tổ, nhóm, các đội đặc nhiệm, các cuộc họp thường xuyên có sự tham gia của các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau Cấu trúc tổ chức đó sẽ hoạt động theo hướng không có sự ngăn cách, không có tính cục bộ giữa các bộ phận, không có sự cạnh tranh không lành mạnh Các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau có thể giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm hướng tới mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức

Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm giúp các thành viên hiểu rõ rằng, việc sắp xếp lại, tái tổ chức là chuyện bình thường, có tính thường xuyên và mỗi thành viên đều có khả năng đảm nhận vai trò mới và học hỏi kỹ năng mới

(iii) Lãnh đạo là công bộc

Tổ chức biết học hỏi được xây dựng bởi những người lãnh đạo công bộc – người cống hiến bản thân mình cho người khác và cho tầm nhìn của tổ chức Họ cống hiến quyền lực, thông tin, ý tưởng, sự công nhận, sự đánh giá cho việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức Người lãnh đạo dâng hiến toàn bộ

tâm huyết, sức lực cho việc xây dựng tổ chức chứ không ích kỷ hay tự tư, tự lợi

Cấu trúc theo chiều ngang

Tổ chức biết học hỏi sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc – cấu trúc ngăn cách người quản lý và thuộc cấp Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác – hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác Đó là các ý tưởng về tổ, nhóm, đội đặc nhiệm, về mối liên kết ngang, về tổ chức mạng, trong đó các nhóm, tổ sẽ có tính tự chủ đáng kể Những cơ quan quản lý cồng kềnh ở cấp cao sẽ bị giảm thiểu Cán bộ sẽ được đưa về cơ sở Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang

bị kỹ thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học – công nghệ hiện đại, trong đó các quá trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả (sản xuất hay dịch vụ) Cấu trúc

tổ chức theo chiều ngang lấy tổ – nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan trọng hơn mỗi cá nhân Các nhóm – tổ có trách nhiệm ngày càng lớn, vừa thực hiện việc sản xuất hay hoạt động dịch vụ, vừa trực tiếp tiếp xúc với “ khách hàng” hay đối tượng phục vụ “Xếp lớn” sẽ không ra quyết định nữa Mọi việc như huấn luyện, sự an toàn, sắp xếp ngày nghỉ, thậm trí trả công nữa

sẽ do các thành viên của nhóm – tổ quyết định

Uỷ quyền cho các thành viên

Sự uỷ quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự do, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách hiệu nghiệm Sự uỷ quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá kiểm tra chất lượng, chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ nữa

Chia sẻ thông tin/ truyền thông

Một tổ chức biết học hỏi chắc chắn sẽ tràn ngập thông tin Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như các bộ phận công tác của mình Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận, phải luôn có sẵn cho mọi

thành viên Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ” Mọi thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức Người lãnh đạo của tổ chức biết học hỏi phải hiểu rằng “thà nhiều còn hơn là ít thông tin được chia sẻ” Nhờ đó mỗi thành viên có thể lựa chọn thông tin cần thiết cho công việc của họ

Tổ chức biết học hỏi phải biết sử dụng truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử chẳng hạn như thư điện tử Truyền thông công khai

có nghĩa là khiến các thành viên trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhấn mạnh vào việc biết lắng nghe

Chiến lược”thử nghiệm phát hiệnnhân tài”

“Chiến lược “thử nghiệm phát hiện nhân tài” dựa trên một tư tưởng

chung đồng thuận về tính thử nghiệm Mỗi thành viên được khuyến khích làm thử việc mới, thử thực hiện một nhiệm vụ mới, và sự thất bại được chấp nhận Nhờ đó mỗi thành viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó vào việc xây dựng chiến lược của tổ chức

Trong các tổ chức truyền thống, chiến lược hay kế hoạch là do người lãnh đạo đặt ra vì chỉ người lãnh đạo mới có đủ thông tin, kiến thức, hình dung toàn cảnh và kỹ năng cần thiết cho việc chỉ huy, chỉ đạo tổ chức Trong

tổ chức biết học tập, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không kiểm sát hay chỉ đạo chiến lược một mình Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên Hơn nữa năng lực chủ chốt của tổ chức biết học hỏi lại nằm ở nơi các thành viên Chiến lược của

tổ chức sẽ xuất hiện từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên Bởi các thành viên là những người có đủ đầy thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức

Văn hoá tổ chức

Văn hoá của tổ chức là những giá trị, những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ Văn hoá là nền tảng của tổ chức biết học hỏi và được thể hiện trong ba lĩnh vực sau đây

(i) Cái toàn thể là quan trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiểu đến mức thấp nhất

(ii) Văn hoá tổ chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên

(iii) Các giá trị văn hoá phải được cải thiện và thích nghi

Giao tiếp – truyền thông trong tổ chức

Giao tiếp – truyền thông trong tổ chức diễn ra theo ba hướng: trên xuống, dưới lên và theo chiều ngang

Người quản lý có trách nhiệm thiết lập và duy trì các kênh giao tiếp – truyền thông chính thức trong tổ chức theo ba hướng nói trên Đồng thời cũng cần phải sử dụng các kênh không chính thức: họ cần rời bỏ văn phòng và hoà mình với những người thuộc cấp

Các kênh giao tiếp - truyền thông chính thức

Các kênh giao tiếp - truyền thông chính thức là những kênh được thiết lập theo cấu trúc chính thức của một tổ chức

Giao tiếp - truyền thông trên xuống

Luồng giao tiếp - truyền thông chính thức rõ ràng nhất và quen thuộc nhất là luồng giao tiếp truyền thống trên xuống Đó là các thông điệp và thông tin từ cấp quản lý cao nhất gửi xuống các cấp dưới theo chiều từ trên xuóng Chúng bao gồm các chủ đề sau đây:

(i) Thực hiện các mục tiêu và chiến lược: Truyền đạt các mục tiêu và

chiến lược mới; cung cấp thông tin về các chỉ tiêu và các hành động, hành vi cần phải thực hiện Cho chỉ thị, định hướng đối với các cấp dưới trong tổ chức

(ii) Hướng dẫn công việc, hoạt động: đây là những chỉ thị về cách thực

hiện những nhiệm vụ, công việc cụ thể và về mối liên quan giữa chúng với các hoạt động khác của tổ chức

(iii) Quy trình và thực tiễn: là những thông điệp xác định sứ mệnh, quy

tắc, quy phạm, lợi ích, cấu trúc tổ chức

(iv) Phản hồi kết quả: Những thông điệp biểu dương cá nhân và đơn vị

đã hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao

(v) Truyền thụ: Những thông điệp được soạn thảo nhằm động viên chấp

nhận, tuân thủ sứ mệnh, văn hoá của tổ chức và tham gia tích cực vào các hoạt động thể hiện bản sắc của tổ chức

Người quản lý cần lưu ý đến hiện tượng “suy giảm” nội dung các thông điệp này do được truyền đạt qua nhiều tâng bậc, nhằm tìm biện pháp khắc phục sự sai lạc hoặc thất thoát thông điệp trong quá trình giao tiếp – truyền thông theo kênh từ trên xuống

Giao tiếp - truyền thông dưới lên

Giao tiếp - truyền thông dưới lên chính thức bao gồm những thông điệp với luồng chảy từ cấp thấp hơn lên cấp cao hơn trong thứ bậc của tổ chức Hầu hết các tổ chức đều rất chú trọng hình thành những kênh mạnh mẽ dành cho giao tiếp – truyền thông dưới lên Những thành viên cấp dưới cần được bày tỏ sự bất bình, hoặc phàn nàn, cần báo cáo sự tiến bộ của mình, cũng như phản hồi đối với những sáng kiến của cấp quản lý bên trên Khi kết hợp chặt chẽ, có hiệu quả các luồng giao tiép – truyền thông trên xuống và dưới lên sẽ đảm bảo được chu trình giao tiếp – truyền giữa cấp trên và cấp dưới được thông suốt, hoàn hảo Có năm loại hình giao tiếp - truyền thông dưới lên như sau:

(i) Có vấn đề và ngoại lệ: đây là những thông điệp mô tả những vấn đề

nghiêm trọng và những trường hợp ngoại lệ so với kết quả thường nhật, nhằm cảnh báo cho người quản lý biết được những khó khăn

(ii) Kiến nghị cải tiến: Những thông điệp này chứa các ý tưởng, các đề

xuất cải tiến quy trình, quy phạm liên quan đến nhiệm vụ được giao nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc

(iii) Báo cáo kết quả: Những thông điệp này bao gồm các báo cáo định kỳ

để thông báo cho cấp quản lý về kết quả làm việc, hoạt động của cá nhân hay đơn vị

(iv) Phàn nàn, tranh cãi: đây là những thông điệp biểu thị sự phàn nàn, sự

xung đột của cấp dưới được chuyển lên cấp trên để tìm biện pháp giải quyết

(v) Thông tin tài chính kế toán: Những thông điệp này bao gồm những

thông tin về chi phí, giá cả, số lượng hàng hoá hay dịch vụ được thực hiện và các khoảng thu chi, lợi nhuận, doanh số, mà cá nhân hay đơn vị có liên quan đến

Nhiều tổ chức đã cố gắng hình thành các luồng giao tiếp – truyền thông dưới lên bằng các hình thức như “Hộp thư góp ý”; “Thăm dò ý kiến”, hay thực hiện chính sách “cửa mở” để bất kỳ ai cũng có thể gặp gỡ cấp quản lý cao hơn (chẳng hạn các phòng “tiếp dân”, các đơn vị “dân nguyện”), hoặc hình thành hệ thống thông tin quản lý dể tiếp nhận báo cáo, những cuộc đối thoại mặt đối mặt giữa người quản lý và cấp dưới

Giao tiếp truyền thông theo chiều ngang

Giao tiếp truyền thông theo chiều ngang là sự trao đổi thông điệp đồng diện hoặc theo đường chéo giữa những người ngang bằng về địa vị công tác hay giữa những người cộng sự Loại giao tiếp truyền thông này có thể xảy ra trong một đơn vị hay giữa các đơn vị với nhau Mục đích của giao tiếp truyền thông theo chiều ngang không chỉ là sự thông báo mà còn yêu cầu sự trợ giúp

và phối hợp hoạt động Giao tiếp truyền thông theo chiều ngang bao gồm ba loại hình chủ yếu sau đây:

(i) Giải quyết vấn đề trong một đơn vị/bộ phận Những thông điệp loại

này xuất hiện giữa các thành viên trong một đơn vị hoặc bộ phận của tổ chức

và chúng liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ

(ii) Phối hợp liên đơn vị/bộ phận Những thông điệp loại này tạo điều

kiện để hoàn thành những dự án hay nhiệm vụ chung của nhiều đơn vị/bộ phần trong tổ chức

(iii) Cố vấn, tham mưu cho CBQL ở đơn vị/bộ phận Những thông điệp

loại này thường được các chuyên gia về vận trù học, tài chính, điện toán gửi đến CBQL ở các đơn vị, bộ phận hay các cấp khác nhằm giúp các nhà quản lý trong lĩnh vực có liên quan

Các kênh giao tiếp - truyền thông không chính thức

Các kênh giao tiếp - truyền thông không chính thức tồn tại bên ngoài các kênh có thẩm quyền, chính thức, chúng không bị ràng buộc, gắn kết với cấu trúc thứ bậc, quyền hạn trong tổ chức Giao tiếp - truyền thông không chính thức cùng tồn tại với giao tiếp – truyền thông chính thức, nhưng có thể nhảy vượt cấp hoặc cắt ngang chiều thẳng đứng của cấu trúc chỉ huy để tiếp cận với bất kỳ người nào trong tổ chức

Quản lý bằng cách rảo quanh (management by wandering around - MBWA)

Kỹ thuật giao tiếp – truyền thông theo cách “quản lý bằng cách rảo quanh” là kỹ thuật giao tiếp – truyền thông trong đó người quản lý tương tác trực tiếp với cấp dưới để trao đổi thông tin Người quản lý hoà mình với cấp dưới, hình thành quan hệ mật thiết với họ và trực tiếp nhận biết qua họ những thông tin về đơn vị, bộ phận nơi họ làm việc Nếu người quản lý thất bại trong việc sử dụng kênh này, họ sẽ bị cô lập, bị cấp dưới xa lánh và có thái độ thờ

ơ, lạnh nhạt với họ

Sự đồn đại

Sự đồn đại là mạng lưới giao tiếp – truyền thông không chính thức, cá nhân với cá nhân và không thể bị cấm đoán trong tổ chức Sự đồn đại liên quan đến các thành viên từ mọi hướng, từ người lãnh đạo quản lý cấp cao nhất đến người quản lý trực tiếp cũng như đến chính bản thân họ Sự đồn đại luôn tồn tại trong bất cứ tổ chức nào, nhưng nó có thể trở thành sức mạnh thống trị khi kênh chính thức không hoạt động Trong những trường hợp như vậy, sự đồn đại thực sự có tác dụng vì chúng cung cấp thông tin có ý nghĩa trong trường hợp tình thế không rõ ràng, không xác định Sự đồn đại giúp cho cấp dưới lập khoảng trống thông tin, cũng như chúng rất mạnh khi có những biến đổi

1.4.2 Các đặc trưng cơ bản của phát triển đội ngũ

Phát triển đội ngũ có các đặc tính cơ bản sau

(i) Tính hiệu quả: Thể hiện với số lượng bộ phận ít nhất và số người ít

nhất, với chi phí thấp nhất mà đáp ứng được sứ mạng (nhiệm vụ và chức năng)

tổ chức

(ii) Tính linh hoạt: Có thể thay đổi, chuyển vị trí tác nghiệp của các

thành viên tuỳ theo mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức;

(iii) Tính chính xác: Việc sắp xếp các nhân sự đúng với trình độ, năng lực và chuyên môn, nhằm đảm bảo thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của tổ chức

Để phát triển đội ngũ, phải đề cao tính tính hiệu quả của tổ chức (số lượng người ít nhất, chi phí thấp nhất); Có một đội ngũ mà tiềm năng của họ luôn luôn thích ứng cho việc thay đổi, chuyển vị trí tác nghiệp của các thành viên tuỳ theo mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức (nếu thấy cần thiết) và sắp xếp đúng con người (phẩm chất, năng lực) vào các vị trí thích hợp để tạo điều kiện phát triển cá nhân và phát triển đội ngũ

Một số quy luật của tổ chức được vận dụng vào phát triển đội ngũ:

Quy luật 1: Quy luật mục tiêu rõ ràng và hiệu quả:

Trong quá trình hoạt động từng con người hay mỗi tập thể đều xác định cho mình mục tiêu công việc và mục tiêu phát triển cá nhân cần đạt tới Nếu mục tiêu càng rõ ràng thì cá nhân hoặc tập thể đó hoạt động có hiệu quả hơn

vì định hướng phấn đấu đã cụ thể và mỗi thành viên đều hiểu rõ