lòng tin và các tiền tố của sự thỏa mãn của nhân viên tại các công ty ở việt nam

- Khảo sát sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo đặc trưng cá nhân tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, giới tính,… - Đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việ

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

CÔNG TY Ở VIỆT NAM

Châu Tuấn Huy

TpHCM, 12/2008

Mã số luận văn

88

Trang 3

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP



LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ

THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

CÔNG TY Ở VIỆT NAM

GVHD : TS LÊ NGUYỄN HẬU

MSSV : 70400945

Tp HCM, 12/ 2008

Trang 5

Đại Học Quốc Gia Tp.HCM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN: Quản lý và Tiếp thị

1 Đầu đề luận văn:

LÒNG TIN VÀ CÁC TIỀN TỐ CỦA SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY Ở VIỆT NAM

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :

- Xác định ảnh hưởng của các tiền tố, trong đó có lòng tin đến sự thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

- Khảo sát sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo đặc trưng cá nhân (tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, giới tính,…)

- Đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

- Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 15/09/2008

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 26/12/2008

2/

3/

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2008 CHỦ NHIỆM KHOA

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

Trang 7

LỜI CẢM ƠN

Khoảng thời gian hơn 4 năm học tập tại trường đã cung cấp cho tôi nhiều kiến thức, kỹ năng quý báu cho sự nghiệp và tương lai của tôi

Luận văn này là kết quả của cả một quá trình học tập và lao động miệt mài Cùng với

luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã cùng

hỗ trợ để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu

Xin cảm ơn ba mẹ và em trai đã luôn ủng hộ và sát cánh cùng tôi trong suốt thời gian

qua

Cảm ơn các thầy cô đã cung cấp các kiến thức bổ ích và thiết thực, đã luôn giúp đỡ tôi học tập, tích lũy kiến thức

Cảm ơn các bạn bè luôn chia sẻ và động viên tôi vượt qua các giai đoạn khó khăn

Và đặc biệt xin cảm ơn tiến sĩ Lê Nguyễn Hậu đã giành thời gian và công sức quý báu hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn

Trân trọng cảm ơn!

Sinh viên Châu Tuấn Huy

Trang 8

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài tập trung khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong các công ty tại Việt Nam Sau hai bước nghiên cứu định tính và định lượng, mô hình từ tám tiền tố của sự thỏa mãn ban đầu, thông qua phân tích độ tin cậy (với Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố, đã trở thành 6 yếu tố mới, trong đó, có 5 yếu tố giữ nguyên cấu trúc ban đầu, một yếu tố mới đươc tạo thành từ hai yếu tố lương và phúc lợi (đặt tên là trả công), và yếu tố công việc thú vị bị biến mất Cuối cùng, thông qua phân tích hồi quy đa biến, nghiên cứu đã xác định được ba yếu tố có tác động mạnh nhất lên mức độ hài lòng là đào tạo và phát triển, lòng tin đối với cấp trên và lòng tin đối với đồng nghiệp

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định được sự hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng rất mạnh đến lòng trung thành Hơn nữa, nghiên cứu còn tìm ra sự khác biệt trong các yêu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các đối tượng khác nhau: giữa nam

và nữ, giữa nhân viên trong các công ty quốc doanh và ngoài quốc doanh…

Nghiên cứu đã góp phần xác định các yếu tố có tác động đến sự hài lòng, qua đó làm

cơ sở cho các công ty xây dựng các chính sách nhằm tăng cường mức độ hài lòng của nhân viên và gián tiếp làm tăng lòng trung thành của họ

Nghiên cứu vẫn còn tồn tại một vài hạn chế như hạn chế về mẫu, hạn chế về các khía cạnh của sự thỏa mãn… Bài nghiên cứu còn nêu lên kiến nghị cho hướng nghiên cứu tiếp theo như là thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu, hay nghiên cứu với địa bàn rộng hơn…

Trang 9

MỤC LỤC

Đề mục:

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn i

Tóm tắt luận văn ii

Mục lục iii

Danh sách bảng biểu vii

Nội dung CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Ý nghĩa đề tài 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc 4

2.2 Các lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc 5

2.2.1 Thuyết khác biệt (Discrepancy Theory) 5

2.2.2 Thuyết công bằng 9

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên 10

2.3.1 Lương bổng 11

2.3.2 Phúc lợi 12

2.3.3 Điều kiện làm việc 12

2.3.4 Đào tạo và thăng tiến 13

2.3.5 Mức độ được tôn trọng 13

Trang 10

2.3.6 Sự hứng thú công việc 14

2.3.7 Lòng tin 15

2.4 Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân – tổ chức và sự thỏa mãn của nhân viên 17

2.4.1 Đặc điểm cá nhân 17

2.4.2 Đặc điểm tổ chức 18

2 5 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

3.1 Giới thiệu 22

3.2 Thiết kế nghiên cứu 22

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 22

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 23

3.3.3 Mẫu 24

3.3.4 Thang đo 25

3.3 Khảo sát định tính 25

3.3.1 Mục đích và phương pháp thực hiện 25

3.3.2 Nội dung và kết quả thu được 26

3.4 Khảo sát định lượng 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

4.1 Mô tả mẫu 30

4.2 Đánh giá và kiểm định thang đo 32

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy các thang đo 32

4.2.2 Đánh giá độ giá trị các thang đo 37

Trang 11

4.3 Ảnh hưởng của các tiền tố đến sự thỏa mãn chung 44

4.3.1 Tính Score cho từng yếu tố 44

4.3.2 Hồi quy đa biến 44

4.4 Ảnh hưởng của sự thỏa mãn chung của nhân viên đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 45

4.5 Kiểm nghiệm các giả thuyết 46

4.6 Ảnh hưởng của các biến kiểm soát 47

4.6.1 So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên theo đặc điểm cá nhân 47

4.6.2 So sánh sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên theo đặc điểm tổ chức 49

4.6.3 Thảo luận 49

4.7 Diễn dịch và thảo luận kết quả hồi quy 51

4.7.1 Các tiền tố thỏa mãn và thỏa mãn chung 51

4.7.2 Thỏa mãn chung và lòng trung thành 54

4.8 Các kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành 54 4.8.1 Nâng cao “đào tạo thăng tiến” 54

4.8.2 Nâng cao “lòng tin cấp trên” 55

4.8.3 Nâng cao “lòng tin đồng nghiệp” 55

4.8.4 Nâng cao “Mức độ được tôn trọng” 56

4.8.5 Nâng cao “Mức trả công” 56

Trang 12

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 57

5.1 Kết luận 57

5.2 Các hạn chế trong nghiên cứu 58

5.3 Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 58

PHỤ LỤC 59

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát 59

Phụ lục 2: Thống kê miêu tả các biến quan sát 61

Phụ lục 3: Quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

Trang 13

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow 7

Bảng 3.1 Qui trình nghiên cứu 24

Bảng 3.2 Thang đo và mã hóa các biến quan sát 28

Bảng 4.1a: Kinh nghiệm làm việc cho công ty hiện tại: 30

Bảng 4.1b: Giới tính và loại hình sở hữu 31

Bảng 4.1c: Trình độ học vấn 31

Bảng 4.1d: Độ tuổi 32

Bảng 4.2: Hệ số Crocbach Alpha các tiền tố thỏa mãn 35

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach Alpha thành phần thỏa mãn chung 36

Bảng 4.4: Hệ số Crocbach Alpha thành phần lòng trung thành 37

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố thang đo các tiền tố thỏa mãn 38

Bảng 4.6: Hệ số Crocbach Alpha thành phần nhân tố trả công 40

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố thang đo thỏa mãn chung 41

Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố thang đo lòng trung thành 42

Bảng 4.9: Kết quả hồi quy đa biến 44

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy đơn biến 45

Bảng 4.11 Kết quả kiểm nghiệm giả thuyết 46

Bảng 4.12 Mức độ ảnh hưởng của giới tính 47

Bảng 4.13 Mức độ ảnh hưởng của thâm niên 48

Bảng 4.14 Mức độ ảnh hưởng của trình độ học vấn 48

Bảng 4.15 Mức độ ảnh hưởng của hình thức sở hữu 49

Trang 15

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Nhân viên là tài sản quý của doanh nghiệp Sự trung thành đối với tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên đóng vai trò quyết định then chốt đối với sự phát triển và thành

công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay (Kim Dung et

al, 2005) Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc được định nghĩa như là một

phương pháp mô tả sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của họ như thế nào

(Wikipedia) Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng sự thỏa mãn của nhân viên

có tầm quan trọng đến với tổ chức như thế nào Ngoài việc giúp cho nhân viên làm

việc hiệu quả hơn, tăng năng suất (Eskildsen & Dahlgaard, 2000), sự thỏa mãn của

nhân viên còn là yếu tố quyết định đến sự cam kết (commitment) và lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức (Mak & Sockel, 2001; Martensen & Gronholdt, 2001)

Đề tài về sự thỏa mãn nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức đã thu hút sự quan tâm rộng rãi trong các nghiên cứu, nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực này cũng đã được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như Commitment @Work tại Mỹ, Anh, Úc,…

(Kim Dung et al, 2005)

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố có tác động mạnh đến sự thỏa mãn của

nhân viên, có thể kể như lương bổng (Ergenç 1982; Sencer 1982; Köse 1985; Onaran

1979; Ýncir 1990), Điều kiện làm việc (Ergenç 1982; Sencer 1982; Onaran 1979),

Đào tạo và thăng tiến (Ergenç 1982; Ýncir 1990; Kim Dung et al, 2005), Mức độ được tôn trọng (Sencer 1982; Onaran 1979; Ýncir 1990), Sự hứng thú công việc (Plate và

Stone, 1974; Kim Dung et al, 2005), Phúc lợi (Kim Dung et al 2005 ; Crossman và Bassem, 2003) Ngoài ra còn có nhiều yếu tố khác như xem xét mức độ cân bằng của

công việc và cuộc sống; sự đối xử công bằng, … (www.employee-satisfaction.com)

Bên cạnh những yếu tố “truyền thống” đã được nhiều học giả đề cập và chứng tỏ có tác động mạnh đến sự thỏa mãn, yếu tố LÒNG TIN là yếu tố được xem xét gần đây

trong lĩnh vực nghiên cứu các tổ chức (Dirks & Ferrin, 2001; Mayer et al, 1995;

McAllister, 1995) Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lòng tin (như Dirks & Ferrin,

2001, 2002) đã chỉ ra được rằng lòng tin đã có tác động tích cực đến thái độ làm việc

Trang 16

(workplace attitudes, như sự thỏa mãn nhân viên), hành vi làm việc (workplace

behaviors, như sự chia sẻ kiến thức) cũng như sự thể hiện qua kết quả làm việc

(perfomace outcomes, như sự thể hiện của cá nhân, sự thể hiện của nhóm) Nghiên

cứu của Matzler và Renzl, 2006 cũng đã chỉ ra được rằng LÒNG TIN (không chỉ đối với lãnh đạo mà còn đối với đồng nghiệp) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Do đó yếu tố LÒNG TIN sẽ được đưa vào nghiên cứu này Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam còn khá lúng túng chưa biết làm thế nào tạo sự thỏa mãn cho nhân viên từ đó tạo nên lòng trung thành từ họ Câu chuyện 16,000 công chức Việt Nam bỏ việc trong vòng 5 năm là một dẫn chứng cho thấy sự yếu kém của hệ

thống quản lý của nước ta (theo vietnamforumcsr.ne, 2008) Hiện nay mức sống của

nhân viên nhìn chung đã nâng cao hơn trước nhiều nhưng liệu họ có thỏa mãn với các chính sách, các chương trình hoạt động động viên, kích thích nhân viên của doanh

nghiệp không (Kim Dung et al, 2005)? Để có thể trả lời cho các vấn đề đó, cần thực

hiện khảo sát đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên, từ đó xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức

Vì vậy, đề tài: “Lòng tin và các tiền tố của sự thỏa mãn của nhân viên tại các công

ty ở Việt Nam” được chọn để nghiên cứu

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xác định ảnh hưởng của các tiền tố, trong đó có lòng tin đến sự thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

- Khảo sát sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố theo đặc trưng cá nhân (tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, giới tính,…)

- Đánh giá ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

- Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung

thành của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam

Trang 17

1.3 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu về sự thỏa mãn và lòng trung thành sẽ là cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà lãnh đạo nhằm hiểu rõ hơn về nhân viên và tìm ra các giải pháp cần thiết để tập trung thực hiện, từ đó có thể nâng cao sự thỏa mãn của họ đối với công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Thời gian thực hiện: 3 tháng

Đối tượng nghiên cứu: từ cấp nhân viên tới trưởng phòng, vì đây là lực lượng nhân viên đông đảo, và tương đối dễ tiếp cận trong điều giới hạn về nguồn lực

Khu vực lấy mẫu: do giới hạn về nguồn lực, nên khu vực lấy mẫu tập trung tại khu vực phía Nam, chủ yếu là các công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương…

Phương pháp lấy mẫu: theo phương pháp thuận tiện có sàng lọc Các ràng buộc dự kiến bao gồm: giới tính, hình thức sở hữu…

Trang 18

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên là sự phản ứng của nhân viên đối với vai trò của họ trong công việc Sự thỏa mãn của nhân viên cũng có thể được xem như

là sự kết hợp từ nhiều yếu tố cảm tính có liên quan đến cách cư xử trong công việc Nếu một nhân viên nhận thức được giá trị của họ trong công việc, nhân viên đó sẽ có

những thái độ tích cực đối với công việc và đạt được sự hài lòng trong công việc (Mc

đó

Robbins et al (2003) đã định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là khoảng cách khác

nhau giữa những gì mà nhân viên nhận được so với những gì mà họ tin là họ sẽ nhận

được Như vậy, khoảng cách này càng lớn thì sự thỏa mãn của nhân viên càng thấp

Đơn giản hơn, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc có thể được định nghĩa như là một phương pháp mô tả sự hạnh phúc của một cá nhân đối với công việc của họ

như thế nào (Wikipedia) Một nhân viên càng hạnh phúc trong công việc thì nhân viên

đó càng đạt được sự thỏa mãn Và nếu nhân viên càng thỏa mãn trong công việc, nhân viên đó sẽ có một trạng thái tích cực và có mong muốn hoàn thành tốt công việc của

Trang 19

viên còn giúp làm tăng sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là tạo nên năng lực

cạnh tranh giúp công ty tăng doanh thu (Tutuncu, 2001) Ngoài ra, sự thỏa mãn của

nhân viên trong công việc còn tác động đến sự thỏa mãn trong cuộc sống, những ai

thỏa mãn trong công việc thường cảm thấy thỏa mãn trong cuộc sống của họ (Spector,

1997)

Ở đây cần phân biệt sự thỏa mãn của nhân viên và động viên nhân viên, động viên là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Như vậy động viên là các hành động để khiến nhân viên cố gắng, còn sự thỏa mãn của nhân viên chỉ

mô tả sự hạnh phúc của họ trong công việc

2.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG

CÔNG VIỆC

2.2.1 Thuyết khác biệt (Discrepancy Theory)

Theo Aamodt (2004), thuyết khác biệt chỉ ra rằng sự thỏa mãn của nhân viên là sự khác biệt giữa những gì mà nhân viên muốn, mong đợi so với những gì mà công việc thực sự mang lại Nhân viên sẽ có xu hướng không thỏa mãn nếu có sự khác biệt giữa những gì họ muốn so với những gì công việc mang lại Những lý thuyết mà đề cập đến

sự khác biệt bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG và thuyết hai nhân tố

của Herzberg (Aamodt, 2004; Robbins et al, 2003) (trích từ Heslop, 2005)

Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết Maslow (1954), được xem là lý thuyết nổi tiếng nhất, cho rằng nhân viên sẽ được động viên và thỏa mãn với công việc chỉ khi các nhu cầu nào đó được thỏa mãn

(Aamodt, 2004) Thuyết Malsow còn được gọi là tháp nhu cầu Maslow, tháp gồm năm

tầng nhu cầu Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ Sau đây là năm bậc nhu cầu từ thấp đến cao:

- Nhu cầu sinh lý (Vật Chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (như không khí, nước uống, thức ăn, đồ mặc, nhà ở, tình

Trang 20

dục…) Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Những người thất nghiệp hay vô gia cư sẽ thỏa mãn bất kì công việc nào

miễn sao nó cung cấp cho họ những nhu cầu cơ bản (Aamodt, 2004)

- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Sau khi đã thỏa được nhu cầu cơ bản, nh6an viên bắt đầu để ý đến nhu cầu về an toàn Điều này thể hiện là nhân viên vẫn sẽ còn thỏa

mãn nếu họ tin được rằng nơi họ đang làm việc là an toàn (Aamodt, 2004)

- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực,

uy tín, địa vị và lòng tự tin Theo Aamodt (2004), tổ chức có thể giúp nhân viên đạt được nhu cầu này bằng cách thưởng, thăng chức hay tăng lương Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng

cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Trang 21

Bảng 2.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Vật chất – Sinh lý Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lương cơ bản

An toàn Công việc an toàn, phúc lợi, công việc lâu dài

Xã hội Đồng nghiệp, lãnh đạo,…

Được tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, …

Tự khẳng định

mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến,…

Nguồn: TS Trần Thị Kim Dung et al (2005)

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (trích từ nqcenter.com, 2007)

- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác

- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý

- Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn

- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật, Hy Lạp

- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan

Trang 22

Thuyết ERG

Thuyết ERG là do Alderfer (1972) tạo ra, thuyết nầy dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow Thuyết này chia nhu cầu ra làm ba loại, nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng Nhu cầu tồn tại bao gồm cả nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn của thuyết Maslow Nhu cầu giao tiếp là mong ước thỏa mãn trong quan hệ với mọi người, nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của thuyết Maslow.Nhu cầu tăng trưởng thì tương tự nhu cầu tự khẳng định mình

Theo Asdmolt (2004), điểm khác nhau lớn nhất của thuyết ERG và thuyết nhu cầu Maslow chính là các cấp bậc nhu cầu không cố định, một người nào đó có thể bỏ qua một cấp bậc nhu cầu Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến nhân viên Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

(nqcenter.com, 2007)

Thuyết hai nhân tố Herzberg

Kết qủa nghiên cứu của Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên hệ mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu

tố khác nhau lại liên quan đến bất mãn trong công việc

Các yếu tố làm thỏa mãn (hay còn gọi là các yếu tố tạo động lực) : Thành quả; Sự ghi nhận; Trách nhiệm; Thăng tiến; Tăng trưởng; Đảm bảo

Nhân tố tạo nên sự bất mãn (hay còn gọi là các yếu tố vệ sinh) : Chính sách công ty; Giám sát; Điều kiện làm việc; Lương; Vị thế công việc; Đảm bảo việc làm

Kết luận ông rút ra là “Sự thỏa mãn trong công việc (job satisfaction) và sự bất mãn (job dissatifaction) trong công việc không phải là hai yếu tố đối lập”·

Đối lập của Thỏa mãn là Không thỏa mãn (Satisfaction vs No satisfaction)

Đối lập của Bất mãn là Không bất mãn (Dissatisfaction vs No dissatisfaction)

Trang 23

Sửa chữa những nguyên nhân dẫn đến bất mãn sẽ không tạo ra được sự thỏa mãn Thêm yếu tố làm tăng sự thỏa mãn cũng sẽ không loại bỏ được bất mãn Nếu bạn có một môi trường làm việc đầy mâu thuẫn thù địch thì cho dù bạn có thăng chức cho một

ai đó cũng không làm người ta thỏa mãn đâu Ngược lại cho dù bạn có tạo dựng được một môi trường làm việc lành mạnh nhưng lại không mang đến cho các thành viên trong nhóm những yếu tố làm thỏa mãn thì công việc họ đang làm chắc chắn sẽ không làm bạn hài lòng.Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến thỏa mãn trong công việc “tách rời và riêng biệt với những yếu tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc” Vì vậy, nếu bạn định loại bỏ các yếu tố gây bất mãn bạn có thể tạo ra được hòa khí nhưng không hẳn đã nâng cao được hiệu quả công việc (not enhance performance)

Các tính chất đặc điểm gắn với bất mãn trong công việc được gọi là yếu tố vệ sinh (hygience factors) Khi những yếu tố này được đáp ứng đầy đủ người lao động sẽ không bất mãn hoặc cũng không thỏa mãn Nếu bạn muốn tạo động cơ cho nhóm của mình thì bạn phải tập trung vào các yếu tố làm thỏa mãn chẳng hạn như thành quả, sự ghi nhận và trách nhiệm

Mặc dù được chấp nhận rộng rãi, thuyết của Herzberg có những người phản đối Một

số người cho rằng phương pháp nghiên của của nó không thể hiện được ý niệm rằng khi mọi thứ đang tốt con người thường có xu thế nhìn vào những điều mà họ đang thích thú trong công việc của mình Khi mọi thứ trở nên tồi tệ họ lại có xu hướng đổ lỗi cho những yếu tố bên ngoài Một luận điểm phê phán thường thấy đó là lý thuyết giả định sự tương quan mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn trong công việc với năng suất lao động Phương pháp của Herzberg đã không đề cập mối quan hệ này, vì vậy giả định này cần phải chính xác đối với kết quả nghiên cứu để có giá trị thực tiễn (trích từ

topmba.vn)

2.2.2 Thuyết công bằng

Thuyết công bằng do Adams (1962) sáng lập, thuyết này cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên là một hàm số bao gồm đầu vào là những gì nhân viên bỏ vào công việc so

với đầu ra là những gì họ đạt được (Cooper & Locke, 2000; Robbin, 2005) Từ đó, khi

nhân viên nhận được những gì có liên quan đến những gì họ đầu tư ban đầu, họ càng thỏa mãn hơn

Trang 24

Đầu vào là những yếu tố mà nhân viên đầu tư vào công việc lúc ban đầu, đầu vào có thể được kể như: thời gian, sự cố gắng, khả năng,…Đầu ra là những yếu tố mà nhân viên nhận được từ công việc của họ, đầu ra có thể gồm: lương bổng, phúc lợi, sự thừa nhận, kinh nghiệm,…

Tỉ số đầu vào/ đầu ra, theo Aamodt (2004), nhân viên thường tự động tính toán tỉ số đầu vào/ đầu ra bằng cách chia những giá trị đầu ra cho những giá trị đầu vào Nhân viên làm tăng đầu ra của họ, ví dụ bằng cách yêu cầu được tăng lương Hoặc học ũng

có thể giảm đầu vào bằng cách không làm việc siêng năng như họ thường làm

(Aamodt, 2004)

Thêm nữa, sau khi có được tỉ số đầu vào/ đầu ra, nhân viên thường có xu hướng so sánh tỉ số này với những nhân viên khác Nếu họ nhận thấy tỉ số này là bằng nhau, điều này có nghĩa là công ty đối xử công bằng với mọi nhân viên, họ sẽ có cảm giác thỏa mãn Và ngược lại, nếu họ nhận thấy không có sự công bằng, họ sẽ không thỏa

mãn (Heslop, 2005)

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN NHÂN VIÊN

Theo Spector (1997), có hai phương pháp tiếp cận khi nghiên cứu về sự thỏa mãn nhân viên Phương pháp đầu tiên là phương pháp tiếp cận theo hướng tổng quát Phương pháp còn lại là phương pháp tiếp cận theo hướng nhân tố

Thỏa mãn tổng quát thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong nhiều nghiên cứu của Levy và Williams (1998), Cook và Wall (1980), Ellickson (2002),… Phương pháp còn lại xem

sự thỏa mãn của nhân viên là các thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các

khía cạnh (nhân tố) khác nhau trong công việc (Smith và Hulin, 1969) Phương pháp

nhân tố được sử dụng trong các nghiên cứu của Stanton và Crossley (2000), Schwepker (2001),… Sử dụng phương pháp nhân tố sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào

được nhân viên đánh giá cao nhất hay kém nhất (DeConinck và Stilwell, 2004) (Trích

dẫn từ Kim Dung et al, 2005) Bài nghiên cứu này sử dụng phương pháp thứ hai -

phương pháp nhân tố

Trang 25

Rất nhiều kết quả nghiên cứu chứng tỏ được rằng có nhiều nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên, và các nhân tố dưới đây đã được chứng tỏ là có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên:

- Lương bổng (Ergenç 1982; Sencer 1982; Köse 1985; Onaran 1979; Ýncir 1990)

- Điều kiện làm việc (Ergenç 1982; Sencer 1982; Onaran 1979)

- Đào tạo và thăng tiến (Ergenç 1982; Ýncir 1990; Kim Dung et al, 2005)

- Mức độ được tôn trọng (Sencer 1982; Onaran 1979; Ýncir 1990)

- Sự hứng thú công việc (Plate and Stone, 1974; Kim Dung et al, 2005)

- Phúc lợi (Kim Dung et al,2005 ; Crossman và Bassem, 2003)

Cũng qua kết quả định tính, các nhân tố trên lại được xác nhận một lần nữa là các yếu

tố kể trên có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên (khảo sát định tính 9 đáp viên

là nhân viên đang làm việc)

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lòng tin (như Dirks & Ferrin, 2001, 2002) đã chỉ ra

được rằng lòng tin đã có tác động tích cực đến thái độ làm việc (workplace attitudes, như sự thỏa mãn nhân viên), hành vi làm việc (workplace behaviors, như sự chia sẻ kiến thức) cũng như sự thể hiện qua kết quả làm việc (perfomance outcomes, như sự

thể hiện của cá nhân, sự thể hiện của nhóm) Nghiên cứu của Matzler và Renzl, 2006 cũng đã chỉ ra được rằng LÒNG TIN (không chỉ đối với lãnh đạo mà còn đối với đồng nghiệp) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Do đó, bên cạnh sáu nhân tố vừa kể trên là những nhân tố “truyền thống”, bài nghiên cứu này nghiên cứu thêm hai nhân tố về lòng tin tác động đến sự thỏa mãn nhân viên, lòng tin đối với đồng nghiệp và lòng tin đối với cấp trên

Trang 26

đồng nghĩa với sự hài lòng trong công việc Nếu nhân viên chọn một nghề lương cao nhưng không phù hợp với sở thích cá nhân và năng lực của họ, thì họ nhanh chóng có

tư tưởng chán ngán công việc họ đang làm

Tuy nhiên, thiết nghĩ xét trong điều kiện tại Việt Nam và một vài nước khác, lương bổng là một trong những điều kiện cần cho sự thỏa mãn công việc Người ta đôi khi chấp nhận đồng lương thấp là vì họ không còn sự lựa chọn nào khác Nhưng thực tế về sau, khi người làm công ăn lương nhận ra rằng đồng lương này không thỏa mãn được nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất tốt đến đâu (làm trong khu vực công,…),

họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để bảo đảm thỏa mãn nhu cầu này

Mặt khác Herzberg cũng đề cập đến mặt thứ hai của lương bổng: lương bổng phải phù hợp với chức danh công việc Nếu lương qúa cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc

2.3.2 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp có thể bao gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí,

nghỉ phép, nghỉ lễ,… (TS Trần Kim Dung, theo Quản trị nguồn nhân lực)

Theo Herberg, cũng như lương bổng, yếu tố phúc lợi cũng là một yếu tố “vệ sinh”, nó không trực tiếp mang lại sự hài lòng của nhân viên Nhưng nếu thiếu phúc lợi hoặc lương bổng, điều này sẽ mang đến sự không hài lòng của nhân viên đối với tổ chức

(theo wikipedia)

2.3.3 Điều kiện làm việc

Theo Luthan (1995), điều kiện làm việc là một nhân tố có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên Điều kiện làm việc có thể được xem xét ở nhiều phương diện, như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, cơ sở vật chất, …

Trang 27

Nhân viên thường so sánh điều kiện làm việc của mình so với điều kiện của xã hội, với

sự biến đổi của điều kiện xã hội Nếu điều kiện xã hội kém hơn điều kiện làm việc của nhân viên, thì điều này sẽ dẫn đến sự hài lòng của nhân viên vì họ nghĩ họ đang có một

vị trí tốt (Kaya, 1995)

Tuy nhiên theo Spector (1997), nghiên cứu cũng đã chỉ ra được rằng nếu nhân viên mà

có đòi hỏi quá cao về điều kiện làm việc thường sẽ không thỏa mãn về công việc của

họ

2.3.4 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo có định hướng hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ

giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kĩ năng cần thiết đó (TS Trần Kim

Dung, theo Quản trị nguồn nhân lực)

Sau khi được đào tạo và phát triển, kỹ năng của nhân viên được nâng cao, điều này giúp họ hoàn thành tốt công việc và cảm thấy thỏa mãn Bên cạnh đó, nhân viên cũng

có thể sẽ có được lòng tin từ cấp trên, từ đó được trao quyền nhiều hơn

Song hành với sự thăng tiến là phần thưởng về vật chất, tinh thần nhiều hơn Nhưng quan trọng hơn, người thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người được thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động, đều nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình

Nỗ lực đó là nỗ lực không ngừng nghỉ, nỗ lực suốt đời của mỗi người (Minh Đức -

theo HieuHoc.com)

2.3.5 Mức độ được tôn trọng

Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong

Trang 28

muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều

người tôn vọng và kính nể (trích từ Xcafe.com) Theo nghiên cứu từ PwC Consulting

thì các nhân viên công nghệ cao tại Canada cho rằng mức độ được tôn trọng là nhân tố

quan trọng nhất của sự thỏa mãn trong công việc (Clark, 2002)

Nhân tố “mức độ được tôn trọng” khác với nhân tố “lòng tin” ở chỗ: “mức độ được tôn trọng” là bản thân nhân viên được người khác tôn trọng (người khác tác động lên nhân viên) còn “lòng tin” là nhân viên tin tưởng người khác (nhân viên tác động lên người khác)

2.3.6 Sự hứng thú công việc

Theo Luthan (1995), sự hứng thú trong công việc chính là một dự đoán cho sự hài lòng của nhân viên Và kết quả nghiên cứu cũng cho thấy được rằng, nhân viên nào nghĩ công việc mình làm là thú vị thì nhân viên đó được thỏa mãn trong công việc và được

động viên tốt hơn là nhân viên mà không thích thú về công việc của họ (Gately, 1997

trích từ Heslop, 2005) Nhân viên luôn có xu hướng thích công việc mà họ đủ khả

năng, cơ hội để ứng dụng các kỹ năng và khả năng của mình (Robbins, 2005 trích từ

vô trách nhiệm

Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách “Động lực làm việc”, cho rằng có thể khiến nhân viên làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba

Trang 29

cách sau: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc

- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau

- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên

- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật Với cách tiếp cận này, có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng

nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó (trích từ hrvietnam.com)

nhất (trích human-pro.com)

Theo Whitener et al (1998) thì lòng tin có ba nhân tố chính Thứ nhất, tin tưởng một ai

đó chính là sự thể hiện sự mong đợi hay sự tin tưởng rằng bên đối tác sẽ có hành động tốt Thứ hai, lòng tin bao hàm sự sẵn lòng chịu tổn thương và gánh chịu rủi ro nếu người mà ta đặt lòng tin không thỏa những mong đợi (không đủ khả năng, thất hứa,…) Thứ ba, lòng tin bao hàm cả ý nghĩa phụ thuộc, nghĩa là người mà đã đặt lòng tin có khả năng bị tác động bởi hành động của những người được tin cậy Do đó, trong mối quan hệ công việc, nếu chung quanh nhân viên là những người đáng tin cậy (từ cấp trên cho đến đồng nghiệp), nhân viên sẽ có được một môi trường làm việc an toàn, hiệu quả Và như vậy, lòng tin có tác động mạnh và trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên Lòng tin xét trong nghiên cứu này đề cập đến hai đối tượng, cấp trên và

đồng nghiệp

Trang 30

2.3.7.1 Lòng tin đối với cấp trên

Có rất nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực lòng tin của nhân viên đối với cấp trên là có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên Discroll (1978) đã chỉ ra được rằng chính lòng tin là nhân tố quyết định giúp làm tăng sự thỏa mãn Lagace (1991) thì tìm ra được rằng sự tin tưởng lẫn nhau giữa cấp trên – nhân viên cấp dưới đã làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên cấp dưới Flaherty và Pappas (2000) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và cấp trên của họ và báo cáo cũng đã chỉ ra rằng lòng tin có tác động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên

Có một quan hệ giữa lòng tin với sáng tạo và lòng nhiệt tình Thứ nhất, lòng tin phải ở một mức tối thiểu nào đó để có thể có sáng tạo Khi lòng tin gia tăng, thì sáng tạo sẽ tăng Lòng tin phải ở một mức đủ mạnh mới thúc đẩy được nhiệt tình từ mọi người Cấp trên có thể kiềm soát được sự hiện diện của nhân viên nhưng không thể kiểm soát được tinh thần của họ Cấp trên không thể mua được lòng tin và nhiệt tình của nhân viên Mất tin tưởng sẽ phát sinh “đổ lỗi” Khi không còn niềm tin, sẽ không có ai nhận lỗi khi các giải pháp đưa ra nhằm thay đổi hoặc đổi mới không có hiệu quả, nó sẽ củng

cố tâm lý sợ thất bại, giảm sáng tạo và lòng nhiệt tình.Để xây dựng lòng tin, phải bắt đầu bằng tính trung thực và giữ lời Giữa các yếu tố này tạo ra một vòng xoắn ốc Nếu nhà lãnh đạo giữ lời, nhân viên sẽ tin tưởng Nếu nhân viên tin cấp trên, họ sẽ tin những điều mà lãnh đạo nói là thật Lòng tin có thể sớm nở chóng tàn Có thể chỉ vì một lần không giữ lời, hoặc làm điều gì đó không đáng tin, dù không cố ý, nhưng lãnh đạo có thể bị mất lòng tin nơi nhân viên Một cách khác để nhận diện nhanh chóng bệnh thiếu tin tưởng là nhìn vào môi trường giao tiếp và thông tin, bởi nó là một chỉ số thể hiện chính xác sự tin tưởng Nếu nhân viên nhận thấy có vấn đề trong doanh nghiệp nhưng không dám nêu ý kiến, thì đó là tín hiệu cho thấy doanh nghiệp đang

thiếu tin tưởng (trích từ MassoGroup.com)

Tổng kết, có rất là nhiều dẫn chứng đã chứng tỏ tác động tích cực của lòng tin đối với

sự thỏa mãn nhân viên, và đa phần các nghiên cứu chỉ tập trung vào mối quan hệ của

lòng tin giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới

Trang 31

2.3.7.2 Lòng tin đối với đồng nghiệp

Matzler và Renzl (2006) đã chứng tỏ rằng không chỉ có lòng tin đối với cấp trên mà cả lòng tin đối với đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng đối với sự thỏa mãn nhân viên Ba nhân tố của lòng tin đã nêu bên trên cũng có liên quan đến lòng tin đối với đồng nghiệp Tin tưởng đồng nghiệp chính là sự thể hiện sự mong đợi hay sự tin tưởng rằng bên đồng nghiệp sẽ có hành động tốt Lòng tin bao hàm sự sẵn lòng chịu tổn thương và gánh chịu rủi ro nếu đồng nghiệp không thỏa những mong đợi, và người đặt lòng tin vào đồng nghiệp cũng có thể bị sự tác động của những đồng nghiệp đó

Như vậy dựa vào sáu nhân tố “truyền thống” và hai nhân tố lòng tin, các giả thuyết ban đầu của nghiên cứu được hình thành:

H1: Lương bổng có tác động dương đến Sự thỏa mãn của nhân viên, nghĩa là lương

bổng của nhân viên được đánh giá càng cao, thì mức độ thỏa mãn của nhân viên với tổ chức càng lớn và ngược lại

H2: Phúc lợi có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H3: Điều kiện làm việc có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H4: Đào tạo và thăng tiến có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H5: Mức độ được tôn trọng có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H6: Sự hứng thú công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H7: Lòng tin đối với cấp trên có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

H8: Lòng tin đối với đồng nghiệp có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên

2.4 QUAN HỆ GIỮA ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN – TỔ CHỨC VÀ SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN

2.4.1 Đặc điểm cá nhân

Có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra được rằng các đặc điểm cá nhân (tuổi, giới tính, trình độ

học vấn,…) khác nhau sẽ dẫn đến sự hài lòng của nhân viên khác nhau (Mannhein,

Barush và Tal, 1997; Mathiew và Zajac, 1990;…)

Trang 32

Theo Spector (2000), đa số nghiên cứu đã cho thấy một vài điểm khác biệt giữa sự thỏa mãn trong công việc giữa nam và nữ Một nghiên cứu của Alavi và Askaripur (2003) cho thấy giữa nam và nữ không có sự khác biệt về sự thỏa mãn Trong khi đó,

có vài nghiên cứu lại cho rằng giới tính không có tác động đến sự thỏa mãn của nhân

viên (D'Elia 1979; Lynch and Verdin 1983; Wellmaker 1985)

Có nhiều nghiên cứu đã tìm ra được rằng tuổi tác không có tương tác mạnh (ý nghĩa

thấp) đến sự thỏa mãn của nhân viên (Alavi & Askaripur, 2003; Carr & Human,

1988,…)

Theo như Saal & Knight (1998), kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được rằng thâm niên có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên Cũng có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra thâm niên

có tương tác dương đến sự thỏa mãn nhân viên, có nghĩa là nhân viên nào có thâm

niên càng cao thì càng thỏa mãn hơn so với nhân viên có thâm niên ít hơn (Bilgic,

1998; Okpara, 2004; Staw, 1995;…) Lời giải thích do Okpara đưa ra là do nhân viên

có thâm niên hơn cũng đã điều chỉnh cho phù hợp công việc của họ nhiều năm, điều này dẫn đến sự thỏa mãn cao hơn

Có nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng những nhân viên có trình độ học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc và lòng trung thành thấp hơn so với

những người có học vấn thấp ( Lok & Crawford, 2004) Điều này có thể giải thích là

do những người có trình độ học vấn cao hơn có thể có những đòi hỏi về nhu cầu cao hơn, nếu tổ chức không đáp ứng được nhu cầu cho họ tốt thì sẽ dẫn đến sự không hài lòng trong công việc

2.4.2 Đặc điểm tổ chức

Nghiên cứu về đặc điểm tổ chức ở đây là nói về quyền sở hửu của tổ chức, quốc doanh

và ngoài quốc doanh Có nhiều nghiêm cứu đã cho thấy nhân viên khu vực quốc doanh được hưởng nhiều ưu đãi so với khu vực ngoài quốc doanh: chế độ tuyển dụng lâu dài hơn, chế độ phúc lợi, bảo hiểm y tế, quan hệ lao động nhẹ nhàng, thoải mái hơn, áp lực

công việc nhẹ nhàng hơn (trích từ Kim Dung et al, 2005), do đó họ có mức độ thỏa

mãn cao hơn Và theo kết quả nghiên cứu từ Kim Dung et al, 2005 đã chứng minh

Trang 33

được: “Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ thỏa mãn đối với công

việc cao hơn nhân viên trong khu vực quốc doanh”.

2 5 LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Lòng trung thành, nói chung, là sự gắn bó hết mình đối với một đối tượng cụ thể (cá nhân hay tổ chức) vì lý tưởng, lòng tôn kính hoặc một động cơ nào đó, lòng trung thành được biểu lộ trong cả suy nghĩ lẫn hành động và cố gắng nhận ra những điều thú

vị có được khi trung thành với đối tượng đó (Encyclopedia Britannica, 1998)

Nhân viên có thể thể hiện lòng trung thành đối với tổ chức thông qua các hành động đơn giản như đã được nêu trong bản mô tả công việc, ví dụ, đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra, nghe theo yêu cầu từ cấp trên hay bảo vệ tài sản công ty, Bên cạnh đó, lòng trung thành còn được thể hiện thông qua các hành động khác như tự nguyện ở lại công ty để hoàn thành tốt công việc, đưa ra nhiều ý kiến đóng góp và sẵn sàng ở lại cùng công ty giúp công ty vượt qua khó khăn, Như vậy, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức có thể được xem xét dưới bốn khía cạnh:

- Sự tự nguyện ở lại cùng với công ty (Solomon, 1992)

- Hiệu suất làm việc có thể vượt quá mong đợi thông thường (Mowday, Porter &

Steers, 1982)

- Sẵn sàng làm những công việc mà đem lại lợi ích cho tổ chức, bất chấp hành

động đó mang lại sự bất lợi cho bản thân (Laabs, 1996)

- Có tác động lẫn nhau, nghĩa là lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

buộc phải khớp với lòng trung thành của tổ chức đối với nhân viên (Solomon,

1992)

Guest (1991) đã kết luận rằng lòng trung thành đối với tổ chức càng cao thì tỉ lệ thuyên chuyển công việc và vắng mặt không lý do (absence) càng thấp

Có nhiều kết quả nghiên cứu (Benkhoff, 1997; Krueger et al, 2002; Schepker, 2001 –

trích từ Kim Dung et al, 2005) cho thấy có sự tương tác dương giữa sự thỏa mãn của

nhân viên trong công việc và lòng trung thành của họ đối với tổ chức

Trang 34

Mô hình và giả thuyết