giải pháp tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn thái nguyên

Khảo sát thực tế động lực làm việc của người lao động trong các công tythương mại trên địa bàn Thái Nguyên, có thể thấy rằng các doanh nghiệp đã quantâm đến công tác tạo động lực cho ngư

LuËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ

Ngêi híng dÉn khoa häc: PGS.TS TRÇN HïNG

Hµ Néi, N¨m 2012

Lời cam đoan

Tên tôi là: Lê Ngọc Nương

Học viên lớp CH 16ATM

Khoa Sau đại học - Trường Đại học Thương Mại Hà Nội

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế:

“Giải pháp tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, không

sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác Tất cả số liệu trong luận văn làtrung thực, chính xác, các thông tin trích dẫn trong khóa luận có ghi rõ nguồn gốc.Nếu có thông tin gì sai sự thực, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Thái Nguyên, ngày 17 tháng 2 năm 2012

Lê Ngọc Nương

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

Mở đầu

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tình hình nghiên cứu trong nước

Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Đối tượng, mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

Các câu hỏi đặt ra cho việc nghiên cứu đề tài

Phạm vi nghiên cứu

Kết cấu luận văn

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm, thực chất và nội hàm của tạo động lực cho người

lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Nhu cầu

1.1.2 Động lực lao động

1.1.3 Tạo động lực lao động

1.2 Một số học thuyết tạo động lực

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố

1.2.3 Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng

1.2.4 Lý thuyết về sự cân bằng

1.2.5 Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

1.3 Các phương hướng tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

1.3.3 Kích thích lao động

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY THƯƠNG MẠI TRÊN ĐỊA BÀN

THÁI NGUYÊN

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

2.1.2.1 Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp

2.1.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp

2.2 Các điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội ảnh hưởng tới phát triển cáccông ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

2.2.1 Điều kiện tự nhiên, xã hội

2.2.2 Tình hình phát triển kinh tế của tỉnh giai đoạn 2006 - 2010

2.2.3 Đánh giá những lợi thế và hạn chế từ các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

2.3 Thực trạng phát triển các công ty thương mại trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006 - 2010

2.3.1 Vị trí, quy mô và tốc độ phát triển ngành thương mại Thái Nguyên

2.3.2 Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa

2.3.3 Tổ chức và cơ cấu thị trường

2.3.4 Tình hình phát triển các loại hình doanh nghiệp thương mại theocác thành phần kinh tế

2.3.4.1 Thực trạng phát triển cơ sở hạ tầng thương mại

2.3.4.2 Thực trạng trình độ công nghệ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh phục vụ phát triển thương mại trên địa bàn tỉnh

2.3.4.3 Tình hình đầu tư phát triển

2.3.5 Thuận lợi và khó khăn đối với phát triển các công ty thương mại

2.4 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho ngườilao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

2.4.1 Kết quả nghiên cứu và xử lý dữ liệu sơ cấp về công tác tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

2.4.1.1 Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị

2.4.1.2 Phiếu điều tra dành cho người lao động

2.4.2 Các kết luận đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên và nguyên nhân thực trạng

2.4.3 Các phát hiện và vấn đề đặt ra cần tập trung xử lý trong thời gian tới qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

2.4.3.1 Một số phát hiện

2.4.3.2 Các vấn đề đặt ra cần tập trung xử lý trong thời gian tới

2.4.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty

2.4.5 Cơ cấu lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái

2.4.6 Tạo động lực thông qua tiền lương

2.4.7 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

2.4.8 Tạo động lực thông qua phúc lợi xã hội, phụ cấp, trợ cấp

2.4.9 Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển

2.4.10 Tạo động lực thông qua điều kiện lao động, bảo hộ lao động,

an toàn và vệ sinh lao động

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY THƯƠNG MẠI TRÊN ĐỊA BÀN THÁI NGUYÊN

3.1 Một số đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

3.1.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc

3.1.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

3.1.3 Hoàn thiện chính sách tiền lương và tiền thưởng

3.1.4 Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1.5 Một số giải pháp khác

3.2 Các kiến nghị về thực trạng còn tồn tại

3.2.1 Kiến nghị đối với Sở Công thương Thái Nguyên

3.2.2 Kiến nghị đối với Nhà nước

3.3 Những hạn chế trong nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu

Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

2 Sơ đồ1.2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của

Maslow

3 Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa sự nỗ lực, thành quả và phần

thưởng

4 Sơ đồ 1.4: So sánh sự công bằng của một nhân viên bằng

cách xem xét hay quan sát đầu vào và các kết quả

5 Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo hiện tại của siêu thị Do’smart

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị

Minh Cầu qua 3 năm

2 Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh tập trung và thu dịch vụ năm

9 Bảng 2.9: Lương theo chức danh khối quản lý tháng 12/2010

10 Bảng 2.10: Thu nhập bình quân của người lao động Bách hóa

Thái Nguyên

11 Bảng 2.11: Tiền thưởng bình quân của CBCNV của công ty

trong thời gian gần đây (2008 – 2010)

12 Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của người lao động về các chỉ tiêu

thưởng và mức thưởng của Công ty

13 Bảng 2.13: Tiền thưởng bình quân của CBCNV của công ty

trong thời gian gần đây (2008 – 2010)

14 Bảng 2.14: Tỷ lệ đóng bảo hiểm của Bách hóa Thái Nguyên và

người lao động

15 Bảng 2.15: Tỷ lệ đóng bảo hiểm của siêu thị Minh Cầu và

người lao động

DANH M C BI U ỤC LỤC ỂU ĐỒ ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1: Lý do làm việc tại công ty của người lao động

2 Biểu đồ 2.2: Về việc hài lòng với mức lương hiện tại của công

ty

3 Biểu đồ 2.3: Về sự tương xứng giữa tiền lương và kết quả thực

hiện công việc của người lao động

4 Biểu đồ 2.4: Về sự hài lòng của người lao động với các chỉ tiêu

thưởng và mức thưởng của công ty

6 TDMN Trung du miền núi

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong các tổ chức nói chungđang là vấn đề rất quan trọng vì nó quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động kháctrong tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào, nếu biết sử dụng và khai thác triệt để nănglực của người lao động thì ở đó các doanh nghiệp sẽ hoạt động đạt hiệu quả cao.Đối với các doanh nghiệp nó góp phần làm giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranhcác mặt hàng trên thị trường và tạo thế vững chắc cho doanh nghiệp mình ngàycàng mở rộng và phát triển Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triểncùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác

và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sửdụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích

về vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động Hay nói cách khác, cần phải cóbiện pháp tạo động lực cho người lao động trong lao động Nhằm kích thích về mặtvật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thânmình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp

Khảo sát thực tế động lực làm việc của người lao động trong các công tythương mại trên địa bàn Thái Nguyên, có thể thấy rằng các doanh nghiệp đã quantâm đến công tác tạo động lực cho người lao động, cụ thể là chính sách trả lươngtheo đúng quy định của Nhà nước, có chính sách thưởng với mức thưởng và loạihình thưởng đa dạng, chương trình đào tạo nguồn nhân lực cũng như có điều kiện

và phương tiện lao động tốt song thực tế công tác tạo động lực cho người lao độngcủa các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên vẫn có nhiều vấn đề còn tồntại

Bên cạnh đó, ở Thái Nguyên, đã có một vài công trình nghiên cứu về ngườilao động trong các công ty thương mại Tuy nhiên, vấn đề tạo động lực cho ngườilao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên chưa được nhiều tácgiả quan tâm đến

Xuất phát từ lý do trên, luận văn: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên” được nghiên cứu

nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của các công tythương mại trên địa bàn Thái Nguyên và từ đó đề xuất một số giải pháp tạo độnglực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên đểnhanh chóng góp phần đào tạo nguồn nhân lực cho thành phố theo xu hướng hộinhập và phát triển với khu vực và thế giới

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

1.2.1.1 Tài liệu sách và giáo trình

- Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình quản trị nhân

lực, NXB Lao động xã hội.

- Vũ Minh Chi, Phạm Minh Hạc, Phạm Thành Nghị (2003), Nghiên cứu con

người và nguồn nhân lực, NXB Khoa học xã hội.

- PGS TS Lê Quân (2007), Bài giảng Quản trị nhân lực, Trường Đại học

1.2.1.2 Các công trình nghiên cứu

- Dương Văn Hiền (2010): “Công tác đào tạo nguồn nhân lực và đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động khu vực II”, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách Khoa, Hà Nội.

- Ngô Hương Giang (2009): “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

đào tạo nguồn nhân lực tại Viễn thông Ninh Bình”, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh

doanh, Đại học Bách Khoa, Hà Nội

Các công trình trên đã đề cập một cách cơ bản các vấn đề về đào tạo nguồnnhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như các giải pháp nhằm nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp song vấn đề về tạo động lựccho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên chưađược nhiều tác giả quan tâm đến.

1.2.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

1.2.2.1 Tài liệu sách và giáo trình

- De Cieri, H Kramar (2003), Human Resource Management in Australia,

Hill Australia

- Garry Dessler, George T Milkovich (2002), Human Resource

Management, Prebtice Hall.

- Michael Armstrong (2006), A handbook of human resource management

practice, Compass publishing UK.

- Andre’ Laurent (2006), The Cross – cultural puzzle of international human

resource management

- Randall S Schulert, lan C MacMilan (2006), Gaining competitive advantage through human resource management.

1.2.2.2 Các công trình nghiên cứu

- Adam Blitzer (2008), “five ways sales can get better leads from

Marketing”, Salesandmarketing Magazine, 10, page 4-6.

- Andy Zimmerman (2010), “CRM and Sales Training: Improving sales

through Integration”, Training - classes Magazine, 12, page 6-7

Như vậy, đến nay đã có một số công trình nghiên cứu thực trạng công tác tạođộng lực cho người lao động tại các công ty cổ phần, công ty TNHH Tuy nhiên,các công trình đó chưa đi sâu vào công tác tạo động lực cho người lao động của cáccông ty thương mại nói chung Và ngay tại các công ty thương mại trên địa bànThái Nguyên cũng chưa có một nghiên cứu cụ thể, chính thức nào Vì vậy, việc lựachọn đề tài không trùng với các công trình đã công bố

1.3 Đối tượng, mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Quản trị nhân lực gồm nhiều nội dung như: phân tích và thiết kế công việc,

kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thu hút và tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động, trả công lao động Tuynhiên, đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động của cáccông ty thương mại

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu đề xuất một số giải pháp nhằm kích thích

và tạo động lực làm việc cho người lao động của các công ty thương mại trên địabàn Thái Nguyên

1.3.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm:

- Hệ thống hóa một số lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực chongười lao động trong các tổ chức

- Khảo sát và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao độngcủa các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên, rút ra những kết luận về kếtquả đạt được, hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

1.4 Các câu hỏi đặt ra cho việc nghiên cứu đề tài

Đề tài cần trả lời các câu hỏi sau:

- Nhu cầu của con người là gì? Động lực là gì? Mối quan hệ giữa nhu cầu,lợi ích và động lực lao động?

- Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của các công tythương mại trên địa bàn Thái Nguyên ra sao? Những kết luận rút ra từ thực trạngcông tác tạo động lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bànThái Nguyên

- Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động củacác công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên trên cơ sở thực trạng đó? Cáckiến nghị đối với các công ty thương mại và các cơ quan Nhà nước?

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về các giải pháp tạo động lực cho người lao độngcủa các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên, trong đó khảo sát điển hình ở

ba doanh nghiệp:

- Bách hóa Thái Nguyên

- Siêu thị Do’s mart Thái Nguyên

- Siêu thị Minh Cầu

Về thời gian, đề tài thu thập dữ liệu nghiên cứu từ 2008 - 2010 Giải pháp đềxuất đến năm 2015

1.6 Kết cấu luận văn

Nội dung chính của luận văn được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạođộng lực cho người lao động của các công ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

Chương 3: Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động trong các công

ty thương mại trên địa bàn Thái Nguyên

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm, thực chất và nội hàm của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏamãn một cái gì đó và mong được đáp ứng Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và pháttriển của con người, cộng đồng, tập thể.[PGS TS Trần Kim Dung, 2009]

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏamãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phốicác giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó, nhưng dù trong nền sảnxuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính:

- Nhu cầu vật chất: Là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thểsống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu, cùng với sựphát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu này ngày càng nhiều hơn, càng phứctạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

- Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏinhững điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạngthái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai yếu tố này

là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau Trong quátrình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại,những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì có ý nghĩa hơn Cảhai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nókhông phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khácnhau Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu màđược coi là cấp thiết nhất

1.1.2 Động lực lao động

a Khái niệm:

Theo quan điểm hành vi tổ chức [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS NguyễnNgọc Quân (2006)]: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Theo quan điểm quản lý nguồn nhân lực [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS.Nguyễn Ngọc Quân (2006)]: Động lực là sự khao khát tự nguyện của con ngườinhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hay một kết quả cụ thể nào

đó (hay nói cách khác động lực bao gồm tất cả các lý do làm cho con người hoạtđộng)

Quan điểm khác lại cho rằng: Động lực lao động là tất cả những cái thôi thúccon người, tác động và thúc đẩy con người hoạt động

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việctích cực, sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà nhữngngười quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Các nhà quản lý luôn đặt racâu hỏi làm sao để tạo ra được các hành vi có động lực (hành vi được thúc đẩy,được khuyến khích), các nhà quản lý cũng đặt ra câu hỏi tại sao cùng một công việcnhư nhau, điều kiện làm việc như nhau, nhưng có người làm việc nghiêm túc đạthiệu quả cao, có người thì ngược lại Các nhà quản trị phát hiện ra chính hệ thốngnhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực của họ trongquá trình lao động

Động lực được chia thành ba loại yếu tố cơ bản, đó là:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người, tức là những yếu tố xuất hiện

trong chính bản thân con người, thúc đẩy con người làm việc Bao gồm:

- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người,

mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực Nhu cầu và lợi ích có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hìnhthức biểu hiện của nhu cầu Khi có sự thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức

là con người cảm nhận được lợi ích vật chất và tinh thần thì khi đó động lực laođộng càng lớn.

- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.Điều này có ý nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới

và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích

- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà

họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận đó thể hiện đánh giá chủ quan của conngười đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằnglòng…), yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn

bè Nếu như cá nhân có thái độ tích cực với công việc thì người đó hăng say làmviệc còn không thì ngược lại

- Khả năng – năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giảiquyết công việc, kiến thức, trình độ chuyên môn về công việc Nhân tố này cũng tácđộng đến hai mặt của lao động Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta có khả năng,trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí trong việcgiải quyết công việc

- Thâm niên – kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải tính đến khi trả công laođộng Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhậnđược lương cao hơn, còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lươngtrả cho họ phải như thế nào cho phù hợp Có như vậy tổ chức mới có thể khuyếnkhích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả

Loại 2: Các yếu tố thuộc môi trường.

Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến lao động Nó bao gồm cácnhân tố sau:

- Văn hóa của doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống

các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chứcchính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp

Bầu không khí của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hòa giữaquan điểm, phong cách quản lý của ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên

trong doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian laođộng mà người lao động công tác, làm việc tại doanh nghiệp Nếu bầu không khívăn hóa thoáng, dân chủ, mọi người trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đếnnhân viên hòa thuận, đầm ấm, vui vẻ, có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thốngthần kinh không bị ức chế Khi đó, nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việcvới năng suất, chất lượng cao Ngược lại, bầu không khí văn hóa khép kín, cấp dướiluôn phải phục tùng cấp trên sẽ khiến người lao động có cảm giác chán chường, ỷlại, không hứng thú với công việc.

- Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố, nó tùy

thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không, bao gồm một loạtcác vấn đề như thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật… Đây là những chínhsách mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân củangười lao động, mà nhu cầu là nhân tố bên trong, quan trọng nhất thúc đẩy ngườilao động làm việc Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệchặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thỏa mãn tối đa hainhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của doanh nghiệp thì sẽ đạthiệu quả tốt hơn

Ngoài ra, còn có nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như:kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội

Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mứctiền lương của người công nhân trong tổ chức Nó bao gồm các yếu tố như sau:

- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: yếu tố này phụ thuộc vào bản

chất công việc, công việc đó ổn định hay không Nếu công việc có tính ổn định vàmức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người laođộng, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc củamình

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ

yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,

tài sản, trách nhiệm về người lao động do quản lý như thế nào? Công việc này đòihỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công việckia lại không nhất thiết (ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công việc củamột nhân viên).

- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao

phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động màcông việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc

- Sức hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức

hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc củangười lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại

Như vậy, nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động

cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lựclao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc Động cơ vừa cóthể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và cũng có thể ngược lại

b Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động

* Nhu cầu và lợi ích:

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận ra được qua các hoạt động củabản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân.[ PGS TSTrần Kim Dung, 2009]

Lợi ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vậtchất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội, lợi ích khuvực, lợi ích quốc tế…

Như vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy cá nhân ham muốntham gia lao động Song chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việcvới hiệu quả cao Điều này đòi hỏi nhà quản trị cần phải quan tâm sát thực đến lợiích của người lao động trong mối quan hệ lợi ích của tập thể

* Nhu cầu và động lực lao động:

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏamãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại vàphát triển của con người, cộng đồng, tập thể, xã hội.

Trong bất kỳ xã hội nào, con người cũng cần phải có những điều kiện nhấtđịnh để tồn tại và phát triển Cùng với sự phát triển của xã hội, hệ thống nhu cầucủa con người ngày càng phong phú và đa dạng, khi nhu cầu này được thỏa mãn lậptức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và ở bất cứ xã hội nào cũng đều gắn vớiviệc thỏa mãn những nhu cầu của con người trong xã hội đó

Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳngthường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này sẽ tạo

ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể

Nếu phân theo cấp bậc của nhu cầu, ta có thể phân chia như sau:[AbrahamMaslow, 1954]

1 Những nhu cầu sinh lý: Loại nhu cầu này gồm có những nhu cầu quantrọng nhất của cơ thể con người, đó là nhu cầu về ăn, uống, mặc Trong mỗi conngười những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thoả mãn TheoMaslow, người ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu sinh lý trước các nhu cầukhác

2 Những nhu cầu an ninh, an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được thoảmãn với một mức độ nào đấy, thì những nhu cầu cao cấp hơn sẽ trở nên quan trọng.Những nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trongcuộc sống, nhu cầu trách khỏi sự đau đớn, sự đe doạ của bệnh tật Theo quan điểmquản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự cố gắng của công nhân viênnhằm được đảm bảo có việc làm ổn định và có các phụ cấp

3 Các nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm giađình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những nhu cầu nàyđược xếp trên các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ ba trong hệthống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

4 Các nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu ý thức rõ tầm quan trọng củamình trong những người khác, nhu cầu về sự quý trọng thật sự của mọi người đốivới mình Để thoả mãn những nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt,được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗingười

5 Các nhu cầu tự thể hiện mình: Là các nhu cầu tự mình có thể làm những

gì mình muốn mà không phụ thuộc vào người khác Người đạt đến nhu cầu này cóthể làm chủ được chính mình và có khả năng chi phối được người khác

Lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động hăng say làm việc vàlàm việc có hiệu quả hơn

Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng lớn, động lực tạo ra cànglớn và ngược lại mức độ thỏa mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí

bị triệt tiêu

Để thoả mãn được những nhu cầu trên, con người không thể chờ đợi sự ban

ơn của tự nhiên mà phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất Chính vì lẽ đó,nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia vào sản xuất xã hội Khinhu cầu xuất hiện, con người cảm thấy mất cân bằng tạo ra những cảm giác khóchịu, bứt rứt, háo hức, do đó thúc đẩy con người hoạt động để tìm tòi, sản xuất đểthỏa mãn lấy lại cân bằng Nhưng việc thỏa mãn các nhu cầu đó ở mức độ nào sẽ cóảnh hưởng trực tiếp đến hành vi hoạt động của con người, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếpđến việc thúc đẩy họ làm việc với kết quả ra sao

Như vậy: Nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi íchcủa họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao Ví dụ để cóthể tồn tại và phát triển, con người phải ăn, mặc, ở…khi đó con người phải lao động

và cái mà người lao động nhận được để thỏa mãn một phần nhu cầu đó là tiền lươngcủa họ, khi tiền lương cao tức là lợi ích vật chất mà người lao động nhận được lớn,người lao động sẽ cảm thấy phấn khởi, họ sẽ hăng hái, nhiệt tình làm việc dẫn đếnnăng suất lao động cao và ngược lại

1.1.3 Tạo động lực lao động:

a Khái niệm:

Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say,nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS.Nguyễn Ngọc Quân (2006)]

Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nhgiệpthực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong côngviệc

Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm củanhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúpcho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực xảy ra theo các bước:

Sơ đồ 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

Hành

vi tìmkiếm

Nhucầuđượcthoảmãn

Giảmsựcăngthẳng

Sựcăngthẳng

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trongcông việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điềukiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc… và khi đó, người lao động sẽhăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũngchính là những lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợiích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càngtích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.

Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và những người quản lý lao động nóiriêng cần phải nắm bắt được các nhu cầu của người lao động để đưa ra những lợiích hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của họ Từ đó, tạo động lực để người lao động làmviệc một cách tích cực, hiệu quả nhất

b Mục đích của tạo động lực:

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là khai thác, sử dụng có hiệu quả

và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khi người lao động cóđộng lực, họ sẽ phát huy mọi nỗ lực và khả năng sáng tạo, họ sẽ làm việc nhiệt tìnhhơn, hiệu quả công việc cao hơn, giúp năng suất và chất lượng của sản phẩm tăngcao hơn, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Tạo sự gắn bó của những người lao động trong công ty cũng như thu hútnhững lao động giỏi từ nơi khác về với công ty Khi có động lực tốt, người lao động

sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và trách nhiệm với công việc được giao Côngnhân viên trong công ty sẽ có ý thức hợp tác để hoàn thiện tốt công việc được giao,

từ đó tạo nên không khí làm việc thoải mái và lòng yêu thích với công việc, ngườilao động sẽ gắn bó với tổ chức mình

Con người luôn có những nhu cầu khác nhau tồn tại và đan xen lẫn nhau, họ

có xu hướng tìm đến những nơi có lợi ích tốt nhất để thỏa mãn được tốt nhất nhữngnhu cầu của họ Vì thế, tổ chức nào có thể đưa ra nhiều lợi ích, thỏa mãn tốt nhấtnhững nhu cầu của người lao động, nơi đó sẽ thu hút và giữ được nhiều lao độnggiỏi nhất

1.2 Một số học thuyết tạo động lực

Trong quá trình tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần vậndụng nhiều các học thuyết Có rất nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lựccho người lao động Mỗi học thuyết đề cập đến các khía cạnh khác nhau các nhàquản lý cần quan tâm nghiên cứu các học thuyết tạo động lực, ý nghĩa của các họcthuyết để từ đó đưa ra các chính sách, chế độ, quy định…nhằm tạo động lực chongười lao động sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phù hợp vớitâm lý, sinh lý, nhân cách của từng người.

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2006)]

Lý thuyết này do nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đưa ra vàonăm 1954 nhấn mạnh đến hai tiền đề cơ bản:

- Trong con người luôn tồn tại ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vàonhững gì chúng ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thoả mãn mới có thể ảnhhưởng tới hành vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thoả mãn không phải là mộtđộng cơ

- Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ bậc thấp tới bậccao Nhìn chung, chưa thể xuất hiện những nhu cầu bậc cao nếu như các nhu cầubậc thấp chưa được thoả mãn

Từ hai tiền đề trên, Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp và

sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ

quan trọng khác nhau

1 Những nhu cầu sinh lý: Loại nhu cầu này gồm có những nhu cầu quantrọng nhất của cơ thể con người, đó là nhu cầu về ăn, uống, mặc Trong mỗi conngười những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thoả mãn TheoMaslow, người ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu sinh lý trước các nhu cầukhác.

2 Những nhu cầu an ninh, an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được thoảmãn với một mức độ nào đấy, thì những nhu cầu cao cấp hơn sẽ trở nên quan trọng.Những nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trongcuộc sống, nhu cầu trách khỏi sự đau đớn, sự đe doạ của bệnh tật Theo quan điểmquản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự cố gắng của công nhân viênnhằm được đảm bảo có việc làm ổn định và có các phụ cấp

3 Các nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm giađình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những nhu cầu nàyđược xếp trên các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ ba trong hệthống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

4 Các nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu ý thức rõ tầm quan trọng củamình trong những người khác, nhu cầu về sự quý trọng thật sự của mọi người đối

Sơ đồ1.2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lýNhu cầu an toànNhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu

tự hoàn thiện mình

Nhu cầu xã hội

với mình Để thoả mãn những nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt,được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗingười.

5 Các nhu cầu tự thể hiện mình: Là các nhu cầu tự mình có thể làm những

gì mình muốn mà không phụ thuộc vào người khác Người đạt đến nhu cầu này cóthể làm chủ được chính mình và có khả năng chi phối được người khác

Qua đây ta có thể thấy rằng một nhu cầu cao hơn chỉ phát sinh khi các nhucầu bậc thấp được đáp ứng ở một mức độ nào đó Đặc biệt, khi nhu cầu sinh lý chưađược đáp ứng ở mức độ tối thiểu (như chưa đủ ăn, mặc chưa đủ ấm ) thì các nhucầu khác cũng ít phát sinh

Học thuyết Maslow có thể phát biểu rằng: mặc dù không một nhu cầu nào cóthể được thoả mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bảnkhông còn tạo ra động lực nữa

Theo học thuyết này, đặt ra cho các nhà quản lý cần phải nắm vững các nhucầu của người lao động, trước tiên là thoả mãn nhu cầu sinh lý của con người, sau

đó sẽ nâng dần lên các nhu cầu cao hơn

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS

b Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đây là những yếu tố thúc đẩy cá nhân làm việc.Nhóm yếu tố thúc đẩy bao gồm nhu cầu thành đạt, thăng tiến, phát triển của cánhân, thách thức của tổ chức

Theo ông để tạo động lực cho người lao động trong công việc của mình thìnên nhấn mạnh vào nhân tố thúc đẩy

Mặc dù còn nhiều hạn chế trong học thuyết của Herzberg nhưng học thuyếtcũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động Từ học thuyết nàygiúp cho các nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều hơn đến cả 2 yếu tố, kết hợp 2yếu tố đó để tạo động lực cho người lao động.

Các nhà quản lý cần thấy được bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiềnlương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như tráchnhiệm, thành tích, sự thăng tiến, bản thân công việc, sự công nhận chúng có tácđộng trực tiếp đến động lực lao động

Khi con người cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm củamình đối với doanh nghiệp và cảm thấy mình được tôn trọng, người lao động sẽ cótrách nhiệm hơn đối với công việc của mình, họ làm việc nhiệt tình hơn, hăng sayhơn và hiệu quả hơn Mong muốn của người lao động đó là được thăng tiến cùngvới sự phát triển của doanh nghiệp, điều đó cho họ thấy rằng họ trưởng thành hơnnhờ doanh nghiệp, tạo cho họ phát huy hết khả năng của mình vào sự phát triển củadoanh nghiệp

1.2.3 Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của Victor Vroom [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2006)].

Do nhà tâm lý học Victor Vroom đưa ra năm 1964 Ông cho rằng con người ta sẽ

có động lực thúc đẩy nếu như họ tin rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởngthưởng xứng đáng

Học thuyết này đề cập đến 3 mối quan hệ trực tiếp đó là sự nỗ lực, thành quả, vàphần thưởng

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa sự nỗ lực, thành quả và phần thưởng

Cường độ của động lực của người lao động phụ thuộc vào việc người đó tintưởng mạnh mẽ thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng

Lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến tiền lương, tiền công và các phần thưởng,nhấn mạnh vào các hành vi được kỳ vọng và kỳ vọng của mỗi cá nhân

Nghiên cứu về lý thuyết kỳ vọng giúp cho các nhà quản lý quan tâm đến sựhấp dẫn của tiền lương, tiền công của các phần thưởng bởi lẽ đó chính là lợi ích vậtchất kích thích người lao động nỗ lực phấn đấu, đó chính là động lực thúc đẩyngười lao động hăng hái làm việc để thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển củangười lao động Tiền lương, tiền thưởng càng hấp dẫn thì sự nỗ lực của mỗi cá nhâncàng cao Người lao động cảm thấy sự nỗ lực của mình là xứng đáng và tạo ra sựthoả mãn trong công việc Đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự hiểu biết và có kiếnthức về giá trị mà mỗi cá nhân đặt vào đó.

Như vậy để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần phải quantâm nhiều đến tiền lương, tiền thưởng phải hấp dẫn, tạo cho người lao động thấyrằng nếu họ nỗ lực làm việc họ sẽ nhận được kết quả như mong đợi

Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được những hành vi mà

tổ chức kỳ vọng trong những hành vi của họ và hành vi đó được đánh giá ra sao

Những kết quả hay tiền lương, tiền thưởng mà tổ chức mang đến cho ngườilao động không có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ người lao động làm việc trừ khi nhânviên đó biết được chính xác nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp sẽ mong đợi ở mìnhnhững hành vi như thế nào và những tiêu thức để có thể đạt được hành vi mong đợi

đó Điều đó sẽ tạo cho người lao động mục tiêu phấn đấu và cảm thấy kết quả mà

họ đạt được là xứng đáng Vì vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc phântích công việc, đây là bảng mô tả chi tiết nhất về chức năng, nhiệm vụ và những tiêuchuẩn để thực hiện công việc

1.2.4 Học thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adam [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2006)]

Học thuyết này dựa trên giả thuyết rằng mọi người trong tập thể đều muốnđược đối xử công bằng, và có xu hướng so sánh sự đóng góp của mình với nhữngquyền lợi mà mình được hưởng

Học thuyết có ý nghĩa trọng trong việc trả lương cho người lao động, tiềnlương, tiền công phải được thiết kế một cách hợp lý dựa trên cơ sở so sánh mứclương của doanh nghiệp mình với mức lương trên thị trường, so sánh sự đóng góp

của mỗi cá nhân trong tổ chức Từ đó mà các nhà quản lý cần phải quan tâm đếnviệc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động Khi người lao động cảm thấytiền lương của mình là xứng đáng với công sức của mình bỏ ra, họ sẽ có niềm tinvào tổ chức, tạo ra sự thoải mái, nhiệt tình trong công việc, tạo động lực thúc đẩyngười lao động nâng cao năng suất lao động.

Việc so sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quansát đầu vào và các kết quả được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4: So sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào và các kết quả.

Sau khi so sánh, nếu nhân viên đó nhận thấy có sự bất công thì họ có thể sửdụng một số phương pháp có thể nhằm giảm bớt sự bất công:

Sự công bằng được thấy rõ

(kết quả so sánh “đầu vào/

đầu ra” tương xứng)

Sự bất công được thấy rõ (kết quả so sánh “đầu vào/đầu ra không tương xứng

Không cần thay đổi hành

vi, bởi vì đã có sự thoả

đáng

Cố gắng thay đổi sự bất công đó

- Thay đổi đầu vào được dành cho công việc đó.

- Thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu một mức tiền công caohơn hoặc phụ cấp nhiều hơn

- Thay đổi cách nhận thức về những kết quả công việc đã thu được

1.2.5 Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner [ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2006)]

Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của người laođộng, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướngđược lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướngkhông được lặp lại Đồng thời, khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vibấy nhiêu Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngườiquản lý, nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơnthưởng

Như vậy để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý phải thưởng,phạt hợp lý, cần phải có chính sách tăng thưởng kịp thời, công bằng và khách quan.Thừa nhận những hành vi tốt của người lao động, có thể thông qua hình thức tuyêndương, giấy khen, biểu dương trước tập thể, điều đó sẽ tác động đến tâm lý thoảmãn của người lao động về hành vi tốt, từ đó họ có xu hướng lặp lại hành vi đó.Những hành vi xấu sẽ bị kịp thời ngăn lại để chuyển sang những hành vi tốt

Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịpthời và thích đáng cho các thành tích đó Có như vậy người lao động mới cảm thấymình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc

Như vậy, mỗi học thuyết đều có ý nghĩa riêng của nó trong việc tạo động lựclao động, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải nghiên cứu, kết hợp giữa cáchọc thuyết, để có thể vận dụng tốt nhất ý nghĩa của mỗi học thuyết Trên cơ sở đóđưa ra các phương hướng tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất,nhằm khai thác tối đa tiềm năng của con người

1.3 Các phương hướng tạo động lực lao động

Quản lý nguồn nhân lực đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm,nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng của tổ chức Để khai thác mộtcách có hiệu quả tiềm năng nhân lực của tổ chức, thì tạo động lực cho người laođộng có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu đó Các nhà quản lý cầntìm ra các phương hướng để tạo động lực cho người lao động, làm cho người laođộng hăng say, nhiệt tình với công việc và làm việc có hiệu quả cao.

Có rất nhiều phương hướng tạo động lực cho người lao động, sau đây là một

số phương hướng cơ bản, các phương hướng này được rút ra từ việc nghiên cứu cáchọc thuyết tạo động lực, chúng có tác động mạnh mẽ đến tạo động lực cho ngườilao động

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Đây là phương hướng quan trọng đầu tiên, đóng vai trò to lớn trong việc tạođộng lực cho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó.

Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để

tổ chức định hướng hoạt động của mình Khi người lao động nắm rõ mục tiêu hoạtđộng của tổ chức, họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việccủa bản thân Có như vậy, người lao động mới hiểu rõ được họ làm những côngviệc đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức

Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổchức mà còn phải có các biện pháp giúp người lao động nắm vững được các mụctiêu để họ có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chứcmình đề ra

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện vàtrách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt côngviệc của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình

Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc – xác định hệ thống các chỉtiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành cácnhiệm vụ, trách nhiệm của người lao động một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp chonhà quản lý kiểm soát, giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động.

Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lựccho người lao động của mình Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụthể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêuđược xác định một cách chính xác, khoa học đó Người lao động sẽ làm việc tíchcực, hiệu quả hơn

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống vàchính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng

Mục tiêu của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn nhưđào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

* Các yếu tố cơ bản của hệ thống ĐGTHCV là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhânlực

* Các yêu cầu của hệ thống đánh giá phải đảm bảo như:

+ Tính phù hợp: tức là phải phù hợp và phục vụ được các mục tiêu quản lý,

đồng thời phải có sự liên kết rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc với cácchỉ tiêu đánh giá

+ Tính nhạy cảm: tức là hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được

người thực hiện tốt công việc và người không thực hiện tốt

+ Tính tin cậy: thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, tức là là hệ thống phải

đảm bảo cho mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của người đánhgiá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

+ Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá phải được ủng hộ và chấp

nhận của người lao động

+ Tính thực tiễn: các tiêu chí đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng với

người lao động và quản lý

* Các phương pháp ĐGTHCV:

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: người đánh giá sẽ cho ý kiến

đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quancủa mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức gồm cả các tiêu thức liênquan trực tiếp và không trực tiếp đến công việc

+ Phương pháp danh mục kiểm tra: Những người đánh giá được nhận bản

mẫu phiếu đã được thiết kế một danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi và thái

độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động, sau đó họ đánh dấuvào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Điểm số sẽ đượctính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Đòi hỏi người đánh giá

phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi khônghiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là sự kết hợp

của phương pháp thang đo và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Cácthang đánh giá cũng như phương pháp đồ họa nhưng được mô tả chính xác hơn bởicác hành vi cụ thể

+ Phương pháp so sánh: Đánh giá thực hiện công việc của từng người lao

động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùnglàm việc trong bộ phận

+ Phương pháp xếp hạng: Nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ

cao nhất tới thấp nhất, dựa trên hình thức thực hiện công việc tổng thể của từng người

+ Phương pháp phân phối bắt buộc: Đòi hỏi người đánh giá phải phân loại

các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, như10% tốt, 20% khá/…

+ Phương pháp cho điểm: đỏi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số

điểm cho các nhân viên trong bộ phận

+ Phương pháp so sánh cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi

một về thái độ nghiêm túc trong công việc, số lượng công việc hoàn thành, chấtlượng công việc…

+ Phương pháp bản tường thuật.

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu

của công ty để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồicủa họ

Mỗi phương pháp lại có những ưu nhược điểm khác nhau vì vậy các nhàquản lý công ty thường kết hợp nhiều phương pháp với nhau để khắc phục cácnhược điểm và tăng hiệu quả trong công việc ĐGTHCV

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo điều kiện thuận lợi, người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ sảnxuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làmviệc Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động làmviệc, bao gồm các phương thức sau:

- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc.

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của côngviệc để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó Đây lànhững hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổchức Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việcthực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt hiệu quả cao Đối với mỗi loại côngviệc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với người lao động la khác nhau

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trílao động cho phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của

người lao động, mới làm cho người lao động hăng say làm việc hết mình và gắn bóhơn với tổ chức.

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức vàphục vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian mà trong đóđược trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để người lao động hoàn thành côngviệc của mình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp,

bố trí chúng một cách hợp lý, khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụsản xuất của nơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời cácphương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quảcao Đây là một trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người laođộng, từ đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhấtnguồn nhân lực của tổ chức

- Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gianlàm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trongmột môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy

đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện;… sẽkích thích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào

vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm caô hơn, gắn bóhơn với tổ chức

1.3.3 Kích thích lao động

- Các kích thích vật chất

Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động tồntại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kíchthích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhucầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làmviệc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quản sản xuất và công tác Kích

thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi

và dịch vụ khác

a Tiền lương.

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động mộtcách cố định và thường xuyên hơn theo một đơn vị thời gian” [Nguyễn Vân Điềm,Nguyễn Ngọc Quân (2006)]

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trongquá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bảnchất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện naychính là giá cả sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhậnđược từ người sử dụng lao động tiền lương

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho

họ và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền đểngười lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnhhưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong giađình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họđối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghềnghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc… cũng như kết quả thực hiện côngviệc của người lao động Thông thương tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quảthực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làmviệc

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người laođộng ra sức học tập, nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hếtmình cho tổ chức

Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người laođộng

Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuấtnhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động, nhất là những lao động

giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lực chủ yếu kíchthích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tănghiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững vàphát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đònbẩy kinh tế kích thích người lao động thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng

hệ thống trả lương, nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếptới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm hiệu quả của hoạt độngquản lý tiền lương

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó

là:

- Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau Như vậy, sẽ đảm bảo đượctính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích thích rất lớn đếnngười lao động

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Khi đó

tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó nâng cao đời sống củangười lao động và phát triển kinh tế

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm trongcác ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này cũng có tácdụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động Có nhưvậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề,

kỹ năng làm việc…

Thứ ba, sử dụng cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực cho

người lao động như:

- Trả lương tùy vào mức sản xuất

- Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc

- Trả lương theo trình độ của người lao động

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự pháthuy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một

hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sửdụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

b Tiền thưởng.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân(2006)]: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc củangười lao động Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắccủa người lao động Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người laođộng, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sángtạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoahồng, vượt doanh thu…)

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụngrất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say,tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất

mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giáthành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… của người laođộng, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúnglúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

* Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động,nhà quản lý cần phải chú ý đến một số điểm sau:

Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và

phải công bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá

Có như vậy, người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thậtxứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tíchcực làm tốt công việc của mình

Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với

mức thưởng này, người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩanhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức thưởng này, người lao động có thểthực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống thường ngày

Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các

căn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó màcũng không quá dễ

Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm

thưởng không nên quá dài Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn đượcthấy thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo

Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng hợp lý và

đảm bảo tính lâu dài

Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa

dạng, phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó