xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần sông đà 9

Nó làm hài hoà quan hệ lao động trong doanh nghiệp, rất dễ dàng để nhận ra phong cách, giá trị và cách hành xử của các thành viên trongnhững doanh nghiệp có văn hóa tốt và rõ ràng.. Ngoà

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, tình hình tranh chấp lao động và đình công

có xu hướng ngày một gia tăng, làm ảnh hưởng không ít tới tình hình sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống, việc làm, thu nhập của NLĐ vàhơn nữa là ảnh hưởng tới phát triển kinh tế và ổn định xã hội Sở dĩ có tìnhtrạng trên là do bất ổn trong quan hệ lao động giữa người lao động và người

sử dụng lao động Vậy làm sao để xây dựng quan hệ lao động hài hoà?

Một trong những biện pháp để xây dựng quan hệ lao động hài hòa làxây dựng văn hóa doanh nghiêp Ngày nay, cụm từ “văn hóa doanh nghiệp”hiện đang được xã hội quan tâm đặc biệt là các doanh nghiệp bởi những tácđộng tích cực mà nó mang lại Văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới hành

xử cho thành viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của doanhnghiệp đó Nó làm hài hoà quan hệ lao động trong doanh nghiệp, rất dễ dàng

để nhận ra phong cách, giá trị và cách hành xử của các thành viên trongnhững doanh nghiệp có văn hóa tốt và rõ ràng Văn hóa doanh nghiệp còncủng cố sự ổn định của hệ thống xã hội Một doanh nghiệp có VHDN tốt sẽtạo nên sự gắn kết giữa các thành viên, tạo nên chuẩn mực hành xử chung đểhướng tới mục tiêu đạt kết quả và phát triền cùng nhau

Thông qua việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp để tiến hành quản lý làyêu cầu tất yếu của một xã hội phát triển Trong thời gian tới, văn hóa doanhnghiệp sẽ trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp Đây là cách quản lý trên phương diện tâm lý, tinh thần, là mộtbước phát triển của quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Công ty cổ phần Sông Đà 9 với hơn 3000 cán bộ công nhân viên làmviệc trong những môi trường và địa điểm khác nhau nên việc gắn kết họ, xâydựng mối quan hệ hài hòa, thống nhất, tránh những mâu thuẫn, bất đồng, tạođiều kiện làm việc tốt cho NLĐ… là điều đang được ban lãnh đạo quan tâm

Ngoài việc phổ biến các văn bản pháp luật về lao động, nâng cao vai trò của

tổ chức Công đoàn thì ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 9 còn muốn xâydựng một mô hình văn hóa mạnh để thông qua văn hóa doanh nghiệp làm hàihòa quan hệ lao động

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp góp phần hài hòa quan hệ lao động làmục tiêu quan trọng, để lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 9 nói riêng vàNSDLĐ, nhà quản lý lao động nói chung, thực hiện trong thời gian trước mắt

và lâu dài

Về mặt lý luận và thực tiễn việc nghiên cứu VHDN góp phần hài hòaquan hệ lao động ở nước ta chưa được chú ý Hiện nay mới có một số nhànghiên cứu chỉ đề cập đến VHDN trên bình diện văn hoá trong kinh doanhhoặc khai thác một vài khía cạnh của VHDN như: tinh thần doanh nghiệp,đạo đức kinh doanh triết lý kinh doanh hoặc nghiên cứu chung về quan hệ laođộng trong doanh nghiệp chưa có đề tài nào nghiên cứu VHDN góp phần hài

hòa quan hệ lao động Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp góp phần hài hoà quan hệ lao động tại Công ty cổ phần Sông Đà 9” là vấn đề cần thiết và rất có ý nghĩa cả về phương diện lý luận lẫn

phương diện thực tiễn trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta hiệnnay

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề về văn hóa doanh nghiệp góp phần hàihòa quan hệ lao động

- Phân tích các yếu tố của VHDN góp phần hài hòa quan hệ lao động

- Đề xuất một số biện pháp cơ bản xây dựng văn hoá doanh nghiệp gópphần hài hoà quan hệ lao động

3 Đối tượng nghiên cứu

-Văn hoá doanh nghiệp góp phần hài hoà quan hệ lao động tại công ty

cổ phần Sông Đà 9

4 Phạm vi nghiên cứu

-Công ty cổ phần Sông Đà 9

-Từ năm 2006 đến nay

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

-Để đạt được mục đích trên, đề tài tập trung thực hiện những nhiệm vụ

cơ bản sau:

-Làm rõ một số khái niệm then chốt như: “Văn hoá doanh nghiệp”,

“quan hệ lao động”, “quan hệ lao động hài hoà”

-Phân tích những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp góp phần làm hàihòa quan hệ lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 9

-Đề xuất một số giải pháp xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp đểgóp phần hài hoà quan hệ lao động

6 Cái mới của đề tài

-Làm rõ được các yếu tố tác động của văn hoá doanh nghiệp đến quan

hệ lao động, cụ thể VHDN làm hài hoà quan hệ lao động

-Đề xuất ra một số giải pháp xây dựng VHDN để góp phần hài hoàquan hệ lao động tại Tập đoàn Sông Đà

7 Cơ sở lý luận của nghiên cứu

-Quan điểm của chủ nghĩa Mac – LêNin, Tư tưởng HCM và Đảng

Cộng Sản Việt Nam về văn hoá

-Chỉ thị, quyết định của Đảng Cộng Sản Việt Nam về xây dựng quan hệlao động hài hoà

8 Giả thuyết nghiên cứu

1 Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong xây dựng quan

hệ lao động hài hoà tại Công ty CP Sông Đà 9

2 Để có được quan hệ lao động hài hoà trong Công ty CP Sông Đà 9thì việc xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp là một tất yếu

9 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp mô tả, thống kê, tổng hợp, phương pháp lịch sử,phương pháp logic, chuyên gia

 Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với 200 côngnhân làm việc tại Công ty CP Sông Đà 9:

 Phỏng vấn sâu:

o Lãnh đạo: 2 người

o Cán bộ Công Đoàn: 01 người

10 Kết cấu luận văn nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn gồm 3 chương:

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

GÓP PHẦN HÀI HÒA QUAN HỆ LAO ĐỘNG

1.1. Văn hoá doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất của cải vậtchất kinh doanh và phục vụ nhu cầu của xã hội Những hoạt động sản xuấtđược thể hiện trên một dây truyền công nghệ nhất định Mỗi doanh nghiệpđược thành lập là để thực hiện mục đích do nhà kinh doanh đặt ra Phươn thứcthực hiện mục đích kinh doanh trong doanh nghiệp đã tạo cho doanh nghiệpmột sắc thái riêng, một màu sắc riêng, một vị thế riêng Xét từ góc độ ấy,chúng ta có thể xác định VHDN như một hệ thống đặc thù, đặc trưng cho tổchức đó, một hệ thống các mối liên hệ, các hành động, các tác động qua lại vàcác mối quan hệ được thực hiện trong khuôn khổ một hoạt động kinh doanh

cụ thể

Nhà xã hội hoc Pháp N.Ddeemeetr cho rằng: VHDN là hệ thông quanniệm những biểu tượng, những giá trị và mẫu hành vi được tất cả các thànhviên đó đều gắn bó với nhau bởi quan điểm chung về những vấn đề nhưdoanh nghiệp đó là gì, vai trò kinh tế và xã hội của nó như thế nào, nó chiếm

vị trí ra sao đối với những doanh nghiệp cạnh tranh với nó, nghĩa vụ cạnhtranh của nó với khách hàng là gì chức năng VHDN là tạo ra cảm giácthống nhất của mọi thành viên, tạo ra hình ảnh cái chúng tôi tập thể

Việt Nam hiện nay có khá nhiều nhận thức khác nhau về văn hóa doanhnghiệp, tương ứng với mỗi nhận thức đó là một cách định nghĩa về văn hóadoanh nghiệp khác nhau

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động sáng tạo của tập thể cán bộcông nhân viên của doanh nghiệp, nhằm tạo ra giá trị, các sản phẩm vật chất,

tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng Chân – Thiện – Mỹ, góp phần pháttriển doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững Tinh túy nhất trong văn hóa của 1

DN là những phẩm chất văn hóa cao của mọi thành viên trong DN Nhữngphẩm chất chủ yếu đó là:

-Lòng yêu nghề, yêu DN, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vữngcủa DN

-Tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi thành viên với dây truyền vớiphân xưởng, công ty

-Tinh thần ham học tập cầu tiến bộ để làm chủ công nghệ hiện đại.-Có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình, đạo lý, tôn trọng kỷluật, kỷ cương

-Có phong cách sống công nghiệp…

Trong khuôn khổ luận văn này, học viên cũng xin đưa ra định nghĩariêng về VHDN (dựa trên kết quả nghiên cứu, khảo sát tại Công ty CP Sông

Đà 9): VHDN là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ

và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp Những giá trị đó được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ nơi đâu.

1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp.Nhiều người cho rằng Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của DN Cụ thểhơn, VHDN giúp ta giảm xung đột, tạo động lực làm việc, làm hài hòa quan

hệ lao động

1.1.2.1 Giảm xung đột

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên của doanhnghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa

chọn và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung độtlẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất

1.1.2.2 Tạo động lực cho người lao động

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất côngviệc mình làm VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên

và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhânviên có cảm giác mình đang làm việc có ý nghĩa hành diện vì là một thànhviên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máuchất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của tạo độnglực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánhđổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòađồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

1.1.2.3 Làm hài hoà quan hệ lao động

VHDN tác động vào các mối quan hệ trong lao động: Quan hệ lao độnggiữa NLĐ (đại diện NLĐ) với NSDLĐ, quan hệ giữa NSDLĐ với NLĐ (đạidiện NLĐ) và quan hệ giữa những NLĐ với nhau

VHDN thiết lập các giá trị, hệ tư tưởng chung làm cơ sở cho cách hành

xử của mỗi người khi không có bất kỳ quy định hay sự giám sát nào QHLĐdần được thiết lập và duy trì trạng thái ổn định, hài hoà cùng với các giá trịvăn hoá của DN

VHDN là yếu tố quan trọng giúp ngăn ngừa các xung đột tại doanhnghiệp, đặc biệt là xung đột lợi ích do các bên không hiểu nhau)

1.1.3 Các yếu tố nền tảng của VHDN

1.1.3.1 Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa người ta có thể dễdàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn

phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ

sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa

Logo: Logo là một yếu tố đồ họa (kí hiệu, chữ biểu thị, biểu tượng,

hình tượng ) kết hợp với cách thức thể hiện nó tạo thành: một nhãn hiệu haythương hiệu, hình ảnh đại diện cho một công ty hay các tổ chức phi thươngmại, hình ảnh biểu thị một sự kiện, một cuộc thi, một phong trào hay một cánhân nào đó Thông thường, logo được chủ thể công nhận ngay sau khi nóđược thiết kế xong và mặc nhiên có bản quyền, ít xảy ra trường hợp một logotồn tại một thời gian dài mà không hoặc chưa có bản quyền Trong hoạt độngquảng bá, logo không phải là thương hiệu, tuy nhiên nó là ấn tượng bên ngoài

để dễ nhận ra thương hiệu

Slogan: slogan trong kinh doanh được hiểu là một thông điệp truyền tảingắn gọn nhất đến khách hàng bằng từ ngữ dể nhớ, dể hiểu, có sức thu hútcao về ý nghĩa, âm thanh Slogan là sự cam kết về giá trị, chất lượng sảnphẩm của thương hiệu với khách hàng để hình thành một slogan (khẩu hiệu)cho công ty, cho thương hiệu nào đó không phải là một chuyện sớm chiều màđòi hỏi phải có một quy trình chọn lựa, thấu hiểu sản phẩm, các lợi thế đặcthù sản phẩm, mong muốn của khách hàng đến sản phẩm đó, đối thủ cạnhtranh, phân khúc thị trường, mức độ truyền tải thông điệp khi đã chọn slogan

đó để định vị trong tâm trí của khách hàng bất cứ lúc nào Slogan được coinhư là một tài sản vô hình của Công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói

Kiến trúc: Bao gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp như văn phòng,

bàn ghế, tài liệu, máy móc, trang thiết bị văn phòng, hệ thống mạng nội bộ…Nói chung là các vật thể hữu hình là một trong những thành phần tạo nên môitrường làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy địnhđược thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, thể hiện

những quy định trong doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bằng “Nội quy củaCông ty”, quy định một số nguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong

tổ chức tối thiểu cũng phải tuân thủ

Truyền thông, thông tin liên lạc: Gồm các phương thức truyền thông

nội bộ và truyền thông ngoài doanh nghiệp

- Intranets: Mạng nội bộ (LANs) giúp nhân viên trao đổi thông tin

và nhận phản hồi nhanh Bản tin nội bộ có thể gửi tới nhân viên qua mạngLANs một cách nhanh chóng

- Bảng tin (notice board, bulletin board): Là một vật dụng khôngthể thiếu trong mỗi văn phòng Để thu hút sự chú ý của mọi người, bảng tinphải luôn có những thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp,gọn gàng và đặt bảng ở nơi có đông người qua lại Thông báo cần ngắn gọn

- Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉcần ít trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổchức, là “kênh” để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ

- Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá caohoạt động của cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể kháclàm theo Hình thức khen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng,một chuyến du lịch…

- Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó vớinhau, được tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống….Hình thức của sự kiện thường là tiệc công ty nhân năm mới, ngày hội thểthao, nơi nhân viên có thể đi cùng người thân

- Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin; bảncáo bạch; báo cáo thường niên; sổ vàng truyền thống; ấn phẩm định kỳ; tàiliệu; hồ sơ hướng dẫn; sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là

một trong các công cụ gắn kết, trao đổi và lưu giữ thông tin trong doanhnghiệp.

- Giao tiếp trực tiếp (face-to-face, interpersonal communication):Tuy công nghệ thông tin đã rất phát triển, cho phép con người giao tiếp bằngcác hình thức khác nhau nhưng giao tiếp trực tiếp theo cách truyền thống vẫnđược đánh giá là hiệu quả nhất Bởi vì giao tiếp trực tiếp cho phép thể hiệnngôn ngữ, cử chỉ, ngôn ngữ phi lời nói và giúp phản hồi nhanh nhất Gặp gỡ,trao đổi, họp mặt trực tiếp là cơ hội lý tưởng để truyền thông tin nội bộ Tuynhiên không phải bao giờ cũng có đủ thời gian để tất cả lãnh đạo và nhân viêntrực tiếp trao đổi với nhau

- Những nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán của doanh nghiệp:Cũng như văn hóa của một Quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú

về các nghi thức, nghi lễ và các phong tục tập quán Thông qua những nghithức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cáchcủa tổ chức đó Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi

tổ chức Nó thể hiện những nguyên tắc ứng xử của đồng nghiệp – đồngnghiệp, cấp trên – nhân viên, bộ phận – bộ phận, tổ chức – tổ chức khác bênngoài

- Các truyền thống và giai thoại của doanh nghiệp

Là những mẩu chuyện về những thành công hoặc cả những thất bại trongkinh doanh của doanh nghiệp, những bài học rút ra từ những thành công vàthất bại đó, đã trở thành những kinh nghiệm trong suốt quá trình tồn tại củadoanh nghiệp Là những tấm gương về nhà lãnh đạo, những nhân viên tiêubiểu đã trở thành biểu tượng về nhân cách, lối sống trong cuộc sống hằngngày cũng như sự khéo léo, giỏi giang trong công việc đã tồn tại trong doanhnghiệp

1.1.3.2 Các quy định về văn hoá

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệpnào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khácnhau Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhàmáy và không gian làm việc cho mọi nhân viên DN nào mà chẳng có điều lệ,các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng banthực thi Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối vớihoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũngphải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôntrọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Giá trị theo đuổi: Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh

và chiến lược Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì

Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho kháchhàng Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cảhợp lý Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọngtrong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp Trong các giá trị

DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của cácgiá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như:văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệcộng đồng

Quan hệ giao tiếp ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng cóquy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan.Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của

VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thânthiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thùhằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc vàhợp tác trong DN Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn

trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhântrong DN DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn vềcác hành vi giao tiếp Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nóluôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hànhđộng mang tính văn hóa của DN

Triết lý kinh doanh: Kinh doanh, như ta đã biết là tất cả những hành vi

và hoạt động có mục đích là đem lại lợi nhuận cho chủ thể Như vậy, Triết lýkinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thôngqua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinhdoanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh - Theo PGS PTS Đỗ Thị Doan

và PTS Đỗ Minh Cường trong cuốn“Triết lý kinh doanh với quản lý doanhnghiệp” định nghĩa Nó là sản phẩm phản ánh có mục đích phục vụ cho chủthể kinh doanh nên sự khác nhau trong ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp sẽ quy định tính đặc thù của triết lý kinh doanh

1.1.3.3 Các quy ước chưa thành văn

Đa số các doanh nghiệp VN đều có các quy ước không thành văn vàchưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa Có lẽ do các quanniệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giảiđúng sai

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt tronggiao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định đôikhi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức chạy quyền… Nếu chủ DNkhông có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lựctrước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người

1.1.3.4 Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giámđốc… mà không tham gia các hoạt động văn hoá doanh nghiệp, không gương

mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triểnđược các giá trị nền tảng của văn hoá DN Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạocủa chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việcquản lý văn hoá DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểubiết và hưởng thụ văn hoá của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế

mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ vănhoá doanh nghiệp Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thihát, hội diễn văn nghệ, thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn…nhưng lại có các giá trị văn hoá rất cao ở các chỉ số khác Có DN tốn nhiềutiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hoá và thươnghiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước vềthuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, chonên đã để xảy ra sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uý của DN

1.1.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay

1.1.4.1 Mô hình văn hóa gia đình

Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậctrên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và cóquyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sựhình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trònhư người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóagia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong mộtgia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

1.1.4.2.Mô hình văn hóa tháp Eiffel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóanày bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy,chắc chắn, vứng chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu

tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chứcnăng Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải đượcnhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ đượchoàn thành theo kế hoạch Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiệnnhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thểphân chia theo thứ tự

1.1.4.3.Mô hình tên lửa dẫn đường

.Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọithứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗingười đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quảđóng góp thực tế Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảmtrách Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ cácthành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì

để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phảitiến hành tìm kiếm

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, ngườichịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điềuhành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôntrọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sựgiúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thểbiết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng Mô hình tên lửathường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo Chẳnghạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết

kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo vàmột đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với

sự đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò

đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xuhướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kếtthúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gianhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hayvài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếmđược cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thểhiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực

tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góptương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình thápEiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Tư duy, học hỏi và thay đổi: Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách

hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vìchuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũnghiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững,không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới

Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình giađình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn: Khích lệ dần trở thành

bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say

mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng AppleMancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ máynày là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạtsang một bên

1.1.4.4 Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chứckhông quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng,chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu làgiải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn vàgiảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô hình này mang tính cá nhân vàquân bình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh đểphát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiếnmới Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia,Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ýtưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhânđộc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể

tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mônhỏ Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một sốchuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhómchuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên,kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổchức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậccũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêmkhắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứngkhơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới

sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan

hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mứchoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộcvào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó nàyhoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó

có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời conngười Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm

vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tựnhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng vàbột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõnếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắngđưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ quanếu họ không thích Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảmxúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nênvấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được

sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạochứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâmđến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực Nếuthành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếu không, chính mô

hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyềnlãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được

“quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất vàngười có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu củatập thể sẽ bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việchay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

1.2 Quan hệ lao động

1.2.1 Khái niệm Quan hệ lao động

QHLĐ là phạm trù có nội hàm rộng vì nó phản ánh mối quan hệ đặcbiệt Mối quan hệ như vậy vừa mang bản chất kinh tế, vừa mang bản chất xãhội lại vừa bị chi phối bởi quan hệ luật pháp Vì vậy, khoa học về QHLĐ nằmtrong vùng giao nhau của nhiều môn khoa học khác như: Luật pháp, kinh tế,

xã hội, quản lý, tâm lý, chính trị…

Đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu về QHLĐ Năm 1958, J.T DunLop – một giáo sư Trường Đại học Harvard người được coi là nhà khoa họcđầu tiên chính thức nghiên cứu về QHLĐ Ông đã viết trong cuốn " TheIndustrial Relations” rằng: “QHLĐ là một hệ thống có tính logic như một hệthống kinh tế trong một xã hội công nghiệp” Hai giáo sư Grant và Malette(Trường Đại học tổng hợp Québec) lại cho rằng: “QHLĐ là những mối quan

hệ cá nhân và tập thể giao hoà trong một tổ chức công nghiệp hoá” Trong khi

đó, giáo sư Loic Cadin (Đại học thương mại Pais) quan niệm: “ QHLĐ nói tớimột tập hợp các quy tắc và chính sách thực tế cấu thành nên các mối quan hệgiữa NSDLĐ và NLĐ với sự điều chỉnh và can thiệp về mặt pháp lý của Nhànước trong một DN, một ngành, một vùng hay trong một quốc gia”

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) đưa ra định nghĩa về QHLĐ là;

“Những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa NLĐ và NSDLĐ tại các nơi làmviệc cũng như mối quan hệ giữa các đại diện của họ với nhà nước Những mối

quan hệ như thế xoay quanh các khía cạnh luật pháp, kinh tế, xã hội học vàtâm lý học và bao gồm cả những vấn đề như tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếpcông việc, đào tạo, kỷ luật, thăng chức, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làmngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, giáo dục, y tế, vệ sinh, giải trí,chỗ ở, giờ làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ phép, các vấn đề phúc lợi cho người thấtnghiệp, ốm đau, tai nạn, tuổi cao và tàn tật”

Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, trường đại học lao động xã hội cho rằng:

“QHLĐ là hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân hay tổ chức đại diệncủa NLĐ với các cá nhân hay tổ chức đại diện của NSDLĐ hoặc giữa các tổchức đại diện của họ với Nhà nước và các chủ thể khác Những mối quan hệnày diễn ra xoay quanh quá trình thuê mướn lao động nhằm đảm bảo sự hàihoà và ổn định về lợi ích của các bên liên quan”

1.2.2 Khái niệm Quan hệ lao động hài hoà

QHLĐ hài hoà là trạng thái của quan hệ lao động trong đó có sự cânbằng về lợi ích, sự tôn trọng, hỗ trợ và hợp tác Ở đó không có vấn đề laođộng trẻ em, lao động cưỡng bức, không có tình trạng phân biệt đối xử, ngườilao động được trả lương hợp lý, được lao động trong điều kiện an toàn và bảođảm sức khoẻ, được tự do liên kết và thương lượng… Ở đó người lao động tựgiác làm việc, tôn trọng những lợi ích chung và coi doanh nghiệp như một giađình lớn

Một hệ thống QHLĐ hài hoà là hệ thống trong đó, mối quan hệ giữangười lao động và người quản lý, quan hệ giữa họ với Nhà nước có khuynhhướng hài hoà và hợp tác hơn là xung khắc và tạo ra được một môi trường laođộng có hiệu quả kinh tế, có động lực, có năng suất lao động cao, đồng thờiphát triển cải thiện được cho NLĐ, tạo ra sự trung thành của NLĐ và sự tintưởng lẫn nhau trong doanh nghiệp

1.2.3 Các chủ thể và vai trò của các chủ thể trong quan hệ lao động

cá nhân và là chủ thể trực tiếp tham gia dàn xếp những vấn đề mang tính cánhân này sinh trong quá trình làm việc theo thoả thuận

- Tập thể NLĐ và đại diện tập thể NLĐ: Trong mỗi tổ chức kinh tếthường có nhiều NLĐ Những NLĐ này có lợi ích chung và lợi ích giốngnhau Vì vậy, họ tất yếu sẽ liên kết với nhau để hình thành nên các tổ chức vàbầu hoặc cử ra đại diện của mình Đại diện NLĐ có thể là cá nhân nhưngtrong thực tế thường là một tổ chức như: Hội đồng NLĐ, ban đại diện NLĐ,công đoàn… Một tổ chức đại diện có tính đại diện cao phải thực hiện được 2nhiệm vụ sau:

Một là: Nói lên được đúng tiếng nói của NLĐ Nghĩa là phản ánhđúng tâm tư nguyện vọng của họ

Hai là: Có đủ tâm huyết và khả năng để bảo vệ lợi ích của NLĐ.Công đoàn là hình thức tổ chức đại diện cao nhất của NLĐ Đó là một

tổ chức đại diện NLĐ có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; có cương lĩnh và mục tiêu

rõ ràng; được pháp luật thừa nhận Tổ chức công đoàn hoạt động với chứcnăng chính là đại diện cho tập thể NLĐ trong các hoạt động đối thoại xã hội;bảo vệ quyền và lợi ích của NLĐ; điều hoà quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ tại

doanh nghiệp; làm đối tác xã hội của Nhà nước và NSDLĐ, đoàn kết NLĐ,giáo dục và nâng cao ý thức, tác phong của NLĐ,…

Công đoàn chính là chủ thể trực tiếp tham gia vào các diễn đàn, cáccuộc đối thoại với NSDLĐ và với Nhà nước nhằm giải quyết những vấn đềliên quan đến quyền và lợi ích của tập thể NLĐ

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc đại diện NLĐ

1.2.3.2 Người sử dụng lao động

NSDLĐ là một bên của QHLĐ Đó có thể là cá nhân NSDLĐ hay tậpthể những NSDLĐ được tổ chức lại xung quanh các tổ chức đại diện củamình

Tuy vậy, việc xác định chính xác danh tính chủ thể này trong mỗidoanh nghiệp là không đơn giản Hiện nay đã từng có nhiều cách hiểu khácnhau về NSDLĐ

Về bản chất, ai là người có mối quan hệ lợi ích trực tiếp với nhữngNLĐ thông qua thoả thuận thuê mướn lao động thì đó là NSDLĐ Nhữngngười này hình thành lên một nhóm lợi ích trong doanh nghiệp Trong thực tế,những cán bộ quản lý cấp cao thường có lợi ích nằm trong nhóm này Nhữngngười trong nhóm lợi ích này có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia các cuộc

Công đoàn

Là hình thức tổ chức đại diện bậc cao và hợp pháp của NLĐ

Tổ chức đại diện NLĐ có tính đại diện cao

-Phản ánh đúng lợi ích của NLĐ

-Sẵn sàng và bảo vệ được lợi ích của NLĐ

Sự uỷ quyền thực sự của tập thể NLĐ

-NLĐ uỷ quyền trực tiếp -NLĐ hoàn toàn tự nguyện

đối thoại, đàm phán với NLĐ Trong QHLĐ, những người không nằm trongnhóm lợi ích này nhưng đại diện cho họ tham gia các hoạt động đối thoại,thương lượng với NLĐ gọi là đại diện NSDLĐ hay đại diện phía doanhnghiệp.

Nếu theo nghĩa hẹp (nghĩa là mỗi NLĐ chỉ có một NSDLĐ tại nơi đanglàm việc), NSDLĐ tại doanh nghiệp là người có quyền tuyển dụng, quyền sửdụng, quyền tăng giảm lương và quyền sa thải NLĐ Ai có quyền này, điều đóphụ thuộc và cơ chế quản lý của doanh nghiệp

1.2.3.3 Nhà nước

Nhà nước luôn là đại diện cao nhất và cho lợi ích quốc gia cũng nhưcộng đồng dân cư trong xã hội NLĐ và NSDLĐ là bộ phận dân cư đông đảo

và là người sử dụng tài nguyên quốc gia, tạo ra đại bộ phận dân của cải trong

xã hội Vì vậy, mối quan hệ giữa hai chủ thể này là tất yếu tạo ra sự xáo trộn

về lợi ích trong cả xã hội nói chung Để hạn chế tác động xấu đến lợi ích của

xã hội, Nhà nước phải tham gia vào mối quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ đồngthời hai chủ thể này cần tham gia vào quá trình lập pháp, hành pháp của Nhànước

Xét theo cách tiếp cận như vậy, có thể hiểu: “Nhà nước tham gia vàoQHLĐ như là một bên đối tác thứ ba của QHLĐ nhằm điều hoà QHLĐ trong

xã hội và là đối tác đại diện cho lợi ích của quốc gia cũng như toàn thể cộngđồng.”

Nhà nước có thể can thiệp trực tiếp hay gián tiếp vào mối quan hệ giữahai đối tác còn lại:

-Can thiệp gián tiếp: Đảm bảo khuôn khổ pháp lý cho QHLĐ và đảmbảo các bên phải tuân thủ khuôn khổ đó bằng quản lý nhà nước về QHLĐ

-Can thiệp trực tiếp: Làm trung gian hoà giải các tranh chấp hoặc trựctiếp đối thoại với các bên về vấn đề cùng quan tâm

Nhà nước được tổ chức thành nhiều cấp (cấp trung ương và các cấp địaphương) Ở mỗi cấp Nhà nước thường có một cơ quan đại diện để trực tiếptham gia đối thoại với các bên đối tác còn lại.

1.2.4 Một số nguyên tắc chủ yếu trong xác lập và vận hành quan hệ lao động

1.2.4.1 Nguyên tắc tôn trọng

Tôn trọng là cơ sở cho sự hợp tác giữa người sử dụng lao động vàngười lao động, đồng thời quyết định hiệu quả của quá trình hợp tác Tôntrọng sẽ làm cho các bên cảm thấy thoải mái, tự tin trong công việc Sự tôntrọng biểu hiện ở việc biết lắng nghe, chia sẻ công việc, tạo điều kiện chonhau tham gia và cùng quyết định Khi các bên, đặc biệt là NSDLĐ thể hiện

sự tôn trọng thì chính họ đã bắt đầu tạo lập một không gian làm việc có vănhóa và có kỷ luật củng cố mối quan hệ mật thiết gần gũi giữa NSDLĐ, NLĐ

và giữa những NLĐ với nhau

1.2.4.2 Nguyên tắc hợp tác

Hợp tác là nguyên tắc cho phép phát huy và hội tụ sức mạnh của các

cá nhân vào thực hiện những nhiệm vụ chung Khi hợp tác tốt, năng suất, hiệuquả lao động sẽ tăng và mang lại lợi ích cho cả hai bên, đồng thời giúp DN cóthêm sức mạnh để vượt qua khó khăn tạm thời Sự hợp tác được thể hiện trênmột số phương diện chủ yếu, gồm sự phối hợp hoạt động, thái độ thiện chí, sựtạo điều kiện trong công việc và sự chia sẻ khó khăn

1.2.4.3 Nguyên tắc thương lượng

Thương lượng là quá trình các bên cùng bàn bạc để tìm kiếm một thỏathuận chung Trong QHLĐ, thương lượng là nguyên tắc quan trọng giúp cácbên cân đối lợi ích và hạn chế bất hòa, làm hài hòa quan hệ lao động Thôngqua thương lượng, các bên tăng cường sự hiểu biết đối với nhau, tạo cơ sởcho quá trình hợp tác đồng thời giảm thiểu xung đột Những yếu tố ảnh hưởng

đến hoạt động thương lượng gồm pháp luật quốc gia, trình độ nhận thức củacác bên, kiến thức kinh doanh, kiến thức xã hội, kỹ năng thương lượng, sự amhiểu về QHLĐ và thái độ thiện chí.

1.2.4.4 Nguyên tắc tự định đoạt

Trong quá trình hợp tác, các bên cần tự xác định và tự quyết địnhnhững vấn đề có thể hợp tác, mức độ hợp tác trên cơ sở cùng bàn bạc thốngnhất Trong thương lượng các bên cungx cần tự quyết định những nội dng đưa

ra thương lượng và những kết quả thương lượng có thể chấp nhaạn được chomình Nguyên tắc tự định đoạt đòi hỏi các bên phải tự quyết định cách thức,phương pháp tiến hành các hoạt động nhằm đạt được hiệu quả tối ưu, qua đógiúp cho quan hệ lao động vận hành hiệu quả

1.2.5 Tiêu chí đánh giá quan hệ lao động hài hoà

1.2.5.1 Tiêu chí về năng lực của các bên đối tác

 Khả năng xác định vấn đề của các bên

Các khả năng đó có thể đánh giá thông qua các tiêu chí gián tiếp là:

- Nhận thức của NSDLĐ về vai trò của QHLĐ đối với mục tiêu vàchiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Nhận thức của NLĐ về cai trò của doanh nghiệp đối với cuộc sống và

cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bản thân

- Nhận thức của NLĐ, NSDLĐ về tiền lương và các điều kiện lao độngphổ biến trên thị trường lao động

 Mức độ hiểu biết của các bên về pháp luật quan hệ lao động

Pháp luật lao động là hành lang pháp lý, là khuôn khổ hành động khi cóvấn đề nảy sinh giữa hai bên Vì vậy, hiểu biết của các bên về pháp luậtQHLĐ sẽ quyết định cách thức hành xử theo luật pháp của các bên, qua đótác động mạnh đến trạng thái ổn định hay hỗn loạn về QHLĐ tại doanhnghiệp

Pháp luật QHLĐ bao gồm các bộ luật, luật, văn bản dưới luật và cácquy định do nhà chính quyết địa phương ban hành Trong nhiều trường hợp,pháp luật quy định rõ các mức độ tối thiểu, mức độ tối đa trong tiêu chuẩn laođộng Khi đánh giá QHLĐ tại doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hiểu biết vềpháp luật QHLĐ của cả ba nhóm là NLĐ, cán bộ công đoàn và NSDLĐ.

 Kỹ năng đối thoại xã hội của các bên

- Kỹ năng của NLĐ trong việc thiết lập các kênh trao đổi thông tin tạidoanh nghiệp: kỹ năng thiết lập và quản lý hòm thư góp ý; kỹ năng sử dụngbảng tin; kỹ năng sử dụng các diễn đàn điện tử và diễn đàn khác trong traođổi thông tin giữa người quản lý và NLĐ; kỹ năng tổ chức các cuộc họp; kỹnăng tổ chức, thực hiện các cuộc thương lượng cá nhân và tập thể…

- Kỹ năng hoạt động của cán bộ công đoàn bao gồm: kỹ năng tập hợpNLĐ; kỹ năng thuyết phục và diễn thuyết trước công chúng; kỹ năng thươnglượng; kỹ năng lắng nghe hiệu quả và kỹ năng từ chối…

 Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp

Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp thể hiện trong hai khíacạnh cơ bản là:

- Mức độc lập của công đoàn doanh nghiệp đối với NSDLĐ Độc lậptương đối giữa các chủ thể là nguyên tắc của QHLĐ Mọi sức ép hay chi phốicủa NSDLĐ về nhân sự, về tài chính đối với công đoàn doanh nghiệp đều làmcho các hoạt động đối thoại, thương lượng bị vô hiệu hoá

- Mức độ dân chủ trong bầu cử và uy tín của cán bộ công đoàn đối vớitập thể NLĐ trong doanh nghiệp Cán bộ công đoàn doanh nghiệp chỉ hoạtđộng hiệu quả nếu do những NLĐ bầu ra một cách thật sự dân chủ Chỉ cónhư vậy, công đoàn doanh nghiệp mới được coi là “Công đoàn thật” và cáchoạt động đối thoại của họ, không chỉ những NLĐ mà cả NSDLĐ đều không

thể đối thoại với họ được Nghĩa là, uy tín của cán bộ công đoàn cơ sở quyếtđịnh hiệu quả của hoạt động đối thoại xã hội trong doanh nghiệp.

1.2.5.2 Tiêu chí về thái độ của các bên đối tác

 Mức độ tôn trọng của NSDLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp

Mức độ tôn trọng của NSDLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp sẽ biểuhiện ở một trong ba mức độ là:

- Coi công đoàn là đối tác cạnh tranh tuyệt đối: Khi đó công đoàn tìmmọi cách ngăn cản việc thành lập cũng như hoạt động của tổ chức công đoàndoanh nghiệp

- Coi công đoàn là đối tác cạnh tranh nhiều hơn là hợp tác: Để cho côngđoàn tồn tại nhưng kiểm soát chặt chẽ về tổ chức và hoạt động, biến côngđoàn thành tổ chức đại diện hình thức của NLĐ, hạn chế các hoạt độngthương lượng và nêu yêu sách của công nhân

- Coi công đoàn là đối tác tin cậy: Doanh nghiệp sẽ tạo mọi điều kiệnthuận lợi về tài chính, về cơ sở vật chất, về thời gian để công đoàn hoạt động.Biến công đoàn trở thành đối tác tin cậy của cả NLĐ và NSDLĐ, là cỗ máythúc đẩy sự hợp tác giữa NLĐ và NSDLĐ

 Quan niệm của NSDLĐ về động cơ thúc đẩy NLĐ

- Coi NLĐ như một động vật: DN sẽ coi trọng các khoản thù lao tàichính cho NLĐ, tăng cường độ lao động, xem nhẹ đời sống tinh thần choNLĐ, cắt giảm các khoản chi tiêu nhằm cải thiện điều kiện làm việc

- Coi NLĐ như một cỗ máy: DN sẽ áp đặt kỷ luật chặt chẽ, hạn chế cơhội giao lưu, chia sẻ tình cảm hay sáng tạo của NLĐ, đồng thời kéo dài thờigian làm việc và đẩy cao cường độ lao động

- Coi NLĐ như một chủ thể của xã hội loài người với đầy đủ các nhucầu về vật chất và tinh thần: Bên cạnh việc trả lươn theo thị trường doanh

nghiệp sẽ quan tâm hơn tới các nhu cầu tâm lý, tình cảm của NLĐ nhằm làmcho NLĐ yên tâm công tác và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

- Coi con người là chủ thể tích cực và giàu tiềm năng sáng tạo: bêncạnh việc đáp ứng hài hoà các nhu cầu vật chất và nhu cầu tâm lý tình cảmcủa công nhân, NSDLĐ quan tâm nhiều đến việc đổi mới tổ chức lao độngtheo hướng làm cho các công việc trở nên có ý nghĩa hơn Nhờ vậy, NLĐđược tạo những cơ hội để sáng tạo và đóng góp cho mục tiêu chung củadoanh nghiệp

 Thái độ của NLĐ đối với NSDLĐ

Thái độ của NLĐ đối với NSDLĐ được biểu hiện trong 3 khía cạnh:

- Đánh gia của NLĐ về chiến lược sử dụng lao động của doanh nghiệp.Đây chính là niềm tin vào tính ổn định của công việc tại doanh nghiệp

- Đánh giá của NLĐ về mức độ sẵn sàng của NSDLĐ trong việc đầu tưđào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá của NLĐ về cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp

 Thái độ của NLĐ đối với công đoàn doanh nghiệp

Đây chính là đánh giá của công nhân về tính đại diện của cán bộ côngđoàn doanh nghiệp Được biểu hiện ở một số mức độ sau:

- Công đoàn thực sự đại diện cho NLĐ, tích cực bảo vệ lợi ích củaNLĐ đồng thời thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả giữa NLĐ và NSDLĐ

- Công đoàn là tổ chức của NLĐ, tích cực đấu tranh bảo vệ lợi ích củaNLĐ

- Công đoàn là tổ chức đại diện NLĐ nhưng không dám đấu tranh tíchcực bảo vệ quyền và lợi ích NLĐ

- Công đoàn là tổ chức hình thức do NSDLĐ lập ra để đối phó với phápluật và công nhân

 Mức độ mạnh mẽ trong cam kết của NSDLĐ đối với việc thiết lập vàduy trì quan hệ lao động hài hoà tại doanh nghiệp.

Mức độ này phụ thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp vànhận thức của NSDLĐ về vai trò của QHLĐ hài hoà Lãnh đạo doanh nghiệpcam kết mạnh mẽ về việc thiết lập và duy trì QHLĐ lành mạnh là cơ sở chocác kênh đối thoại xã hội được thiết lập, duy trì và cải tiến Nhờ vậy, NLĐ sẽ

có thái độ tích cực gắn bó hơn với doanh nghiệp

1.2.5.3 Tiêu chí về cơ chế tương tác giữa các bên đối tác

 Cách tổ chức các kênh đối thoại xã hội trong doanh nghiệp

Khi đánh giá các kênh đối thoại xã hội tại doanh nghiệp cần đánh giátheo ba dòng trao đổi thông tin là:

- Dòng trao đổi thông tin giữa NLĐ và công đoàn

- Dòng trao đổi thông tin giữa Công đoàn và NSDLĐ

- Dòng trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý

 Thương lượng lao động tập thể: Khi đánh giá hoạt động thương lượnglao động tập thể tại doanh nghiệp cần tập trung đánh giá một số khía cạnhsau:

- Tính đại diện của người tham gia cuộc thương lượng

- Thủ tục thương lượng và thủ tục lưu giữ hồ sơ

- Phản hồi kết quả thương lượng đến NLĐ

- Thủ tục sửa đổi, bổ sung kết quả thương lượng

 Thủ tục giải quyết bất bình, khiếu nại của NLĐ: Khi đánh giá tiêu chínày tại doanh nghiệp cần tập trung vào một số điểm:

-Có hay không có thủ tục phát hiện bất bình của NLĐ

-Có hay không có thủ tục giải quyết bất bình, khiếu nai của NLĐ

-Thủ tục có được công khai cho động đảo NLĐ biết hay không

-Các thủ tục đó có phát hiện và giải quyết được nhiều vụ việc không

-Đánh giá của NLĐ và công đoàn về tính hợp lý của thủ tục đó

 Thủ tục giải quyết tranh chấp lao động tại doanh nghiệp

Doanh nghiệp có 2 cơ chế để giải quyết tranh chấp lao động tại cơ sở

Đó là:

- Tự thương lương: Thương lượng là cơ chế chủ động để phòng ngừaxung đột Tuy vậy, khi xung đột đã xảy ra các bên hoàn toàn có thể tiến hànhcác thủ tục thương lượng để dàn xếp vấn đề

- Thương lượng có sự hoà giải: Khi các bên không tự thương lượngđược, sự tham gia của bên thứ ba độc lập là cần thiết Bên thứ 3 có thể là hộiđồng hoà giải cơ sở (gồm đại diện NLĐ, đại diện NSDLĐ và thành viên bênngoài) hoặc hoà giải viên lao động địa phương

 Cơ chế tham gia của người lao động vào việc xây dựng chính sách laođộng của DN

Sự tham gia của NLĐ vào các chính sách lao động của DN là tiêu chíquan trọng phản ánh QHLĐ tại doanh nghiệp Cơ hội tham gia vào việc xâydựng chính sách lao động của doanh nghiệp phản ánh thái độ của NSDLĐ đốivới NLĐ Một cơ chế tham gia hiệu quả của NLĐ vào chính sách doanhnghiệp giúp các bên hiểu nhau tốt hơn, hình thành các hệ giá trị và tiêu chuẩnchung trong các vấn đề của doanh nghiệp Hệ quả là sự tăng cường hợp tác,giảm thiểu xung đột, chính sách được thực thi hiệu quả

1.2.5.4 Nhóm tiêu chí về kết quả tương tác

Khi đánh giá các đầu ra trực tiếp cần tập trung đánh giá trên 3 phươngdiện là: Phương diện pháp lý, phương diện kinh tế, phương diện xã hội.

 Đầu ra gián tiếp

Đầu ra gián tiếp là các hệ quả của đầu ra trực tiếp Đó là kết quả cuốicùng của QHLĐ, phản ánh mức độ thoả mãn của các bên đối với nhau

Mức độ thoả mãn của NLĐ trong quan hệ với NSDLĐ

- Sự ổn định về nhân sự

- Mức độ gắn bó đối với doanh nghiệp

- Năng suất lao động

- Số lượng người tham gia sáng kiến và thư góp ý

Mức độ thoả mãn của NSDLĐ đối với NLĐ

- Sự quan tâm của chủ doanh nghiệp đến đào tạo và phát triển NLĐ

- Các khoản phúc lợi cho NLĐ

- Tỷ lệ lao động bị kỷ luật, sa thải Tỷ lệ này càng cao thì càngchứng tỏ NSDLĐ ít thoả mãn với NLĐ

Tranh chấp lao động: Tranh chấp lao động được hiểu là hệ quả khôngmong muốn của một hệ thống QHLĐ Tranh chấp lao động càng nhiều chứng

tỏ QHLĐ tại doanh nghiệp càng kém

1.2.6 Các nhân tố tác động đến quan hệ lao động trong doanh nghiệp

1.2.6.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

 Quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất của doanh nghiệp

Quan hệ sở hữu quyết định quan hệ quản lý và quan hệ phân phối trongsản xuất Quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất ảnh hưởng đến QHLĐ ở 3 dangsau:

- Sở hữu nhà nước: NSDLĐ phải chấp hành rất nghiêm túc những quyđịnh của pháp luật và QHLĐ Hệ quả là QHLĐ ở các doanh nghiệp này rất ổnđịnh

- NLĐ tham gia sở hữu một phần tài sản của doanh nghiệp: QHLĐcũng dễ duy trì ở trạng thái hài hoà và ổn định Tuy nhiên nội bộ NLĐ có thểxảy ra sự phân hoá giữa những người làm thuê thuần tuý và những người cónắm giữ tài sản của doanh nghiệp.

- NLĐ là người làm thuê thuần tuý cho chủ doanh nghiệp là những cánhân khác QHLĐ ở các doanh nghiệp này thường phức tạp và thiếu bềnvững hơn 2 loại trên

 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Chiến lược hướng tới lợi nhuận

 Hệ thống quản lý của doanh nghiệp

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với hệthống QHLĐ tại doanh nghiệp Phần lớn những xung đột trong QHLĐ đềubắt nguồn và tích tụ từ những mâu thuẫn nhỏ lẻ trong quá trình quản lý laođộng

Tuỳ theo quy mô lao động mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong

3 cơ chế quản lý là:

- Cơ chế quản lý linh hoạt

- Cơ chế quản lý dựa vào tiêu chuẩn và sự giám sát

- Cơ chế quản lý dựa vào văn hoá doanh nghiệp

 Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp

Văn hoá tổ chức chỉ một hệ thống những giá trị chung, những niềm tin,những tập quán thuộc về một tổ chức Những giá trị, niềm tin, tập quán nàyphối hợp với cơ cấu chính thức để xây dựng và củng cố thường xuyên cácchuẩn mực hành động hay cách xử sự truyền thông của mọi thành viên trong

tổ chức Trong doanh nghiệp, văn hoá tổ chức có thể được hình thành mộtcách tự phát hay được doanh nghiệp chủ động xây dựng Nếu DN xây dựng

được văn hoá tổ chức tốt thì NLĐ và NSDLĐ duy trì được trạng thái QHLĐhài hoà và ngược lại.

 Trình độ công nghệ của DN: Trình độ công nghệ càng cao thì lao độngcũng có trình độ cao, năng suất lao động cao, lương, tính ổn định, sự gắn bócủa các bên sẽ cao và ngược lại

 Trình độ nhận thức của NLĐ trong DN

Mỗi người khi hành xử đều có xu hướng tuân theo các chuẩn mực của

xã hội Những người có trình độ nhận thức càng cao càng hiểu rõ hơn cácchuẩn mực đó Điều này nghĩa là những người có trình độ nhận thức cao sẽ

dễ dàng thống nhất với nhau về cách thức ứng xử trước cùng một vấn đề nảysinh

Để tạo lập QHLĐ hài hoà các DN cần chú trọng giáo dục nâng caotrình độ nhận thức cho NLĐ

1.2.6.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Cơ chế ba bên

Kết quả của cơ chế 3 bên là những khuôn khổ hành động cơ bản trongQHLĐ được thống nhất bởi chính phủ, NSDLĐ, NLĐ Vì vậy, một cơ chế 3bên tốt sẽ là cơ sở cho việc duy trì trạng thái QHLĐ ổn định và hài hoà tại DN

và ngược lại

Luật pháp về QHLĐ

Đây là hành lang điều chỉnh các hành xử của các bên trong QHLĐ Hệthống luật pháp chặt chẽ và mềm dẻo là cơ sở thiết lập và củng cố QHLĐ hàihoà tại DN

Thị trường lao động

Sự biến động trên thị trường lao động tất yếu làm nảy sinh các vấn đềmới trong QHLĐ Nếu cơ chế QHLĐ không tốt, những vấn đề mới này sẽ bẻgãy mối quan hệ giữa các bên và phá vỡ trạng thái cân bằng tại doanh nghiệp

 Hệ thống các thiết chế quan hệ lao động

QHLĐ ở mỗi doanh nghiệp không thể tách rời khỏi các thiết chếQHLĐ Các thiết chế QHLĐ gồm: Thiết chế đại diện, thiết chế quản lý, thiếtchế phán xử, thiết chế hỗ trợ, thiết chế tham vấn

 Hệ thống chính trị

QHLĐ cũng ảnh hưởng đến sự ổn định chính trị do NLĐ và ND lànhóm người có ảnh hưởng lớn trong xã hội Vì vậy ở nhiều quốc gia, các bêntrong QHLĐ có thể bị lợi dụng vì mục đích chính trị Nên sự ổn định về chínhtrị luôn là cơ sở cho sự ổn định QHLĐ

1.3 Những tác động cơ bản của văn hoá doanh nghiệp làm hài hoà quan

hệ lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp giúp người lao động có được môi trường và điều kiện làm việc tốt

1.3.1.1 Tác động của các yếu tố hữu hình

Các yếu tố hữu hình bao gồm: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu,tên gọi, khẩu hiệu, trang phục… Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị

mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác chia sẻ, nhưng kiến trúc trụ sở lại toátlên đề cao uy quyền, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe lộnxộn, tùy tiện… chứng tỏ các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề caochưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng

Một doanh nghiệp có VHDN sẽ có sự bố trí sắp xếp, kiến trúc khônggian làm việc cho NLĐ một cách hợp lý từ đó NLĐ sẽ yên tâm làm việc, sẽ

có được điều kiện phát huy khả năng của mình hơn là một doanh nghiệpkhông quan tâm tới những bố trí sắp xếp không gian làm việc hay cung cấpnhững điều kiện làm việc khoa học

1.3.1.2 Tác động của các chuẩn mực thành văn

Chuẩn mực là những quy tắc trong hành vi có những giá trị phổ biến,việc tuân thủ nó được các thành viên khác trông đợi và thừa nhận

Các chuẩn mực thành văn là những quy định, nội quy, quy chế laođộng của công ty trong đó nêu rõ quyền và nghĩa vụ của NLĐ Các chuẩnmực thành văn này càng được nghiêm túc thực hiện thì NLĐ càng thấy đượcmôi trường làm việc ổn định, quyền lợi của mình được đáp ứng

1.3.2 Văn hóa doanh nghiệp gắn kết người lao động

1.3.2.1 Quy tắc ứng xử

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố gópphần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vớibản sắc riêng

Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau cóảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc và sự thành công của doanh nghiệp.Cách ứng xử trong doanh nghiệp được mọi người hưởng ứng sẽ thúc đẩy tinhthần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọithành viên Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, pháttriển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnhđưa doanh nghiệp tiến lên phía trước

1.3.2.2 Quy ước không thành văn

Các quy ước không thành văn thường tế nhị và linh hoạt hơn những quyước thành văn, nó không phải được xây dựng bằng một sớm một chiều màđược tích lũy, bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác của DN Những quy ướckhông thành văn này bắt đầu từ những cái đơn giản nhất như: cách ăn nói,sinh hoạt, cách đối xử với nhau bắt đầu từ các phòng ban cho đến toàn bộ vănphòng, công xưởng và toàn bộ công ty

Các quy ước không thành văn làm cho các thành viên trong doanhnghiệp gắn kết với nhau hơn, môi trường làm việc thân thiện hơn.

1.3.3 Văn hóa doanh nghiệp giữ chân người lao động

1.3.3.1 Tác động của các giá trị văn hoá

Giá trị văn hóa được phân chia làm 2 loại

Loại thứ nhất là các giá trị văn hóa tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệpmột cách khách quan và hình thành tự phát Đó là: Huân huy chương, danhhiệu, kỷ vật lưu niệm, các tác phẩm văn học nghệ thuật, doanh thu, khốilượng sản phẩm sản xuất kinh doanh…

Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình

có và phải xây dựng từng bước Đó có thể là: Truyền thống lao động, niềmtin, logo, slogan, triết lý kinh doanh…

Những giá trị này càng tốt bao nhiêu chứng tỏ doanh nghiệp có VHDN.Đây cũng là một trong những yếu tố khiến người lao động ở lại với công tylâu hơn

1.3.3.2 Tác động của yếu tố quan hệ xã hội và phong cách quản lý của lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt độngquản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trungmọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng

ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với cácnhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao màkhông kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

Trong đó:

- Nhân viên ít thích lãnh đạo

- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặtlãnh đạo

- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cánhân

 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phânchia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham giavào việc khởi thảo các quyết định

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhữngngười cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch vàthực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quátrình quản lý

Trong đó

- Nhân viên thích lãnh đạo hơn

- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm v

- Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viênđược quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối vớinhững quyết định được đưa ra

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khảnăng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào.Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưutiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó

Trong đó:

- NV ít thích lãnh đạo

- Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, địnhhướng vui chơi

- Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên

1.4 Kinh nghiệm xây dựng văn hoá doanh nghiệp để góp phần hài hoà

quan hệ lao động

1.4.1 Văn hóa doanh nghiệp tại Nhật

Theo ông A Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnhsau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Đó là những người laođộng Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở Họ đượcxếp hạng theo bề dày công tác Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổchức công đoàn Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và cáchoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làmviệc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnhđạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trongnhững chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo Vì làm việc suốt đời cho công tynên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo

từ nguồn vốn của công ty Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo conngười được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanhnghiệp Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định sốphận của một doanh nghiệp là các cổ đông Người quản lý doanh nghiệp vàvốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nângcao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn Chỉ số cổ tức là

thước đo năng lực của nhà quản lý Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằngdoanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức Mọi người trongcông ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung Doanh nghiệp là mộtchủ thể thống nhất Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và ngườilàm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phươngTây Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng caođời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược pháttriển của doanh nghiệp Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chấtlượng và năng suất lao động Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làmtrong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao Tất cả đềuquan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởngcao.

1.4.2 FPT xây dựng văn hóa làm hài hòa quan hệ lao động

FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc vàkhông thể trộn lẫn Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty

Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên Văn hoá FPT

đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồnđộng viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT Các thế hệ FPT nốitiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPTngày càng có cá tính và giàu bản sắc

Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìngiữ văn hóa FPT Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổchức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT mộtcuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương laicùng thành công với FPT

Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo STCo được viết tắt

từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu

trong lòng mỗi thành viên FPT Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát,thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước Văn hóaSTCo còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người trong FPT, một cáchứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt Thông qua văn hóa STCo,người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn

Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT Hàng năm,đến các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giaolưu, vui chơi sống trong không khí đậm chất FPT

Ấn phẩm: Các ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT, là nguồnthông tin, tư liệu phong phú về FPT, về con người và lịch sử phát triển, là tìnhcảm của mỗi thành viên FPT gửi gắm vào đó

1.4.3 Văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam

Theo Ông Nguyễn Đức Khả - Tổng giám đốc Công ty CP NagakawaViệt Nam cho biết: “ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động văn hóa

và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và pháttriển, và đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và khách hàngchấp nhận, phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội

Đối với một doanh nghiệp, ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, cácthành viên trong doanh nghiệp còn thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi vàcùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếngmột ngày và 6 ngày một tuần Như vậy, đa số các thành viên trong một doanhnghiệp đều ít nhiều có quan hệ gần bó trong công việc với một thời giantương đối dài Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện nhữngquy ước vế cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc…Các quy ướcthành văn và không thành văn này dần dần trở thành các chuẩn mực làm việcnơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp

Theo Ông, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện chủ yếu ở các khíacạnh sau:

Các yếu tố hữu hình: Người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữuhình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩuhiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng…

Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên: Đối với công ty chúng tôi, vănhóa doanh nghiệp ở khía cạnh này rất rõ ràng Ví dụ tất cả các cán bộ côngnhân viên khi vào công ty làm việc sẽ được bắt đầu bằng buổi tập huấn, đàotạo về nội quy, quy chế của công ty Muốn có một cán bộ giỏi, một công nhânlành nghề gắn bó với công việc của mình, trước hết phải cho họ biết quyền lợi

và nghĩa vụ của chính mình, đồng thời hàng tháng công ty cũng có chươngtrình tập huấn nội quy, quy chế cho tất cả các phòng ban, đơn vị nhằm phổbiến quy chế một cách rộng rãi và đầy đủ nhất Văn hóa doanh nghiệp còn thểhiện ở đạo đức kinh doanh, giá trị theo đuổi và niềm tin

Không có niềm tin vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tậphợp được lực lượng Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nộihàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọngkhông kém phần là : năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượngnguồn nhân lực, năng lực marketing

Công ty Nagakawa từ khi ra đời đã xác định mục tiêu rất rõ ràng: Xâydựng văn hóa doanh nghiệp là việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việcxây dựng hình ảnh công ty Chúng tôi tạo cho tất cả mọi người trong công tycùng chung tay làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thếkhó khăn và họ có thể làm việc quên thời gian Đó chính là điểm khác biệtcủa chúng tôi