nâng cao phát triển hệ thống nguồn nhân lực

có những con ngời làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp không thể nào đạt tới mụctiêu.+ Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc: Trong điều kiện xã hội đangphát triển sang kinh t

nâng cao phát triển hệ thống nnl

I Mục tiêu của môn học

1 Mục tiêu chung

Môn học trang bị cho ngời học hiểu biết về những nội dung của việc nâng caonăng lực phát triển hệ thống nhân lực trong một tổ chức (một doanh nghiệp) Trên cơ

sở đó, ngời học có thể đánh giá về tình hình (hiện trạng) hệ thống nhân lực ở đơn vịcông tác của bản thân (hoặc ở đơn vị mà ngời học hiểu biết) và đa ra những giải phápnâng cao năng lực phát triển hệ thống nhân lực một cách có hiệu quả

2 Mục tiêu cụ thể.

Học xong môn học, ngời học (học viên cao học) có đợc:

Kiến thức

- Xây dựng một quan niệm mới về quản trị nguồn nhân lực, phân biệt đợc sự khácnhau giữa quản lí nguồn nhân lực với quản lí nhân sự mà ở đây tập trung giải quyết cácvấn đề về năng lực và động cơ lao động là sự khác biệt lớn nhất giữa quản lí nguồnnhân lực và quản lý nhân sự

- Hiểu biết về việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực trong tổ chức mộtcách có hệ thống đó là việc xây dựng nguồn nhân lực dựa vào năng lực

-II Tóm tắt nội dung môn học

Môn học đề cập đến việc quản lí năng lực (năng lực làm việc, phát triển) yếu tốtrọng tâm trong hoạt động quản lí nguồn nhân lực

Các nội dung cụ thể cần xem xét

+ Tổng quan về quản lí nhân sự và quản lí nguồn nhân lực

+ ảnh hởng của chiến lợc kinh tế đối với quản lí nguồn nhân lực

+ Các yếu tố cấu thành của quản lí nguồn nhân lực

+ Hoạt động của bộ phận quản lí nguồn nhân lực

+ Thành lập đội ngũ nhân lực

+ Mô tả năng lực làm việc ở một số cấp độ việc làm

III Nội dung chi tiết của môn học thể hiện qua các

ch-ơng sau:

Chơng I Tổng quan về quản trị nhân sự

và quản trị nguồn nhân lực

I Từ quản trị nhân sự đến quản trị nguồn nhân lực (1) (2)

1 Nhân lực - nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực

a Nhân lực - nguồn nhân lực.

Nhân lực đợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngời đợcvận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng đợc xem là sức lao động củacon ngời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanhnghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngời lao động làm việc trongdoanh nghiệp

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng đợc hình thành bởi các thành viên là con ngời haynguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm cáccá nhân có vai trò khác nhau và đợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Còn sức lao động đợc hiểu là toàn bộ thể lực và trí lực của mỗi con ngời biểu hiệnthành sức lao động của mỗi ngời lao động

- Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻcủa từng ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, phụ thuộc vào

họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trờngxung quanh

b Vai trò của nguồn nhân lực

+ Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

Giá trị của con ngời đối với xã hội chủ yếu thể hiện ở năng lực lao động của conngời Năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khoẻ mạnh Do đó,một con ngời có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có phải là một con ngời cócơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo cái mới, có khảnăng thích ứng với môi trờng tổ chức và văn hoá doanh nghiệp chính là nguồn lực quantrọng nhất của doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồnnhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp Chỉ có con ngời mới sángtạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra đợc quá trình sản xuất kinh doanh đó Không

(1) CHISTIAN BATAL - Quản lý NVL trong khu vực Nhà nớc NXB Chính trị Quốc Gia 2002

(2) Hà Văn Hội - QTNL trong doanh nghiệp NXB Bu điện 2007

có những con ngời làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp không thể nào đạt tới mụctiêu.

+ Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc: Trong điều kiện xã hội đangphát triển sang kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn nguyên vật liệu đanggiảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngời ngày càng chiếm vịtrí quan trọng

+ Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanhnghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con ngời là vô tận Nếu biết khai thác nguồnlực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của con ngời

2 Từ quản trị nhân sự đến quản trị nguồn nhân lực.

a Khái niệm quản trị nhân lực - quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management).

Trong thực tế thuật ngữ quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực đều đợchiểu giống nhau về bản chất và đợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau

ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, ớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa conngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tợng lao động, năng l-ợng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của conngời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngời"

h-Với t cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: quản trị nhânlực bao gồm từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liênquan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển nguồi lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản trị nhân lực

là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nh cung cấp các tiện nghi chongời lao động trong các tổ chức"

Tựu chung lại, quản trị nhân lực đợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp vànghĩa rộng

Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.

Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nh: tuyển ngời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lơng, bồi dỡng, đánh giá chất lợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp.

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị nhân lực lấy giá trị con ngờilàm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác

động lẫn nhau giữa ngời với công việc, giữa ngời với ngời và giữa ngời với doanhnghiệp Khai thác và quản trị nhân lực cần đạt đợc kết quả nâng cao sự đóng góp cóhiệu suất của ngời lao động đối với doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh của doanhnghiệp đồng thời cũng phải đáp ứng nhu cầu của ngời lao động, nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần cho họ làm cho mọi ngời thoả mái trong công việc

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực

đợc hiểu nh sau: "Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức (doanh nghiệp) cả về mặt số lợng và chất lợng" Nói cách

khác: "Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cờng sự đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức (doanh nghiệp) đồng thời cố gắng đạt

đợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân".

b Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị nhân lực.

Từ cuối những năm 70 thế kỷ XX, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trờng cùngvới sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trìnhsản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghềnghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cậnmới về quản trị con ngời trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ làvấn đề quản trị hành chính nhân viên theo cách truyền thống nh trớc đây nữa

Trên cơ sở lý luận và đặc trng chủ yếu của khái niệm về quản trị nhân bản chủnghĩa Khái niệm này dần dần nổi bật vào những năm 80 của thế kỷ thứ XX Khái niệmquản trị nhân sự truyền thống không còn thích hợp nữa Toàn bộ quan niệm, hình thức,nội dung, phơng pháp…của quản trị bắt đầu chuyển đổi hẳn thành quản trị nguồn nhânlực Hình thức quản trị này không phải chỉ thay đổi về tên gọi với quản trị nhân sựtruyền thống mà khác nhau về bản chất Sử dụng hình thức quản tri này mang lại lợiích rất lớn cho doanh nghiệp

Những khác nhau chủ yếu giữa quản trị nhân lực hiện đại với quản trị nhân sựtruyền thống:

- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:

+ Quản trị nhân sự (Personnel Management): Truyền thống quản lý con ngời vềmặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lơng, nghỉ phép,nghỉ lễ, hu trí…nhằm mục đích quản lý con ngời

+ Quản trị nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản trị nhân sự truyềnthống Quản trị nhân lực theo quan điểm hiện đại chuyển từ công việc nắm cán bộ,công nhân viên có tính sự vụ hành chính chuyển thành xây dựng cả một hệ thống quyhoạch, khai thác, sử dụng và quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và nâng caosức cạnh tranh của tổ chức Do đó, quản trị nhân lực hiện đại khác cơ bản ở tính chiếnlợc, tính hoàn chỉnh và phát triển lâu dài

- Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản trị nhân lực hiện đại với quản trị nhân

sự truyền thống là:

+ Quản trị nhân sự truyền thống thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cáchtuyệt đối Hoạt động này đợc cấu thành bởi các hoạt động cổ điển nh tuyển dụng, đánhgiá, thuyên chuyển, bổ nhiệm…nó thực hiện mà không tính đến nhu cầu của tổ chứccũng nh nhu cầu của đội ngũ nhân viên

+ Quản trị nhân lực hiện đại coi con ngời là nguồn lực hàng đầu của tổ chức, rấtchú trọng việc khai thác nguồn lực này Hiện nay, việc đào tạo và giáo dục thờng xuyên

đối với nguồn nhân lực ngày càng đợc coi trọng Đầu t cho việc này ngày một tăng cao

Nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới đã đầu t xây dựng trờng bồi dỡng, đào tạonghiệp vụ riêng nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình Nội dung bồi d-ỡng, đào tạo nghiệp vụ ngày càng rộng Số ngời đợc bồi dỡng và đào tạo tăng nhanh.Phơng thức khai thác nguồn nhân lực cũng đa dạng, phong phú Ngoài ra, các tổ chứcrất chú trọng việc sử dụng có hiệu quả đối với cán bộ, công nhân viên trong doanhnghiệp.

- Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản trị nhân lực hiện đại với quản trị nhân

sự truyền thống là

+ Trớc kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại nh một bộ phận cấu thànhcủa tổ chức Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chiphí cho việc quản lý nhân sự

+ Còn quản trị nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lýmang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Kết quả cuối cùng của khai thác nguồn nhân lực

là mang lại hiệu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức Việc chấn chỉnh hợp lý, điều

động, bố trí, động viên khích lệ, có thù lao thởng, phạt, nâng cao tính tích cực lao độngcủa họ, phát huy u thế tổng hợp của nguồn nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổchức Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành cho quản lý thì quản lý nhân lực cũng đạt hiệuquả cao hơn nhiều so với quản lý nhân sự truyền thống

- Sự khác nhau quan trọng thứ t giữa quản trị nhân lực hiện đại với quản trị nhân

sự truyền thống là: Quản trị nhân lực hiện đại tiến hành việc quản lý con ngời theoquan điểm nhân văn Quản trị nhân lực hiện đại coi ngời lao động là "Ngời xã hội",khác với quản trị nhân lực truyền thống coi ngời lao động là "Ngời kinh tế" Quản lýnhân lực hiện đại cho rằng mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thoả mãn nhu cầu phát triển

tự thân của ngời cán bộ, công nhân viên

Bằng hình thức quản lý nh vậy, khi quản lý nhân viên cần phải thực hiện quản lý

"Nhân cách hoá", chú ý đến tâm lý, hành vi, động cơ làm việc của ngời lao động vàluôn tìm cách nâng cao chất lợng cuộc sống của họ Quản trị nhân lực hiện đại cũnghạn chế đến mức thấp nhất sự khống chế và giám sát khắt khe đối với ngời lao động,

đồng thời giúp đỡ và t vấn cho họ, giúp cho mỗi cá nhân đều trởng thành và phát triểntrong tổ chức Ví dụ cho ngời lao động đi bồi dỡng đào tạo để tạo cơ hội phát triển,giúp cho ngời lao động có phơng pháp làm việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả công việc, từ đó nâng cao thu nhập cho ngời lao động

- Ngoài những nội dung mà quản trị nhân sự truyền thống thực hiện, quản trịnhân lực là nhằm mục đích tìm kiếm sự hoà hợp giữa nhu cầu của một tổ chức vànguồn nhân lực của tổ chức đó

Nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trílàm việc khác nhau Nguồn nhân lực tơng ứng với các nhân viên thực sự đảm đơng cáccông việc cụ thể

Việc phân công công việc và vị trí các công việc trong doanh nghiệp cho ngời lao

động, sẽ có hai trờng hợp xảy ra:

Khi trình độ cá nhân cao hơn yêu cầu của công việc đòi hỏi: nhân viên sẽ rơi vàotình trạng nh m chán, thiếu động cơ làm việc, hiệu suất công tác thấp.à

Khi trình độ cá nhân thấp hơn yêu cầu của công việc đòi hỏi: do thiếu trình độ,kiến thức và kỹ năng cần thiết, nhân viên không thể đạt đợc kết quả mong muốn.

Qúa trình tìm kiếm sự hoà hợp giữa nhu cầu của một tổ chức và nguồn nhân lựccủa tổ chức đợc thực hiện trên hai phơng diện:

- Phơng diện định lợng: giải quyết vấn đề biên chế, bằng cách cố gắng giảm thiểutình trạng thừa hoặc thiếu biên chế

- Phơng diện định tính: giải quyết vấn đề động cơ và năng lực làm vịêc bằng cáchgiảm thiểu sự không phù hợp giữa năng lực và yêu cầu của công việc, hoà hợp động cơlàm việc và nhu cầu lao động của nhân viên với những yêu cầu mà công việc đặt ratrong tơng lai

Tóm lại, khai thác và quản lý nhân lực hiện đại có tính chiến lợc và chủ động hơnnhiều so với quản lý nhân sự truyền thống

II Chính sách và mô hình quản lý nguồn nhân lực (3)

1 Quá trình phát triển t tởng quản lý nguồn nhân lực.

Trong lịch sử quản lý của các nớc phát triển ở phơng Tây, có thể nói trờng pháiquản lý một cách khoa học cổ điển do Taylor đại diện và khoa học tâm lý công nghiệptrong thời kỳ sơ khai của nó là giai đoạn khởi đầu của khoa học quản lý nguồn nhânlực Trong giai đoạn này, trung tâm của quản lý là thông qua phơng pháp làm việc khoahọc để nâng cao năng suất lao động

Vào cuối thế kỷ 19, do dân số tăng nhanh, thị trờng đợc mở rộng nên nhu cầuhàng hoá tăng lên, đòi hỏi phát triển sản xuất với tốc độ cao Trong bối cảnh đó, việc sửdụng máy móc thay cho sức ngời và nâng cao năng suất lao động trở thành vấn đề quantrọng nhất của quản lý Mặc dầu những biện pháp quản lý lúc đó đã hạ thấp nhân phẩmcủa con ngời nhng năng suất lao động đã tăng lên 300%, tạo ra cuộc cách mạng côngnghiệp huy hoàng trong lịch sử Taylor cho rằng quản lý một cách khoa học là mộtcuộc cách mạng sâu sắc về tâm lý Hạt nhân của cuộc cách mạng đó là dùng phơngpháp "khoa học" để thay thế cho phơng pháp pháp "kinh nghiệm"

Quản lý nhân sự là giai đoạn thứ hai của lịch sử quản lý nguồn nhân lực Do sựphát triển về kinh tế, xã hội và văn hoá, phơng pháp quản lý lao động cổ điển khôngcòn thích hợp nữa Một chế độ quản lý nhân sự tơng đối hoàn chỉnh đã đợc xây dựngvới những t tởng quản lý nhân sự có hệ thống và một số mô hình quản lý nhân sự.Những mô hình quản lý này chủ yếu lấy "công việc" làm trung tâm Thí dụ, lúc tuyểndụng nhân viên, nhà quản lý nhấn mạnh sự thích ứng của nhân viên đó với công việc vàtiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên Nói tóm lại là xuất phát từ yêu cầu côngviệc để quyết định việc tuyển dụng, còn tiêu chuẩn trả lơng thì căn cứ vào đặc trng củacông việc T tởng và phơng pháp quản lý này đã phát huy đợc hiệu quả trong điều kiệnphát triển kinh tế xã hội lúc đó

Nhng cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, thời đại tin học

đã đặt ra cho công tác quản lý những yêu cầu cao hơn Trong thời đại này, tính năng

động của con ngời trong công việc trở nên quan trọng hơn đối với hiệu suất và chất ợng công tác T tởng quản lý nguồn nhân lực đã nảy sinh chính từ yêu cầu đó T tởng

l-(3) Phơng pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, biên soạn: Lê Anh Cờng - Nguyễn Thị Lệ Huyền - Nguyễn Thị Mai - NXB Lao động xã hội - Hà Nội (2005)

quản lý này "lấy con ngời làm trung tâm" và nhấn mạnh sự tơng thích giữa "con ngời"

và "công việc", tạo thành mối liên hệ hữu cơ giữa phát triển của con ngời và sự pháttriển của doanh nghiệp Do đó, thời đại quản lý nguồn nhân lực còn đợc gọi là thời đạikhôi phục sự quan tâm đối với con ngời

ở Việt Nam, cho đến nay quản lý nguồn nhân lực vẫn là một cụm từ mới lạ đốivới nhiều ngời Họ cha phân biệt đợc sự khác nhau giữa việc quản lý nguồn nhân lựcvới việc quản lý lao động Đây không chỉ là sự khác nhau về từ ngữ mà là sự thay đổi

về t tởng, lý luận và phơng pháp Do đó, mỗi cán bộ quản lý cần phải thích ứng với sựphát triển về kinh tế, xã hội, văn hoá, tiếp thu một cách có hệ thống t tởng, lý luận vàphơng pháp quản lý mới

2 Quan niệm về nhân tài trong điều kiện kinh tế thị trờng

Kinh tế thị trờng là một hệ thống các loại thị trờng hợp thành Nó bao gồm: thị ờng sản phẩm, thị trờng vốn, thị trờng kỹ thuật, thị trờng lao động Quản lý nguồn nhânlực là công việc gắn liền với thị trờng lao động Nhiều năm nay, do chúng ta khôngthừa nhận sức lao động mang thuộc tính hàng hoá nên trong việc xác định chính sáchnhân sự và quản lý con ngời, đã có những việc làm trái với quy luật cơ bản của quản lý.Quan điểm coi sức lao động là hàng hoá, nhìn bề ngoài thì không có gì quantrọng, nhng lại rất có ý nghĩa trong công tác quản lý Phơng pháp quản lý bắt nguồn từchính sách quản lý, chính sách quản lý lại bắt nguồn từ t tởng quản lý Trong điều kiệnkinh tế thị trờng, sức lao động là hàng hoá Do đó, ngời lao động có quyền yêu cầu ng-

tr-ời sử dụng lao động trả giá đúng mức cho sức lao động của họ Điều đó đòi hỏi chúng

ta phải đặt vấn đề quyền dùng ngời của doanh nghiệp và quyền lựa chọn chỗ làm việccủa ngời lao động là hai vấn đề cùng tồn tại song song

Trong điều kiện kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa, ngời lao động còn

là ngời sở hữu t liệu sản xuất Nhng quan hệ sở hữu này không làm cho họ có quyềnchi phối một cách trực tiếp những t liệu sản xuất cụ thể nào Do vậy, cá nhân ngời lao

động thờng không coi quyền sở hữu này là quyền sở hữu thực sự Xét trên góc độ này,ngời lao động thuộc về toàn xã hội chứ không phải thuộc về một doanh nghiệp nào.Mặt khác, ý thức là ông chủ doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát Đặcbiệt, quan hệ giữa ngời lao động với doanh nghiệp là quan hệ hợp đồng nên khá linhhoạt Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn giữ những ngời lao động giỏi thì phải làm cho họhài lòng, phải có chính sách thoả đáng để thu hút họ

Nhân tài mà chúng ta đề cập ở đây là những ngời lao động giỏi hoặc những ngờilao động mà xã hội thiếu Khái niệm nhân tài trong từng ngành, trong từng doanhnghiệp cũng không giống nhau Bí quyết để thu hút, lu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận

và thể hiện giá trị của nhân tài Chính sách nhân sự giữ vai trò vô cùng quan trọngtrong cuộc cạnh tranh để thu hút nhân tài Trong mấy năm gần đây, tình trạng thất thoátnhân tài đang đe doạ sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nhà nớc Nguyênnhân căn bản là các doanh nghiệp nhà nớc không phát huy đợc giá trị của nhân tài Nếutình hình này không đợc nhanh chóng thay đổi thì khả năng tồn tại của các doanhnghiệp nhà nớc sẽ bị suy giảm mạnh

Trên góc độ vĩ mô, sự chuyển dịch lao động giữa doanh nghiệp này với doanhnghiệp khác là một việc tốt Nhng đối với mỗi doanh nghiệp, sự thất thoát nhân tài sẽdẫn đến những tổn thất to lớn Đặc biệt là, trong điều kiện thể chế phát luật cha đợc

kiện toàn, sự thất thoát nhân tài sẽ đi kèm sự thất thoát về bí quyết kỹ thuật, bí mậtkinh doanh của doanh nghiệp, khiến cho năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên, thịphần của doanh nghiệp bị thu hẹp Trong thực tế, có rất nhiều ví dụ minh chứng chohiện tợng này Quá trình cải cách thể chế kinh tế theo chiều sâu đang đặt ra một vấn đềlà: do nhà ở trở thành hàng hoá, vấn đề bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đợc xã hội hoá,việc ký kết hợp đồng lao động trở thành phổ biến Do đó, lu giữ những ngời lao độnggiỏi đã trở thành vấn đề cần đợc xem xét một cách nghiêm túc.

Nh trên đã nói, việc xây dựng một chính sách nhân sự mang tính cạnh tranh làmột nhiệm vụ cấp bách

Hạt nhân của chính sách nhân sự đó là coi trọng năng lực nhân viên Điều nàykhông chỉ là một quan niệm mà có những nội dung thiết thực Nó đợc thể hiện ở tất cảcác khâu của công tác quản lý nh tuyển dụng, thăng cấp, kiểm tra thành tích, phân phốitiền lơng, đào tạo, phát triển, bảo hiểm phúc lợi Thông qua các chính sách đó, ngời lao

động đợc động viên không ngừng vơn lên Do đó, doanh nghiệp phải coi việc tăng cờngthể chế quản lý vi mô là một nhiệm vụ quan trọng để thực hiện chế độ doanh nghiệphiện đại

Nhng trong quá trình cạnh tranh vẫn phải tuân theo quy tắc nhất định Đó là chế

độ quản lý Chế độ quản lý là sự thể hiện của nguyên tắc quản lý Đó là những chuẩnmực hành vi mà mọi ngời buộc phải thực hiện Chế độ quản lý thể hiện trình độ quản

lý tổng hợp của một doanh nghiệp Chế độ quản lý càng cụ thể, chi tiết và đợc chấphành càng triệt để thì hoạt động của doanh nghiệp càng quy củ Nếu không có chế độthì công tác quản lý thì trở nên tuỳ tiện, không thể đạt đợc tính công khai và sẽ trởthành vô hiệu, thậm chí có khi làm hỏng việc Vì vậy, có thể thấy rằng, quan niệm nhântài phải đợc thể hiện thành một chế độ quản lý hữu hiệu mới có thể thu hút, lu giữ, đàotạo đợc ngày càng nhiều nhân tài

3 Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực.

Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, nhng doanhnghiệp thờng sử dụng ba tiêu chuẩn chủ yếu là:

- Hiệu quả công việc;

- Sự hài lòng của công nhân viên;

- Chi phí lao động hợp lý

Trong quản lý, ba tiêu chuẩn này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâuthuẫn nhau ở mức độ nào đó Thí dụ năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hàilòng của công nhân viên tăng lên nhng giá thành sẽ cao và thị phần sẽ giảm Nếu năngsuất cao, chi phí lao động thấp thì giá thành giảm, thị phần tăng nhng mức độ hài lòngcủa công nhân viên giảm, một số công nhân viên sẽ bỏ việc để đi làm nơi khác và cuốicùng ảnh hởng đến năng suất Do đó, trong quản lý, cần làm thế nào để ba mặt đó đợcgiải quyết hài hoà, cân đối

* Để nâng cao mức độ hài lòng của công nhân viên, cần chú ý:

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân;

- Xây dựng quan hệ tốt giữa ngời với ngời;

- áp dụng phơng thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên;

- Duy trì quan hệ lao động hoả thuận.

* Để kiểm soát một cách hữu hiệu chi phí lao động, cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợptác hữu hiệu giữa các bộ phận;

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc hoặc mỗi chức vụ;

- Lựa chọn những ngời làm việc phù hợp với yêu cầu chuyên môn;

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý;

- Lựa chọn phơng pháp làm việc hữu hiệu;

- Xác định khối lợng công việc bình quân hàng ngày;

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh;

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

4 Lựa chọn chính sách quản lý nguồn nhân lực

4.1 Nhân tố chủ yếu cần cân nhắc khi vạch chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là sự thể hiện một cách tổng hợp quan niệm quản lý nguồnnhân lực, thể hiện những nguyên tắc quản lý nhất định Khi hoạch định chính sáchnhân sự, doanh nghiệp cần chú ý những nhân tố sau đây:

Nhân tố khách quan

Những nhân tố khách quan ảnh hởng đến chính sách nhân sự của doanh nghiệpbao gồm: chính sách lao động của nhà nớc, tình hình thị trờng lao động, tình hình pháttriển khoa học kỹ thuật, truyền thống văn hoá, quan niệm giá trị của xã hội

Chính sách lao động là những văn bản pháp luật của nhà nớc về việc làm, quản lýlao động mà doanh nghiệp phải tuân theo Thí dụ, những quy định của nhà nớc vềtuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, bảo hiểm, tiền lơng, đào tạo, ảnh hởng củathị trờng lao động đối với chính sách nhân sự của doanh nghiệp chủ yếu đợc thể hiện ởquan hệ cung cầu về lao động Đối với những loại lao động đặc biệt mà cung không đủcầu thì doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự thích hợp để thu hút và lu giữ họ Nếucung lớn hơn cầu thì chính sách nhân sự của doanh nghiệp phải có tính cạnh tranh

ảnh hởng của khoa học kỹ thuật đối với chính sách nhân sự của doanh nghiệp là

ảnh hởng gián tiếp Nó phát huy tác dụng thông qua yêu cầu về tố chất nhân viên kếthợp với tình hình cung cầu trên thị trờng lao động Thí dụ, đối với những lao động kỹthuật mà doanh nghiệp cần đến hoặc sẽ cần đến, nhng trên thị trờng lao động không cósẵn thì doanh nghiệp phải có chính sách bảo vệ, lu giữ để họ khỏi bỏ đi nơi khác Đốivới những lao động mà thị trờng có sẵn thì doanh nghiệp không nên tổ chức tự đào tạo

để tiết kiệm chi phí

ảnh hởng của các quan niệm giá trị trong xã hội đối với con ngời hiện nay cũng

là những điều cần tính đến Bởi vì khi những quan niệm giá trị trong xã hội đã hìnhthành thì chúng ta khó có thể thay đổi chúng Ví dụ, quan điểm của lớp trẻ hiện nay

trong việc chọn nghề, thái độ của họ trong việc thuyên chuyển công tác Do đó, khihoạch định chính sách nhân sự, chúng ta phải thừa nhận thực tế đó Đồng thời, cũngphải xét đến truyền thống văn hoá và ảnh hởng của nó đối với công tác quản lý.

Nhân tố nội bộ

Nhân tố này chủ yếu bao gồm tình trạng nguồn nhân lực, cơ sở của quản lý,phong cách quản lý và xu hớng giá trị của cán bộ quản lý cao cấp Về tình trạng nguồnnhân lực và sự thích ứng của nó với cơ sở vật chất của doanh nghiệp (thích ứng haykhông thích ứng) Nếu cơ sở vật chất của doanh nghiệp mang tính cố định cao, ít cókhả năng thay đổi và tình trạng nguồn nhân lực đã phù hợp với nhu cầu tổng thể thì cầnphải thực hiện một chính sách nhân sự ổn định Nhng nếu tình hình không nh vậy thìcần áp dụng một chính sách nhân sự có đủ điều chỉnh khi cần thiết

Cơ sở quản lý là điều kiện quan trọng để thực thi chính sách nhân sự Khi cơ sởquản lý tơng đối yếu thì trong chính sách nhân sự phải chú ý trớc tiên đến việc quyphạm hoá công tác quản lý Việc hoạch định chính sách quản lý cần phải dành chỗ để

điều chỉnh trong tơng lai Đồng thời cũng phải xét đến phong cách quản lý, xu hớnggiá trị của ngời quản lý cấp cao

Nhân tố tổng hợp

Trong loại nhân tố này, điều quan trọng nhất là chiến lợc kinh doanh và quyhoạch phát triển của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh và quy hoạch phát triển củadoanh nghiệp phải đợc hoạch định trong những điều kiện khách quan và chủ quan củadoanh nghiệp, phản ánh t tởng kinh doanh của doanh nghiệp Chính sách nhân sự phảiphục vụ chiến lợc kinh doanh ấy Ví dụ, chiến lợc kinh doanh xác định quy mô sảnxuất, tình trạng kỹ thuật, quy trình công nghệ và từ đó cũng xác định nhu cầu nhân lực

và phơng thức quản lý

4.2 Các chính sách nhân sự có thể lựa chọn.

Có rất nhiều loại hình chính sách nhân sự và tiêu chuẩn phân loại cũng khácnhau Nhng nói chung có thể chia làm 3 loại: loại khế ớc lao động, loại khai thác tàinguyên và loại quyền biến Với những chính sách nhân sự khác nhau, quy luật quản lý

và đặc điểm quản lý cũng rất khác nhau Điều cần lu ý là việc phân loại chính sáchnhân sự là do con ngời đặt ra, các đặc điểm của nó không phải là tuyệt đối nên khôngthể sao chép một cách cứng nhắc

đến tiềm lực phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Một là, khi sử dụng chính sách nhân sự này, cần mang lại cho những ngời có

năng lực nhiều lợi ích để thu hút và lu giữ họ Nếu không làm nh vậy thì không thểhiện đợc giá trị của nhân tài

Hai là, trọng tâm quản lý của loại hình này là sự thích ứng của nhân viên đối với

công việc và lấy công việc làm trung tâm vì nhân viên thờng xuyên thay đổi còn đặc

tr-ng côtr-ng việc thì khôtr-ng thay đổi Nếu doanh tr-nghiệp "lấy con tr-ngời làm trutr-ng tâm" vàcăn cứ vào năng lực mỗi ngời để thiết kế công việc thì khi nhân viên nào đó chuyển đinơi khác, sẽ khó kiếm đợc ngời có kết cấu năng lực và đặc điểm tơng tự Do đó, cầnphải lấy công việc làm trung tâm, căn cứ theo yêu cầu công việc để lựa chọn, kiểm tra,

đào tạo, xác định mức lơng của nhân viên

Ba là, phải xây dựng những quy định rõ ràng về công việc Để thực hiện sự quản

lý theo mô hình "lấy công việc làm trung tâm" một cách hữu hiệu, doanh nghiệp cần cóquy định bằng văn bản về quyền hạn, chức trách của mỗi công việc, quy trình thao tác,tiêu chuẩn chấp hành, t cách nhân viên, lấy đó làm căn cứ cho công tác quản lý, đồngthời cũng là cơ sở cạnh tranh công bằng

Bốn là, chú trọng giá trị sử dụng tức thời của nhân viên Khi tuyển dụng nhân

viên, cần chú ý tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng của ngời đến tuyển, u tiên những ngờitừng trải trong công việc Nh vậy, sau khi đợc tuyển dụng, họ có thể làm việc ngay,không cần mất nhiều chi phí để đào tạo

Năm là, phải có biện pháp kiểm tra sự thích ứng của nhân viên đối với công việc.

Mặc dù khi tuyển dụng, doanh nghiệp đã tổ chức thi trắc nghiệm hoặc vấn đáp nhngnhân viên đó có thích ứng với công việc hay không thì phải qua công tác thực tế mới cóthể đánh giá đợc Khi năng lực của nhân viên vợt quá yêu cầu, nếu doanh nghiệp khôngkịp thời thăng cấp thì có nguy cơ họ bỏ đi nơi khác Ngợc lại, nếu năng lực nhân viênkhông đáp ứng yêu cầu thì sẽ ảnh hởng đến chất lợng và hiệu suất công việc

Sáu là, trong công tác đào tạo, phải đặt yêu cầu nâng cao hiệu suất công việc lên

hàng đầu Điều đó có nghĩa là việc đào tạo phải thiết thực nhằm tiết kiệm chi phí đàotạo, sau khi đựơc đào tạo, năng lực công tác đựơc nâng cao, họ sẽ tìm cách chuyển đinơi khác có lợi hơn

Tuy nhiên, nhợc điểm lớn nhất của mô hình này là nó có thể làm suy yếu khảnăng quần tụ của doanh nghiệp, tách rời lợi ích của doanh nghiệp với sự đựơc mất củacá nhân Khi doanh nghiệp phát triển chậm chạp hoặc đình trệ, những nhân viên cótrình độ cao sẽ bỏ đi nơi khác Vì vậy, khi áp dụng mô hình này, phải lờng trớc đến

Chính sách nhân sự trong mô hình này chú ý trớc tiên đến thâm niên công tác củanhân viên Cần phải thừa nhận một sự thật là nếu đợc đào tạo có kế hoạch và rèn luyệntrong thực tế thì tri thức, kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên sẽ dần dần đợc nâng

cao Trong điều kiện đó, thâm niên công tác cũng là một năng lực Chính sách nhân sựcủa Nhật Bản về cơ bản thuộc mô hình này.

Trọng tâm quản lý của mô hình này là sự thích ứng của nhân viên đối với doanhnghiệp T tởng quản lý của nó là lấy con ngời làm trung tâm, thể hiện ở các mặt sau

đây:

Một là, khi hoạch định tổ chức và công việc, phải tính đến yếu tố con ngời Mặc

dù việc xác định chức trách, quyền hạn là căn cứ quan trọng của công tác quản lý nhngnếu chức trách, quyền hạn đợc xác định quá tỉ mỉ sẽ hạn chế tính chủ động của nhânviên trong công việc Do đó, khi áp dụng mô hình này, giới hạn chức trách không nênquá gò bó để có thể khai thác nguồn nhân lực từ hai phía Khi năng lực nhân viênkhông đủ đáp ứng chức trách công việc thì phải khai thác năng lực của họ Khi nănglực nhân viên cao hơn chức trách thì nới rộng chức trách của họ để bảo đảm sự thíchứng giữa ngời và việc

Hai là, chú trọng giá trị khai thác của nhân viên Căn cứ vào chiến lợc phát triển

kinh doanh của doanh nghiệp để đào tạo và khai thác những ngời mà doanh nghiệp cầnthiết Đó là một đặc điểm của mô hình này Khi tuyển dụng nhân viên, cần đặc biệtnhấn mạnh giá trị khai thác lâu dài của họ Cần chú ý tuyển dụng những ngời trẻ tuổi,

có khả năng thích ứng cao rồi căn cứ vào nhu cầu của doanh nghiệp để đào tạo, đặcbiệt chú ý xem xét tiềm năng phát triển của nhân viên

Ba là, cần có quy hoạch phát triển nhân viên lâu dài Cơ sở của mô hình này là

đào tạo nhân viên các loại để phát triển doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần căn cứvào chiến lợc phát triển kinh doanh của mình để lập ra quy hoạch đào tạo và phát triểnnhân viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Nh vậy, doanh nghiệp sẽ khôngnhững có đợc một đội ngũ nhân viên cần cho nhu cầu nớc mắt mà còn chuẩn bị đợc độingũ nhân viên trong tơng lai

Bốn là, tăng cờng sự thích ứng của nhân viên đối với văn hoá doanh nghiệp Xây

dựng nền văn hoá doanh nghiệp có sức quần tụ cao, nâng cao sự thích ứng của nhânviên đối với văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan để ổn định đội ngũ nhânviên, ngăn ngừa tình trạng thất thoát nhân viên, gây tổn thất cho doanh nghiệp Trong

điều kiện nhân viên có thể tự do chọn nơi làm việc, sự thất thoát nhân viên sẽ dẫn đếnnhiều rủi ro cho doanh nghiệp Biện pháp duy nhất giảm bớt rủi ro là ổn định nhânviên, nhất là những công nhân viên giỏi

Năm là, xây dựng chế độ khen thởng mà trọng tâm là khen thởng tập thể Khác

với mô hình hợp đồng, mô hình này thiên về việc xây dựng sức mạnh cộng đồng Chế

độ khen thởng cá nhân thờng tạo ra sự ganh đua giữa các cá nhân, làm suy yếu sứcmạnh cộng đồng Chế độ khen thởng tập thể sẽ tạo ra sức mạnh cộng đồng Làm nh thếkhông phải là loại bỏ sự ganh đua tập thể, qua đó nâng cao sức hội tụ của cộng đồng

Sáu là, khuyến khích phơng thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên.

Thực tế chứng minh phơng thức quản lý này không những có thể phát huy tính tíchcực, sáng tạo của công nhân viên mà còn có tác dụng tăng cờng khả năng hội tụ củacộng đồng Một số cán bộ quản lý cho rằng công nhân viên kém năng lực nên khôngtin vào phơng thức quản lý này Nguyên nhân của tình hình này là do họ không có sựhiểu biết đầy đủ về phơng thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên Công nhânviên tham gia quản lý doanh nghiệp không có nghĩa là mỗi ngời trong số họ đều tham

gia quyết sách ở cấp cao nhất Nếu mỗi công nhân viên đều có thể điều khiển công việccủa mình một cách hữu hiệu thì điều đó cũng có thể coi là tham gia quản lý ở cácdoanh nghiệp của Nhật Bản thờng áp dụng chế độ đa đề án Đó là hình thức cơ bản củaphơng thức quản lý này.

Nhợc điểm lớn nhất của chính sách quản lý nguồn nhân lực chú trọng nhiều đếnthâm niên công tác là nó kìm hãm sự phát triển nhanh chóng của những ngời cha cóthâm niên công tác lâu dài nhng có nhiều năng lực Trong thời đại ngày nay, do tố chấtcủa nhân viên đợc nâng cao, nhợc điểm này ngày càng bộc lộ rõ nét

4.2.3 Mô hình quyền biến

Chính sách quản lý nhân sự quyền biến là một chính sách quản lý linh hoạt Cơ

sở của mô hình quản lý dựa theo hợp đồng là sự ganh đua cá nhân Cơ sở của mô hìnhkhai thác nguồn nhân lực là sự phối hợp cộng đồng Nhng cá nhân và cộng đồng khôngthể tách rời nhau Do đó, trong mấy năm gần đây, ở các nớc phơng Tây đang có xu h-ớng kết hợp hai mô hình đó làm một Thí dụ, các doanh nghiệp của Mỹ coi việc ổn

định đội ngũ nhân viên là một vấn đề quan trọng trong quản lý, đồng thời tìm mọi cáchnâng cao ý thức cộng đồng của nhân viên là một vấn đề quan trọng trong quản lý, đồngthời tìm mọi cách nâng cao ý thức cộng đồng và nhân viên Còn các doanh nghiệp NhậtBản thì chú trọng nâng cao năng lực nhân viên

Trong khi áp dụng chính sách quản lý nhân sự quyền biến, cần chú ý xem xét cácmặt sau đây:

a) ảnh hởng của quy mô doanh nghiệp đối với nhu cầu và kết cấu nguồn nhân lực.

Nói chung, các doanh nghiệp lớn đều có những lĩnh vực sản xuất kinh doanh tơng

đối cố định, có ảnh hởng nhất định đối với thị trờng, phân công nội bộ tơng đối cụ thể

ở các doanh nghiệp này, nếu chỉ áp dụng một cách đơn độc phơng thức quản lý theohợp đồng lao động hoặc phơng thức khai thác nguồn lực đều không chắc đã có lợi mànên áp dụng phơng thức quản lý quyền biến Đối với công nhân sản xuất, do quy trìnhcông nghệ đã đợc quy phạm, phân công cụ thể nên không cần những công nhân cónăng lực toàn diện Đối với những công nhân này, việc áp dụng mô hình quản lý theohợp đồng sẽ có lợi Đối với nhân viên quản lý kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, cán bộcốt cán, trung kiên có tiền đồ phát triển, việc áp dụng mô hình khai thác lâu dài sẽ cólợi Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chịu nhiều ảnh hởng của thị trờng, sản phẩmtiêu thụ nhanh, phân công nội bộ không tỉ mỉ nên yêu cầu về tố chất công nhân cao đểthích ứng với sự thay đổi về sản phẩm, phân công nội bộ, công nghệ Do đó, việc ổn

định đội ngũ công nhân viên là rất quan trọng Nếu các doanh nghiệp vừa và nhỏ ápdụng chính sách quản lý theo hợp đồng thì việc di chuyển của công nhân có thể ảnh h-ởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp

b) Đặc trng kỹ thuật có ảnh hởng đến yêu cầu và kết cấu nguồn nhân lực

Không ngừng áp dụng kỹ thuật là việc có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sử dụng khoa học kỹ thuậtcao Nói chung, trên thị trờng lao động thờng thiếu những ngời có trình độ khoa học kỹthuật cao Do đó, không thể dựa vào thị trờng lao động bên ngoài để giải quyết nhu cầunày mà doanh nghiệp phải tự đào tạo, đồng thời phải đề phòng những ngời giỏi bỏ đi,

mang theo cả bí quyết kỹ thuật Trong trờng hợp này, cần áp dụng phơng thức quản lý

Tóm lại, trong quá trình xác định chính sách nhân sự, phải xem xét u - nhợc

điểm, đợc - mất của các chính sách khác nhau, không thể cứng nhắc, cũng không thểqua loa cho xong chuyện Nếu doanh nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt so vớingời khác và nhu cầu lao động của doanh nghiệp không dễ tìm đợc trên thị trờng thìdoanh nghiệp phải tự đào tạo Đối với những lao động dễ dàng tìm đợc trên thị trờngthì áp dụng phơng thức quản lý lao động theo hợp đồng Ngoài ra, còn phải tính đến sựphù hợp giữa phơng thức quản lý với văn hoá doanh nghiệp

5 Văn hoá doanh nghiệp và quản lý nguồn nhân lực.

Bất kỳ phơng thức quản lý nào cũng có bối cảnh văn hoá nhất định và bối cảnhvăn hóa lại càng quan trọng đối với việc quản lý doanh nghiệp Việt Nam là một nớc ởchâu á, có lịch sử lâu đời Nền văn hoá với lịch sử hàng nghìn năm dựng nớc và giữ n-

ớc của Việt Nam đã tạo ra một quan điểm quản lý riêng Sau khi cải cách, mở cửa, ViệtNam đã du nhập nhiều t tởng và phơng pháp quản lý của phơng Tây nhng do đôi khicha nghiên cứu kỹ bối cảnh văn hoá của mình nên đã nảy sinh một số quan điểm vàcách nhìn cha toàn diện Ví dụ, có ngời coi một số hành vi không đúng trong quản lý làbản sắc riêng của mình để rồi bảo lu nó Ngợc lại, cũng có ngời chủ trơng tiếp nhận tấtcả t tởng và phơng pháp quản lý của phơng Tây, kể cả khi chúng không phù hợp với bốicảnh kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam Cũng có ngời áp dụng một phơng thứcquản lý nào đó một cách phiến diện, không nghiên cứu điều kiện và hoàn cảnh cụ thể

và cuối cùng không đạt đợc hiệu quả mong muốn

Trong vấn đề cạnh tranh, bối cảnh văn hoá của các nớc Âu Mỹ là môi trờng tốt đểthực hiện sự cạnh tranh giữa ngời này với ngời khác, bởi vì quan niệm của ngời phơngTây là mọi ngời vì mình và Thợng đế vì mọi ngời Nhng ở phơng Đông, quan niệm đókhông dễ gì đợc chấp nhận Trong quản lý, sự khác nhau giữa phơng Đông và phơngTây lại càng rõ nét

Thí dụ, ở phơng Tây, ngời ta khó chấp nhận "sự mất mát của cá nhân", nhng ở

ph-ơng Đông, ngời ta lại khó chấp nhận quan điểm "mọi thứ đều là của tôi" ở phph-ơng Tây,ngời ta coi trọng sự bình đẳng giữa ngời này với ngời khác, còn ở phơng Đông, ngời talại coi trọng sự hoà thuận trong cộng đồng Ngay ở các nớc phơng Đông cũng cónhững quan niệm khác nhau Ví dụ, Việt Nam và Nhật Bản đều là hai nớc có lịch sửlâu đời Nhng do nền văn hoá khác nhau nên lý luận quản lý và quan niệm quản lýcũng có sự khác nhau Do ảnh hởng của t tởng Nho giáo nên Việt Nam coi trọng

"Nhân, Nghĩa, Lễ, Trí, Tín", trong đó chữ Nhân đợc đặt lên hàng đầu Vì vậy, trongquản lý, ngời Việt Nam tránh làm tổn thơng đến tình cảm ngời khác, có xu hớng đồngcảm với kẻ yếu Tuy nhiên Nhật cũng chịu ảnh hởng của Nho giáo, quan niệm làm ngời

của họ là "Trung, Hiếu, Dũng", trong đó chữ trung đợc đặt lên hàng đầu nên trong quản

lý, họ nhấn mạnh sự trung thành tuyệt đối với cấp trên và rất coi trọng về cấp bậc

Sự khác nhau về quản lý còn thể hiện trong các nền văn hoá doanh nghiệp khácnhau Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống quan niệm giá trị phức tạp, trong đó, đặctrng ngành nghề, lịch sử phát triển, phong cách lãnh đạo, tố chất và quan niệm củanhân viên đều ảnh hởng đến hệ thống giá trị ấy Một quan điểm quản lý hoặc phơngpháp quản lý nào đó có thể thu đợc thành công ở doanh nghiệp này nhng không thểthành công ở doanh nghiệp khác Nhng quan điểm quản lý của một doanh nghiệpkhông phải là bất biến Vì sự tồn tại và phát triển của mình, doanh nghiệp phải khôngngừng tiếp thu những t tởng quản lý tiên tiến, cải tiến phơng pháp quản lý, nhng rất cầnchuẩn bị đầy đủ và tiến hành một cách có kế hoạch, qua những bớc khác nhau, trong

đó quan trọng nhất là sự thay đổi về quan niệm

Thông qua việc sử dụng văn hoá doanh nghiệp để tiến hành quản lý là yêu cầu tấtyếu của quản lý nguồn nhân lực Đó cũng là yêu cầu cao nhất về quản lý mà ng ời quản

lý doanh nghiệp theo đuổi Mỗi doanh nghiệp đều có nền văn hoá của mình nhngkhông phải những nền văn hoá đó đều mang lại ngay sự thành công trong kinh doanh.Nhiều doanh nghiệp đa ra những khẩu hiệu rất kêu về văn hoá của doanh nghiệp mìnhnhng những quan niệm mà họ đề ra chỉ dừng lại trong suy nghĩ của cán bộ quản lý,không đi vào suy nghĩ và hành động của công nhân viên

Văn hoá doanh nghiệp là quan niệm giá trị cơ bản của doanh nghiệp, đợc toàn thểcông nhân viên tự nguyện chấp nhận và là tài sản chung của doanh nghiệp Nó quy

định mô thức t duy và mô thức hành vi của mọi ngời trong doanh nghiệp, trở thànhnhững thói quen, nếp nghĩ, và nếu làm ngợc lại thì cảm thấy khó chịu Hơn nữa, môthức t duy và mô thức hành vi ấy đợc duy trì liên tục trong công nhân viên, cũ cũng nhmới

Một doanh nghiệp mạnh phải là một doanh nghiệp có thể tạo ra đợc một nền vănhoá doanh nghiệp gồm những quan niệm giá trị cơ bản và ý thức trách nhiệm đợc toànthể công nhân viên chấp nhận, một môi trờng tâm lý thúc đẩy công nhân viên khôngngừng phấn đấu, bảo đảm cho doanh nghiệp luôn luôn thành công, tích cực thúc đẩyquá trình đổi mới và phát triển của doanh nghiệp Nền văn hoá của một dân tộc hay củamột doanh nghiệp đều cần phải trải qua một thời gian nuôi dỡng lâu dài chứ khôngphải chỉ do một số ngời vạch ra là xong Nhng điều đó khẳng định là nền văn hoá dântộc và văn hoá doanh nghiệp hiện đại không phải chỉ là một qúa trình lựa chọn tự nhiên

mà là một quá trình xây dựng tích cực với sự tham gia của nhiều ngời

Quá trình xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là một quá trình

tự giác (cũng không thể dựa vào sự tự giác) Nó đòi hỏi nhà quản lý phải dùng nhiềuhình thức để không ngừng truyền thụ những quan niệm giá trị của doanh nghiệp chocông nhân viên và thông qua uy quyền của nhà quản lý để khiến cho công nhân viênchấp nhận những quan niệm giá trị ấy Chúng ta không thể làm cho công nhân viên tựgiác vứt bỏ quan niệm "tôi là ngời làm thuê" và chấp nhận quan niệm "tôi cũng là ôngchủ" Chúng ta cũng không thể thông qua công tác giáo dục t tởng để làm cho côngnhân viên tiếp nhận quan niệm giá trị rằng "trong giờ làm việc mà không làm việc làchiếm đoạt tiền của doanh nghiệp" Uy quyền của nhà quản lý là uy quyền của chế độquản lý là biện pháp không thể thiếu đợc để xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Trong quá trình cải cách, mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp

đang gặp phải một cuộc cạnh tranh quyết liệt Trong thế kỷ 21, các doanh nghiệp nênquản lý nguồn nhân lực nh thế nào? Đó là một vấn đề lớn cần đợc giải đáp Một doanhnghiệp muốn thành công thì phải xây dựng cho đợc một nền văn hoá doanh nghiệp tốt.Một doanh nghiệp tiên tiến sở dĩ chiến thắng đợc những doanh nghiệp lạc hậu là vì nềnvăn hoá của họ thích ứng đợc với nhu cầu cạnh tranh va có sức sống

Trong lịch sử loài ngời, chúng ta đã chứng kiến nhiều ví dụ về những nền văn hoátiên tiến thay thế những nền văn hoá lạc hậu Ví dụ: Trong lịch sử Trung Quốc đã có 2lần dân tộc thiểu số là Mông Cổ và Mãn Thanh cai trị nớc Trung Hoa Tuy nhiên, vàothời kỳ đó, văn hoá Mông Cổ và văn hoá Mãn Thanh lạc hậu hơn văn hoá ngời Hán

Do đó, ngời Mông Cổ và ngời Mãn Thanh đã phải chấp nhận văn hoá của ngời Hán vềnhiều mặt, thậm chí trong sinh hoạt của mình cũng lặng lẽ thay đổi theo lối sống củangời Hán Đó cũng là qúa trình nền văn hoá tiên tiến dần dần thay thế nền văn hoá lạchậu

Sự phát triển của văn hoá là một quá trình kế thừa cái cũ và sáng tạo cái mới Khitiếp thu một nền văn hoá khác có những yếu tố tốt hơn thì chúng ta không nên bài xích

nó mà phải coi đó là sự phát triển của chính mình Bởi vì sự kế thừa vừa bao hàm việctiếp tục giữ gìn và phát huy những u điểm trong nền văn hoá của mình và của ngờikhác, đồng thời loại bỏ những cái đã lạc hậu, không thích hợp trong nền văn hoá củamình và của ngời khác Đó là chuẩn mực phát triển của văn hoá doanh nghiệp

Việc xây dựng nội dung và phong cách văn hoá doanh nghiệp đơng nhiên cầnquan tâm đến yếu tố địa phơng, ngành nghề, giai đoạn phát triển, tố chất công nhânviên, ý thức quản lý của ngời lãnh đạo v.v… Nhng dù sao, nó cũng phải giải đáp đợcmấy vấn đề sau đây: (1) Sự đối xử với khách hàng, (2) Sự đối xử với công nhân viên,(3) Suy nghĩ và quan niệm về cạnh tranh, (4) Trách nhiệm đối với xã hội và môi trờng,(5) Suy nghĩ về hợp tác và cạnh tranh, (6) Nhận thức về giá thành và lợi nhuận

Nền văn hoá doanh nghiệp của chúng ta phải làm cho mọi ngời đều hài lòng Đó

là khách hàng, ngời lao động, cổ đông, xã hội và môi trờng, thậm chí bao gồm cảnhững nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh ở đây, chúng ta chỉ thảo luận vấn đề vềcông nhân viên Chúng ta thờng nghe nói đến việc họ thực hiện nghĩa vụ và lời hứa của

họ đối với công nhân viên ra sao Nếu muốn công nhân viên trung thành với doanhnghiệp thì doanh nghiệp phải làm gì cho công nhân viên

Văn hoá doanh nghiệp là những quan niệm giá trị của doanh nghiệp thể hiện quaphơng châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của doanh nghiệp Nhng một số doanhnghiệp lại đa ra những khẩu hiệu rất khó có thể chấp nhận đợc Ví dụ, một doanhnghiệp công nghiệp nọ đa ra khẩu hiệu "dù khổ mấy cũng trung thành với doanhnghiệp" để động viên công nhân viên Nếu làm việc cho doanh nghiệp mà cứ khổ cựcmãi thì ai muốn làm?

Nói cách khác, nếu muốn cho công nhân viên quan tâm đến doanh nghiệp, cùngdoanh nghiệp đồng tâm hiệp lực, làm tròn nhiệm vụ thì vấn đề quan trọng nhất là côngnhân viên phải đợc hởng những lợi ích mà doanh nghiệp mang lại Chỉ có nh vậy, họmới tích cực làm việc, mới cảm nhận đợc niềm vui của sự thành công, mới cảm thấycác giá trị của mình đợc coi trọng và do đó, họ mới yêu quý doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là việc quan trọng nhất hiện nay của các nhàquản lý, là nhiệm vụ cơ bản của việc quản lý nguồn nhân lực, có liên quan đến toàn bộ

sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề quản lý là vấn đề con ngời, là vấn

đề của nhà quản lý, trong đó mấu chốt là ngời quản lý các nhân viên quản lý Chính vìvậy mà trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp, quan niệm và hành vi của cácnhà quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp cao giữ vai trò rất quan trọng Nhà quản lý

là người đại diện cho lợi ích doanh nghiệp, là ngời chịu trách nhiệm cao nhất trớc quầnchúng, là ngời đào tạo cấp dới, là ngời khai phá những quan niệm mới, là ngời đôn đốc,chỉ đạo việc thực hiện các quy tắc của doanh nghiệp Do đó, mỗi cán bộ quản lý phảinắm vững nhiệm vụ quản lý của chính mình và thực hiện nhiệm vụ đó một cách xuấtsắc Nếu có thể xây dựng đợc văn hoá doanh nghiệp trong một thời gian dài thì chúng

ta sẽ có thể giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh

chơng ii chiến lợc kinh tế của doanh nghiệp và hệ thống quản lí

Các tác giả Mile và Snow (1984) cho rằng SHRM là một hệ thống nguồn nhânlực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lợc kinh tế Write và Mac Mahan (1992) lại xem

đó là các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện chodoanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu kinh tế Hai cách hiểu này đi từ mô trả PHRM nhmột lĩnh vực quản lí có tác động "ngợc" trong đó SHRM đợc xem là công cụ để thựchiện chiến lợc với việc xem nó nh một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động

về nguồn nhân lực có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lợc kinh tế

Cách hiểu của Guest (1987) và Boxall Dawling (1990) có tính toàn diện luôn thểhiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa SHRM là sự tích hợp các chính sách và hoạt độngHRM với chiến lợc kinh tế Sự tích hợp thể hiện ở 3 khía cạnh:

- Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lợc với nhau

- Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau, đồng thời khuyến khích sự tận tâm,linh hoạt và chất lợng thực hiện công việc của ngời lao động

- Quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa SHRM với chiến lợc kinh tếthể hiện cách tiếp cận cụ thể hớng tới xây dựng chiến lợc quản lí nguồn nhân lực, nóicách khác xây dựng một hệ thống tổ chức, quản lí nguồn nhân lực ở doanh nghiệp hữuhiệu

2 Xem xét các hoạt động quản lý

Trớc hết chủ doanh nghiệp phải đợc hiểu động lực chính thúc đẩy sự phát triểncông ty Một khi đã nhận ra đợc điểm mấu chốt, họ mới có thể hoạch định một chơngtrình tổ chức hệ thống quản lý trên cơ sở đó Chúng ta có thể hiểu vấn đề này qua haicâu hỏi tổng quát:

Câu hỏi thứ nhất là làm thế nào để công ty thực hiện đợc chiến lợc kinh tế? Đâycũng là câu hỏi để xác định xem các chủ doanh nghiệp đánh giá thế nào về tiềm lựccủa công ty Câu hỏi này nhằm vào hai hớng chiến lợc:

Tài chính: Công ty phải chuẩn bị mức tài chính khá dồi dào để đáp ứng kế hoạch

thực hiện chiến lợc kinh tế Muốn vậy công ty phải xem xét các đối tợng nh kháchhàng quen thuộc, cổ đông

Các mối quan hệ: Đây là mối quan hệ giữa các thành phần tài chính và các

thành phần khác trong hoạt động công ty Các nhà lãnh đạo công ty đều phải hiểu rõcác mối liên hệ này Có nh vậy chủ doanh nghiệp mới có thể đánh giá đúng đắn tầmquan trọng của các mối liên quan phụ cận xung quanh công ty Họ cũng cần hiểu vàtổng hợp với hoạt động của công ty Bảng dới đây cho thấy qui trình hoạt động của mộtcông ty phối hợp với các mối quan hệ xung quanh

Câu hỏi thứ hai là phải nhằm vào hoạt động nào để đẩy mạnh sự phát triển côngty? Câu hỏi này nhằm nhắc nhở các chủ doanh nghiệp cần đề ra kế hoạch thích hợp saukhi hiểu các mối quan hệ của công ty

Khi đã nghiên cứu hai câu hỏi, các chủ doanh nghiệp cần phổ biến kế hoạch củamình cho các quản đốc phân xởng để họ làm việc với các nhân viên Theo đó, mỗithành viên trong công ty đều nhận thức đợc vai trò và trách nhiệm của mình đối vớichiến lợc kinh tế của công ty Hai vấn đề trên cũng giúp các nhà quản trị tổ chức bố trínhân lực và củng cố các mối quan hệ ngày một vững chắc Nhng quan trọng nhất vẫn

là sự phán đoán, quyết định của chủ doanh nghiệp về phơng hớng phát triển chung chocông ty cũng nh cho toàn bộ nguồn nhân lực

Quy trình hoạt động đơn giản của một công ty

Nguồn vốn

Phân phối hàng hoá

Dây chuyền sản xuất

Chất l ợng sản phẩm Các chủ đại lý

3 Vận dụng tiêm lực nhân lực vào hoạt động quản lí sản xuất kinh doanh

Nắm bắt mối quan hệ giữa các yêu tố dẫn đến thành công là một việc làm thiếtyếu để quản lý và lãnh đạo nhân sự Khi đã hình thành hệ thống nhân sự ổn định, sự t -

ơng quan giữa ban lãnh đạo và các nhân viên công ty sẽ hình thành rõ nét Qua việckhéo léo quản lý nguồn nhân lực, công ty có thể thực hiện chiến lợc kinh tế một cáchhiệu quả

Để vận dụng nguồn nhân lực vào hệ thống kinh doanh sản xuất, các nhà doanhnghiệp phải tìm hiểu mối liên hệ giữa nguồn nhân lực và kế hoạch chiến lợc kinh tế.Chúng ta thử xét về mối quan hệ này và xét theo hai khía cạnh: quản lý và hoạt độngthực tiễn Những nhà quản lý nhân sự là mối dây liên lạc thiết yếu nhất giữa nhân lực

và tài sản vật chất của công ty Chẳng hạn sự tơng quan giữa khâu sản xuất và tiêu thụsản phẩm Mặc dù cả hai khâu này đều có chung môt mục đích là thực hiện và hoàn tấtchiến lợc kinh tế đã đề ra

Ngợc lại, hoạt động thực tiễn tăng cờng và hỗ trợ cho hoạt động quản lý Chẳnghạn chính sách trọng thởng có lẽ là nguồn cổ vũ hiệu quả cho tinh thần tự giác và hạnchế những lỗi lầm xảy ra do tiêu cực

Đã có rất nhiều kinh nghiệm và bài học đắt giá phải trả cho việc không vậndụng hợp lý nguồn nhân lực Một ngân hàng có thể quyết định chuyển hớng chiến lợckinh tế vào tiểu thơng thay vì nhằm vào những thơng gia lớn

lực đã không có đợc sự thống nhất để hoạt động Vì thế nguồn nhân lực đã không có đủ

điều kiện để phát triển

Một ví dụ khác cho thấy khéo léo uyển chuyển trong việc vận dụng nguồn nhânlực Công ty OFS đã hoạch định chơng trình quản lý hoạt động của công nhằm tăngnguồn thu nhập Kế hoạch dựa vào ba mục tiêu:

+ Giữ lại những bạn hàng quan trọng

+ Tăng thu nhập cho mỗi khách hàng

+ Giảm lãi suất u tiên cho khách hàng

Điều 2, 3 đã giúp công ty đạt nhiều kết quả Công ty cũng xem xét nhiều yếu tố

hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực Việc này thực sự đóng vai trò quan trọng trong sựthành công của chiến lợc kinh tế Để từ đó chúng ta rút ra đợc bài học bổ ích:

+ Quan tâm nhiều hơn nữa đối với đội ngũ nhân viên để giữ họ làm việc lâu dàicho công ty

+ Cải tiến và phác thảo nhiều kế hoạch mới mẻ

+ Phát triển nhân lực và năng lực dới mọi hình thức

+ Không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên

+ Tổ chức đội ngũ nhân viên trong tình trạng sẵn sàng thực hiện chiến lợc kinh

tế và các kế hoạch tổ chức

Theo nhận định của một cán bộ ở công ty OFS, việc nhận thức tầm quan trọngcủa công tác quản lý nhân sự là một bớc tiến bộ đáng kể của công ty Đây cũng là cáchgián tiếp phát triển và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên.Nhng các nhà quản lý OFS không bao giờ để ý đến việc phối hợp đồng bộ các hoạt

động trên để tạo sức mạnh thực hiện chiến lợc kinh tế Kết quả là chỉ có các tổ trởng tỏ

ra năng động Một tổ chức nh vậy rõ ràng không thể làm việc hiệu quả

Tóm lại, việc quản lý nhân lực cần có sự cân nhắc và sắp xếp đúng đắn trên toàn

bộ hệ thống quản lý Từ việc tuyển chọn lao động đến việc phát triển đội ngũ nhân viên

và chế độ khen thởng, mức lơng Tất cả những điều này đều thuộc công tác quản lýnhân sự Thử lấy ví dụ một công ty chủ trơng phát triển năng lực đội ngũ nhân viên nh-

ng nếu ban quản lý sa thải quá nhiều ngời và không có chế độ lơng thích hợp thì sao cóthể đạt đợc mục đích Một trờng hợp khác nhu công ty R & D làm việc dựa trên sự hiểubiết các mối quan hệ trong cộng đồng nhân sự Họ nhận thức đợc mối quan hệ trongcộng đồng nhân sự Họ nhận thức đợc những đóng góp to lớn của nguồn nhân lực và cóthể chia sẻ những nỗi khó khăn với đội ngũ nhân viên để cùng nhau đi đến thành công

Đặc biệt công ty có chế độ đãi ngộ và trọng thởng khá cao cho những sáng kiến tứcthời hoặc động viên đã góp phần quan trọng để đạt đợc những thành quả trong công tácquản lý nhân sự

ii trình tự xây dựng một chiến lợc kinh tế có hiệu quả

1 Xác định mục đích chiến lợc

Ngay khi hoạch định chiến lợc, các doanh nghiệp đã phải có cái nhìn tổng quát

họ phải chọn ra chiến lợc hữu hiệu trong số các chiến lợc khác nằm trong dự định Kể

đến họ cần xem xét chiến lợc đó có khả thi và thích hợp với điều kiện hiện có của công

ty Khi chiến lợc không phù hợp, họ cần phải nghĩ ra phơng cách cải tiến các tổ chứctrong công ty để sao cho đội ngũ nhân viên có thể thực hiện đợc chiến lợc này Nếukhông thì cũng phải nghĩ cách tổi u sao cho có thể xúc tiến công việc: chẳng hạn mởrộng thị trờng, cải tiến sản phẩm.

2 Lập phơng án hành động

Một khi đã xác định mục đích, bộ phận quản lý nhân lực cần tìm ra phơng án,lập ra cách thức để đội ngũ nhân viên thực hiện kế hoạch Về mặt thời gian ta phảichuẩn bị điều kiện cho hoạt động này diễn ra trong khoảng 10 năm

3 Xây dựng họa đồ chiến lợc kinh tế

Trong bớc này chúng ta sẽ xác lập một kế hoạch để chuẩn bị thực hiện chiến

l-ợc Hầu hết các tổ chức trong công ty đều có cấu trúc phức tạp theo quá trình cải tiếnsản phẩm để đáp ứng nhiều nhu cầu mới Tuy nhiên, nếu nguồn nhân lực đợc tổ chứcmột cách khéo léo, có khoa học thì việc cải tiến qui trình sản xuất sẽ ít làm đảo lộn trật

tự đã sắp xếp Các dây chuyền này sẽ hoạt động kém hiệu quả nếu nh chúng không đợc

bố trí một cách hợp lý

Để tạo nên một dây chuyền sản xuất hữu hiệu, các nhà quản lý phải phác hoạmột sơ đồ để bố trí công việc Sơ đồ sau giúp ta dễ hình dung và nắm bắt đợc hoạt độngcủa công ty

Quản lý nhân lực và hoạch định chiến lợc kinh tế

Sơ đồ cũng giúp các nhà quản lý dễ dàng làm việc và hoạch định kế hoạch chocác tổ chức nhân sự Việc này không chỉ góp phần hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lýnhân sự, đẩy mạnh chiến lợc kinh tế mà còn chỉ ra các u khuyết điểm trong quá trình

Tổ chức nhân sự

Ban cán bộ

Hoạt động công ty

Chiến l ợc kinh tế

Chiến l ợc nhân lực

Ban

điều hành

Phòng quản trị

hoạt động của công ty Để bắt đầu phác thảo sơ đồ, cần xem xét các đối tợng, thànhphần chính của công ty và tự trả lời các câu hỏi:

+ Chiến lợc nào khả thi hơn chiến lợc đang chọn?

+ Hoạt động nào liên quan đến chiến lợc?

+ Làm thế nào để điều động nhân sự phục vụ mục đích chiến lợc?

+ Trở ngại nào thích hợp nhất để các nhân viên có thể chấp nhận và ủng hộchiến lợc?

+ Liệu nguồn nhân lực có đủ sức và sẵn sàng đáp ứng yêu cầu chiến lợc đề ra?+ Nếu không đợc thì phải thay đổi những gì?

4 Bố trí nhân lực trong sơ đồ chiến lợc kinh tế

Trong qúa trình thành lập sơ đồ nên đặc biệt lu ý mối tơng quan giữa hệ thốngnhân lực và chiến lợc kinh tế Cần hiểu rõ cả hai yếu tố và cố gắng liên kết chúng thànhmột khối hoạt động thống nhất Trong quá khứ, các nhà doanh nghiệp đã phạm nhiềusai lầm khi xem nhẹ mối tơng quan giữa nhân lực và chiến lợc kinh tế Giá trị nhân lựcvì thế thờng bị coi rẻ Nhng hiện nay với cơ chế thị trờng hoàn toàn biến đổi, máy móctuy hiện đại nhng nguồn nhân lực lại đóng một vai trò quan trọng trong việc sản xuất

và phân phối hàng hoá

Quá trình tạo lập sơ đồ gồm đầy đủ các yếu tố có thể sẽ rất khó khăn Về mặtnào đó thì những hoạt động nhân lực nh tiếp thị, sản xuất… là nền tảng chính chủ yếu

mà ít ai để ý xem trọng, đồng thời họ cũng không biết phải xếp chúng ở đâu trên sơ đồ

Để dễ làm điều này ta hãy tự hỏi xem nguồn nhân lực nào sẽ hỗ trợ cho mỗi phần hoạt

động trong toàn bộ chiến lợc kinh tế Cố gắng tìm hiểu phơng cách giúp phát triểnnăng lực đội ngũ nhân viên, tìm hiểu chế độ khen thởng, nâng cao tinh thần tập thể.Chẳng hạn quyết định tuyển nhân viên làm việc với hợp đồng dài hạn để giảm bớt tỷ lệnghỉ việc, hình thành một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, mang tính chuyênnghiệp Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và làm việc lâu dài sẽ là một công cụ sắcbén trong quá trình thực hiện chiến lợc

5 Tổ chức nguồn nhân lực phục vụ hoạt động chiến lợc

Cho đến bây giờ chúng ta vẫn đang suy luận theo chiều hớng từ trên xuống, kiểusuy luận này giúp ta dễ xem xét và bố trí nhân lực nh bớc 4 Bây giờ câu hỏi đặt ra làlàm thế nào tạo lập chính sách đối xử với nguồn nhân lực một cách hợp lý? Vấn đề nàybao gồm việc định mức lơng, thời hạn trả lơng, chế độ khen thởng, bảo hiểm y tế Rõràng các doanh nghiệp hiện nay đã nhìn nhận vai trò và sức mạnh của nguồn nhân lực,

đó chính là nền tảng, vốn cơ bản và thiết yếu để thực hiện thành công các chiến lợckinh tế thu lợi nhuận Nhng không giống các loại vốn nh tiền mặt hoặc tài sản, nguồnvốn nhân lực khó nhận biết, khó đánh giá Đồng thời có sự quan tâm chăm sóc và đặcbiệt là phải biết cách liên kết các mối quan hệ trong hệ thống nhân sự

6 Phác họa sơ đồ chiến lợc quản lý nhân lực

Từ bớc 1 đến bớc 5 hớng dẫn phơng thức phát triển đội ngũ nhân lực và thiết lậpnền tảng cơ bản để xây dựng và củng cố các mối quan hệ trong công ty Bớc 6 sẽ là bớcthực sự thiết kế hệ thống nhân lực: Giai đoạn này không chỉ yêu cầu ta phải nhận thức

hoạt động của đội ngũ nhân lực mà còn phải làm quen với một số hình thái mới mẻtrong công tác quản lý nhân lực.

Để nhận biết hoạt động của đội ngũ nhân lực một cách chính xác, ta cần pháttriển hệ thống phân bố nhân lực Việc này có thể làm theo hai hớng Trớc hết ta phảixác định đúng đắn hoạt động chính yếu của hệ thống nhân lực Việc này đòi hỏi ta phảihiểu đợc yếu tố quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất Tiếp đó phải chọn hình tháithích hợp cho công tác quản lý nhân lực Ví dụ ở hoạ đồ trên mô tả việc phân bố độingũ nhân lực nhng đó chỉ là một trong số những cách tiêu biểu Một yếu tố khá quantrọng nữa là ta cần xác định rõ cá nhân hoặc đội ngũ nắm giữ vai trò chỉ đạo, nhữngnhân viên nòng cốt có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý nhân lực và trong sảnxuất

Họa đồ tiếp theo minh hoạ các bớc xây dựng và phát triển hệ thống quản lý tàichính và nhân lực

Thiết lập hệ thống quản lý chiến lợc nhân lực

Chú thích:

$$ = quản lý tài chính

NF = quản lý nhân lực

Trong giai đoạn thứ hai, công tác quản lý nhân lực có phần quan trọng hơn nhng

ít phản ánh ánh vai trò của chiến lợc kinh tế Các công ty thờng giao việc này cho độingũ quản lý nhân lực Họ có thể thiết lập các chế độ khen thởng Trong trờng hợp nhvậy họ có thể tạo đợc sự cân bằng giữa hai mặt nhân lực và tài chính nhng cha thể hiện

rõ nét sự liên kết chặt chẽ với chiến lợc kinh tế Vì thế họ cha đạt đợc sự liên kết đã nói

nh từ bớc 2 đến bớc 5

Các mối quan hệ

Giai đoạn 3 trong hoạ đồ trên là giai đoạn chuyển tiếp Công ty với quá trìnhquản lý tài chính phối hợp với quản lý nhân lực đã hình thành hệ thống quản lý rõ nét.Thêm vào đó việc này đã xác định vị trí mỗi bộ phận quản lý bên trong sơ đồ Đâycũng là lần đầu tiên công tác quản lý nhân lực đợc xem là một hoạt động chính thốnggóp phần quan trọng vào việc thể hiện và thúc đẩy chiến lợc kinh tế.

Trong giai đoạn 4, hệ thống quản lý nhân lực giúp công ty đánh giá chính sáchquản lý nhân lực Nếu công ty có dây chuyền sản xuất ngắn, nh công ty thì công ty cóthể ớc lợng giá trị của nguồn nhân lực qua toàn bộ hoạt động công ty Nhng trong mộtcông ty có nhiều tổ chức nhân lực phức tạp, việc định giá nguồn nhân lực có lẽ sẽ bịgiới hạn ở một khâu quan trọng nào đó trong dây chuyền sản xuất Do ta không thể baoquát hết tất cả các hoạt động của công ty, nên việc nhận định và ớc lợng giá trị củanguồn nhân lực qua một khâu sản xuất là chính xác và đáng tin cậy Chẳng hạn đối vớicông ty Y nh ở sơ đồ tiếp theo Trang 41 này mô tả một khâu nhỏ trong sơ đồ lớn củacông ty Nó cũng khá chính xác để đánh giá nguồn nhân lực

Nh vậy việc định giá trị nguồn nhân lực không bắt buộc phải dựa trên toàn bộcác hoạt động công ty hoặc nh nhiều ngời lầm tởng họ cho đây là một vấn đề trừu tợng,không thể ớc lợng hoặc đánh giá Thực ra, bất kỳ một lực lợng nào trong sản xuất sinhlợi nhuận đều có giá trị nhất định Đồng thời hệ thống quản lý nhân lực càng tinh tếbao nhiêu thì tính năng và giá trị của nguồn nhân lực càng có nhiều u điểm bấy nhiêu

7 Hoạch định và phát triển nhân lực

Một khi hệ thống nhân lực đã phát triển theo sơ đồ nh đã nêu trên, ta sẽ có đợcmột hệ thống nhân lực vững chắc và lấy đó làm công cụ thực hiện chiến lợc kinh tế.Trong trờng hợp phải tổ chức một đội ngũ nhân lực đáp ứng cho nhu cầu chiến lợc cấpbách, ban lãnh đạo sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn hơn

Thử lấy ví dụ về Công ty G, họ đã tìm cách hạn chế tình trạng nghỉ việc và tìmcách phát triển đội ngũ nhân viên Công ty này đặc biệt đã nhận thức đợc hậu quảnghiêm trọng của tình trạng nghỉ việc và có biện pháp hữu hiệu để đối phó Nói mộtcách khác, mặc dù trớc đây công ty G có để xảy ra hiện tợng nghỉ việc nhng họ đãnhanh chóng nhận ra thiếu sót trong công tác quản lý nhân lực và đã kịp thời đa ra biệnpháp khắc phục Khi thiết lập đội ngũ nhân lực, tỷ lệ bỏ việc tăng cao chủ yếu ở nhữngngời mới và lớp nhân viên nòng cốt giàu kinh nghiệm Kết quả là công ty phải xem xétlại vấn đề và có chế độ đầu t vào cả hai nhóm đối tợng nêu trên

Việc thiết lập một hệ thống xử lý công việc dựa trên các bớc từ 1-6 yêu cầu cácnhà doanh nghiệp phải có sự đắn đo cân nhắc kỹ lỡng và phải biết xử lý công việc mộtcách mềm dẻo Hơn nữa, sự cải tiến bộ máy hành chính và nhân lực tất nhiên khôngchỉ một lần là đủ Các bộ phận quản lý nhân lực phải thờng xuyên xem xét cơ chế phânphối nhân lực Họ phải luôn theo dõi và quản lý đội ngũ nhân viên sao cho nguồn nhânlực luôn đáp ứng đợc yêu cầu chiến lợc kinh tế Điều này thật sự hữu hiệu khi nhân lực

đợc bố trí trực tiếp với các hoạt động chiến lợc của công ty Một nhà doanh nghiệpnhiều kinh nghiệm sẽ nhanh chóng nhận ra rằng cần phải thay thế cán bộ quản lý khi

họ không đảm trách đợc những yêu cầu mới của chiến lợc kinh tế đề ra

ảnh hởng của nguồn nhân lực đối với Công ty Y

Tóm lại, làm thế nào để hình thành một đội ngũ nhân lực phục vụ cho chiến lợckinh tế? Sơ đồ tổng hợp sau sẽ mô phỏng quá trình hình thành đội ngũ nh vậy

Thu nhập

Phục vụ khách hàng

Đáp ứng cơ chế thị tr ờng

Giảm thời gian chết

Tăng năng suất lao động

Kỹ năng Biện pháp hỗ trợ

Xác định mục đích chiến l ợc

Lập ph ơng án hành động

Tạo biểu đồ chiến l ợc:

• Kinh nghiệm và khả năng suy xét

• Các vấn đề cụ thể và trừu t ợng

Điều phối các hoạt động nhân lực

Phối hợp quản lý nhân lực và chiến l ợc kinh tế

Chức năng nhân lực → hệ thống quản lý → chính sách đãi ngộ

Thiết kế hệ thống quản lý nhân lực

• Thiết kế đội ngũ nhân lực (kinh nghiệm, mức l ơng)

• Quản lý nhân lực → mặt tâm lý → củng cố các mối quan hệ

Điều phối hoạt động quản lý

Kiểm tra công

tác quản lý dựa

trên biểu đồ

chiến l ợc

Chơng III Các yếu tố cấu thành của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động thực tiễn phức tạp, có phạm vi rộng lớn

và bao gồm nhiều thành tố

Chúng ta có thể lần lợt phân biệt và tìm hiểu các hoạt động không cùng chungmục đích ở các cấp độ khác nhau; nghiên cứu các yếu tố cụ thể, các phơng tiện và biệnpháp hành động; xem xét những ràng buộc, các nguồn lực cần tính đến trong mọi hoạt

động quản lý nguồn nhân lực; làm quen với các công cụ quản lý nguồn nhân lực

I Các giai đoạn của hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Trớc hết, chúng ta cần phân biệt hai giai đoạn của hoạt động quản lý nguồn nhânlực với những nội dung chủ yếu của chúng

1 Giai đoạn nghiên cứu, quyết định.

Nhiệm vụ của giai đoạn này là nghiên cứu hệ thống việc làm, thông qua điều tra,

đánh giá, phân tích và chẩn đoán để quyết định (trong điều kiện tốt nhất có thể) cáchoạt động cần triển khai và các phơng tiện cần huy động

Mục đích của giai đoạn này là xác định sự chênh lệch về lợng và về chất (hiện tạihoạc dự kiến) giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, sau đó lựa chọn các phơng tiện hành

động thích hợp nhất để giảm thiểu chênh lệch này

Bản chất của hoạt động nghiên cứu là phân tích thực trạng, làm rõ các nguyênnhân dẫn đến thực trạng đó Kết quả nghiên cứu ảnh hởng rất lớn tới chất lợng của hoạt

động, sau đó ra quyết định

Tất cả các hoạt động phân tích, thiết kế đợc xếp vào giai đoạn nghiên cứu, quyết

định này

2 Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn thực hiện là giai đoạn tiến hành các hoạt động cụ thể nhằm tác độngvào thực tại Thông qua việc thực hiện các dứan mà huy động các nguồn lực, sử dụngcác phơng tiện, biện pháp Sau đó kiểm tra chất lợng của các công việc đã thực hiện.Mục đích là rút ngắn sự chênh lệch đã xác định giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, rồisau đó thẩm định kết quả thu đợc

II Ba cấp độ của hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Ngời ta có thể phân biệt các cấp độ trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, tơngứng với ba cấp độ mục tiêu nh sau:

1 Cấp chính sách

Cấp chính sách xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải u tiên phục vụcái gì? hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt đợc mục tiêu phát triển nào của cơquan? Những phơng tiện nào có thể huy động để đạt đợc các mục tiêu đó? Làm thế nàophối hợp đợc sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này?

2 Cấp kỹ thuật

Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phơng tiện cần sử dụng để đạt đợc mục tiêuphát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹ thuật riêng cho từng phơng tiện (mục tiêu

đào tạo, mục tiêu tuyển dụng) Trớc khi thực hiện thiết kế kỹ thuật cho các phơng tiện

dự kiến (chẳng hạn thiết kế đào tạo nếu đó là mục tiêu đào tạo)

Các kế hoạch: đào tạo, tuyển dụng, điều động lao động là sản phẩm cụ thể củacấp kỹ thuật

3 Cấp tác nghiệp

Cấp tác nghiệp giữ vai trò hiện thực hoá các phơng tiện do cấp kỹ thuật thiết kế.Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêu s phạm đối với một hoạt động đào tạo,mục tiêu đánh giá ứng cử viên cho hoạt động tuyển dụng ) trớc khi dự kiến nhữngcông việc cụ thể cần thực hiện

Bảng kế hoạch đào tạo chi tiết bao gồm các giai đoạn, nội dung giảng dạy là một

ví dụ về sản phẩm của cấp tác nghiệp này

Ví dụ về những hoạt động cụ thể của ba cấp độ hành động

Ghi nhận

về tình trạng ban đầu Cấp chính sách Cấp kỹ thuật Cấp tác nghiệp

Ví dụ 1

Ngời sử dụng không

hài lòng với việc đón

tiếp trong các cơ quan

(60% không hài lòng)

Xác định mục tiêu phát triển

"Cải thiện chất lợng đón tiếp" (70% hài lòng)

Xác định mục tiêu đào tạo "trang bị cho nhân viên lễ tân những kỹ thuật

và hành vi đón tiếp cần có".

Xác định các mục tiêu s phạm "sau khi đợc đào tạo, các học viên sẽ có khả năng:

- Thực hiện các kỹ thuật giới thiệu;

Chọn đào tạo làmbiện pháp hành

động u tiên

Chọn hoạt

động quản

lý nguồn nhân lực làm phơng tiện để đạt mục tiêu

Thiết kế các biện pháp

đào tạo

- Diễn đạt rõ ràng và đơn giản những quy định của cơ quan cho ngời sử dụng;

- Phân tích nhanh chóng một yêu cầu của ngời sử dụng;

vi tính an toàn tăng 25%

chọn hoạt động quản lý nguồn nhân lực làm phơng tiện

để đạt mục tiêu

Xác định mục tiêu tuyển dụng: tuyển dụng một chuyên gia bảo trì máy vi tính.

Thiết kế các biện pháp tuyển chọn nội bộ hay tuyển

từ bên ngoài

Xác định các mục tiêu đánh giá ứng cử viên (sẽ đánh giá những năng lực nào?) Thiết

nhân lực làm phơng tiện để đạt mục tiêu

Xác định mục tiêu giao tiếp tuyên truyền an toàn lao động trong nhân viên

và nhắc nhở họ các nguyên tắc

cơ bản

về vấn

đề này.

Thiết kế các phơng tiện giao tiếp lựa chọn thời gian, mục đích

và biện pháp giao tiếp)

Xác định các mục tiêu thông tin (những thông tin cụ thể sẽ chuyển tới nhân viên) Thiết

kế các công cụ hỗ trợ giao tiếp (soạn thảo, lập hồ sơ )

Chọn tuyểndụng làm ph-

ơng diện hành

động u tiên

Chọn giao tiếp làmphơng tiện hành động

u tiên

III Các yếu tố của quản lý nguồn nhân lực

1 Yếu tố tập thể và yếu tố cá nhân

Cần phải phân biệt những gì thuộc về quản lý tập thể và những gì thuộc về quản

lý cá nhân trong quản lý nguồn nhân lực Đây là hai loại hình quản lý có quan hệ mậtthiết, bổ sung cho nhau Việc phối hợp hai yếu tố này vẫn còn là khâu yếu trong hoạt

động quản lý nguồn nhân lực

Quản lý tập thể là hoạt động xác định một hay nhiều phơng tiện phù hợp nhất đểcung cấp cho một loại công việc nào đó mới hình thành; quyết định tuyển dụng từ bênngoài hoạc đào tạo các nhân viên đơng nhiệm để bổ dụng; kết hợp cả hai phơng án.Quản lý tập thể là một hoạt động quản lý mang tính lý thuyết, không tính đến đặcthù của từng cá nhân mà chỉ dựa trên các dữ liệu tập thể nh: tháp tuổi cho từng nghềnghiệp hay cho từng công việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trung bình Quản lýtập thể đợc xây dựng trên cơ sở tơng đối trừu tợng, bản chất của nó là lựa chọn chínhsách và lựa chọn kỹ thuật

Quản lý cá nhân là hoạt động nhằm thực hiện các định hớng mà quản lý tập thể

đã vạch ra Ví dụ: nếu nh phơng án liên quan đến bổ nhiệm trong cơ quan đợc thôngqua, công việc cần làm là sử dụng các phơng tiện giao tiếp và đánh giá năng lực để xác

định xem cụ thể ai sẽ nằm trong diện đợc xem xét trớc khi đa ra các phơng tiện đào tạothích hợp

Quản lý cá nhân là hoạt động thuộc phạm vi thực tiễn đợc tiến hành trên cơ sở lựachọn kỹ thuật và tác nghiệp Ngời ta không thể tiến hành quản lý cá nhân có hiệu quảnếu trớc đó không quản lý tập thể Tuy nhiên, sự tồn tại của quản lý tập thể không phảibao giờ cũng bảo đảm chất lợng cho quản lý cá nhân

Cần lu ý rằng, một trong những điểm yếu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực

là việc không thể chuyển từ quản lý tập thể sang quản lý cá nhân Lý do là trong phầnlớn các trờng hợp, các chủ thể tham gia quản lý tập thể không phải là những ngời thamgia quản lý cá nhân Hơn nữa, hai loại chủ thể này không phải bao giờ cũng tìm đợctiếng nói chung

2 Yếu tố "lợng" và yếu tố "chất"

Yếu tố "lợng" trong quản lý nguồn nhân lực tơng ứng với việc quản lý biên chế

Nó bao hàm việc xác định nhu cầu biên chế hiện tại hoặc dự kiến trong tơng lai, xác

định một số đặc điểm mang tính định lợng về nguồn nhân lực thông qua tháp tuổi, tháptrình độ chuyên môn

Yếu tố "chất" trong quản lý nguồn nhân lực tơng ứng với hoạt động quản lý nănglực và động cơ làm việc Nó bao hàm việc xác định các nhu cầu về năng lực lao động cần

có để so sánh với năng lực lao động thực tế của nhân viên Quy trình cũng tơng tự nh vậy

đối với quản lý động cơ lao động

3 Yếu tố thời hạn

Thời hạn là một yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Yếu tố này đợcxem ở bốn cấp độ khác nhau:

- Trớc mắt là thời hạn dành cho việc xử lý những vấn đề cấp bách, những vấn đềliên quan đến sự chênh lếch thực tế và về lợng giữa nhu c ầu và nguồn nhân lực, những

điều lẽ ra nên "làm từ hôm qua" và những việc "cần làm ngay"

- Ngắn hạn là thời hạn khoảng từ 6 tháng đến một năm, tơng ứng với việc dữ liệu

sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực sẽ xảy đến;

- Trung hạn là thời hạn khoảng từ 3 đến 5 năm, tơng ứng với các hoạt động truyềnthống của quản lý dự báo về với công việc và nguồn nhân lực;

- Dài hạn là thời hạn khoảng từ 5 đến 10 năm hoặc xa hơn nữa, tơng ứng với cáchoạt động quản lý nguồn nhân lực cho tơng lai

Thời hạn

Phân bổ, theo tỷ lệ %toàn bộ các hoạt độngquản lý nguồn nhân lựctrong 1 năm

Phân bổ, theo tỷ lệ %,thời hạn dành cho hoạt

động quản lý nguồn nhânlực trong nămTrớc mắt (cấp bách)

Ví dụ: một tỷ lệ công việc "trớc mắt" thấp, một tỷ lệ dành cho các hoạt động

"ngắn hạn" và "trung hạn" lớn thể hiện việc quản lý nguồn nhân lực hớng tới hiệu quả

t-ơng lai Điều này có thể khiến cho những chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực đợcthu hẹp về căn bản trớc khi xuất hiện

4 Yếu tố quản lý "kho dự trữ" và yếu tố quản lý "theo luồng"

"Kho dự trữ" là một thuật ngữ vẫn còn gây nhiều tranh cãi, bởi lẽ khó có thể hìnhdung việc những ngời lao động hợp thành một "kho dự trữ" nh các loại hàng hoá Tuynhiên, đây là khái niệm dùng để chỉ những hoạt động tác động lên một tập hợp nhân sự

đã có

Quản lý "theo luồng" liên quan đến hoạt động quản lý những ngời "ra đi" vànhững ngời "mới vào", có nghĩa là quản lý các hoạt động tuyển dụng và thuyênchuyển

Quản lý "kho dự trữ" là hoạt động nhằm thích ứng hoặc làm "sinh lợi" từ nguồn

"di sản con ngời" của một cơ quan phát triển năng lực của nhân viên và tạo điều kiệnthuận lợi để cải thiện động cơ làm việc của họ

Trong khi doanh nghiệp một t nhân có thể lựa chọn phơng thức quản lý "kho dựtrữ", hay quản lý "theo luồng", các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong khu vựcnhà nớc lại chủ yếu tập trung vào quản lý "kho dự trữ", bởi vì các "luồng" vào ra cơquan nhà nớc rất thấp

5 Yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế