Đề xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MTV cao su thống nhất (ruthimex)

BÀI LÀM DÀNH CHO THẠC SỸ:Đề tài “Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (Ruthimex)” được thực hiện tại Dự án Molten thuộc công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất trong thời gian từ tháng tháng 12 năm 2013 đến tháng 05 năm 2014.Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tôi xác định các mục tiêu chính là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất có liên kết và tương tác chặt chẽ với tầm nhìn và chiến lược của Dự án Molten. Mục tiêu kế tiếp của đề tài là đánh giá hiệu suất của Dự án dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng vừa xây dựng, từ đó nhận diện và kiến nghị các vấn đề cần ưu tiên cải tiến cho công ty.Để thực hiện các mục tiêu trên, tôi đã tổng hợp các lý thuyết liên quan và chọn ra 56 thước đo hiệu suất trong 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng để đem vào khảo sát tại Dự án Molten. Qua quá trình thu thập và xử lý thông tin từ Ban điều hành và nhóm quản lý cấp trung của Dự án, tôi đã xác định được 14 mục tiêu chiến lược và 19 thước đo hiệu suất phù hợp cho Dự án Molten. Các chỉ tiêu cần đạt được trong năm 2014 được chỉ rõ cho từng thước đo. Kết quả khảo sát cho thấy các quy trình nội bộ được đáp ứng trung bình cao, nhưng phương diện Học hỏi và phát triển đáp ứng trung bình thấp đã dẫn đến Dự án chưa được nhìn nhận tốt theo quản điểm của khách hàng và cũng chưa đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn. Đề tài đã đề xuất nhiều vấn đề cần cải tiến cho Dự án cùng với thứ tự ưu tiên cải tiến của mỗi vấn đề. Vấn đề cần ưu tiên cải tiến hàng đầu là kỹ năng kiểm tra ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế của các sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Các vấn đề cần cải tiến khác cũng được chỉ ra, bao gồm: thương thảo về khả năng sản xuất Amix tại Ruthimex, tiến độ chuyển giao sản phẩm từ khách hàng, thỏa thuận hợp tác giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, … Để tiếp tục phát huy hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng tại Dự án Molten, tôi kiến nghị Dự án tiếp tục các bước để hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn sáng kiến cải tiến và phân tầng Thẻ điểm đến từng nhân viên. Đây là hai phần mà tôi chưa có điều kiện thực hiện trong luận văn của mình.

Chương 1 GIỚI THIỆU

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên xuất hiệntrong các kết quả của một nghiên cứu phát triển trong năm 1990 bởi Kaplan vàNorton, khi nhiều công ty thất vọng với việc chỉ có một phương pháp duy nhất để

đo lường hiệu suất của công ty là các phép đo Tài chính truyền thống BSC đã giảiquyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo Tài chính mang tính ngắn hạn vàphản ảnh kết quả quá khứ bằng cách bổ sung các thước đo là động lực phát triểndoanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong Thẻ điểm cân bằngbắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giáhiệu quả của một tổ chức được xem xét từ 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng,Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàngngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơitrên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảosát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻđiểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thếgiới (vị trí thứ 6) Tại Việt Nam, đã có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, MaiLinh, áp dụng mô hình này

Trong một nghiên cứu về “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho các xí nghiệpsản xuất và xuất khẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka”, tác giả Fonseka (2002) đãtóm tắt và nhận xét về Thẻ điểm cân bằng được thực hiện bởi 06 doanh nghiệp sảnxuất và xuất khẩu sản phẩm cao su của Sri Lanka Các doanh nghiệp này với giá trịgia tăng thấp khi xuất khẩu qua các trung gian, vẫn có lợi nhuận Tài chính nhưngthấp điểm trên các phương diện khác của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là phươngdiện Học hỏi và phát triển Tác giả đã kết luận “Trừ khi các doanh nghiệp này chothấy sự cam kết tiếp tục làm nâng cao giá trị gia tăng và giảm các trung gian bằngcách liên kết trực tiếp với các nhà bán lẻ, họ không thể hy vọng cho sự thành côngkinh doanh ngoạn mục trong tương lai” Rõ ràng, Thẻ điểm cân bằng là công cụ cầnthiết cho các công ty địa phương để xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược ưutiên hàng đầu của họ, và giúp các doanh nghiệp này có một cảm giác rõ ràng vềđịnh hướng tương lai

1.2 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su của Việt Nam được xác định là một trongnhững ngành công nghiệp chủ chốt Trong đó, là một thành viên của Tổng công tyCông nghiệp Sài Gòn, Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su Ruthimex(gọi tắt là Ruthimex) đã nhận được nhiều sự hỗ trợ về vốn, cơ sở hạ tầng và côngnghệ từ Chính phủ Trong những năm qua, đi đôi với quá trình hội nhập kinh tế thếgiới, những khách hàng đến từ nhiều nền kinh tế lớn của thế giới như Mỹ, Nhật,Châu Âu, … đã đem lại nguồn động lực và cơ hội học tập cải tiến mạnh mẽ cho cáchoạt động quản lý của công ty Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng về quy mô vànăng lực quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung lại chưa đi đôi với tầm nhìn còn giớihạn về chiến lược và định hướng phát triển của công ty Do đó, một nghiên cứu để

đo lường tổng thể hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp là một nhu cầu thiết yếu để

đề ra chiến lược và định hướng phát triển dài hạn cho Ruthimex Với sự thích hợpcủa cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng, đề tài “Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cânbằng tại Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex” sẽ

cung cấp nền tảng để cải tiến kịp thời phần còn hạn chế trong chức năng hoạch địnhchiến lược của công ty

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng vàchiến lược phát triển của công ty Ruthimex

- Đánh giá hiệu suất hoạt động trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng:Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công tyRuthimex

- Đề xuất một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến để công ty cải thiện hiệu suất dựatrên Thẻ điểm cân bằng

- Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại công ty

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài này đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân công ty Cao su Ruthimex màcòn có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất sản phẩm từ cao

su của Việt Nam Cụ thể:

- Đối với các nhà quản lý của Ruthimex, đề tài đưa ra một hệ thống mục tiêu

và thước đo khoa học, thể hiện chiến lược của công ty; cho thấy bức tranhtoàn diện về hiệu suất hoạt động hiện tại của doanh nghiệp; định hướng đểcải tiến hiệu suất trong tương lai

- Đối với khoa học, đề tài này cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất sảnphẩm từ cao su một hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp, cung cấp cơ sở để hoạch định, quản lý chiến lược và kiểmsoát các hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược với thứ tự

ưu tiên hợp lý

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài dự định thực hiện tại công ty Ruthimex, giới hạn xây dựng thẻ điểm tạicấp độ công ty, không phát triển thẻ điểm cho cấp nhóm và nhân viên Dòng sảnphẩm được chọn để triển khai là ống lò xo của khách hàng Molten Thời gian dựđịnh triển khai đề tài là 6 tháng (từ tháng 12/2013 đến tháng 05/2014)

1.6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng,

lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của đề tài

Chương 2- Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểmcân bằng, đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, hình thành khungnghiên cứu cho đề tài

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước

để thực hiện đề tài, thang đo và kế hoạch lấy mẫu

Chương 4 – Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công tyRuthimex và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn,chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty và Dự án Molten

Chương 5 – Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thôngtin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước

đo và tiêu chí đo lường hiệu suất cho Dự án Molten Sau đó, một số thước đođược tính toán giá trị dựa trên dữ liệu hiện tại và được khảo sát trong đội ngũquản lý cấp trung để có đánh giá bước đầu về hiệu suất của Dự án Molten Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả đánh giáhiệu suất ở Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của

Dự án trên 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏiphát triển Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu suất hoạt độngcủa Dự án Molten nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược được đề ra Bởi banđiều hành Dự án Molten

Chương 7- Kết luận và kiến nghị: Chương này sẽ tóm tắt các kết quả chính đãđạt được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho cácnghiên cứu tiếp theo

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 CÁC KHÁI NIỆM

Đo lường hiệu suất (Performance Measurement) được định nghĩa là quá trình định

lượng hiệu quả và hiệu suất của hành động Hiệu quả là mức độ yêu cầu của kháchhàng được đáp ứng, còn hiệu suất đo lường các nguồn lực của công ty đã được sửdụng kinh tế như thế nào khi tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mức độ đã đượcxác định trước (Neely & cộng sự, 1995, dẫn theo Pasutham, 2012)

Hệ thống đo lường hiệu suất (Performance Measurement System – PMS) được mô

tả như một bộ tổng thể các yếu tố được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệusuất của hành động (Pasutham, 2012)

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào

phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thànhcông hiện tại và tương lai của tổ chức Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết tổ chức phảilàm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009, dẫn theo HồPhụng Hoàng, 2012)

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn

cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó (Chandler, 1966, dẫn theo Lê Thành Long, 2013)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

Kaplan và Norton (1996) phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và

chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thước đo cụ thể”

Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được

lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”

Theo trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (2013): “Thẻ điểm cân

bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Những phép đo của Thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.”

Bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những điều tổ

chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lượccủa mình (Niven, 2009)

Mục tiêu hiệu suất là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt

nếu muốn thực thi chiến lược thành công (Niven, 2009)

Thước đo hiệu suất có thể được mô tả như các tiêu chuẩn (thường là định lượng

nhưng không nhất thiết phải là định lượng) được sử dụng đề đánh giá và truyền đạthiệu suất so với kết quả mong đợi (Niven, 2009)

Chỉ tiêu hiệu suất có thể được định nghĩa là một đại diện định lượng của thước đo

hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong lai, hay nói cách khác là mức độ hiệu suấtmong muốn trong tương lai (Niven, 2009)

Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả

Theo Niven (2009), cần phân biệt sự khác nhau giữa thước đo hiệu suất và thước đokết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực pháttriển thước đo Một cách ngắn gọn, thước đo hiệu suất đại diện cho kết quả của cáchành động được thực hiện trước đó; trong khi đó, thước đo kết quả là các thước đodẫn hướng - hay định hướng - những kết quả đạt được trong thước đo hiệu suất Ví

dụ: doanh thu, thị phần đều là các thước đo hiệu suất Doanh thu có thể được tạo rabởi thời gian được dành cho khách hàng; thị phần có thể bị chi phối bởi nhận thứcthương hiệu Các chỉ số như thời gian dành cho khách hàng hay nhận thức thươnghiệu chính là các thước đo định hướng giúp dự báo được kết quả của những thước

đo hiệu suất như doanh thu và thị phần Sự phân biệt cụ thể được trình bày trongBảng 2.1 Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp các thước đo kết quả và thước đohiệu suất

Bảng 2.1 Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả

Định

nghĩa

 Các thước đo tập trung vào kết

quả khi kết thúc một khoảng thời

đo hiệu suất

 Thường đo lường các quy trình vàhoạt động trung gian

Các ví

dụ

 Thị phần

 Doanh thu

 Sự hài lòng của nhân viên

 Thời gian dành cho khách hàng

 Các tuyên bố được đưa ra

 Sự vắng mặtƯu

điểm

 Thường dễ xác định và nắm bắt  Có tính dự đoán và cho phép tổ

chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trênkết quả

Phân biệt BSC và KPI

Theo Niven (2009): Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ truyền đạt và đolường quy trình mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược giúp điều chỉnh các hoạtđộng ngắn hạn, hạn chế các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả Hệthống BSC đánh giá hiệu suất doanh nghiệp thông qua 04 phương diện: Tài chính,Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triểncân đối và bền vững Còn chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) được áp dụng cho các mục

đích như quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhómhoặc cá nhân Nói một cách khác, BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành 04phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển CònKPI là công cụ đo lường những chỉ tiêu định lượng để hiện thực hóa các phươngdiện trên

2.2 BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(1) Tài chính

Bên cạnh những thông tin Tài chính mang tính truyền thống, Thẻ điểm cân bằng bổsung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồnvốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt độngphân tích chi phí – lợi ích

Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh Tài chính vì

những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trước đó Những thước

đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được

đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”.

(2) Khách hàng

Theo Niven (2009), những triết lý quản lý gần đây chú trọng vào tầm quan trọngcủa tập trung vào khách hàng và hài lòng của khách hàng trong bất kỳ ngành kinhdoanh nào Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung cấp khác để đápứng nhu cầu của họ Do đó, đây là tiêu chí hàng đầu Hiệu suất kém trong phươngdiện hàng đầu này có thể dẫn đến sự suy giảm trong tương lai mặc dù bức tranh Tàichính hiện tại có vẻ sáng sủa

Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng: “Ở khía cạnh Khách hàng của Thẻ

điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị

trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước

đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu”.

(3) Quy trình nội bộ

Niven (2009) đặt ra câu hỏi: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạtđược những mục tiêu về Tài chính và Khách hàng? Để trả lời câu hỏi này, phươngdiện quy trình nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý biết doanh nghiệpcủa họ đang vận hành như thế nào và sản phẩm/ dịch vụ từ quy trình đó có đáp ứngyêu cầu của khách hàng hay không

Theo Kaplan và Norton (2001): “Trong phương diện quá trình nội bộ, doanh

nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư

để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

Các thước đo quy trình nội bộ chỉ nên tập trung vào những quy trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu Tài chính của doanh nghiệp”.

(4) Học hỏi và phát triển

Theo Kaplan và Norton (2001): “Phương diện thứ tư của Thẻ điểm cân bằng – Học

hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra

sự tăng trưởng dài hạn Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và quy trình nội bộ Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các doanh

nghiệp phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông”.

Dựa trên nguyên tắc này, 04 phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì

sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố độnglực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số linhhoạt, mang tính chủ quan

2.3 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Theo Kaplan và Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài sự tập hợp đơnthuần của các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ở điểm nó chứa một loạt các mục tiêu

và thước đo được liên kết, được gia cố lẫn nhau và nhất quán với nhau Sự liên kếtnày đến từ các mối quan hệ nhân – quả và sự pha trộn của các thước đo đầu ra vàcác nhân tố tác động đến hiệu suất mà phần trên của đề tài đã định nghĩa là thước đohiệu suất và thước đo kết quả Một chuỗi nguyên nhân và kết quả phải được lan tỏakhắp 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng Một kết quả Tài chính tốt và bềnvững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụthuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi cácquy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồnnhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin

Kaplan và Norton đã dùng mô hình trong Hình 2.1 Để minh họa cho quan điểm này

Hình 2.1 Quan hệ nhân – quả trong Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

Hiệu suất về Tài chính(Lợi nhuận trên nguồn vốn thuê ngoài)

Lòng trung thành của khách hàng thông qua các sản phẩm được cải tiến,

Quy trình phân tầng được minh họa trong Hình 2.2 Tuy nhiên, cần lưu ý là quytrình này chỉ có tính mô tả chứ không phải tính bắt buộc Tức là, nếu một đơn vịkinh doanh cụ thể bắt đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng, thì thẻ điểm đó là thẻ điểmcấp cao nhất và việc phân tầng xuống cấp dưới sẽ dựa trên các mục tiêu và thước đotrên thẻ điểm này.

điểm cân bằng cấp công ty (Tier 1) cần từ 2 đến 3 tháng, phát triển những thẻ điểmcân bằng phù hợp cho các đơn vị kinh doanh và hỗ trợ (Tier 2), và cho cá nhân/nhóm mất thêm từ 3 đến 6 tháng

2.5 LỢI ÍCH KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua bavấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khaithác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thànhcông

Đầu tiên, việc đo lường hiệu suất theo truyền thống thường là những phép đo Tàichính Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo Tài chính đối với hiệu suất đã bịchỉ trích trong những năm gần đây Những nhà phê bình cho rằng các thước đo Tàichính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dựbáo, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp

độ tổ chức

Hơn nữa, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vôhình bao gồm: quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa doanh nghiệp Thẻđiểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủnhững yếu tố dẫn dắt trọng yếu này đối với sự thành công

Cuối cùng, việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khácđang thách thức các doanh nghiệp Có 04 rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại

ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực vàrào cản quản lý Việc liên kết Thẻ điểm cân bằng với các quy trình quản lý thenchốt như dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và điều chỉnh sẽ giúp vượt qua các ràocản này

2.6 CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI KHI TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

2.6.1 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược được thể hiện trong Hình 2.2

Rào cản tầm nhìn thể hiện ở việc đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược củacông ty Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sảnhữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trongmột bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị Tuy nhiên, trong thời đại thôngtin hoặc tri thức mà chúng ta đang tồn tại, giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hìnhngày một gia tăng Nếu cơ chế của công ty đang cản trở khả năng của nhân viêntrong việc hiểu và hành động theo chiến lược của công ty thì không thể mong chờ

họ sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu

Hình 2.3 Các rào cản thực thi chiến lược

Chỉ 25% nhà quản lý có động cơ liên quan đến chiến lược

Rào cản quản lý

85% nhóm thực thi dành ít hơn

1 giờ mỗi tháng

để thảo luận về chiến lược

Rào cản nguồn lực

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được cáckết quả ấy

Rào cản quản lý thể hiện ở việc ban điều hành dùng phần lớn thời gian để phân tíchkết quả Tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục những sai sót xảy ra khi kết quảthực tế không đáp ứng mong đợi về ngân sách Sự tập trung vào chiến lược đòi hỏicác chuyên gia phải dành thời gian cùng nhau đẩy bản phân tích sai sót thành sựhiểu biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra hoặc phá hủy giá trị cơ bản của công ty.Rào cản nguồn lực có thể nhìn thấy ở phần lớn các tổ chức khi mà các tổ chức nàyđều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai, trongkhi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang trù tính về ngân sách hoạt động vànguồn vốn cho năm tiếp theo

2.6.2 Các yếu tố thành công và thất bại khi triển khai Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp

Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi áp dụng Thẻ điểmcân bằng như sau:

- Không có sự bảo trợ điều hành

- Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng

- Không có chiến lược

- Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng

- Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng

- Những cách thức quản lý mâu thuẫn

- Không có các thước đo mới

- Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả

- Thiếu các hoạt động phân tầng

- Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý

Kaplan và Norton (2001) chỉ ra các thất bại khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng:

Thất bại về thiết kế

- Có quá ít chỉ số đo cho mỗi phương diện của Thẻ điểm

- Có quá nhiều chỉ số đo không được nhận dạng có sự nghịch nhau

- Thất bại trong việc lựa chọn chỉ số đo để mô tả chiến lược của tổ chức

Thất bại về quy trình

- Thiếu cam kết của lãnh đạo

- Sự thu hút cá nhân vào Thẻ điểm quá ít

- Chỉ giữ Thẻ điểm cân bằng trên cấp cao nhất

- Quá trình phát triển Thẻ điểm quá dài

- Xem Thẻ điểm như một dự án đo lường cũ

- Xem Thẻ điểm như một dự án hệ thống

- Tư vấn thiếu kinh nghiệm

- Chỉ giới thiệu Thẻ điểm cho sự bù đắp

Theo Rompho (2011), một nguyên nhân quan trọng dẫn đến thất bại khi áp dụngThẻ điểm ở các công ty vừa và nhỏ là việc thay đổi chiến lược thường xuyên Tại Việt Nam, theo Ngô Quý Nhâm (2011), các nhân tố cần thiết để triển khai BSCthành công gồm:

- Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

- Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

- Phát triển kế hoạch/ biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

- Tập trung như tia lade

- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

- Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Các nhân tố thành công then chốt được tóm tắt trong Bảng 2.2

Bảng 2.2 Các nhân tố thành công then chốt khi triển khai BSC

2 Làm rõ sứ mạng Sứ mạng của tổ chức nên được phát biểu rõ ràng (Kaplan

Nhân viên nên được tham gia trong các giai đoạn thiết kế

và thực thi (Kaplan và Norton, 2001)

Quy trình phát triển không nên quá dài và nguồn lực phải

rõ ràng và có hiệu lực (Kaplan và Norton, 2001)

(Nguồn: Rompho, 2011)

2.7 CÁC TIÊU CHÍ LỰA CHỌN ĐIỂM BẮT ĐẦU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Theo Niven (2009), như bất kỳ công cụ hoặc hệ thống kinh doanh nào khác, Thẻđiểm cân bằng phải giải quyết được các rắc rối hoặc những vấn đề kinh doanh cấpbách – những vấn đề mọi người đều hiểu được và tầm quan trọng của chúng đượcnhận thức thấu đáo Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu của Thẻ điểm cân bằngđược tóm tắt trong Hình 2.4

Hình 2.4 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Niven, 2009)

1 Chiến lược là tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn đơn vị để bắt đầu thẻ điểm.Liệu đơn vị được xem xét có sở hữu một chiến lược rõ ràng hay không? Nếuthiếu chiến lược thì rất có thể dự án sẽ kết thúc bằng một tập hợp các thước đoTài chính và phi Tài chính chẳng hề liên kết với nhau

2 Sự bảo trợ từ ban điều hành đối với nỗ lực xây dựng Thẻ điểm cân bằng là yếu

tố quan trọng sống còn Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mụcđích của Thẻ điểm cân bằng cũng như không tin vào những giá trị của công cụnày thì các nỗ lực để thực hiện dự án sẽ bị tổn thương nghiêm trọng Sự bảo trợ

từ ban điều hành phải tạo ra thuật lãnh đạo đối với dự án trong cả lời nói lẫnhành động

3 Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng cần xem xét liệu đơn vị có động lực và có nhucầu rõ ràng về việc tân trang bằng một hệ thống đo lường hiệu suất hay không.Một bảng đánh giá nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng được phát triển chi tiếtbởi Paul Niven (2009) tại Phụ lục 1

4 Sự bảo trợ của ban điều hành chắc chắn là rất quan trọng trong việc thực thithành công thẻ điểm Tuy nhiên, trong khi các nhà điều hành có thể sử dụngthông tin thẻ điểm để đưa ra những quyết định chiến lược thì người xây dựngthẻ điểm lại bị phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt –

Thẻ điểm cân bằng

Chiến lược

những người sẽ sử dụng công cụ này trong công việc thường ngày của mình Sựhiểu biết, chấp nhận và ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt sẽgiúp thẻ điểm được đưa xuống tất cả các cấp độ thông qua quy trình phân tầng,giúp điều chỉnh và tập trung thực thi thẻ điểm trong khắp tổ chức từ đó dẫn tớinhững đột phá thực sự về hiệu suất Sự im lặng từ các cán bộ quản lý trực tiếp

có thể khiến công nhân của họ nghi ngờ về sự ủng hộ của cấp trên đối vớichương trình

5 Phạm vi tổ chức Tổ chức được chọn để thực hiện Thẻ điểm cân bằng cần phảithực hiện các dạng hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của một tổ chức nhưphải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành

và quản lý

6 Dữ liệu Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố Thứ nhất, liệu đơn vị này có nềnvăn hóa dựa trên đo lường hay không, tức là liệu họ có tuân thủ sự quản lý bởimột tập hợp cân bằng của những thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệuđơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn haykhông?

7 Nguồn lực Người xây dựng Thẻ điểm không thể tự mình xây dựng hệ thốngquản lý mới này Các Thẻ điểm cân bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồmnhững cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo Hãyđảm bảo rằng đơn vị được chọn sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phongphú cho việc thực thi thẻ điểm

2.8 XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Để xây dựng Bản đồ chiến lược cho tổ chức, Niven (2009) đề xuất các công việccần được tiến hành như sau:

Lựa chọn các phương diện

Kaplan và Norton đề xuất rằng 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trìnhnội bộ và Học hỏi phát triển nhân viên nên được coi là bản mẫu chứ không phải là

sự trói buộc Nhiều tổ chức đã phát triển thêm những phương diện khác như sự đổimới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp, thuật lãnh đạo và cộng

đồng Việc lựa chọn phương diện nào cho Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằngnên dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranhcho tổ chức

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng

Các thành viên trong nhóm chuyên gia được chọn dựa trên nền tảng kiến thức vàkinh nghiệm cụ thể của họ, nhưng để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm, mọingười phải tiếp cận được với toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức.Người xây dựng Thẻ điểm cần tổ chức nơi lưu trữ thông tin để mọi người trongnhóm đều dễ dàng tiếp cận và luôn làm việc với bản mới nhất của dữ liệu Có thể

sử dụng những tập hồ sơ giấy rời hoặc thư mục tập tin điện tử để phản ánh các bướcthực hiện cụ thể Một số nguồn thông tin có thể sử dụng:

o Các báo cáo thường niên

o Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn

o Các giá trị: những nguyên tắc chỉ đạo đã được thiết lập trong tổ chức

o Kế hoạch chiến lược

o Các kế hoạch dự án

o Các báo cáo kết quả

o Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh

o Lịch sử về tổ chức

Việc nghiên cứu các tài liệu cần xem xét chúng có đưa ra quan điểm duy nhất về sứmệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và những chiến lược của tổ chức hay không và ghichép cẩn thận các quan điểm đã được thể hiện mạnh mẽ và thống nhất Nếu cónhững thông tin mâu thuẫn nhau, hãy chứng minh chúng bằng tài liệu một cách cẩnthận và phỏng vấn ban điều hành để xác nhận lại

Thực hiện phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành

Sau khi thu thập đủ thông tin nền tảng, hãy tổng hợp các phát hiện của mình và xácnhận chúng thông qua quy trình phỏng vấn một đối một với từng thành viên củanhóm điều hành Theo Niven (2009), hãy lên lịch cho các cuộc phỏng vấn trongmột giờ đồng hồ và chỉ nên đưa ra khoảng 10 câu hỏi để các nhà điều hành có thể

chia sẻ đầy đủ những cảm giác của họ về đề tài này và không ngắt giữa chừng suynghĩ của họ để chuyển sang câu hỏi khác

Phát triển các mục tiêu cho từng phương diện

Niven (2009) giới thiệu một số mục tiêu cho từng phương diện như Phụ lục 2 Theoông, số lượng mục tiêu nên ít nhất có thể – khoảng 15 mục tiêu cho Bản đồ Chiếnlược đầu tiên

2.9 CÁC THƯỚC ĐO HIỆU SUẤT

Theo Niven (2009), các thước đo thường được sử dụng cho bốn viễn cảnh của Thẻđiểm cân bằng rất đa dạng Tập hợp các thước đo thường được sử dụng được liệt kêtrong Phụ lục 3 Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, sốlượng các thước đo của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 tiêu chí Điều quantrọng là phải đảm bảo các thước đo diễn giải một cách trung thành các mục tiêu và

mô tả chiến lược rõ ràng đối với bất kỳ ai đọc Thẻ điểm được thiết lập

2.10 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

Kaplan và Norton (1993, 1996, 2001a, 2001b) đã chỉ ra cấu trúc của BSC gồm 04phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Tuynhiên, ông cũng đề xuất rằng 04 phương diện này nên được coi là bản mẫu chứkhông phải là sự trói buộc Nhiều tổ chức đã phát triển thêm những phương diệnkhác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển (R&D), môi trường, nhà cung cấp,thuật lãnh đạo và cộng đồng Hwang và Raw (2007) trong nghiên cứu tình huốngcủa họ tại một công ty cao su lớn ở Đài Loan đã nhận thấy phương diện kỹ thuậtđược bổ sung vào Thẻ điểm vì tính quan trọng của kỹ thuật trong ngành côngnghiệp bàn phím cao su nhỏ Như vậy, việc lựa chọn phương diện cho Thẻ điểm cânbằng nên dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnhtranh cho tổ chức

Theo Kaplan và Norton (1996), mục tiêu và các thước đo của BSC được bắt nguồn

từ một quá trình từ trên xuống (top-down process) do sứ mệnh và chiến lược củacông ty quyết định; và BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành

các mục tiêu và phép đo lường cụ thể Do đó, một tầm nhìn và chiến lược tốt phảiđược xây dựng trước khi phát triển những chuẩn đo cho BSC.

Niven (2009) trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng” đã giới thiệu các mục tiêu vàthước đo thường được sử dụng trong từng phương diện BSC (Phụ lục 2, Phụ lục 3) Các tiêu chuẩn đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng tại các xí nghiệp sản xuất và xuấtkhẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka được Fonseka (2002) chỉ ra trong Bảng 2.3

Bảng 2.3: Các tiêu chuẩn đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng tại Sri Lanka

Nghiên cứu thị trường

Qua trung gian hay khảo sát trực tiếp

Chất lượng của cơ sở dữ liệu

Thông tin về đối thủ cạnh tranh

Thông tin về chất lượng

Kênh phân phối

Dòng sản phẩm (product range) và

phát triển sản phẩm

Định hướng giá cả

Mối quan tâm về chất lượng

Đo lường thỏa mãn khách hàng

Các cải tiến đến quá trình sản xuất để đạtnăng suất và chất lượng cao hơn

Đầu tư cho công nghệ mớiĐào tạo và phát triển

Hệ thống quản lý chất lượngMức độ tích hợp giữa kế hoạch kinhdoanh và kế hoạch hệ thống thông tin

Các đề xuất cải tiến cho sản phẩm/

quá trình của nhân viên

Các kỹ năng mới được truyền đạt đến

nhân viên

Các thông lệ quản lý mới được giới

thiệu

Số lượng sản phẩm mới được giới

thiệu trong 3 năm qua

Tỷ lệ doanh thu được đầu tư cho

nghiên cứu sản phẩm

Các tỷ số về lợi nhuận

Lợi nhuận thuần từ hoạt độngTài sản cố định trên doanh thuTài sản hiện tại trên doanh thuLợi nhuận trên vốn cổ phần

Các tỷ số về khả năng thanh toán

Vốn cổ phần trên tổng tài sảnVốn cổ phần trên tài sản cố định

(Nguồn: Fonseka, 2002)

Các mục tiêu để phục vụ cho tầm nhìn đến năm 2010 của một công ty cao su lớn ởĐài Loan được Hwang và Raw (2007) giới thiệu trong Bản đồ chiến lược ở Hình2.5.

Hình 2.5: Bản đồ chiến lược cho Công ty cao su P ở Đài Loan

(Nguồn: Hwang và Raw, 2007)

Các mục tiêu cho năm 2006 của công ty P được tóm tắt trong Bảng 2.4

1 tỷ NDT trong doanh thu bán hàng

Tăng trưởng doanh thu

Hệ số biên lợi nhuận gộp TÀI CHÍNH

Thỏa mãn khách hàng

Quan hệ cung ứng cùng có lợi KHÁCH HÀNG

Dịch vụ sản phẩm tốt

Giảm chi phí

Quản lý có

hệ thống

Giao hàng nhanh

QUY TRÌNH

NỘI BỘ

Quy trình phát triển sản phẩm ngắn Cải tiến sản xuất Quản lý kỹ thuật (technics management)

Lợi thế theo chức năng

Doanh nghiệp điện tử (e-entreprise)

Tổ chức Năng lực Công nghệ

Bảng 2.4: Các mục tiêu năm 2006 của công ty cao su P ở Đài Loan

Mục tiêu (/năm)

Tài

chính

1 Tăng

doanh thu

Doanh thu sản phẩm mới Tỷ lệ tăng trưởng

Lòng trung thành

Tỷ lệ đặt hàng lại

Sự hài lòng Hài

lòng

Than phiền

- - 99% <6/

thángQuy

Phát triển sản phẩm mới

Tỷ lệ thành công

Tỷ lệ thành công

Phát hiện vàgiải quyết vấn đề

Phát hiện

Giải quyết

Sự hài lòng của nhân viên

Công nhận của khách hàng Trung thành của

Cải tiến quy

(Nguồn: Hwang và Raw, 2007)

Ghi chú: dấu “-” nghĩa là không có dữ liệu tại vị trí tương ứng

Bảng 2.5: Tổng kết các nghiên cứu trước

Khái niệm hiệu suất,

hệ thống đo lường hiệu

suất, Thẻ điểm cân

bằng

Hạn chế của đo lường

hiệu suất truyền thống

Đề tài này sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng được đề xuất bởi Kaplan và Norton(1996) và được Fonseka (2002), Hwang và Raw (2007) ứng dụng vào ngành côngnghiệp cao su để làm khung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng sẽ xuất phát từ tầmnhìn và chiến lược của doanh nghiệp để xem xét theo 04 phương diện: Tài chính,Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Từng phương diện sẽ được xácđịnh các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cần đạt được Việc xác định các sáng kiến cụthể và kế hoạch để thực hiện mục tiêu không nằm trong phạm vi của đề tài này Tuynhiên, một vài kiến nghị cho kế hoạch thực hiện sẽ được đề xuất dựa trên hiện trạngcủa doanh nghiệp.

Tầm nhìn và Chiến lược

TÀI CHÍNH

Về mặt tài chính, chúng

ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

Hình 2.6: Khung nghiên cứu được áp dụng trong đề tài

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã nêu bật được lý thuyết Thẻ điểm cân bằng thích hợp sử dụng trong hệthống đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Từ các nghiên cứu trước đây,

đề tài đã đưa ra khung nghiên cứu dựa trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng,gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Nhiệm vụ củanghiên cứu này là tìm các chỉ số phù hợp để điền vào khung nghiên cứu và đánh giácác chỉ số này trong bối cảnh của Dự án Molten, Công ty TNHH MTV Sản xuấtphụ tùng Cao su Ruthimex

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

B Mỗi thước đo trong từng mục tiêu sẽ được đánh giá theo Bảng câu hỏi và tất cảđiểm số của các thước đo sẽ được cộng lại.

C Tổng điểm của các thước đo trong mỗi mục tiêu (được tính ở bước B) sẽ đượcchia cho tổng số điểm tối đa của các thước đo để tìm tỷ lệ điểm của từng mụctiêu

D Kết quả đạt được ở bước C sẽ được nhân với trọng số của mục tiêu tương ứng(kết quả ở bước A) để tính điểm có trọng số của từng mục tiêu

E Tính tổng điểm có trọng số của các mục tiêu trong từng phương diện sẽ có điểmđáp ứng của từng phương diện

Minh họa cách tính điểm được trình bày trong Bảng 3.1

Bảng 3.1: Bảng tính điểm hiệu suất cho các phương diện

Tỷ lệ điểm

(B)/(C)

Điểm có trọng số (D)*(A)

Điểm/ phương diện (E))

Tài chính

E1 +E2F2 A2 2 B2 8 (B2+B3)/8D2 = D2* A2E2 =

o 70 trở lên: đáp ứng cao

So sánh kết quả tính được từ Bảng 3.1 và khung điểm trên đây, tác giả sẽ lý giải vàđưa ra nhận xét về tình trạng hiệu suất hiện tại của công ty và đề xuất một số biệnpháp cải thiện

3.3 THIẾT KẾ THANG ĐO

Đề tài sử dụng toàn bộ các chỉ số đo lường hiệu suất được đề xuất từ các nghiên cứutrước đây để đưa vào khảo sát tại công ty Ruthimex, bao gồm: các tiêu chuẩn đánhgiá theo Thẻ điểm cân bằng tại Sri Lanka (Bảng 2.3) theo Fonseka (2002), các mụctiêu năm 2006 của công ty cao su P ở Đài Loan (Bảng 2.3) và Bản đồ chiến lượccho Công ty cao su P ở Đài Loan (Hình 2.5) theo Hwang và Raw (2007) Ngoài ra,một số thước đo được đề xuất bởi Niven (2009) trong Phụ lục 3 cũng được bổ sungvào thang đo khảo sát Dựa trên khung nghiên cứu ở Chương 2, các thước đo đượcsắp xếp vào các phương diện tương ứng Tổng cộng, đề tài đề xuất 56 thước đo Cácthước đo đề xuất của đề tài được trình bày trong Bảng 3.2

Bảng 3.2: Các thước đo đề xuất

Phương diện: Tài chính

1 Tỷ lệ tăng trưởng

doanh thu sản phẩm

mới hàng năm

Cho thấy sự mở rộng quy mô sản xuất (DTn – DTn-1)/DTnTrong đó: DTn là doanh

thu từ sản phẩm mới năm n

2 Tỷ suất lợi nhuận

trên vốn đầu tư

khoản Tỷ số này cho biết khả năng trả nợ ngắn hạn

với tài sản ngắn hạn củacông ty Tỷ lệ này cao nghĩa là công ty có khả năng cao hơn trong việcthực hiện nghĩa vụ của mình

Tài sản có thể dễ dàng chuyển thành tiền mặt (tiền mặt, tồn kho, khoản phải thu) / Nợ ngắn hạn (nợ, khoản phải trả)

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Stt Thước đo Diễn giải Công thức tính

4 Tỷ số khả năng thanh

toán nhanh

Giống như tỷ số khả năng thanh toán, nhưng tài sản có thể nhanh chóng chuyển thành tiền mặt không bao gồm tồn kho Tỷ số này giúp xác định xem công ty có thể đáp ứng các nghĩa vụ Tài chính của mình nếu việc bán hàng (và các khoản thu) đã chấm dứt hay không

Tài sản nhanh chóng chuyển thành tiền mặt (tiền mặt, khoản phải thu) /

Nợ ngắn hạn (nợ, khoản phải trả)

tỷ số cao có thể chỉ ra mức độ hàng tồn kho bịthiếu hụt, có thể dẫn đến bị mất cơ hội kinh doanh

Giá vốn hàng bán/ giá trị tồn kho trung bình

Trong đó giá trị tồn kho trung bình = (giá trị tồn kho đầu kỳ + giá trị tồn kho cuối kỳ)/2

6 Tỷ số nợ và doanh

thu

Hệ số này đo lường baonhiêu lần các khoản phải thu được thu thập trong một khoảng thời gian cụ thể Nó là một công cụ hữu ích để đánh giá tính thanh khoản của các khoản phải thu

Các khoản bán chịu thuần/Các khoản phải thu thươngmại thuần (trung bình)Trong đó: Khoản phải thu thuần trung bình = (Khoảnphải thu đầu kỳ + Khoản phải thu cuối kỳ)/2

7 Chi phí trên một giờ

vận hành Cho thấy sự tiêu tốn nguồn lực một giờ vận

hành

Tổng chi phí vận hành/ số giờ vận hành

8 Sự sai lệch so với

ngân sách Cho thấy sự sai lệch so với ngân sách Chi phí thực tế/ chi phí ngân sách

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Stt Thước đo Diễn giải Công thức tính Phương diện: Khách hàng

9 Tỷ lệ khách hàng đặt

hàng lại

Cho thấy mức độ giữ chân và duy trì khách hàng

Số khách hàng/ sản phẩm đặt hàng lại/ tổng số sản phẩm

Số cuộc đánh giá thành công/ tổng số cuộc đánh giá

12 Số lần than phiền của

khách hàng Cho thấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ Số lần than phiền/ năm

13 Tỷ lệ giải quyết than

Số lần phản hồi đúng hẹn/ tổng số yêu cầu có thời hạn phản hồi

15 Thời gian phản hồi

Thời gian phản hồi trung bình các yêu cầu không nêu thời hạn

16 Chất lượng của cơ sở

dữ liệu về khách

hàng

Thu thập thông qua:

Tham gia hội chợ quốc

tế, Tìm hiểu các ấn phẩm của ngành, Ngườimua hàng trung gian, Khảo sát thị trường tại nơi tiêu thụ sản phẩm

Thang điểm 1-5: không đầy đủ - đầy đủ

17 Chất lượng của cơ sở

dữ liệu về đối thủ

18 Có kênh phân phối

của công ty không?

Cho thấy mức độ trực tiếp thực hiện các hoạt động phân phối

Thang điểm: 1: Qua người mua hàng trung gian - 5: Kênh phân phối của công ty

Stt Thước đo Diễn giải Công thức tính

tập hợp các sự biến đổi của một sản phẩm cái

mà thu hút những phân khúc thị trường khác nhau

với đối thủ trực tiếp Chênh lệch giá so với đối thủ trực tiếp Chênh lệch = giá đối thủ - giá công ty

24 Tỷ lệ yêu cầu của

khách hàng được đáp

ứng

Khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Số yêu cầu được đáp ứng/ Tổng số yêu cầu

25 Thời gian hoàn thành

một đơn hàng Thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao

thành phẩm đến khách hàng

Thời gian tiếp nhận đơn hàng + Thời gian lên kế hoạch + Thời gian kiểm soát, nguồn lực, đặt hàng bên ngoài + Thời gian giaohàng

Phương diện: Quy trình nội bộ

26 Tỷ lệ giao hàng đúng

hẹn Khả năng giao hàng đúng hẹn Số lượt hàng giao đúng hẹn/ tổng số lượt đặt hàng

27 Tỷ lệ giảm thời gian

chu kỳ sản xuất Khả năng giảm thời gian chu kỳ sản xuất (Tn-Tn+1)/Tn Trong đó: Tn: Thời gian chu kỳ trung

bình của các sp vào tháng n

28 Tăng năng suất cá

nhân

Khả năng gia cố tổ chức

Số sản phẩm làm ra/ người/ giờ

29 Tỷ lệ nhân viên loại

Stt Thước đo Diễn giải Công thức tính

khả năng kỹ thuật của công ty

33 Tỷ lệ hỗn hợp cán

luyện bỏ đi

Số kg hỗn hợp bỏ đi/ số kghỗn hợp cán luyện

34 Tỷ lệ công việc thành

công Khả năng hoàn thành công việc Số công việc thành công/ số công việc thực hiện

35 Phát hiện vấn đề về

kỹ thuật Khả năng phát hiện vấnđề về kỹ thuật Số vấn đề phát hiện/ tháng

36 Giải quyết vấn đề Khả năng giải quyết

vấn đề Số vấn đề được giải quyết/số vấn đề phát hiện

37 Tỷ lệ đầu tư mới/

doanh thu Tỷ lệ đầu tư mới cho sản xuất Số tiền đầu tư/ doanh thu (trong 3 năm qua)

38 Số máy móc được

đầu tư mới

Số máy móc được đầu

40 Tỷ lệ ngân sách cho

đào tạo Tỷ lệ ngân sách cho đào tạo Ngân sách cho đào tạo/ doanh thu

41 Chuyên môn của

người đào tạo đáp

ứng yêu cầu

Chuyên môn của người đào tạo đáp ứng yêu cầu

Thang điểm 1-5 (Rất thấp – Rất cao)

Thang điểm 1-5 (Rất ít – Rất nhiều)

Thang điểm 1-31: Liên kết theo thời kỳ2: Liên kết liên tục 3: Liên kết tương hỗ

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Stt Thước đo Diễn giải Công thức tính

45 Mức độ sẵn có của

nguyên liệu cho đơn

hàng sản xuất

Mức độ sẵn có của nguyên liệu cho đơn hàng sản xuất

Thang điểm 1-5 (Rất không kịp thời – Rất kịp thời)

46 Thời gian mua

nguyên liệu cho một

Phương diện: Học hỏi và phát triển

Khảo sát với thang điểm 5

1-51 Tỷ lệ hoàn thành

phát triển năng lực Hướng đến đa kỹ năng Số nhân viên đủ kỹ năng thực hiện các công việc/

tổng nhân viên

52 Tỷ lệ cải tiến quy

trình thành công Khả năng cải tiến công việc Số quy trình được cải tiến thành công/ tổng số quy

Số lượng phiếu sáng kiến cải tiến được duyệt

54 Mức độ hỗ trợ của

quản lý cấp trung cho

nhân viên thực hiện

55 Số đề xuất thay đổi

quá trình được khách

hàng phê duyệt

Khả năng thay đổi quá trình đáp ứng yêu cầu khách hàng

Số đề xuất thay đổi quá trình được khách hàng phêduyệt

duyệt trong 3 năm qua

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

3.4 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Các thông tin cần thu thập bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp

Thông tin về: sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược của công ty được tìmhiểu qua các nguồn có sẵn như website công ty, các tuyên bố sứ mạng, các tài liệuchính thức sử dụng trong nội bộ công ty; sau đó được phân tích sâu hơn và xác nhậnlại thông quả phỏng vấn thành viên phụ trách chiến lược phát triển và phụ trách kỹthuật – công nghệ - sản xuất trong ban tổng giám đốc của công ty Thông tin về kếtquả hoạt động gồm tình hình Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tậpphát triển sẽ được thu thập thông qua các báo cáo chuẩn bị cho cuộc họp xem xétlãnh đạo năm 2013, cụ thể gồm:

- Báo cáo và phân tích khách hàng, thỏa mãn khách hàng từ Phòng Kinh tế

-Kế hoạch, Phòng Đối ngoại

- Báo cáo và dự kiến doanh thu của khách hàng Molten, Phòng Đối ngoại

- Báo cáo hoạt động sản xuất, chất lượng từ Phòng QA, Xí nghiệp 1

Thông tin sơ cấp về các phương diện, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu được khám pháqua các cuộc phỏng vấn tay đôi với ban điều hành Ngoài ra, thông tin về các tiêuchí để đánh giá và đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp được thu thậpthông qua thảo luận nhóm gồm các quản lý trực tiếp Thông tin về hiện trạng hiệusuất của doanh nghiệp được khảo sát bảng câu hỏi trong các quản lý cấp trung Mỗicâu hỏi được cho điểm từ 0 đến 4 theo thang đo Likert

3.5 MẪU

Áp dụng phương pháp chọn mẫu lý thuyết, tập trung vào những đối tượng và tìnhhuống hữu ích cho việc xây dựng lý thuyết Theo đó, thành phần chuyên gia baogồm: các nhà quản lý cấp cao và cấp trung (quản lý chức năng) trong công tyRuthimex có tham gia vào dự án Molten Các chức năng liên quan đến 04 phươngdiện: Học hỏi phát triển, Quy trình nội bộ, Khách hàng và Tài chính được tập hợpđầy đủ từ các bộ phận bao gồm: đối ngoại, sản xuất, đảm bảo chất lượng, kinh tế -

kế hoạch, xuất nhập khẩu, ban cơ điện, ban chế tạo khuôn mẫu Đối tượng khảo sát

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

được chọn như Bảng 3.3 Danh sách đối tượng phỏng vấn được trình bày cụ thểtrong Phụ lục 5.

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

- Phó TGĐ đối ngoại

- Phó TGĐ Kỹ thuật – Sản xuất – Công nghệ

- Phó TGĐ Kinh tế - kế hoạch Riêng phương diện Tài chính, phỏng vấn thêm Phó Giám đốc Tài chính

Phương diện Tài chính:

- Phòng Nghiên cứu phát triển: Giám đốc và Trưởng ban chế tạo mẫu

- Bộ phận sản xuất: Phó GĐ sản xuất, Phó

GĐ Chất lượng , Phó GĐ Kế hoạch

- Xưởng sản xuất bán thành phẩm: Giám đốc

- Phòng đối ngoại: Nhân viên

- Phòng Đảm bảo chất lượng: Giám đốc

- Phòng Xuất nhập khẩu: Giám đốc

- Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Phó phòng

- Ban cơ điện: Trưởng ban

- Ban chế tạo khuôn mẫu: Trưởng ban

12

3.6 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Phương pháp tình huống (Case study) được sử dụng làm cách tiếp cận chính của đềtài Trong đó, tình huống được chọn để thu thập dữ liệu là Dự án Molten thuộcCông ty Ruthimex - một công ty sản xuất sản phẩm từ cao su của Việt Nam Đề tài

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

này tuân thủ quy trình xây dựng lý thuyết bằng phương pháp tình huống được nêubởi Nguyễn Đình Thọ (2012) Đầu tiên, thang đo được đề xuất dựa trên lý thuyếtnhư Bảng 3.2 Sau đó, việc thu thập dữ liệu tại công ty Ruthimex sử dụng các côngcụ: phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm, kỹ thuật dự báo Delphi và các kỹ thuật phântích dữ liệu thứ cấp về tình hình Tài chính, thỏa mãn khách hàng, nhân sự, Cácbảng câu hỏi bán cấu trúc sẽ được thiết kế riêng để phù hợp với các cuộc phỏng vấntay đôi và thảo luận theo kỹ thuật Delphi.

Khi phỏng vấn các nhà điều hành, bảng câu hỏi mở được sử dụng để khám pháthông tin cần thiết Máy ghi âm được sử dụng để hỗ trợ quá trình phân tích dữ liệu

Kỹ thuật dự báo Delphi được tiến hành theo nhiều giai đoạn, trong mỗi vòngchuyên gia phải nêu ý kiến của mình dưới dạng số lượng theo các bảng câu hỏiđược chuẩn bị sẵn Các chuyên gia có thể bổ sung hoặc gạch bớt các phát biểu trongbảng câu hỏi được chuẩn bị Sau mỗi vòng khảo sát, tác giả đóng vai trò là ngườiđiều phối sẽ phân tích, xử lý kết quả bằng cách phỏng vấn từng chuyên gia có cáctrả lời khác biệt lớn so với nhóm để tìm hiểu nguyên nhân tại sao có sự khác biệtlớn Nếu nguyên nhân xuất phát cách nêu câu hỏi chưa được rõ ràng làm ảnh hưởngtới sự thống nhất ý kiến đánh giá thì phiếu câu hỏi sẽ được sửa lại Các phát biểu cóđiểm thấp rõ rệt sẽ được loại bỏ Trong phiếu câu hỏi mới để gửi tới các chuyên giatrong vòng tiếp theo, người điều phối thông báo cho họ các kết quả đã đạt được vàcác thay đổi so với vòng khảo sát trước Người điều phối có thể đưa ý kiến khác với

ý kiến của đa số tập thể (không nêu của ai) để cho các chuyên gia đánh giá chú ý vàđiều chỉnh lần cuối các câu hỏi trả lời của mình Quá trình được lặp lại ở các vòngtiếp theo: các chuyên gia dự báo, người điều phối phân tích, xử lý, tính toán đưa ramột thông tin mới hơn cho các chuyên gia dự báo Các chuyên gia được thông báocác thông tin từ giai đoạn trước và tiếp tục đánh giá dự báo trên cơ sở các thông tincập nhật đó Những ý kiến khác xa với đa số được thuyết minh quan điểm, luậnchứng và các ý kiến này lại được tiến hành sửa đổi bổ sung Kết quả trung bình tínhtoán được ở giai đoạn cuối này được coi là ý kiến của tập thể chuyên gia Trongtrường hợp đạt được sự thống nhất ý kiến sớm thì khảo sát được dừng lại sớm

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Bảng câu hỏi phỏng vấn Ban điều hành, khảo sát nhóm quản lý cấp trung và khảosát thang điểm được trình bày trong các phụ lục sau:

- Phỏng vấn ban điều hành để xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm: Phụ lục 1

- Phỏng vấn ban điều hành để tìm hiểu các thông tin nền tảng: Phụ lục 6

- Phỏng vấn ban điều hành để xác định mục tiêu vòng 1: Phụ lục 7

- Phỏng vấn ban điều hành để xác định mục tiêu vòng 2: Phụ lục 9

- Phỏng vấn ban điều hành để xác định mục tiêu vòng 3: Phụ lục 11

- Phỏng vấn ban điều hành để xác định các mối quan hệ nhân – quả: Phụ lục13

- Khảo sát ban quản lý cấp trung để xác định thước đo vòng 1: Phụ lục 14

- Khảo sát ban quản lý cấp trung để xác định thước đo vòng 2: Phụ lục 16

- Xác nhận các chỉ tiêu hiệu suất với Ban điều hành: Phụ lục 18

- Bảng câu hỏi đánh giá hiệu suất dựa trên chỉ tiêu đã xác định: Phụ lục 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu của đề tài, bao gồm 04 bướcsau: nghiên cứu lý thuyết và thông tin nền tảng, vẽ bản đồ chiến lược, xác định cácthước đo và chỉ tiêu, đánh giá hiệu suất theo các chỉ tiêu đã đề ra Phương phápnghiên cứu định tính, cách tiếp cận tình huống và các công cụ phỏng vấn sâu, phỏngvấn nhóm chuyên gia, quan sát thực tế được mô tả cách sử dụng để thu thập cácthông tin cần thiết Đối tượng thu thập thông tin cũng được xác định rõ tương ứng

SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan