tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (balaced scorecard) vào quá trình thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn mai linh nam trung bộ và tây nguyên

Theo Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “ 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý thực thi chiến lược

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian tìm hiểu và viết chuyên đề “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên “ tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

Do thời gian và tài liệu tham khảo có hạn nên chuyên đề còn gặp phải một số khó khăn, vướng mắc Tuy vậy, nhờ sự giúp đỡ của Thầy Lê Kim Long và Cô Phạm Thị Thanh Bình trong bộ môn Quản Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, Các Cô Bác, Anh Chị trong Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Anh Nguyễn Cao Nguyên và Chị Võ Thị Hồng Phương, Em đã hoàn thành đề tài thực tập của mình!

Em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý của Quý Thầy Cô giáo bộ môn Quản Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, cùng các Cô Bác, Anh Chị trong Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên để đề tài được hoàn thiện hơn!

Em xin chân thành cám ơn!

Nha Trang, Ngày 30 Tháng 12 Năm 2010

Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Nhi

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCOREDCARD_ BSC) 4

I/ Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược 4

1 Khái niệm 4

2 Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp 4

3 Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược 5

II/ Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard ) 7

1 Lịch sử hình thành 7

1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế 7

1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng 8

2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 9

2.1 Định nghĩa 9

2.2 Mô hình BSC 10

3 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp 13

4 Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng 17

5 Các giai đoạn trong quá trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp: 19 B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng 19

B2/ Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm 22

B3/ Phát triển các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm 23

B4 /Lập bản đồ chiến lược 30

B5 / Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các mục tiêu trong các viễn cảnh của Thẻ Điểm: 33

B6/ Quyết định các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân Bằng cấp Công Ty 40

B7/ Phân tầng thẻ điểm 44

B8/ Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) 48

B9/ Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến: 51

B10/ Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm 52

B11/ Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 53

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 57

Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên 57

1 Các thông tin cơ bản: 57

2 Lịch sử hình thành và phát triển 61

3 Chức năng và nhiệm vụ 64

4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 64

5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua71 5.1.Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 71

5.1.1 Môi trường vĩ mô: 71

5.1.2 Môi trường vi mô 74

5.2 Khái quát về năng lực kinh doanh của doanh ngiệp 77

5.2.1 Về vốn: 77

5.2.2 Lao động 79

5.2.3 Cơ sở máy móc, trang thiết bị 79

6 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 80

7 Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp qua các năm 83

7.1 Phân tích đánh giá kết quả kinh doanh 83

7.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 85

8 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới 87

8.1 Thuận lợi: 87

8.2 Khó khăn: 88

8.3Kế hoạch phát triển trong thời gian tới : 89

Phần 2: Thực trạng việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ&Tây Nguyên 90

I.Quy trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại công ty 91

1 B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng 91

2 B2+B3: Lựa chọn các Viễn Cảnh và Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm 91

3 B4:Lập bản đồ chiến lược 92

4.B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong Thẻ Điểm 94

5 B6: Đưa raChỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ Điểm Cân Bằng cấp Công Ty 97

6 B7: Phân tầng Thẻ Điểm 99

7 B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile) 107

8 B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến 114

9 B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm 118

10 B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 123

Phần 3: Đánh giá thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 126 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHO CÔNG TÁC ÁP DỤNG MÔ HÌNH BALANCED SCORECARD VÀO QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 128 KẾT LUẬN 133

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động không ngừng Sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Vì vậy để tận dụng các cơ hội, vượt qua những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì điều then chốt là mỗi một doanh nghiệp cần phải có cho mình một quá trình quản trị chiến lược thật đúng đắn, Đây là điều không ai có thể phủ nhận!

Trong quá trình quản trị chiến lược, sau khâu hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển cho doanh ngiệp, có được chiến lược phát triển đúng đắn rồi thì một bước tiếp theo không kém phần quan trọng đó là bước tổ chức thực hiện chiến lược_đây là bước trả lời cho câu hỏi “Làm sao biến những chiến lược đã được hoạch định trên giấy tờ lý thuyết trở thành thực tế ?”

Tổ chức thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn hành động của quá trình quản trị chiến lược, tổ chức thực hiện đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự đoàn kết, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, do vậy

mà tổ chức thực hiện chiến lược luôn được xem là giai đoạn khó nhất trong quá trình quản trị chiến lược

Theo Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “ 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý thực thi chiến lược”

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp nên Em đã quyết định chọn đề tài “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên” làm đề tài thực tập của mình

Với hy vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học

ở trường, Em có thể đóng góp phần nhỏ bé đưa ra những giải pháp khả thi

nhằm nâng cao chất lượng cho công tác triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ

Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu những kiến thức liên quan về mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng của

Kaplan và Norton

Phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá

trình thực thi chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên

Trên cơ sở phân tích thực trạng, nhận định một số những ưu điểm nhược

điểm, để đưa ra các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng cho công

tác triển khai chiến lược tại Công Ty

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Mô hình Thẻ điểm cân bằng đang được áp dụng nhằm triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên

 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp

Số liệu thu thập được từ Công ty như các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động marketing…

– Phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên Công Ty

Tiến hành phỏng vấn các cán bộ nhân viên trong Công Ty nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào thực tế quá trình áp dụng mô hình Thẻ Cân Bằng Điểm vào Công Ty từ năm 2009 đến nay

4 Nội dung đề tài

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm có 3 chương chính :

Chương 1: Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược và mô hình

Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá

trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên

Chương 3: Một số giải pháp đưa ra nhằm nâng cao chất lượng cho việc

áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên

Vì sự hạn chế về kiến thức và kinh ngiệm, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, Em kính mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô, các Anh Chị trong Công Ty để đề tài được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cám ơn!

Nha Trang, Tháng 12 năm 2010

Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Nhi

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ

HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED

từ những lý thuyết được hoạch định ra trên giấy tờ thành những hành động trong thực tế, giai đoạn chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo bộ phận và chức năng

Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức

hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến lược thường được coi là giai đoạn khó nhất trong quá trình Quản trị chiến lược

2 Vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp

 Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình nhằm đảm bảo cho chiến

lược được thực hiện ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanh nghiệp, Vì vậy, mục tiêu của công tác thực hiện chiến lược là nhằm tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và nhiệm vụ của các phòng ban

 Tổ chức thực hiện chiến lược còn liên quan đến nhiều nhiệm vụ khác

nhau như vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, phân phối nhân sự cho các chi nhánh và các đơn vị kinh doanh thuộc doanh nghiệp, Do đó trong quá trình thực hiện phải tạo được môi trường tổ chức thích hợp với cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ , mức độ trách nhiệm giữa các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh, các bộ phận trong

doanh nghiệp nhằm đảm bảo theo đuổi mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.

3 Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược

3.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược

- Cơ cấu tổ chức được hiểu là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa,

có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp

- Tổ chức bộ máy kinh doanh được xem như nguồn lực của doanh nghiệp,

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành ngay khi doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng điều đó không có nghĩa là

cơ cấu đó đã được ổn định bất biến mà ngược lại nó phải được thay đổi, hoàn thiện cho phù hợp với các biến động nói chung và cho việc tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nói chung

3.2 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa bằng các mục tiêu hàng năm Các mục tiêu hàng năm được xem như những nền tảng, những cột mốc, những viên gạch để thực hiện các mục tiêu chiến lược

- Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu như :

số lượng các mặt hàng bán ra/quý/ tháng/năm, doanh số ( lợi nhuận)/ sản phẩm hoặc mặt hàng/ năm, thị phần sản phẩm hoặc mặt hàng theo khu vực thị trường, thu nhập bình quân người lao động/ tháng, năng suất lao động…

3.3 Xây dựng các chính sách

- Chính sách trong phạm vi doanh nghiệp được hiểu là các quy định, quy ước, các luật lệ mang tính chất pháp lý nhằm phân quyền và tạo ra khung pháp lý cho các nhà quản trị cấp thấp thực thi chiến lược của mình

- Chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp đi lặp lại và hướng dẫn thực thi chiến lược Đồng thời cho các quản trị viên biết

họ được mong muốn làm gì, ngoài ra chính sách cũng là cơ sở để kiểm soát, quản trị, cho phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các quản trị viên, chính sách cũng làm rõ việc gì được làm bởi ai, chúng khuyến khích việc ủy quyền

ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp với các vấn đề được xảy ra

- Nội dung chủ yếu trong quá trình phân bổ nguồn lực là : phân bổ nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực về vật chất và nguồn lực về công nghệ

 Đối với nguồn lực tài chính: thì quá trình thực hiện thông qua 2 bước: Lập các báo cáo tài chính và lập các bản dự thảo ngân sách tài chính

 Đối với nguồn nhân lực: thì quá trình thực hiện thông qua 3 bước: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo và phát triển

 Đối với nguồn lực vật chất và thiết bị: Bộ phận mua hàng sẽ căn cứ vào kế hoạch nhu cầu của các đơn vị, các chương trình kinh doanh, các dự án và cân đối với kế hoạch tài chính để thực hiện việc mua sắm kịp thời

II/ Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard )

1 Lịch sử hình thành

1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống Các sổ sách kế toán thường được sử dụng

để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu cho những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỉ Đến đầu thế kỉ XX, những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên quan trọng hơn với sự thành công của những gã khổng lồ trong thời đại công nghiệp như General Motors

Tuy nhiên, bước sang thế kỉ XXI nhiều người nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất, có lẽ các thước đo này vẫn phục vụ tốt hơn với tư cách là phương tiện báo cáo việc giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu

đồ định hướng tương lai của tổ chức

Việc quá lạm dụng các thước đo tài chính dẫn đến những khuyết điểm sau đây:

 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay:

Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn vào tài sản

cố định hữu hình của doanh nghiệp, Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về thông tin quan trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm

về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội…

 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ

Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức, Chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước, Tuy nhiên góc nhìn tài chính chi tiết này không có giá trị dự báo trong tương lai, các kết quả tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý, một năm đều không chỉ ra kết quả tài chính trong tương lai Hãy nhìn vào 500 công ty có tên trên tạp chí

Fortune , 2/3 trong số đó thuộc loại có tên tuổi đình đám trong danh sách xếp

hạng vào năm 1954 đã biến mất hoặc không còn đủ “ đường bệ” để duy trì sự có mặt của mình trong danh sách của lần kỉ niệm thứ 40

 Hi sinh cách tư duy dài hạn

Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí mạnh

mẽ có thể mang lại những tác động rất tích cực tới báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức Tuy nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào những hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho công ty như nghiên cứu và phát triển, phát triển hiệp hội hay quan hệ khách hàng… Giáo sư Waney Cascio của trường kinh doanh thuộc Đại Học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế không chỉ làm tổn thương đến những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy hoại giá trị lâu dài Ông phát hiện ra rằng, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên thì việc cắt giảm nhân sự không bao giờ cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp hoặc lợi nhuận thị trường chứng khoán

 Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Đặc tính tự nhiên của các báo cáo tài chính là sự trừu tượng, “ sự trừu tượng” trong hoàn cảnh này được định nghĩa là sự loại bỏ những đặc tính cụ thể để chuyển sang cấp độ khác Khi thực hiện việc tổng hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là : đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được nữa Các nhân viên ở mọi cấp độ tổ chức cần dữ liệu kết quả mà họ có thể dựa theo đó để làm việc Vì vậy, thông tin này phải đảm bảo được sự phù hợp với các hoạt động

hàng ngày

1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng

Với những hạn chế của mô hình triển khai chiến lược cũ, rất nhiều người nghi ngờ rằng có nên dành chỗ cho các thước đo tài chính trong mô hình triển khai chiến lược

Các nghiên cứu và các buổi tranh luận cho rằng, thông thường thì sự tập trung quá vào bất kì lĩnh vực cụ thể nào về đo lường cũng dẫn đến kết quả tổng thể yếu kém, chính những tiền lệ trong giới kinh doanh đã ủng hộ quan điểm này Trong những năm 1990, chất lượng được quan tâm hơn và dường như trở

nên thiết yếu đối với sự thành công của tổ chức Trong thời kì này thì nhiều doanh nghiệp đã nhận ra những cải thiện vượt bậc về năng suất và chất lượng Tuy nhiên điều họ không nhìn thấy chính là sự gia tăng tương ứng về kết quả tài chính và thực tế, một số công ty với chất lượng tốt nhất trong ngành của mình không thể duy trì hoạt động kinh doanh như cũ Vì vậy mà báo cáo tài chính sẽ vẫn giữ nguyên là công cụ quan trọng trong các tổ chức bởi rốt cuộc chúng xác định được liệu những cái thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, đổi mới đào tạo nhân viên có thể dẫn đến sự cải tiến về kết quả tài chính và sự tạo dựng giá trị cổ đông không

Điều cấp thiết đặt ra lúc này, đó là một mô hình có thể cân bằng tính chính xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của tổ chức Và Thẻ Điểm Cân Bằng đã làm được điều đó Thẻ Điểm Cân Bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan_ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton_một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất quản trị toàn diện doanh nghiệp, cuối cùng đã chốt lại 1công cụ mà

Kaplan và Norton đã gọi là Thẻ Điểm Cân Bằng ( Balanced Scorecard _ BSC)

4 năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng và đạt được những kết quả tức thời, kể từ đó phương pháp này đã được hơn 1 nữa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng, phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô ( lớn, bé, trung bình ) đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này

Thẻ điểm được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức mà Tạp chí

Harvard BusinessRreview đã gọi Thẻ điểm cân bằng là “một trong 75 ý tưởng

ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài

chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển

2.2 Mô hình BSC

Hình 2.2: Mô hình thể điểm cân bằng

**** Các khái niệm:

2.2.1 Sứ mệnh:

Sứ mệnh là một phát biểu xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao

nó tồn tại, nó nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Sứ mệnh và BSC

Sứ mệnh giữ một trọng trách lớn đổi với Thẻ Điểm Cân Bằng, đó là điểm xuất phát cho Thẻ Điểm, sứ mệnh giúp cho việc diễn giải mã gien “DNA” của tổ chức sang Thẻ Điểm Cân Bằng được thống nhất để đảm bảo rằng thẻ Thẻ Điểm trở thành một chiếc la bàn đúng đắn để dẫn đường cho con tim khối óc của tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp để họ luôn đưa ra những lựa chọn phù hợp

SỨ MỆNH TẦM NHÌN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CHIẾN LƯỢC

KHÁCH HÀNG

“Để đạt được chiến lược, chúng ta hiện diện như thế nào trước khách hàng

và các bên liên quan”

QUÁ TRÌNH NỘI

BỘ

“Để thỏa mãn khách hàng chúng ta có những quá trình nào vượt trội”

TÀI CHÍNH

“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác”

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?

2.2.2 Giá trị cốt lõi:

Các giá trị chính là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức, chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên

Giá trị cốt lõi và BSC

Có thể nói Thẻ Điểm Cân Bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của DN, xem xét chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức thông qua việc phân tầng thẻ điểm, chính sự nhất quán

là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung như thế nào

2.2.3 Tầm nhìn :

Tuyên bố tầm nhìn là một bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức

dự định đạt được trong tương lai có thể là 5, 10 hay 20 năm sau

Tầm nhìn và BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng chính là 1 cơ chế để giúp doanh nghiệp có thể sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu của mình trong tương lai thông qua các chỉ tiêu qua thời gian trong thẻ điểm

2.2.4 Chiến lược:

Chiến lược đó là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược và BSC

Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức chuyển đổi từ việc quyết định đến việc thực hiện chiến lược, thẻ điểm mô tả chiến lược bằng việc phân tích nó thành những mục tiêu và con số trong các thước đo ứng với từng viễn cảnh

Việc diễn giải chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định một cách cụ thể nó nghĩa là gì bằng những khái niệm đôi khi mơ hồ có trong chiến lược như

“tầm cỡ thế giới”, “ dịch vụ hàng đầu”… thông qua quy trình phát triển thẻ điểm, nhóm điều hành sẽ xác định “ tầm cỡ thế giới” có nghĩa là không có sai sót trong sản xuất Tất cả nhân viên giờ đây có thể tập trung công sức và các hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu rõ ràng là không có sai sót trong sản xuất sản phẩm hơn là băn khoăn và cãi nhau về định nghĩa của từ “ tầm cỡ thế giới”

2.2.5 Các viễn cảnh:

Viễn cảnh là đại diện tinh thần cho thẻ điểm cân bằng, đó là những lăng kính, góc nhìn giúp cho mọi ngừơi xem xét chiến lược của doanh nghiệp trong thẻ điểm cân bằng một cách rõ ràng, mạch lạc hơn

sở hữu), ROS ( doanh lợi doanh thu)…

Viễn cảnh khách hàng: là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp đứng dưới góc độ khách hàng, các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh khách hàng như: tỷ lệ khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ

lệ khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm của doanh nghiệp …

Viễn cảnh hoạt động nội bộ: là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp đứng dưới góc độ là các quy trình hoạt động nội bộ, các mục tiêu và thước

đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ như: số quy trình được áp dụng và soát xét trong 1 quý, tỷ lệ khách hàng không thỏa mãn thời gian đợi…

Viễn cảnh đào tạo và phát triển: : là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp đứng dưới góc độ là hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, các mục tiêu

và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số lần vi phạm nội quy doanh nghiệp/tổng số công nhân viên bình quân…

3 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp

Các nghiên cứu và các buổi tranh luận cho rằng, thông thường thì sự tập

trung quá vào bất kì lĩnh vực cụ thể nào về đo lường cũng dẫn đến kết quả tổng thể yếu kém, chính những tiền lệ trong giới kinh doanh đã ủng

hộ quan điểm này Có thể nói vai trò quan trọng nhất của Thẻ Điểm Cân Bằng là cân bằng tính chính xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của tổ chức : khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Giúp cho

doanh nghiệp không bị thiên lệch về bất cứ yếu tố nào

Giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản “truyền thống” đối với thực thi

Hình 2.1: Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp

 Rào cản tầm nhìn

Đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của công ty, trường hợp này

có thể chấp nhận vào đầu thế kỉ 20 ,khi các tài sản hữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ là những chiếc răng trong bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị Tuy nhiên trong thời đại công nghệ thông tin tri thức mà chúng ta đang tồn tại thì không, bởi vì ngày nay giá trị được tạo ra từ những tài sản vô hình- quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa tổ chức

Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những định hướng theo kiểu mệnh lệnh, kiểm soát thực sự là không còn phù hợp tại hầu hết các công ty , mà vấn đề là phải làm sao để nhân lực hiểu về chiến lược của chính công ty mình

 Rào cản con người

Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm

2005, Hiệp Hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện ra rằng, 69% doanh nghiệp đưa ra một số hình thức động viên cho nhân viên của mình, chẳng có gì lạ với

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược

Rào cản con người

Chỉ 25%

nhà quản

lý có động

cơ liên quan đến chiến lược

Rào cản quản lý

85% nhóm thực thi dành

ít hơn 1h mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

Rào cản tài nguyên

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

các kế hoạch động viên, khuyến khích nhằm kết nối phần thưởng bằng tiền mặt với việc giành được các mục tiêu tài chính ngắn hạn, ví dụ như thu nhập theo quý…ta thấy rằng khi đặt trọng tâm vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn thì các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được kết quả ấy, chính việc này tạo ra cái giá phải trả cho những giá trị dài hạn của doanh nghiệp!

 Rào cản về tài nguyên

60% công ty không liên kết ngân quỹ với chiến lược, hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ nguồn lực và hoạch định chiến lược, một nhóm làm việc để lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù ngân sách hoạt động

và nguồn vốn cho những năm tiếp theo Một lần nữa, vấn đề của phương pháp này là các nguồn lực và tài chính bị gắn chặt bởi những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn chứ không phải chiến lược trong dài hạn

 Rào cản về quản lý

Trong cuộc điều tra mới đây về các nhân viên văn phòng Mỹ, 41% người tham gia nói rằng họ thà về lau sàn nhà bếp còn hơn tham gia vào các cuộc họp quản lý ở công ty, hầu hết đều nhận xét các cuộc họp đó đều nhàm chán và nói chung, với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến mọi người tham gia buồn ngủ và không khí thì im ắng không ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể

*** BSC khắc phục những rào cản đó như thế nào?

 Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định được cụ thể nó là gì từ các từ ngữ mập mờ trong lời tuyên bố về tầm nhìn và chiến lược như : “tốt nhất trong lĩnh vực”, “ dịch vụ vượt trội”…thông qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và thẻ điểm, nhóm điều hành có thể xác định rằng “ dịch vụ vượt trội” nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng

Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và các hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu rõ ràng là giao hàng đúng hạn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ “ dịch vụ vượt trội” là gì nữa

 Việc phân tầng thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người

Để thực thi thành công bất kì chiến lược nào thì chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện ở tất cả mọi cấp độ của tổ chức.Việc phân tầng thẻ điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu và tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội biết cách thức mà những hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty

Ngày nay thay vì kết nối việc khuyến khích và khen thưởng với việc đạt được những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, các nhà quản lý có cơ hội gắn trực tiếp phần thưởng của nhóm , phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh với những mảng mà các bộ phận này đang hướng tới

 Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực

Về rào cản nguồn lực, thì ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại những cơ hội tuyệt vời để gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Khi tạo ra thẻ cân bằng điểm, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả 4 viễn cảnh

mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động nhằm đạt được các mục tiêu của thẻ điểm

Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số năm trước cộng với 5% tùy ý Thay vào đó, những chi phí cần thiết song hành với những mục tiêu của thẻ điểm sẽ được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu

 Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý

Hãy tham gia vào một cuộc họp quản lý có trọng tâm về chiến lược được gắn nghị sự của cuộc họp, hãy bỏ qua những búa rìu chỉ trích, mọi thứ sẽ được thay thế bằng 1 tinh thần khám phá và học hỏi khi chiến lược trở thành tiêu điểm chính Khi đó trong các cuộc họp này, những lời thô bỉ chỉ vào khuyết điểm sẽ

được thay thế bằng khát vọng chân thành được tìm tòi sâu hơn, đầu tư nhiều năng lượng và trí tuệ hơn cùng những câu hỏi liên quan đến hành trình chiến lược đang trải ra trước mắt tổ chức

4 Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng

Trước khi đi đến kết luận rằng Thẻ Điểm Cân Bằng ở mức cao nhất là sự lựa chọn tốt nhất cho tổ chức của mình thì cần nên cân nhắc một số tiêu chí trong việc đưa ra quyết định quan trọng này

5.1 Chiến lược

Xét cho cùng thì thẻ điểm cân bằng là phương pháp luận được thiết kế để

hỗ trợ bạn trong việc diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo – điều cho phép đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược

đó, nếu thiếu đi chiếc gậy chiến lược cắm trên mặt đất thì rất có thể bạn sẽ kết thúc bằng một tập hợp thước đo tài chính và phi tài chính – những thứ

chẳng hề liên kết với nhau – nhằm trình bày câu chuyện chiến lược của mình 5.2 Sự bảo trợ

Sự bảo trợ được xem là sự cần thiết sống còn đối với nỗ lực xây dựng thẻ điểm cân bằng của bạn Các kiến trúc sư Thẻ Điểm – Kaplan và Norton – tin rằng sự cam kết của ban quản lý cấp cao là cần thiết bởi vì họ là những người

thấu hiểu rõ nhất chiến lược của công ty, là những người có quyền quyết định cao nhất và là người có quyền tạo nên các cam kết đối với chương trình thẻ điểm cân bằng

Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không

nên mất thời gian và công sức vào dự án này bởi họ đã “ theo dõi điều mà sếp

quan sát”, cũng như biết phải chú ý vào những dự án nào Bởi suy cho cùng

thì sáng kiến là công việc bổ sung, trong khi mọi người vẫn đầy ắp công việc Không mấy người lao động coi trọng công việc đó nếu sếp của họ chẳng thiết tha mặn mà gì Và cuối cùng, nỗ lực sẽ bị sa lầy và ngừng lại…

5.3 Nhu cầu về Thẻ Điểm Cân Bằng

Thẻ điểm cân bằng chỉ thực sự phát huy tác dụng với những tổ chức thực sự

có nhu cầu về nó, bởi khi khi thực sự có nhu cầu về nó thì tất cả mọi người trong

tổ chức mới có thể đủ nhiệt huyết, kiên trì để chăm lo cho nó

5.4 Sự ủng hộ của nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt

Không phải tất cả các thành viên của nhóm này sẽ sẵn lòng tham gia như vậy, một số nhà quản lý và giám sát viên thường giữ im lặng, điều khiến công nhân của họ nhanh chóng cho rằng đây là dấu hiệu đáng nghi vấn về sự ủng hộ của cấp trên đối với chương trình Khi lựa chọn đơn vị tổ chức để xây dựng thẻ điểm cân bằng thì hãy đưa ra sự đánh giá thành thật về nhóm quản lý và giám sát viên

mà bạn phải dựa vào để nhận được sự tham gia và ủng hộ

5.5 Phạm vi tổ chức

Đơn vị bạn chọn phải thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của một tổ chức Nói cách khác nó phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý Việc lựa chọn một đơn vị với một tiêu điểm chức năng hẹp sẽ tạo nên một thẻ điểm cân bằng với những thước

đo tập trung vào chức năng hẹp

5.6 Dữ liệu

Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố Thứ nhất, liệu đơn vị này có hỗ trợ nền văn hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ sự quản lý bởi một tập hợp cân bằng

những thước đo hiệu suất hay không Thứ hai, liêu đơn vị đó có thể cung cấp đủ

dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã được lựa chọn hay không

Khó để có thể đánh giá được điều này ngay từ đầu bởi ít nhất một trong số thước đo trong thẻ điểm cân bằng của bạn có lẽ vẫn còn mới với những nguồn

dữ liệu vẫn chưa xác định được Tuy nhiên, nếu đơn vị đó gặp khó khăn trong việc thu thập dữ liệu cho các thước đo hiệu suất hiện tại thì sẽ rất khó có thể cung cấp dữ liệu mà bạn cần cho thẻ điểm cân bằng của mình

5.7 Nguồn lực

Bạn không thể tự mình xây dựng hệ thống quản lý mới này, Các thẻ điểm cân bằng tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung vì sự hoàn hảo, Hãy đảm bảo rằng đơn vị mà bạn chọn lựa chọn sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi

Nếu trải nghiệm nhiều thì sẽ thấy rằng ai cũng ra sức bảo vệ thời gian của mình và đó là điều quá đúng

5 Các giai đoạn trong quá trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp:

 B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng

 B2: Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm

 B3: Lựa chọn các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm

 B4:Lập bản đồ chiến lược

 B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong Thẻ Điểm

 B6: Đưa ra các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ

Điểm Cân Bằng cấp Công Ty

 B7: Phân tầng Thẻ Điểm

 B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile)

 B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến

 B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm

 B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm

B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng

Việc thực thi thẻ điểm cân bằng cũng rất phù hợp với phương pháp nhóm Không riêng một cá thể nào trong tổ chức, kể cả giám đốc điều hành , có thể biết hết được hết tất cả các kiến thức cần thiết về chiến lược, thị trường, đối thủ cạnh tranh, quy trình và năng lực để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng mạch lạc

Những điều cần lưu ý trong lựa chọn nhóm thẻ điểm:

Lựa chọn nhóm:

Thành viên tối quan trọng trong nhóm chính là người bảo trợ điều hành Chính người này sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về thẻ điểm cân bằng Dựa trên những cuộc tương tác với nhóm điều hành cấp cao, người này đưa ra nền tảng cần thiết về chiến lược và phương pháp luận để định hướng công việc của nhóm Trách nhiệm quan trọng là duy trì liên lạc thường xuyên với cả nhóm quản lý cấp cao để đảm bảo sự cam kết và ủng hộ liên tục của họ đối với việc thực thi, người bảo trợ cũng phải chịu trách nhiệm cung cấp nguồn lực cho các sáng kiến

và tác động tới các nhà điều hành khác để thực thi như vậy Điều quan trọng nhất

là người bảo trợ phải thể hiện sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình thẻ điểm cân bằng cả trong lời nói và hành động

Tiếp theo là những thành viên nòng cốt của nhóm thẻ điểm: Quán quân thẻ điểm các thành viên nhóm và chuyên gia về thay đổi có tổ chức, đó là những thành viên của tổ chức chịu trách nhiêm hoàn toàn về việc phát triển thẻ điểm, đầu tư thời gian và công sức cần thiết để tạo ra sản phẩm dẫn hướng cho cả tổ chức

Ai chọn ra các thành viên nhóm

Nhiệm vụ đầu tiên của nhà bảo trợ điều hành là chọn ra thành viên nhóm bao gồm những người sẽ cùng nhau tham gia xây dựng thẻ điểm cân bằng Điều quan trọng là không được dựa trên cảm tính

Thông thường các nhà điều hành tìm đến các đồng nghiệp, chú ý tới những thành tích tốt nhất và làm việc với các chuyên gia quản lý nhân sự để tìm

ra những ngôi sao tiềm năng

Tuy nhiên thì các ứng viên được đề cử rình rang không phải lúc nào cũng

là lựa chọn tốt nhất đối với nhóm – nơi luôn cần tới liều thuốc mâu thuẫn lành mạnh nhằm tạo ra sản phẩm làm việc hiệu quả

Nhóm nên có bao nhiêu người

Để lựa chọn số người phù hợp cho nhóm của mình, hãy đảm bảo sự có mặt của mọi người thuộc tất cả mọi lĩnh vực trong tổ chức mà doanh nghiệp

mong muốn sẽ sử dụng thẻ điểm cân bằng Hãy nhớ rằng: không ai có được tất

cả các kiến thức về chiến lược, thị trường, cạnh tranh và năng lực xây dựng thẻ điểm cân bằng hiệu quả Kiến thức bạn cần để xây dựng thẻ điểm hiệu quả nằm trong đầu tất cả các động nghiệp trong khắp tổ chức

Tuy nhiên lựa chọn tốt nhất cho nhóm thẻ điểm là từ 10 người trở xuống, bất kì điều gì lớn hơn đều cho thấy những thách thức về hậu cần, và xây dựng sự đồng lòng

Vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm

Người bảo

trợ điều

hành

 Chịu trách nhiệm về việc thực thi thẻ điểm cân bằng

 Cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và các phương

pháp luận

 Duy trì liên lạc với các ban quản lý cấp cao

 Đóng góp tài nguyên ( cả nhân lực và tài chính) cho nhóm

 Cung cấp sự hỗ trợ nhiệt tình cho thẻ điểm cân bằng trong cả tổ

chức Quán quân

 Đảm bảo tất cả các tài liệu nền tảng thích hợp sẵn có cho nhóm

 Cung cấp phản hồi cho nhà bảo trợ điều hành và ban quản lý cấp

cao

 Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm hiệu quả thông

qua việc hướng dẫn và hỗ trợ

 Tăng cường nhận thức về các vấn đề thay đổi có tổ chức

 Điều tra các vấn đề liên quan đến thay đổi ảnh hưởng đến thực thi

thẻ điểm cân bằng

 Làm việc với nhóm để đưa ra các giải pháp hạn chế những rủi ro

liên quan đến thay đổi Đào tạo nhóm

Đối với đại đa số thành viên trong tổ chức, nhóm thành viên mà bạn tập hợp lại chính là hiện thân của thẻ điểm cân bằng Thế nên Thái độ hoài nghi sẽ tăng lên nếu các thành viên không phải là những người có thông tin am hiểu và đáng tin cậy, vì vậy, hãy đảm bảo rằng nhóm phải đầu đáng kể vào việc đào tạo ban đầu để đảm bảo mặt bằng chung cho cả nhóm

Đầu tiên, hãy bắt đầu nỗ lực đào tạo bằng việc chuẩn bị và phân phát tài liệu vỡ lòng dễ hiểu theo những chủ đề về quản lý hiệu suất và thẻ điểm cân bằng Những đề tài này khá hoàn thiện và luôn phong phú về tài liệu sẵn có, hãy quan tâm đến ba báo cáo chuyên đề của Kaplan và Norton đã được đăng tải trên tạp chí Havard Bussiness Review từ 1992 đến 1996

Nhóm cũng sẽ được lợi từ việc tham gia một vài hội thảo tuyệt vời về quản lý hiệu suất và thẻ điểm cân bằng, các hội thảo thường tạo ra cơ hội cho sự trao đổi rất có giá trị về ý tưởng, thách thức và giải pháp

Ngoài ra thì có một lời khuyên được đưa ra, đó là việc nên thuê một chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực thẻ điểm cân bằng điều khiển buổi đào tạo đầu tiên, hình ảnh một diễn giả cứ lắp ba lắp bắp trước cử tọa, xoay xở chật vật để đối phó với những câu hỏi thông thường không phải là ấn tượng tốt cho sáng kiến mới mẻ về thẻ điểm tại thời điểm quan trọng này

B2/ Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm

Kaplan và Norton cũng đề xuất rằng, bốn viễn cảnh : Tài chính, Khách

hàng, Quy trình nội bộ cùng Đào tạo và phát triển cũng “ nên được coi như bản

mẫu chứ không phải là sự trói buộc”, nhiều tổ chức đã tuân theo sự chỉ dẫn này

và phát triển thêm những viễn cảnh khách như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp, thuật lãnh đạo và cộng đồng…

Bốn viễn cảnh này là đủ để bao quát hầu hết các thành phần , tuy nhiên nếu cảm thấy tổ chức mình cần lợi thế cạnh tranh như là kết quả của các mối quan hệ hay quy trình dựa trên thành tố khác, thì doanh nghiệp có thể xem xét bổ sung viễn cảnh riêng vào nhóm Ví dụ, doanh nghiệp sản xuất có thể phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp để quản lý các hoạt động của mình nhằm đạt hiệu suất cao nhất Việc bổ sung viễn cảnh dành cho các mối quan hệ với nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế kinh doanh tốt cho tổ chức này

Nhưng cũng đừng quên một trong những điều hấp dẫn ban đầu của hệ thống thẻ điểm cân bằng : Tính khúc chiết Vì vậy, hãy lựa chọn những viễn cảnh cho phép thu hút được các bên liên quan chủ chốt của tổ chức cũng như mô

tả được cách thức cuối cùng sẽ phục vụ từng đối tượng và nhờ đó thực thi chiến lược một cách thành công

Và công việc cuối cùng là liệu doanh nghiệp có thể đan xen các viễn cảnh vào với nhau để trình bày mạch lạc chiến lược hay không bởi suy cho cùng thì các viễn cảnh đơn lẻ chỉ mô tả một nhóm thành tố mà thôi

Mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng một động

từ, mô tả điều chúng ta phải làm tốt trong cả bốn viễn cảnh để thực thi kế hoạch của mình Các ví dụ như : “Tăng lợi nhuận biên”, “ cải thiện thời gian giao hàng dịch vụ”, “giảm lượng khí thải” hay “thu hẹp lỗ hỏng kĩ năng của chúng ta”…

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính

Trong kinh doanh, sự thịnh vượng sẽ tăng lên hay giảm xuống dựa trên hai đòn bẩy quan trọng của sự thành công : Khả năng bán tăng lên và chi tiêu giảm đi Do vậy, khi phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của bản

đồ chiến lược, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực chủ yếu vào các chủ đề về tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông

Mặc dù còn hạn chế về sự lựa chọn mục tiêu cho viễn cảnh tài chính, Bản

đồ chiến lược cho thấy áp lực phải quản lý mục tiêu này nếu chúng ta muốn cuối cùng sẽ tạo ra những lợi ích kinh tế từ việc thực thi chiến lược

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng

Để có thể phát triển mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng thì trước hết doanh nghiệp bạn cần trả lời rõ hai câu hỏi hai câu hỏi : “ Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?” và “ Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ khách hàng là gì?” Khi xác định rõ hai vấn đề cốt lõi này thì việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh này sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều

Một là “ Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta ”: Khi được hỏi về câu hỏi này, thì mọi nhà điều hành hay quản lý đều có câu trả lời hùng hồn nhưng trên thực tế, thị trường luôn có sự trái ngược trong hành vi của họ Trong khi tuyên bố sẽ cống hiến hết mình cho phân khúc khách hàng cốt lõi, nhiều tổ chức lại thực hiện tâm lý là “ làm dâu trăm họ” Đó là do họ đã thiếu tập trung và một nhóm khách hàng cụ thể trong khi cố gắng phục vụ nhu cầu của

cả một phạm vi rộng những người tiêu dùng tiềm năng trước mắt Nên nhớ rằng, không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho doanh nghiệp sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của doanh nghiệp Câu hỏi thứ hai: “ Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ khách hàng là gì?” Tuyên bố giá trị đối với khách hàng mô tả cách thức doanh nghiệp sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào Nói về vấn đề này thì Treacy và Wiersema đã đưa ra 3 nguyên

tắc trong cuốn “Nguyên tắc của các nhà lãnh đạo thị trường”: đó là Cung

ứng xuất sắc, Dẫn đầu về sản phẩm và Thân thiết với khách hàng

+ Cung ứng xuất sắc : các tổ chức theo đuổi nguyên tắc này sẽ tập trung

vào giá cả thấp, sự tiện lợi, sự lựa chọn…

+ Dẫn đầu về sản phẩm: các tổ chức theo đuổi nguyên tắc này luôn theo

đuổi sự phát triển sản phẩm, không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

+ Thân thiết với khách hàng: các tổ chức theo đuổi nguyên tắc này thực

hiện tất cả những gì cần thiết để cung cấp giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của từng khách hàng, thay vì theo đuổi những giao dịch một lần thì những công ty này luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các nhu cầu của khách hàng

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ

Khi đề cập đến hai viễn cảnh tài chính và khách hàng, thì chỉ mới tập trung vào “ cái gì” của giá trị tạo ra – điều mà cuối cùng chúng ta mong muốn có được Nhưng bây giờ đây khi tìm hiểu về viễn cảnh quy trình nội bộ tức là đến lúc doanh nghiệp chuyển tiếp các nỗ lực của mình từ “ cái gì” sang

“ như thế nào”- “Làm sao hoàn thành chính xác các tuyên bố giá trị duy nhất của mình như đã trình bày trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các mục tiêu cao quý được đặt ra trong viễn cảnh tài chính?”

Chẳng có gì lạ khi việc cân nhắc xem “ như thế nào” lại có quy mô lựa chọn rộng hơn so với “cái gì” Viễn cảnh quy trình nội bộ - dựa vào trọng tâm của nó về cách thức tạo ra giá trị - luôn sinh ra nhiều mục tiêu nhất trên bản đồ chiến lược và số lượng thước đo tương ứng lớn nhất trên thẻ điểm cân bằng Điều được khuyên trong viễn cảnh này là hãy giới hạn những quy trình thực sự quan trọng đối với thành công của mình trong việc thực thi chiến lược

Trong nghiên cứu mở rộng của mình về chủ đề này, Kaplan và Norton đã chỉ ra 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: các quy trình về Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới cùng Điều chỉnh xã hội Hãy dùng những nhóm này để chỉ lối đi qua

mê cung của viễn cảnh quy trình nội bộ

+ Thứ nhất Các quy trình quản lý nghiệp vụ:

Đây là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, nhóm quy trình này liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày cần thiết, trước hết là sản xuất sau là đưa sản phẩm, dịch vụ ra thị trường Đầu tiên là khâu nguyên liệu, do đó các mục tiêu liên quan đến việc tìm nguồn hoặc mua hàng thường được thể hiện

trong các bản đồ chiến lược Ngoài việc tìm nguồn hàng , nhóm quy trình này còn bao gồm cả việc thực sự sản xuất sản phẩm hoặc dịch cụ, phân phối và quản lý rủi ro Do vậy, chúng ta có thể thấy các mục tiêu như “ tăng sản lượng”, “hiệu suất tối đa”, “ thu hút các đối tác phân phối”, “giảm thiểu rủi ro” xuất hiện trong viễn cảnh quy trình nội bộ của bản đồ chiến lược

+ Thứ hai Các quy trình quản lý khách hàng:

Một số quy trình con cấu thành nhóm này bắt đầu bằng việc giành những

nhóm khách hàng mục tiêu

Một khi đã giành được khách hàng nhờ việc hiểu được các yêu cầu của họ

và tung ra giải pháp hoàn hảo, doanh nghiệp sẽ chuyển sang quy trình con

còn lại trong nhóm này là duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng,

các mục tiêu chung có thể là : “gia tăng tỉ lệ duy trì khách hàng” , “góp phần bán sản phẩm chéo cho khách hàng …

+ Thứ ba Các quy trình đổi mới

Quy trình con đầu tiên là sự nhận biết các cơ hội Các tổ chức sáng tạo

phải không ngừng xem xét các giới hạn trong ngành của mình mà còn cả trong những ngành khác, thu hút người lao động làm việc với các khách hàng chủ đạo và áp dụng công nghệ trong nỗ lực cạnh tranh vượt trội hơn thông qua sự đổi mới

Khi đã nắm bắt được các cơ hội phù hợp thì việc xác định xem sẽ tự cấp

vốn nội bộ, hợp tác liên doanh hay thuê gia công bên ngoài là thách thức tiếp

theo Và bất kì sự lựa chọn như thế nào thì vẫn phải có mục tiêu trên bản đồ chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo mối liên kết sống còn này trong chuỗi đổi mới đang tiến triển như kế hoạch

Trọng tâm của quy trình đổi mới là quy trình con tiếp theo, việc phát triển

sản phẩm hay dịch vụ điều có thể được đánh dấu bằng các mục tiêu liên quan

đến chất lượng hay sản lượng

Quy trình con tiếp theo là việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường,

điều này cũng thực sự cần tới một hay nhiều mục tiêu liên quan

Và quy trình con cuối cùng là việc phân phối sản phẩm ra thị trường,

điều luôn đưa ra các mục tiêu liên quan đến những lựa chọn và sự hiệu quả của kênh phân phối

+ Thứ tư Các quy trình Điều chỉnh và Xã hội

Phải thừa nhận rằng tất cả các tổ chức đều có những cổ đông và người tham gia quan trong khác ngoài 4 bức tường công ty Các cty phải duy trì mối quan hệ tích cực với những nhà điều chỉnh và viên chức chính phủ khác cũng như phải tôn trọng triệt để các quy định về môi trường, ngoài ra thì các công

ty cũng phải cố gắng để trở thành những công dân tốt trong cộng đồng mà họ hoạt động

Các tổ chức được yêu cầu tuân theo những hướng dẫn liên quan đến những vấn đề về môi trường hoặc sức khỏe và an toàn sẽ có cơ hội tuyệt vời

để sử dụng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng như một công cụ cho việc chuyển từ khả năng tuân thủ nghiêm ngặt thành nghệ thuật lãnh đạo Ví dụ, đối với ngành điện – là ngành phải tôn trọng triệt để nhiều hướng dẫn về môi trường, sức khỏe và an toàn được quy định bởi nhiều cơ quan chính phủ khác nhau, khi phát triển viễn cảnh quy trình nội bộ của bản đồ chiến lược thì “ được công nhận như người dẫn đầu về môi trường” có thể là một mục tiêu gây cảm hứng cho tất cả các nhân viên, báo hiệu sự cam kết của công ty với thực tiễn kinh doanh bền vững

Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và phát triển Nhân viên

Các mục tiêu xuất hiện trong viễn cảnh này của bản đồ chiến lược thực sự

là những “ yếu tố hỗ trợ” của những góc độ còn lại Kaplan và Norton đã lưu

ý vị trí nằm cuối của nó chính là để đóng vai trò nền tảng cho những cái ở phía trên, Ông đã mô tả nó như bộ rễ của cả một cây lớn, là nguồn gốc của sự

hỗ trợ và nuôi dưỡng những bông hoa lợi nhuận tài chính

Qua thời gian nghiên cứu các nhà kinh tế học đã đưa ra dàn giáo để vượt qua thách thức này, đó là việc đưa ra 3 lĩnh vực khác nhau cho “ nguồn vốn”

đó là Nhân lực, Thông tin và Tổ chức Tất cả chúng đều có mặt trong danh sách những mục tiêu của bất cứ bản đồ chiến lược nào được xây dựng tốt

+ Nguồn vốn nhân lực: Nhà kinh tế học John Kenneth Galbraith đã nhấn

mạnh : “Con người là mẫu chung của tiến trình, không có sự cải thiện nào là khả thi với những con người không được cải thiện” Tiếp đây là những mục tiêu có liên quan đến nguồn vốn nhân lực:

 Đào tạo vì sự thành công: Nhà triết học Đức lỗi lạc Johann

Wolfgang Von Goethe đã có nói rằng: “Đối xử với một người đúng với người đó thì anh ta vẫn là con người như vậy, đối xử với một người như anh ta có thể trở thành và phải trở thành thì anh ta sẽ thành con người đó”.Tuy nhiên chỉ đơn giản đếm riêng “ số giờ đào tạo” thôi hoàn toàn không thể giúp công ty thành công bền vững Do đó, khi cân nhắc mục tiêu đào tạo cho bản đồ chiến lược, hãy đón đầu được bước thực hiện đo lường tiếp theo và đưa ra sự đánh giá trung thực về khả năng tạo ra phép

đo có ý nghĩa

 Tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp

Doanh nghiệp đã thu hút được những người phù hợp cho nhóm mình

và đã có những cơ chế được thiết kế để giữ cho họ cảm thấy hào hứng và hài lòng trong những năm tiếp theo, nhưng doanh nghiệp sẽ làm gì khi họ bắt đầu già đi và đến tuổi nghỉ hưu Điều này dẫn đến một kết luận là : việc hoạch định kế vị phải được thực hiện bởi mọi tổ chức

Hầu hết các tổ chức thừa nhận một cách sáng suốt rằng ít nhất việc hoạch định kế tiếp nên được định hướng cho sự phát triển thuật lãnh đạo, thế nhưng vẫn nhiều tổ chức gặp thất bại khi hành động Tại sao lại thất

bại? Ba chuyên gia điều tra đã gợi ý: “ nhiều người từ giám đốc điều hành

trở xuống, coi cụm từ “kế tiếp” như điều cấm kị ,việc hoạch định cho sự

ra đi của bạn giống như là lên lịch trình cho đám tang của chính bạn vậy,

nó gợi lên nỗi sợ hãi Éo le thay khi khát vọng tránh được những vấn đề này lại trở nên mạnh mẽ nhất ở những vị giám đốc điều hành thành công nhất Tiến trình hoạt động chuẩn của họ là luôn tìm kiếm ngọn núi mới để leo lên chứ không phải là để bước xuống từ ngọn núi này và tìm kiếm người thay thế” Thực tế là như vậy, thế nhưng một số tổ chức cũng có

suy nghĩ tân tiến đã bắt đầu các chương trình chính thức để “chuyền

bóng” cho người kế vị, ví dụ như IBM khuyến khích 330.000 nhân viên của mình đưa ra bản mô tả chi tiết về những kinh nghiệm làm việc của họ lên một thư mục trực tuyến gọi là “ Những trang Xanh” để những nhân viên trẻ tuổi có được những kiến thức cần thiết trước khi cánh cửa nghĩ hưu khép lại

+ Vốn thông tin :

Nếu vốn trí tuệ là nhiên liệu cho nền kinh tế hiện đại thì của chúng ta thì công nghệ chính là cỗ máy giữ cho các công ty và mọi ngành nghề nổ máy tiến lên trên con đường phát triển không ngừng

Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin khi hình thành viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên, các mục tiêu này có thể là: “ cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ”, “thúc đẩy công nghệ”, “tăng cường quản lý kiến thức và chia

sẻ thông tin”, “ thu thập, chia sẻ và sử dụng thông tin một cách có hiệu quả”

+ Nguồn vốn tổ chức:

Hai yếu tố then chốt khi đưa ra mục tiêu cho phần này của bản đồ chiến lược: Văn hóa và Sự điều chỉnh

 Văn hóa: Hãy bắt đầu bằng định nghĩa về văn hóa Stan Davis ở

Trường cao học kinh doanh của Đại Học Columbia đã định nghĩa đơn giản

hóa rằng “ văn hóa là cách mà chúng ta làm những việc xung quanh mình”

Nhưng văn hóa quan trọng như thế nào với sự thành công của một tổ chức, Thực ra, đó là thành tố góp phần mang tính sống còn, Hai tác giả

Heskett va Kotter của cuốn Corporate culture and performance ( Văn hóa

và kết quả doanh nghiệp) đã phát hiện ra rằng, trải qua các giai đoạn 12 năm, các doanh nghiệp có văn hóa hiệu quả đã đạt được mức tăng giá cổ phiếu là 901% so với chỉ 74% ở những công ty có văn hóa kém hiệu quả Trong cùng khoảng thời gian đó, những doanh nghiệp có văn hóa hiệu quả

đã tăng trưởng doanh thu hơn 680% trong khi nhóm văn hóa kém hiệu quả chỉ đạt được 166% Chính vì thế mà trên bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân

bằng, Văn hóa doanh nghiệp xứng đáng được “ đóng góp “ những mục tiêu của chính mình

 Sự điều chỉnh :

Đối với các tổ chức, sự thiếu điều chỉnh có thể trở nên cực kì nguy hại đối với bất kì hi vọng nào trong việc thực thi chiến lược Các hành động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất

là chiến lược nếu muốn khai thác triệt để lợi thế của các tài sản vô hình như văn hóa và kiến thức Chỉ có thông qua sự hiểu biết thì các hành động mới

Quyết định đầu tiên của tổ chức là lựa chọn cấu trúc tài liệu, ví dụ, nếu

là doanh nghiệp vì lợi nhuận, thì có thể lựa chọn thông thường là đặt viễn cảnh tài chính lên đầu tiên trong bản đồ chiến lược Hầu hết các tổ chức đều làm vậy

mà không thực sự đặt câu hỏi liệu điều đó có cho thấy niềm tin và khát vọng thực sự của mình hay không Brother Industry.Inc., của Mỹ là ví dụ tốt về việc

đã dành thời gian để suy nghĩ về điều này Sau khi xem xét cẩn thận, họ quyết định rằng sự hài lòng của khách hàng, là niềm tin khao khát được phổ biến trong cả công ty,do vậy Viễn cảnh khách hàng được đặt lên đầu trong hệ thống cấp bậc

Tiếp tục là màu sắc, biểu tượng và hình ảnh chủ đạo Cỡ chữ tám,màu đen trên nền trắng sẽ không gây ấn tượng tốt với cơ sở nhân viên đã quen với những hình họa in trên giấy bóng và màu sắc sặc sỡ cho mọi thứ, Nhóm Dịch

vụ môi trường của Cảng hợp nhất thuộc San Diego đã làm như sau: họ đã thiết

kế bản đồ chiến lược là cách thức mô tả kiểu đại dương, nền là rạn san hô và thảm thực vật rong tảo, trên nền đó thì có một đàn cá nhiều màu sắc bơi thành

đàn, mỗi chú cá đại diện cho mỗi mục tiêu của một viễn cảnh, trên thân của mỗi chú cá ghi rõ mục tiêu đó là gì Rất vui nhộn, sống động và ấn tượng

Cách thiết lập bản đồ chiến lược chung như sau:

+ Lựa chọn cấu trúc tài liệu, vị trí thứ bậc các viễn cảnh theo niềm tin và kì

vọng của tổ chức

+ Thiết kế màu sắc, biểu tượng, hình ảnh chủ đạo cho bản đồ

+ Điền chính xác các mục tiêu đã được xác định trong từng viễn vào vị trí của

nó

Ví dụ: Có Bản đồ chiến lược của một công ty phân phối như sau:

Thúc đẩy công nghệ để cải thiện năng suất và dẫn dắt kết quả khách hàng

Nuôi dưỡng văn hóa, khuyến khích làm việc nhóm và đề cao

sự cân bằng

Giới thiêu / nâng cao sản phẩm và dịch vụ

Tạo ra các quy trình đơn giản , nhất quán và đáng tin cậy

Thúc đẩy những hoạt động tốt nhất

để đạt được thành tích hạng tốt nhất

Thực hiện việc điều hành và kiểm soát ở mức tốt nhất

Xây dựng lòng trung thành của khách hàng

Vượt qua cả mong đợi của khách hàng trong chuyển giao dịch vụ

Tạo ra giá trị vượt trội trong các dịch

vụ chuỗi cung ứng

và phân phối

Thực hiện và truyền đạt ra ngoài thực tiễn kinh doanh dẫn dắt tính toàn viện của kênh

B5 / Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các mục tiêu trong các viễn cảnh của Thẻ Điểm:

 Thước đo hiệu suất : là công cụ dùng để giám sát tiến trình thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đặt ra trong bản đồ chiến lược Chúng đóng vai trò là các công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, chúng để dành cho tất cả các nhân viên để họ thấy những đóng góp của mình vào việc hoàn thành, đạt được các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến mục tiêu chiến lược

 Thước đo thì bao gồm 3 loại: chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (key performance indicator), chỉ số kết quả cốt yếu KRI (key result indicators), chỉ số hiệu suất

PI (performance indicators)

 KRI: là chỉ số có đặc điểm chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ doanh nghiệp đang đi đúng hướng hay không nhưng lại không cho DN bạn biết là cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được

 PI: là một tập hợp các chỉ số đo lưòng hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức Điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại

và tương lai của tổ chức

 KPI: là các chỉ số đo lường quan trọng nhất được ban lãnh đạo công ty chọn ra từ các chỉ số PI mà theo giải thích thì đó là những chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng nhất

 Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh Tài Chính

+ Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thước đo mà doanh nghiệp lựa chọn nên thực hiện như những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã được chọn – vốn được diễn giải trung thành từ chiến lược tạo ra sự khác biệt của tổ chức –

để tạo nên bản đồ chiến lược Về các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thì hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và năng suất, cả hai đều được theo đuổi nhằm nâng cao giá trị cổ đông

+ Đối với sự tăng trưởng DT: có thước đo như “ doanh thu từ sản phẩm mới”,

“thị phần”…

+ Đối với sự tăng trưởng năng suất : thường được theo đuổi bằng hai cách: giảm chi phí và cải thiện sử dụng các tài sản hiện có Các thước đo có thể có trong mục này là “ chi phí so với ngân sách” hay “tỷ lệ phần trăm doanh thu và việc sử dụng tài sản”…

+ Danh sách các thước đo tài chính thường được sử dụng:

 Tổng tài sản/ nhân viên

 Doanh thu trên tổng tài sản

 Lãi gộp

 Doanh thu

 Doanh thu trên từng nhân viên

 Thu nhập trên vốn cổ phần ROE

 Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh Khách Hàng

+ Khi phát triển các mục tiêu bản đồ chiến lược cho viễn cảnh khách hàng, thì lời khuyên được đưa ra là nên sử dụng các tuyên bố giá trị là cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng như khuôn khổ về sự cân nhắc

+ Các thước đo của tuyên bố giá trị là nhà cung ứng xuất sắc: Các tổ chức cung

ứng xuất sắc có các thuộc tính đặc trưng và việc dựa vào các thuộc tính này để đặt ra các thước đo là điều rất nên làm:

 Giá : điều khiến khách hàng quay lại với các hãng này là giá thấp, do vậy

các thước đo có thể có là : “giá trung bình so với đối thủ cạnh tranh”,

“tổng chi phí sở hữu”…

 Sự lựa chọn: các công ty cung ứng xuất sắc phát đạt nhờ vào khả năng

lưu chuyển hàng hóa nhanh, nên các thước đo điển hình là : “vòng quay

hàng tồn kho”, “danh mục sản phẩm hết hàng”, và “ dòng tiền”…

 Sự tiện lợi: về thuộc tính này thì các thước đo không thể thiếu là “ thời

gian chờ trung bình”, “số lượng khách hàng than phiền về thời gian chờ”,

“số giải pháp trong lần gọi đầu tiên” (đối với các tổng đài)…

 Không có hàng lỗi: Những sai sót hay lỗi thuộc bất cứ kiểu nào đều

không được chấp nhận với các công ty xuất sắc trong hoạt động, những thước đo được giám sát chặt chẽ nhất là “ sản lượng sản xuất”, “ tỷ lệ

hàng lỗi”…

 Sự tăng trưởng: các thước đo tăng trưởng sẽ giành vị trí ưu tiên hàng đầu

là “ tăng trưởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” , “số lượng

khách hàng mới”

+ Các thước đo của tuyên bố giá trị là nhà dẫn đầu về sản phẩm: những nhà

dẫn đầu về sản phẩm có các đặc trưng sau:

 Phải phù hợp đúng lúc: Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng

hái theo đuổi việc đưa ra các sản phẩm mới riêng biệt Do vậy, có thể thấy các thước đo “ hình ảnh thương hiệu” hay “ nhận thức thương hiệu”

…trên thẻ điểm cân bằng của họ

 Chức năng: những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những người

xóa bỏ được tình trạng khốn khổ của thiết kế, kiểu dáng và chức năng Các thước đo có thể được bắt gặp trong thẻ điểm của họ là “ số nhu cầu

khách hàng được thỏa mãn”, “số đặc tính mới được đưa ra”…

+ Các thước đo của tuyên bố giá trị là nhà thân thiết với khách hàng: những nhà

thân thiết với khách hàng có các đặc trưng sau:

 Hiểu biết về khách hàng: “ Truy cập vào thông tin khách hàng chủ chốt”

là động lực thúc đẩy trong nỗ lực này Công ty thân thiết với khách hàng càng biết nhiều thông tin về khách hàng của mình, đoán trước và thậm chí

dự báo được mẫu khách hàng của mình càng tốt hơn

 Các giải pháp được đưa ra: “ tổng số các giải pháp được cung cấp trên

mỗi khách hàng” tuy nhiên đối với thước đo này cần phải hết sức cẩn thận là phải cân bằng được một phép đo như “ tổng số giải pháp được cung cấp” với một phép đo phản ánh lợi nhuận khách hàng, số lượng

doanh thu hoặc cải thiện lợi nhuận Có như thế thì mới đảm bảo được rằng những khoản đầu tư vào các giải pháp tùy biến tạo ra lợi nhuận đủ

để bù vào chi phí

 Các mối quan hệ lâu dài về khách hàng : các tổ chức thân thiết với khách

hàng luôn theo đuổi kiểu mối quan hệ bền vững qua thời gian hơn là tạm thời trước mắt Kết quả là “ tỉ lệ thay thế khách hàng” và “ sự duy trì khách hàng” trở thành các ứng viên mà thước đo cần có Và dù không nhắc đến cụm từ này một cách cụ thể nhưng gần như chắc chắn rằng “ sự hài lòng của khách hàng” sẽ xuất hiện trên giấy vào một lúc nào đó trong suốt cuộc họp phát triển các thước đo

+ Danh sách các thước đo viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng:

 Sự hài lòng của khách hàng

 Lòng trung thành của khách hàng

 Thị phần

 Các than phiền của khách hàng

 Các than phiền được giải quyết vào

lần liên lạc đầu tiên

 Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

khách hàng

 Tỷ lệ giành được khách hàng

 Số lượng khách hàng

 Thời gian dành cho khách hàng

 Số lượng quảng cáo

 Số lượng hội chợ thương mại tham gia

 Doanh số

 Doanh thu trên từng kênh

 Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh Quy trình nội bộ

Cũng giống như viễn cảnh khách hàng, thì ở viễn cảnh quy trình nội bộ lời khuyên cũng được đưa ra là dùng 4 khuôn khổ đã được đề cập ở bước 3 là thước đo Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, Điều chỉnh và xã hội để cân nhắc các thước đo

+ Các thước đo Quản lý nghiệp vụ:

 Ở khía cạnh này thì các thước đo mà doanh nghiệp chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức, ví dụ , nếu công ty được xem xét hoạt động trong lĩnh vực cho