Giáo trình hình thành quy trình quản lý chiến lược kinh doanh trong các hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp p3 pps

Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.. Đối thủ cạnh tr

công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ Như vậy công nghệ có thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công nghệ hiện đại Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:

Thứ nhất là vấn đề về tài chính

Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ

Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nước

Môi trường vi mô (môi trường ngành):

Michael E Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành Đó là mô hình năm lực lượng thị trường: _ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

_ Sức ép về giá của người mua

_ Sức ép của nhà cung ứng

Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lược kinh doanh Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành

Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các doanh nghiệp trong ngành Các đối thủ cạnh tranh có quy

mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?

Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới

Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt Nếu doanh nghiệp muốn

ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời

sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng

Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới Do

đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một

thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường ), thứ

ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm

Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:

Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay

sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận

Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay thế Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu CD và VCD

Sức ép về giá của người mua:

Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách hàng Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bước đầu Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng Do đó khách hàng càng

có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng Doanh

nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lượng Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lượng

Sức ép từ phía người cung cấp:

Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp,

dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp

Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:

Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp

Không có đầu vào thay thế

Nguồn cung ứng trở nên khó khăn

4.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được Điểm yếu

là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp:

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người

Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định

và thực hiện chiến lược kinh doanh Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay

mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn

Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc

Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản

lý Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi

Hệ thống marketing của doanh nghiệp:

Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các

kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển:

Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp

bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,

kiểu dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:

Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?

Thông tin

Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp,

giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin Doanh nghiệp có dáp ứng được những yêu cầu này không? Nếu không phải khắc phục thế nao?

Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, ngân hàng

4.3 Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

4.3.1 Tầm quan trọng của mục tiêu

Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin,

chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp 4.3.2 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là:

 Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như là điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác Mục tiêu lợi nhuận có thể được xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối như tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp

 Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu tăng trưởng có thể là:

Tăng trưởng về thị trường

Tăng trưởng về thị phần

Tăng trưởng về tổng sản lượng

Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp

 Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên Khách hàng phải được thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao Vị thế của doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu

cầu đích thực của họ Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng nghe

ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v v

4.3.3 Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược

Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:

Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp

Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v v Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

4.3.4 Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:

 Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ trở thành phiêu lưu, hão huyền Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được Mục tiêu vượt ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp

 Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ, phải đưa ra các mục tiêu cụ thể lượng hoá được Không thể đưa ra mục tiêu tăng trưởng Ęmột bướcę

 Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thường một doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu này làm

cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

 Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trường luôn biến động

có thể đem lại sự thuận lợi cũng như khó khăn Do đó hệ thống mục tiêu cần được xem xét thường xuyên Trong những điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu Không thể giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái

4.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phương án chiến lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách

để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ

Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp Có càng nhiều phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể chỉ nên xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp

Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là: Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu?:

Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt được mục tiêu?

Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ

4.4.1 Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược

 Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu của chiến lược