Giáo trình hình thành quy trình quản lý chiến lược kinh doanh trong các hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp p4 ppsx

Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn.. Khái niệm: Quá t

4.4.3 Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược

Phân tích

môi

trường

Phân tích

doanh nghiệp

Những cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội)

1

2

Những nguy cơ (T)

(Liệt kê các nguy cơ)

1

2

Những điểm mạnh

(S)

(Liệt kê các điểm

mạnh)

1

2

Các chiến lược S-O

1 Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội

2

Các chiến lược S-T

1 Dùng những ưu thế của mình hạn chế những nguy cơ

2

Những điểm yếu

(W)

(Liệt kê các điểm

yếu)

1

2

Các chiến lược

W-O

1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội

2

Các chiến lược

W-T

1 Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trường

2

Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa

ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau

4.5 Lựa chọn các phương án tối ưu

Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức

thực hiện Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến lược được xem là tối ưu nhất Để đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v v

Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau: 4.5.1 Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?

4.5.2 Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lược

4.5.3 Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến:

Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay

Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực)

Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng

Quan điểm của các nhà lãnh đạo

4.5.4 Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:

Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không?

Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp?

4.6 Thông qua và quyết định chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược Sau khi lựa chọng chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương

án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp Người có thẩm quyền sẽ xem

xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối ưu Chiến lược được thông qua bằng một văn bản Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn

B Quá trình tổ chức thực thi chiến lược

1 Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa

các bản chiến lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

2 Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

 Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời,

sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi

 Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu

tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do

đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết

 Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi

đã tổ chức thực thi

3 Quá trình tổ chức thực thi chiến lược

3.1 Chuẩn bị triển khai chiến lược

3.1.1 Xem xét lại mục tiêu và chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra

3.1.2 Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược

 Cơ cấu tổ chức

Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược

Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ

Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động

Thứ hai, tổ chức theo khu vực

Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau

Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống

Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận

Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn Mô hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng

Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô hình hỗn hợp v v

 Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v

 Cơ cấu về tài chính

Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt

3.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiện trong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện

3.2.1 Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp

Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm

vụ Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực

tế Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp

3.2.2 Phối hợp hoạt động

Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau

Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng

và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được

dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều

cơ hội của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý Sẽ khó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn không ưa nhau Đây là lý do tế nhị nhưng lại

ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả về khả năng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp)

3.3 Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược

Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi

3.3.1 Giám sát việc thực hiện chiến lược

Thông thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh v.v

Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý

ra các quyết định đúng đắn kịp thời

3.3.2 Đánh giá

ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất Thông thường mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi phí và kết quả đạt được

Hiệu quả tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí

Hiệu quả tương đối = (Doanh thu - Chi phí) / (Chi phí)

Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thời

gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời gian là rất cần thiết

3.3.3 Điều chỉnh chiến lược

Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại

Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

3.4 Tổng kết

Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản

lý chiến lược

Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức Cũng trong giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau Như vậy đây là giai đoạn khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp

Phần II Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp

vừa và nhỏ

1 Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang tính tương đối Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp được thành lập theo luật này tăng lên một cách nhanh chóng Cụ thể số doanh nghiệp tư nhân đăng ký hoạt động theo luật này khoảng 23.000, đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình hàng năm thời kỳ 1991 - 1998 (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001)

Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ

ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư, trong 10 tháng đầu năm

2001, các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng giá trị sản lượng là 44.102 tỷ đồng, tương ứng với 23,4% tổng giá trị sản lượng công nghiệp (Thời báo KTSG - 46/2001)

Tuy nhiờn, hiện nay cỏc doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cụng nghiệp, cỏc doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt động ở lĩnh vực dich vụ và nụng nghiệp

Nếu tớnh cả khu vực sản xuất cỏ thể thỡ khu vực dõn doanh tạo ra hơn 50% GDP và giải quyết rất lớn lượng lao động trong xó hội với tỷ lệ 165 lao động/tỷ đồng

Theo số liệu đIều tra của "Chương trỡnh Phỏt triển Dự ỏn Mờkụng" trờn chuyờn đề nghiờn cứu kinh tế tư nhõn thỡ doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hỳt lượng lao động nhiều nhất Cỏc doanh nghiệp này chiếm 64%

cụng nhõn cụng nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60% lượng tài sản sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động trong cụng nghiệp

(Số liệu: Tổng cục thống kờ, điều tra mức sống lần 2 - 1999)

Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của cỏc doanh nghiệp vừa

và nhỏ chủ yếu là tự phỏt, chưa cú bài bản Cú thể núi là hoạt động theo lối ăn theo khi đó xuất hiện cầu thỡ mới cung, chưa dự bỏo được cầu Nhưng do khả năng thớch ứng nhanh nờn doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt

Cá thể 37%

Nhà nước 24%

DNTN 27%

ĐTNN 12%

động có hiệu quả Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp

Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn

về tài chính Tuy có sự quay vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công

ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn chế nhiều hoạt động của các doanh nghiệp này Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp phảI chọn ra những khâu xung yếu cho đầu tư Các yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như công nghệ, hệ thống thông tin Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng sự eo hẹp về vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có được những dây chuyền hiện đại

Mặt khác quan niệm về kinh tế tư nhân của nhiều người tiêu dùng vẫn còn có nhiều sai lệch, chưa thiện cảm lắm với các sản phẩm của doanh nghiệp tư nhân hay trong các mối quan hệ làm ăn

Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ nhờ vào định hướng xuất khẩu của nhà nước Sự ưu đãi

về thiên nhiên làm cho Việt Nam có được nhiều mặt hàng nông lâm thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có điều kiện phát triển các ngành công nghiệp nhẹ hướng xuất khẩu như giày da, quần áo v.v

Sau khi mở rộng quyền thương mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thương mại) Việc mở rộng quyền thương mại này đã làm số lượng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh, đặc biệt là trong khu vực kinh tế tư nhân Thêm gần 3000 doanh nghiệp

tư nhân xin đăng ký mã số hải quan trong vòng một năm sau khi có sự

mở rộng quyền thương mại ĐIều này cho thấy một bước nhảy vọt về tỷ