hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại địa bàn thành phố hồ chí minh của công ty tnhh tm& dv đồng tân

Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài chuyển quyền sở hữu, đàm phán…, nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dị

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI 3

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối 4

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối 4

1.1.1.2 Khái niệm về hệ thống kênh phân phối 4

1.1.2 Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối 5

1.1.2.1 Bản chất 5

1.1.2.2 Chức năng 5

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 6

1.1.3.1 Nhà sản xuất 6

1.1.3.2 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối 7

1.1.3.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 8

1.1.4 Tổ chức và hoạt động kênh phân phối 9

1.1.4.1 Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối 9

1.1.4.2 Kênh phân phối truyền thống và sự hợp tác - xung đột - cạnh tranh 10

1.2 CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 11

1.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu 11

1.2.2 Dòng đàm phán (thương lượng) 11

1.2.3 Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm 11

1.2.4 Dòng thanh toán 11

1.2.5 Dòng thông tin 11

1.3 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên kênh 12

1.3.2 Quyết định về quản lý kênh 13

1.3.2.1 Các phương thức phát triển kênh 13

1.3.2.2 Các công cụ quản lý kênh 16

1.3.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột kênh 17

1.3.2.4 Đánh giá các thành viên kênh 17

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.4.1 Chính sách giá 18

1.4.2 Chính sách sản phẩm 18

1.4.3 Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động quảng bá 18

CHƯƠNG II THRẠNG KÊNH TNHH TM&ĐT ĐỒNG TÂN 19

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN 20

2.1.1 Sơ lược về Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân 20

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tính chất và hoạt động của Công ty 21

2.1.2.1 Chức năng 21

2.1.2.2 Nhiệm vụ 22

2.1.2.3 Tính chất hoạt động 22

2.1.3 Tổ chức quản lý của Công ty 23

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban 24

2.1.4 1 Giám đốc: 24

2.1.4 2 Chi nhánh Lào 24

2.1.4 3 Thủ quỹ 24

2.1.4 4 Phòng kinh doanh 24

2.1.4 5 Kho hàng 26

2.1.4 6 Bộ phận giao hàng 27

2.1.4 7 Phòng kế toán 27

2.1.5 Cơ cấu nhân sự 27

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28

2.2.1 Tình hình tài chính và đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty 28

2.2.1.1 Phân tích sự biến động của tài sản và nguồn vốn 28

2.2.1.2 Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh 35

2.2.2 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 40

2.2.2.1 Thuận lợi 40

2.2.2.2 Khó khăn 40

2.2.2.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 41

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TM&ĐT ĐỒNG TÂN 42

2.3.1 Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh 42

2.3.1.1 Tổ chức cấu trúc hệ thống kênh phân phối của Công ty trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh 42

2.3.1.2 Chiều dài của kênh phân phối 43

2.3.1.3 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty 46

2.3.1.4 Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối 54

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Công ty 57

2.3.2.1 Nhân tố sản phẩm 57

2.3.2.2 Nhân tố giá 61

2.3.2.3 Nhân tố khách hàng 64

2.3.2.4 Nhân tố thị trường 65

2.3.2.5 Nhân tố đối thủ cạnh tranh 67

2.3.3 Vai trò hệ thống kênh phân phối và công tác nâng cao hiệu quả kênh phân phối của Công ty 69

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 69

2.4.1 Những mặt đạt được: 69

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân: 70

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN 72

3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 73

3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 73

3.2.1 Hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với khu vực thị trường trọng điểm và mở rộng mạng lưới phân phối 73

3.2.1.1 Căn cứ để thực hiện giải pháp 73

3.2.1.2 Nội dung của giải pháp 74

3.2.1.3 Hiệu quả dự tính 77

3.2.2 Đẩy mạnh công tác khuếch trương và xúc tiến để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh 78

3.2.2.1 Căn cứ để thực hiện giải pháp 78

3.2.2.2 Nội dung của giải pháp 79

3.2.2.3 Hiệu quả dự tính 84

3.2.3 Thiết lập bộ phận marketing vững mạnh nhằm chuyên trách về phân phối và hoàn thiện về công tác quản lý kênh 85

3.2.3.1 Căn cứ để thực hiện giải pháp 85

3.2.3.2 Nội dung của giải pháp 86

3.2.3.3 Hiệu quả dự tính 88

3.2.4 Áp dụng năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh 89

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY 91

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1:Bảng cân đối kế toán của Công ty, 2009-2011 30

Bảng 2.2:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 35

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận 36

Bảng 2.4: Bảng thống kê các loại sản phẩm 58

Bảng 2.5: Giá cho mảng ETC 62

Bảng 2.6: Bảng giá cho mảng OTC 64

Bảng 2.7: Doanh thu từ các mảng thị trường qua các năm 65

Bảng 2.8: Danh sách các doanh nghiệp là đối thủ của Đồng Tân về phân phối trên thị trường thành phố Hồ Chí Minh 68

Bảng 2.9: Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian 47

Bảng 2.10: Chương trình khuyến mãi gần đây nhất của Công ty 52

Bảng 2.11: Chi phí hỗ trợ cho hoạt động phân phối của Công ty 2009-2011 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa 8

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 23

Sơ đồ 2.2: Phân phối chi tiết của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh 42

Sơ đồ 2.3: Kênh bán hàng trực tiếp của Công ty 43

Sơ đồ 2.4: Kênh 1 cấp của Công ty 44

Sơ đồ 2.5:Kênh 2 cấp của Công ty 45

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế 38

Biểu đồ 2.2:Tổng tài sản qua các năm 39

Biểu đồ 2.3: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2009 66

Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2010 66

Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2011 66

Biểu đồ 2.6: Chi phí hỗ trợ cho các hoạt động phân phối của Công ty năm 2009-2011 56

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Logo Công ty 20

Hình 2.2: Website Công ty: http://dongtan.com.vn/vi/san-pham.html 81

Hình 2.3: Bán hàng trực tuyến sản phẩm của Công ty trên website của Hotdeal 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang phát triển vũ bão từng ngày cùng với thế giới như hiện nay, việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt là điều không một doanh nghiệp nào có thể tránh khỏi, các doanh nghiệp phải biết luôn tự vận động, chuyển mình để tìm ra được hướng đi phù hợp mới có thể tồn tại và phát triển Không chỉ ngành hàng thông thường mới có sự cạnh tranh sống còn, mà khi Việt Nam mở cửa, nhất là sau thời gian gia nhập WTO thì ngành dược phẩm-một trong những ngành dường như chẳng rõ ràng về tính thất này, bản thân cũng đang

có sự cạnh tranh gay gắt trong ngành

Các doanh nghiệp hiểu rằng, khách hàng ngày càng quan trọng quyết định trong sự thành bại của việc kinh doanh Việc cung ứng đầy đủ các nhu cầu từ phía khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, đây là một chuỗi những sự kiện mà dường như một doanh nghiệp chẳng bao giờ làm được một cách trọn vẹn vì nhu cầu mới xuất hiện liên tục Vì vậy, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng không phải là một công việc giản đơn mà đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực, điều này càng cho thấy vai trò quan trọng của hoạt động phân phối

Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, tuy chưa phải thâm niên để có thể là một trong những doanh nghiệp đứng đầu ngành nhưng cũng đã từng bước hoàn thiện bản thân và đi vào hoạt động trong lĩnh vực phân phối một cách quy mô Sau khi thực tập tại Công ty, nắm bắt được tình hình thực tế cũng như nhận biết được tầm quan trọng của hoạt động phân phối, một hoạt động mang tính sống còn đối với Công ty, em xin lựa

chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân” để làm đề tài cho báo cáo tốt

nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết kênh phân phối và quản lý hoạt động kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân

- Giải pháp đưa ra để nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm trong giai đoạn 2009 – 2011 tại thị trường TP Hồ Chí Minh của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp dựa trên số liệu thực tế của Công ty

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo thì nội dung đề tài gồm 3 chương:

- CHƯƠNG I– CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

- CHƯƠNG II– THỰC TRẠNG KÊNHPHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN

- CHƯƠNG III – NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐICỦA CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ

KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối

Tất cả các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng thì được gọi là hoạt động phân phối

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng, hoạt động đó gọi là phân phối sản phẩm

1.1.1.2 Khái niệm về hệ thống kênh phân phối

Khái niệm về hệ thống kênh phân phối được tiếp cận ở nhiều mặt, tuỳ theo những góc độ nghiên cứu về phân phối mà những khái niệm khác nhau về kênh phân phối được đưa ra

Nhìn toàn diện, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó” Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân phối”…

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử

dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng

Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối

1.1.2 Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1 Bản chất

Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành đạt của Công ty Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian

 Chiêu thị: họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến mãi…để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ

 Thương lượng: cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

 Đặt hàng: họđặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng nghìn đơn đặt hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng, thì chỉ nhận một vài đơn từ kênh trung gian

 Tài chính: họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp

vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng

 Chia sẻ rủi ro: họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh

 Thanh toán: họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của khách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất

 Lưu kho: họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Quyền sở hữu: họ thực hiện chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng

Tất cả những chức năng đều có ba tính chất chung là chúng tận dụng hết những nguồn tài nguyên khan hiếm, nhờ chuyên môn hóa chúng có thể được thực hiện tốt hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh

Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không vì việc thực hiện đương nhiên là cần thiết, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng đó Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng đó thì chi phí phải tăng lên và giá cả của học sẽ cao hơn Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian thì chi phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm tiền để trang trải công việc của mình Nếu những người trung gian làm việc có hiệu quả hơn người sản xuất thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn Do đó, vấn đề quan tâm là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả hơn

1.1.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối

1.1.3.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất luôn được coi là khởi nguồn của các kênh marketing Họ chính

là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ phong phú và đa dạng

Thông thường người sản xuất không có kinh nghiệm trong phân phối, nếu

có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung gian Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi

mà họ tự thực hiện chúng

1.1.3.2 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối

a Trung gian bán buôn

Có 3 dạng:

 Bán buôn hàng hóa thực sự: là tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu Họ tham giam vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, lưu trữ, quản

lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng

là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

 Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hóa nhưng tham gia thực sự vào hoạt số bán hay khoản lệ phí nhất định

 Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do nhà sản xuất quy định cụ thể

b Trung gian bán lẻ

Gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua, dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp dịch vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tùy theo tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại Người ta thường dùng những tiêu thức sau:

 Quyền sở hữu

 Phương thức kinh doanh

 Quy mô của doanh nghiệp

 Phương thức tiếp xúc với khách hàng

 Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

1.1.3.3 Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối

Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Các loại cấu trúc kênh điển hình theo chiều dài của kênh cho thị trường:

Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa

(Nguồn: Quản trị Marketing – Phillip Kotler)

 Kênh 0 cấp (A): Còn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hóa từ nhà sản xuất trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của nhà sản xuất

 Kênh 1 cấp (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực tiếp phân phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

 Kênh 2 cấp (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể

là trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

 Kênh 3 cấp (D): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới hoặc

là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

1.1.4 Tổ chức và hoạt động kênh phân phối

1.1.4.1 Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động chất của sản phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau Điều đó cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối

Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt được những mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh

Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh Việc hợp tác để đạt được mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ mục tiêu riêng Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những xung đột trong kênh Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán Vì vậy, các kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại Trên thị trường đã và đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống

1.1.4.2 Kênh phân phối truyền thống và sự hợp tác - xung đột - cạnh tranh

a Kênh phân phối truyền thống

Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các

cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại

b Sự hợp tác – xung đột – cạnh tranh

Họ thường không đồng ý về vai trò của mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức

độ phân phối trong kênh Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân

Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá

vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Muốn vậy, cần phải có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh

và giải quyết xung đột Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống marketing chiều dọc

1.2 CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua

Người sản xuất

Đại lý Người vận

tải kho bãi, ngân hàng

Khách hàng

1.3 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên kênh

Những nhà sản xuất hay thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng Việc quyết định tuyển chọn là thường xuyên và cần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh

Quá trình lựa chọn bao gồm 3 bước cơ bản:

Thứ nhất, tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng nhất:

 Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của Công ty ở các khu vực

 Tìm kiếm từ các nguồn thông tin thương mại như: tạp chí thương mại, các Công ty khác có sản phẩm có liên quan, các nguồn trưng bày thương mại

 Tìm kiếm qua các cuộc điều tra trung gian hiện tại

 Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

 Tìm kiếm thông qua hội chợ thương mại hay các hội nghị

 Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội…

Thứ hai, dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh

Sau khi đã phát triển một danh sách các thành viên kênh tương lai, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

Có rất nhiều tiêu chuẩn để nhà sản xuất lựa chọn, so sánh các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Sức mạnh bán hàng

- Dòng sản phẩm

- Danh tiếng

- Khả năng chiếm lĩnh thị trường

- Hoạt động bán hàng

- Thành công về khả năng quản lý

- Quan điểm thái độ

Thứ ba, bảo đảm các thành viên tham gia kênh tương lai chắc chắn tham gia

Việc các thành viên kênh có tham gia hay không là rất quan trọng vì nó không phụ thuộc vào quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh, nói cách khác, các thành viên là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ phụ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả Vì thế cần tạo cho họ sự tin tưởng, lạc quan về tình trạng hoạt động kinh doanh của Công ty, khả năng tiêu thụ sản phẩm và trên hết là những lợi ích mà họ đạt được Đó sẽ là một sự tác động không nhỏ đến khả năng tham gia kênh của các thành viên trong tương lai Bên cạnh đó, những chương trình tài trợ,

ưu đãi cho các thành viên kênh trong những khoảng thời gian của năm cũng có tác động không nhỏ đến việc quan tâm hợp tác lâu dài với doanh nghiệp

1.3.2 Quyết định về quản lý kênh

1.3.2.1 Các phương thức phát triển kênh

Nhà quản trị kênh marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh marketing để phát triển Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song

a Hệ thống marketing dọc

Hệ thống marketing dọc (VMS) là các kênh phân phối có các chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa, được sử dụng trong những trường hợp:

 Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian

và tốn kém nhiều chi phí

 Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặc khác, quyết định mua thì

phức tạp đào tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động marketing

 Người mua chung thủy với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường công ty có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn

Chính vì những lý do đó, các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn

Có 3 loại marketing dọc:

 VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu VMS tập đoàn tạo ra mức độ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sở hữu

 VMS hợp đồng: một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ

sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi

họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu

 VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, thực chất đây là những kênh marketing mà trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập, nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hóa, quản lý tồn kho… Kênh này có thể cho phép đạt được hiệu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ

có quy mô lớn

 VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là

một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo

 VMS hợp đồng độc quyền tiêu kinh: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và người nhận độc quyền (đại lý độc quyền) Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh Họ ký hợp đồng với những người nhận quyền và cho phép những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trong một khu vực thị trường nhất định

 VMS được quản lý: khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được

sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua

sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất, VMS được quản lý cũng là một kênh marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênh marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

b Hệ thống marketing ngang

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội marketing đang

mở ra Đồng thời cho phép sự san sẻ bớt rủi ro trong quá trình kinh doanh Các công

ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng

c Hệ thống marketing song song

Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hóa vào một thị trường hoặc vào nhiều thị trường khác nhau Hệ

thống kênh gọi là kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được ba lợi ích là phát triển phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh, tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng để đạt đến ý tưởng marketing

1.3.2.2 Các công cụ quản lý kênh

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công

cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:

 Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay người cung ứng

đe dọa chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thỏa thuận Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt

 Sức mạnh khen thưởng: là sức mạnh được biểu hiện ở chỗ người sản xuất giành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyến khích và phản khuyến khích

 Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hợp đồng Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình

 Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: được vận dụng khi nhà sản xuất có kiến thức chuyên môn được nhà trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sức mạnh rất

có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn cao trong mọi công việc

 Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào vì được hợp tác với họ Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện

Tùy từng trường hợp mà người quản trị kênh có thể sử dụng một trong những sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống

1.3.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột kênh

Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng, khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao và trao đổi với ban lãnh đạo ngoại giao, trung gian hòa giải và trọng tài phân xử

Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng Các thành viên của kênh bằng một cách nào đó đi đến thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe dọa bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa

Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay nhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh Mỗi người sẽ có sự thông cảm quan điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình

Khi mâu thuẫn đã đi đến mức hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các tổ chức kênh, nên cácthành

viên kênh nên thỏa thuận với nhau trước về phương án giải quyết mâu thuẫn của kênh 1.3.2.4 Đánh giá các thành viên kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng với dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất

cả các thành viên kênh

1.4 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Chính sách giá

Thông thường các doanh nghiệp đều nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức giá đưa ra của các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cùng loại trên cơ sở giá thành của sản phẩm đó trước khi đưa ra chính sách giá cả để đảm bảo doanh số đủ để bù đắp toàn bộ chi phí kinh doanh

Tuy nhiên các doanh nghiệp còn có thể dùng các chính sách chiết khấu số lượng lớn, chiết khấu chức năng, chiết khấu thời vụ…để kích thích trung gian bán được nhiều sản phẩm giảm tồn kho và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.4.2 Chính sách sản phẩm

Một chính sách đúng đắn là cơ sở cho công tác tiêu thụ đạt hiệu quả Trong chính sách sản phẩm đã chỉ ra số lượng, chủng loại sản phẩm là bao nhiêu, chất luợng ra sao Bao giờ tung ra thị trường cũng cần một chính sách đề ra nhằm lưu thông hàng hoá đó Do vậy chính sách hàng hoá và hàng hoá luôn luôn có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau Qua phân phối mới có thể thực hiện được giá trị hàng hoá của các loại sản phẩm, đề ra chính sách sản phẩm đó, đồng thời qua tiêu thụ cũng phản ánh được kết quả, công dụng, ích lợi của việc xây dựng chính sách sản phẩm

Như vậy chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được chiến lược tiêu thụ sản phẩm như:mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu

an toàn

1.4.3 Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động quảng bá

Một số nhà sản xuất tiến hành hoạt động khuếch trương hướng vào các thị trường mục tiêu của mình để thúc đẩy sản phẩm qua hệ thống phân phối, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán, thu được lợi nhuận dài hạn và đây là một cách gián tiếp đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối.Các công cụ chính

có sẵn đối với các nhà sản xuất để tiến hành các hoạt động khuếch trương là: quảng cáo, bán hàng cá nhân, hỗ trợ người bán lẻ, các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán hàng

CHƯƠNG IITHRẠNG KÊNH TNHH TM&ĐT ĐỒNG TÂN

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH

TM&ĐT ĐỒNG TÂN

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN 2.1.1 Sơ lược về Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân

Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân được thành lập vào năm2009, là Công

ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên, được cấp phép hoạt động theo giấy phép số 4102068853 của Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh Công ty chuyên kinh doanh phân phối các mặc hàng thuốc thành phẩm

 Tên thương mại: Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ĐỒNG TÂN

 Tên viết bằng tiếng nước ngoài: DONG TAN TRADING AND SERVICES COMPANY LIMITED

 Tên Công ty viết tắt: DONG TAN CO.,LTD

 Địa chỉ trụ sở chính: 29 Đường ĐHT30, Khu phố 4, Phường Đông Hưng Thuận, Quận 12, Tp.Hồ Chí Minh

 Điện thoại: 08 62565418

 Fax: 08 862565419

 Mã số thuế: 0306864134

 Website: http://dongtan.com.vn/

 Giấy phép kinh doanh số:4102068853 ngày 21/01/2009

 Giám đốc:Trịnh Tuấn Thanh

 Logo Công ty:

Hình 2.1: Logo Công ty

*Quá trình phát triển:

Được thành lập vào tháng 01 năm 2009, là một công ty mới thành lập chưa lâu, Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân gặp không ít những khó khăn trong quá trình phát triển để ngày càng đứng vững trong chơ chế thị trường mở cửa như hiện nay

Năm 2009, Công ty đi vào hoạt động với quy mô nhỏ, với số vốn còn khiêm tốn và chủ yếu là phân phối các mặt hàng thuốc thành phẩm được sản xuất bởi những nhà máy trong nước Khó khăn trong việc tiếp cận thị trường, nhưng với sự

nổ lực của lãnh đạo Công ty và toàn bộ nhân viên, Công ty đã đứng vững và đi dần vào hoạt động trong năm đầu

Năm 2010, Công ty bắt đầu mở rộng quy mô hoạt động với số vốn tăng lên Sau khi được chứng nhận tiêu chuẩn kho đạt tiêu chuẩn của Sở y tế thành phố Hồ Chí Minh, Công ty đã tiến hành kinh doanh các mặt hàng thuốc nhập ngoại và mở rộng quy mô kinh doanh Số lượng nhân viên Công ty tăng lên và đời sống nhân viên được ổn định

Năm 2011, tuy các mặt hàng của Công ty có mặt trên thị trường chưa lâu nhưng đã tạo được lòng tin trên thị trường bởi chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý

và sự nhạy bén trong việc cung ứng hàng hóa Mặc dù còn gặp không ít những khó khăn về bài toán nhân sự, tài chính cũng như tuổi của Công ty trên thị trường nhưng với sự nổ lực thì Công ty ngày càng phát triển và mở rộng thị trường trên toàn quốc.Công ty cũng đã hợp tác phát triển chi nhánh tại Lào Giữa năm 2011, ngoài mảng phân phối cho bệnh viện, Công ty đã phát triển mảng phân phối phòng mạch nhằm mở rộng thị trường và đưa hệ thống phòng mạch vào danh sách khách hàng mục tiêu đầy tiềm năng của mình

Chính những khó khăn đó là thách thức cho nhà lãnh đạo và nhân viên của Công ty, nó cũng là tiền đề cho những nổ lực vượt bật trong năm 2012 này

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tính chất và hoạt động của Công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Thương mại và Đầu tư Đồng Tân có chức năng chủ yếu là phân phối các mặt hàng thuốc thành phẩm, phục vụ cho nhu cầu xã hội Công ty là

một đơn vị phân phối có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được cấp vốn

và mở tài khoản tại ngân hàng, hoạch toán độc lập nhưng chưa có khả năng tích lập các quỹ Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã từng bước khắc phục khó khăn để khẳng định mình trên thị trường

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Căn cứ vào khả năng nhu cầu của xã hội, Công ty xây dựng kế hoạch phân phối, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính trình giám đốc xét duyệt và sau đó tiến hành tổ chức thực hiện

- Liên minh, liên kết với các doanh nghiệp để tạo được hệ thống phân phối rộng khắp, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng

- Chăm lo đời sống và cải thiện từng bước đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên trong Công ty

- Song song với việc xây dựng hệ thống phân phối ngày càng hoàn chỉnh thì Công ty còn chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên ngày càng có trình độ, năng lực, kinh nghiệm để phù hợp với cơ chế thị trường

- Nghiên cứu khả năng phân phối và độ bao phủ cũng như tiềm năng của từng mặt hàng trên thị trường để có kế hoạch về thị trường, lưu chuyển hàng hóa và các

kế hoạch khác

2.1.2.3 Tính chất hoạt động

- Mua bán, nhập khẩu thuốc thành phẩm, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đảm bảo chất lượng, số lượng đúng hạn

- Thực hiện kinh doanh theo chủ trương của pháp luật nhà nước, hoạch toán kinh

tế, báo cáo thường xuyên theo đúng quy định của nhà nước vê quản lý hành chính

- Thực hiện nguyên tắc phối hợp theo đúng công sức lao động, đóng góp và điều phối giữa các cá nhân và doanh nghiệp sao cho công bằng và hợp lý

- Kinh doanh có hiệu quả, bù đắp các chi phí và có lãi, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước

- Thực hiện tốt các vấn đề về các chuẩn về thuốc của Bộ y tế, an toàn lao động đặc biệt là an ninh quốc phòng

- Nguyên tắc hoạt động của Công ty là hoạt động có lãi để mở rộng quy mô Công ty, giải quyết thỏa đáng hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích Công ty trong quản lý điều hành kinh doanh, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa

2.1.3 Tổ chức quản lý của Công ty

Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân là Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên Khi mới thành lập Công ty thì gồm có 4 thành viên góp vốn Người góp vốn cao nhất cũng là người giữ chức danh giám đốc Công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, quyết định lương của lao động trong Công ty

Đề ra các phương án tổ chức, cơ cấu nội bộ trong Công ty

Quyết định các hợp đồng nhập khẩu, vay vốn, sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ

trong Công ty

2.1.4 2 Chi nhánh Lào

Phát triển thị trường bên Lào với các mặt hàng dược phẩm của Công ty Nắm bắt nhu cầu thị trường Lào để từ đó phản ảnh về Công ty để có những điều chỉnh mặt hàng sản phẩm kinh doanh phù hợp nhằm đem lại lợi nhuận và lòng tin từ khách hàng của Công ty

Nghiên cứu thị trường Lào để có chiến lược phát triển kinh doanh lâu dài và

đề ra các chính sách giá cả hợp lý Đầu tư đúng ngành, đúng hướng, đúng thời điểm

Phòng kinh doanh bao gồm các bộ phận:

 Bộ phận kinh doanh OTC:

Trưởng bộ phận này có nhiệm vụ quản lý mảng OTC và đánh giá tình hình thực tế, đôn đốc nhân viên để đạt được chỉ tiêu đã đề ra, tham vấn các vấn đề và trình cho giám đốc để giải quyết

Nhiệm vụ của bộ phận này là phát triển các mặt hàng thuốc ở các nhà thuốc trên địa bàn và vào hàng các phòng mạch bác sỹ

Bộ phận này có đội sale bao gồm khoảng 12 trình dược viên với kinh nghiệm nhiều năm trong nghề sẽ đi chào các sảm phẩm mới của Công ty cho các dược sỹ ở các nhà thuốc tư nhân và cho các bác sỹ mở phòng mạch nhằm đưa thông tin sản phẩm thuốc mới cho họ để có được những đơn đặt hàng

Trưởng nhóm sale sẽ có nhiệm vụ quản lý nhóm và đôn đốc, đề ra các chiến lược dài hạn cũng như ngắn hạn để phát triển đơn hàng và mở rộng thị trường

Đây cũng là bộ phận thành lập không lâu, nhưng các khách hàng mục tiêu được xác định rõ ràng thì tiềm năng của bộ phận này là lớn

 Bộ phận kinh doanh ETC:

Đây là bộ phận đã được thành lập ngay từ khi Công ty ra đời Là một mảng chính trong chiến lược kinh doanh của Công ty

Bộ phận ETC có nhiệm vụ phân phối thuốc cho các bệnh viện bằng cách đấu thầu tại các bệnh viện để được vào hàng

Đây là mặt hàng thuốc, là một mặt hàng đặc biệt nên không phải Công ty dược phẩm nào cũng được đấu thầu Nó đòi hỏi một quy trình khắc khe về các tiêu chuẩn của Sở y tế về Công ty, về tiêu chuẩn mặt hàng muốn dự thầu và cả về số năm tuổi của Công ty Về việc số tuổi của Công ty đang là một vấn đề khó khăn cho Công ty, vì phải được 3 tuổi trong ngành mới được đấu thầu trực tiếp, vì vậy một năm Công ty phải mất khoảng gần 2 tỷ cho việc gửi thầu cho các Công ty khác có

đủ tuổi ngành và uy tín trong ngành

 Bộ phận Marketing:

Trưởng bộ phận có nhiệm vụ giải quyết các công việc có liên quan đến kinh doanh, phân phối và xúc tiến thương hiệu cho sản phẩm của Công ty

Chức năng chính của bộ phận marketing:

 Lên kế hoạch bán hàng và chiến lược phát triển sản phẩm hiện tại cũng như sản phẩm mới của Công ty

 Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, quảng bá thương hiệu, nghiên cứu các phương pháp tiếp cận khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình

 Thiết kế các mẫu tờ hướng dẫn sử dụng hoặc các gimic làm quà tặng cho khách hàng dựa trên đánh giá và phân loại khách hàng mục tiêu và tìm kiếm khách hàng tiềm năng

 Đề ra các chiến lược, các chương trình ưu đãi khách hàng, khuyến mãi hay các chương trình giảm giá củaCông ty

 Bám sát thị trường bằng cách đi phòng mạch với các nhân viên sale cũng như tạo mối quan hệ với các bệnh viện, nhà thuốc, dược sỹ, bác sỹ để tạo ra được mối quan hệ bền vững

 Bộ phận marketing kim luôn nhiệm vụ giao dịch và tìm nguồn hàng mới

từ các nhà sản xuất trong và ngoài nước để giao dịch và tiến hành nhập khẩu hoặc mua của các nhà sản xuất trong nước để đa dạng nguồn hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm cho khách hàng

 Cộng tác viên kinh doanh:

Đây là bộ phận cộng tác với Công ty để phát triển thị trường và bán hàng cho Công ty Tùy theo nhu cầu và mục tiêu mà Công ty sẽ có các chiến lược tuyển cộng tác viên khác nhau để đáp ứng nhu cầu kinh doanh

2.1.4 5 Kho hàng

Là một bộ phận làm việc độc lập, nhận đơn hàng từ kế toán bán hàng xuất sang Kiểm tra sự hợp lệ của phiếu xuất hàng đó và tiến hành xuất hàng theo phiếu, giao cho bộ phận giao hàng khi đã có đầy đủ ký nhận

Có trách nhiệm quản lý kho và bảo quản các mặt hàng thuốc theo đúng tiêu chuẩn của Bộ y tế về kho đạt chuẩn GMP

Nhập kho hàng hóa khi hàng về tới kho và kiểm kê tên hàng, đọc các thông

số về bảo quản của thuốc và lập thẻ kho theo dõi hàng ngày

Tiến hành kiểm kê hàng trong kho theo định kỳ dưới sự giám sát của phòng kinh doanh và chịu mọi trách nhiệm trước giám đốc trước sự tốn thất có nguyên nhân khách quan

2.1.4 6 Bộ phận giao hàng

Đây là một trong những bộ phận quan trọng của Công ty Trưởng bộ phận giao hàng có nhiệm vụ điều phối các nhân viên giao hàng của Công ty về khu vực, địa điểm và phương tiện giao hàng

Nhiệm vụ của bộ phận là giao hàng và gửi hóa đơn thanh toán tới khách hàng Nhận tiền và nộp tiền cho thủ quỹ khi đã nhận được tiền Phản ánh kịp thời với bộ phận kinh doanh nếu hàng bị trả lại hoặc khách hàng không nhận hàng với bết kỳ lý do gì

2.1.4 7 Phòng kế toán

Tham mưa cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành hoạt động tài chính,

kế toán thống kê Đề xuất các biện pháp tháo gỡ những khó khăn cũng như vạch ra các phương án tổ chức trong lĩnh vực kế toán

Kế toán trưởng được đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc và chịu mọi trách nhiệm pháp lý trước cơ quan thuế

Kế toán bán hàng nhận đơn đặt hàng và quản lý các mục liên quan đến hàng hóa bán ra Theo dõi và cung cấp cho phòng kinh doanh doanh số để có thể điều chỉnh các chính sách kịp thời

Kế toán tổng hợp phụ trách các nghiệp vụ thu chi phát sinh hàng ngày dưới

sự quản lý của kế toán trưởng

2.1.5 Cơ cấu nhân sự

Để có được Công ty phát triển thì phải có được chiến lược về nhân sự một cách bền vững Bài toán nhân sự đang là một bài toán khó của Công ty bởi vì Công

ty vẫn là một Công ty trẻ Để việc kinh doanh được hiệu quả thì cần có một cơ cấu lao động hợp lý về số lượng, trình độ, giới tính…đồng thời cũng phải phân định rõ

chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, mối quan hệ của các bộ phận, các cá nhân với nhau Đảm bảo lao động ở mọi khâu đều được phân định trách nhiệm rõ ràng

Hiện tại, Công ty có 38 nhân viên Trong đó có 2 dược sỹ đại học, 8 dược sỹ trung học, 3 cử nhân kinh tế, 10 nhân viên tốt nghiệp hệ cao đẳng

Công ty hiện đang có chính sách tuyển dụng các vị trí cho tất cả các bộ phận trong Công ty

Công ty hỗ trợ đào tạo nhân lực, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên

có thể nâng cao trình độ chuyên môn của mình nếu có điều kiện

 Hỗ trợ cho nhân viên phòng kế toán liên thông đại học và học các nghiệp vụ

kế toán cần thiết

 Tạo điều kiện thuận lợi cho phòng thủ quỹ học nghiệp vụ về quản lý tài chính

 Hỗ trợ phòng kinh doanh học cao học dược, liên thông và bổ sung kiến thức bằng các lớp kinh tế ngắn hạn

2.2 THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.2.1 Tình hình tài chính và đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty

2.2.1.1 Phân tích sự biến động của tài sản và nguồn vốn

Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân là Công ty NTHH hai thành viên trở lên nên Công ty được góp vốn từ các thành viên, vì vậy nguồn vốn dễ dàng xoay sở hơn Với số vốn điều lệ từ khi mới thành lập là 2 tỷ đồng, tình hình nguồn vốn và tài sản đã có sự biến động qua các năm

Đối với tài sản:

Tổng tài sản: đến cuối năm 2010 tăng 6.242.042.932 đồng, tương đương với tăng 175,95% và con số này tiếp tục tăng 10.534.252.157 đồng so với năm 2010 tương đương với 107,61% Điều này chứng tỏ quy mô của tổng tài sản được tăng lên, nguyên nhân chủ yếu là do:

 Tài sản ngắn hạn: tăng 6.184.848.235 đồng so với năm 2009 và tiếp tục tăng 9.793.980.400 đồng vào năm 1011 Nếu như đầu năm 2009, con số này là 3.547.576.187 đồng thì đến cuối năm 2011 nó đã là 19.526.404.822 đồng Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng đầu tư mua sắm, xây dựng cơ sở vật chất để mở rộng quy mô kinh doanh

Bên cạnh đó cũng cần chú ý đến vốn bằng tiền, mặc dù có tăng với con số đang chú ý qua các năm, năm 2010 tăng 168,27% so với năm 2009, nhưng tốc độ tăng này lại giảm ở năm tiếp theo, chỉ còn 54,92% Tiền mặt có khả năng thanh khoản cao và nhạy bén hơn trong các vấn đề về thanh toán bằng tiền Năm 2010 là năm thứ 2 Công ty đi vào hoạt động nên vốn bằng tiền tăng mạnh là điều bình thường, đến năm thứ 3 thì tốc độ tăng đó giảm xuống, nhưng điều đó không làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của Công ty

I Tiền và các khoản tương đương tiền 169.497.776 454.705.756 704.440.376 285.207.980 168,27 249.734.620 54,92

II Các khoản đầu tư tài chính NH

III Các khoản phải thu ngắn hạn 2.065.206.531 3.003.985.158 10.022.316.845 938.778.627 45,46 7.018.331.687 233,63

Các khoản phải thu ngắn hạn tăng mạnh, đến cuối năm 2010 đã lên đến con

số 10.022.316.845 đồng Việc các khoản phải thu ngắn hạn tăng lên như thế này có hai mặt, điều này là đáng mừng vì Công ty có được sự phát triển trong kinh doanh,

có nhiều đơn hàng và phân phối hiệu quả, nhưng điều đáng lo ngại ở đây là các khoản phải thu tăng cao chứng tỏ Công ty chưa giải quyết tốt các vấn đề nợ nần, cần phải tích cực hơn nữa trong việc giải quyết các khoản phải thu từ khách hàng Như thế này thì doanh nghiệp đã tăng mức độ bị chiếm dụng vốn và làm giảm lượng vốn lưu động trong trong kinh doanh

Hàng tồn kho tăng qua các năm, mới nhìn vào các con số trong mục này, có thể cảm thấy điều này ảnh hưởng không tốt đến Công ty, nhưng điều này là không hẳn vì có thể thời gian kiểm kê kho là lúc Công ty mới nhập hàng và với một Công

ty phân phối dược tuổi ngành chưa lâu thì đây là dấu hiệu tốt vì đã phát triển quy

mô kinh doanh và nhập được lượng hàng ngày càng nhiều để mở rộng thị trường tiêu thụ và số lượng mặt hàng tăng lên

 Tài sản dài hạn:

Năm 2010:

Năm 2011:

Tỷ suất đầu tư của Công ty tăng từ 0,6382 vào năm 2010 lên 3,9238 năm

2011 Điều này chứng tỏ năm 2011 Công ty đã chú trọng đầu tư để tăng quy mô cơ

sở vật chất, mở rộng kinh doanh Tỷ suất này tăng lên là một trong những dấu hiệu kinh doanh khả quan đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

Đối với nguồn vốn:

Qua số liệu phân tích ở bản trên ta thấy: tổng nguồn vốn năm 2010 tăng 6.242.042.933 đồng tương ứng với tăng 175,95% so với năm 2009 và con số này tiếp tục tăng thêm 10.534.252.156 đồng vào năm 2011 Nguyên nhân chủ yếu là:

 Nợ phải trả: tăng 10.541.595.082 đồng năm 2011 so với năm 2010 Trong đó toàn bộ là nợ ngắn hạn Điều này chứng tỏ Công ty đã trả nợ đến hạn và đây là dấu hiệu tốt vì Công ty đã tăng khả năng chiếm dụng vốn của nhà sản xuất, của khách hàng Do đó, nợ phải trả tăng là một trong những nguyên nhân làm quy mô nguồn vốn tăng

 Nguồn vốn chủ sở hữu: tỷ trọng nguồn vốn tăng lên một cách đáng kể năm vào năm 2010 so với năm đầu thành lập Công ty, tăng 125,15%, cụ thể là đến năm

2011 đã là 20.323.871.276 đồng Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng đến việc tăng vốn chủ sở hữu để giảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn vay

từ 74,20% năm 2009 lên con số 89,90% năm 2011 là do nợ phải trả tăng mạnh Tỷ suất tài trợ cũng giảm xuống còn 10,10% năm 2011 vì tốc độ tăng của nguồn vốn chủ sở hữu nha nhơn tốc độ tăng của tổng nguồn vốn Điều này không ảnh hưởng xấu đến hoạt động của Công ty

18.270.626.803

20.323.871.276

=25,80% 915.228.476