xây dựng một số chiến lược tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh của trung tâm thông tin di động khu vực iii

Khách hàng đến với nhà cung cấp này mà không đến với nhàcung cấp khác còn vì chất lượng dịch vụ, sự phong phú của sản phẩm hay đơngiản chỉ vì thích cái tên gọi của sản phẩm đó....Do đó,

MỤC LỤC

Trang LỜI MỞ ĐẦU _

PHẦN I: Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp 1

I Một số quan niệm về chiến lược 2

1 Thuật ngữ chiến lược dùng trong quân sự 2

2 Thuật ngữ chiến lược dùng trong kinh tế _2

3 Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh _3

4 Vấn đề cốt lõi của chiến lược _4

5 Mục đích và vai trò của chiến lược 4

6 Quản trị chiến lược 5

II Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp _6

1 Theo qui mô tổ chức _6

2 Theo mục tiêu tăng trưởng 7III Tiến trình hoạch định chiến lược phát triển Doanh nghiệp _8

1 Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức 9

2 Phân tích môi trường kinh doanh 10

3 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp 15

4 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài 17

5 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược _17PHẦN II: Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng về các chiến lược phát triển Doanh nghiệp tại Trung tâm thông tin di động khu vực III 20I- Giới thiệu khái quát về Trung tâm thông tin di động Khu Vực III _21

1 Giới thiệu về Trung tâm 21

2 Loại hình Doanh nghiệp _21

3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm 3 _22

4 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm 3 24

II Tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực 3 _26

1 Các loại sản phẩm dịch vụ 26

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 26

3 Tình hình sử dụng nguồn lao động _30

4 Công nghệ sản xuất _324.1.Đặc điểm quy trình công nghệ GSM _32 4.2.Cấu tạo cơ bản của hệ thống Điện thoại di động GSM _33

5 Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của Trung tâm _355.1 Tổ chức sản xuất 355.2 Kết cấu sản xuất 365.2.1 Các dịch vụ cơ bản _365.2.2 Các dịch vụ giá trị gia tăng 37

6 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Thông tin di động khu vực 3 386.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm thông tin di động khu vực 3 386.2 Ban giám đốc 396.3 Chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban _40

7 Các yếu tố đầu vào, đầu ra của Trung tâm 43

7.1 Các yếu tố đầu vào 43

7.1.1 Nguồn lao động _437.1.2 Các chính sách hiện thời tạo động lực cho người lao động 447.2 Các yếu tố đầu ra 45III Thực trạng về môi trường kinh doanh và các chiến lược phát triển hiện tại của trung tâm thông tin di động khu vực 3 _49

1 Môi trường vĩ mô _49

2 Môi trường ngành 53

3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp _573.1 Yếu tố sản xuất kỹ thuật 573.2 Yếu tố Marketing _593.2.1 Chính sách sản phẩm 593.2.2 Chính sách giá _623.2.3 Chính sách phân phối 633.3 Yếu tố tài chính 673.4 Yếu tố nhân sự _703.5 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp 71PHẦN III: Xây dựng các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung tâm thông tin di động khu vực III 74

I Phân tích SWOT của Trung tâm 3 75

1 Điểm mạnh 75

2 Điểm yếu 75 3.Cơ hội _76

4 Thách thức 76

II Một số phương án chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung tâm thông tin di động khu vực III 78

1 Chiến lược tăng trưởng tập trung _78

2 Chiến lược ổn định sản xuất 79

3 Chiến lược rút lui _80

4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh _82III.Xây dựng Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung tâm thông tin di động khu vực III _83

1 Chiến lược phát triển thị trường 83

2 Chiến lược thâm nhập thị trường _84

3 Chiến lược phát triển sản phẩm 85KẾT LUẬN _TÀI LIỆU THAM KHẢO NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN _

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, thông tin di động là một công cụ quan trọng phục vụ trong tất cảcác ngành các lĩnh vực kinh tế do đó nó được Nhà nước nắm giữ và quản lý Vàđây là ngành kinh tế đang phát triển mạnh mẽ nhất Việt Nam hiện nay Chính vìvậy có rất nhiều nhà cung cấp nhảy vào làm cho tình hình cạnh tranh trong ngànhtrở nên khốc liệt hơn Mỗi công ty cần phải có những phương án chiến lược cụ thể,hợp lý đặc biệt là các chiến lược tăng trưởng nhằm lôi kéo khách hàng đến vớimình, đồng thời thể hiện sự lớn mạnh và khẳng định vị thế của mình trên thươngtrường

Bằng rất nhiều biện pháp, mỗi công ty không ngừng đưa ra các chươngtrình khuyến mãi, giảm giá sản phẩm nhằm mục đích tìm kiếm và giữ chân kháchhàng Tuy nhiên, không phải chương trình khuyến mãi nào cũng hấp dẫn đượckhách hàng, bởi vì nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin di động của khách hàng còncao hơn thế nữa Khách hàng đến với nhà cung cấp này mà không đến với nhàcung cấp khác còn vì chất lượng dịch vụ, sự phong phú của sản phẩm hay đơngiản chỉ vì thích cái tên gọi của sản phẩm đó Do đó, việc hoạch định được nhữngphương án kinh doanh hiệu quả nhằm mở rộng hơn nữa thị phần hiện có và tăngdoanh số bán hàng đang là vấn đề cấp bách mà mỗi doanh nghiệp hiện nay đangquan tâm.Và dường như mọi thành công của một doanh nghiệp đều khởi đầu từnhững chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp, trong đó phát huy những thếmạnh sẵn có và khai thác các điểm mạnh của chính mình cũng như tận dụng tốtcác cơ hội để phát triển quy mô trên thị trường được xem như là phương án kinhdoanh cơ bản của các doanh nghiệp hiện nay

Qua thời gian thực tập tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu vực III, bảnthân em đã nhận thấy được tầm quan trọng lớn lao của việc hoạch định một chiến

lược kinh doanh , cũng như sự mong mỏi được học tập nhiều hơn của bán thântrong quá trình thực tập, và hy vọng việc đóng góp ý kiến của mình sẽ mở rộng

thêm những lối đi đối với một số hoạt động kinh doanh tại Trung tâmnhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn Với suy nghĩ đó em đã chọn đề tài:

“Xây dựng một số chiến lược tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh của Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực III” để làm chuyên đề thực tập tốt

nghiệp

Nội dung đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Chiến lược kinh doanh và tầm quan trọng của các chiến lược đối với sự

phát triển của Doanh nghiệp

Phần II: Phân tích các hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Thông Tin Di Động

Khu vực III

Phần III: Xây dựng một số chiến lược phát triển chuyên sâu nhằm nâng cao vị

thế cạnh tại Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực III

Trong quá trình nghiên cứu thu thập tài liệu để hoàn thành đề tài này, em đãnhận được sự hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn, cùng với sự giúp đỡ

nhiệt tình của lãnh đạo và các anh chị trong Trung tâm Em xin gửi đến thầy và

các anh chị sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc Với nhận thức còn mang tính lýthuyết và sự hiểu biết chưa thật toàn diện trước thực tế nên đề tài này không thểtránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong thầy cô và các anh chị đóng góp

ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Sinh viên thực hiện

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I MỘT SỐ QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

1.Thuật ngữ chiến lược dùng trong quân sự

Thuật ngữ chiến lược ban đầu được dùng trong quân sự từ rất lâu Một xuấtbản cũ của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phươngtiện để chiến thắng, đó là “nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế” Nói một cáchkhác, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sủư dụng binh lực trong tay các nhàchỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượngquân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương.Một cách cụ thể hơn, thuật ngữ “chiến lược” với tư cách là một tính từ ám chỉnhững quyết định, những kế hoạch, những hoạt động, những phương tiện chiếntranh có tầm quan trọng đặc biệt có tác dụng bản lề làm xoay chuyển tình thế,mang lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân sức mạnh tổng hợpnghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo cho thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung được coi nhưmột nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến, nó mang tính nghệthuật nhiều hơn là tính khoa học

2.Thuật ngữ chiến lược được dùng trong kinh tế

Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trongkinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.Ở bình diện quản lý vĩ mô,chiến lược đuợc dùng để chỉ sự phát triển lâu dài, toàn diện trên những định hướngchính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển

Ở bình diện quản lý vi mô các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắnchặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các Doanh Nghiệp chúng ta thường nóiđến các chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, nguồn lực của Doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, điều kiệnmôi trường kinh doanh lại rất sôi động, một Doanh nghiệp phải đương đầu với rấtnhiều nhà cạnh tranh Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh cũng có nhiều nét

tương tự như trong quân sự từ đó khái niệm về chiến lược kinh doanh ra đời vớimột số quan niệm sau đây:

- Theo Alfred Chandler ( Đại học Havard) : chiến lược bao hàm việc ấn định

các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặctiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêuđó

- Theo William J’Glueck (NewYork): chiến lược là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mụctiêu cơ bản của Doanh nghiệp sẽ được thực hiện

- Theo porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các thế cạnh tranh vững

chắc để phòng thủ

- Theo General Aillret: chiến lược là những con đường, những phưong tiện

vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách

- Theo Alain Martinet thì: Chiếm lược của Doanh nghiệp là nhằm phác hoạ

những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó

có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của Doanh nghiệp

3 Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chúng ta thấy rằng trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiệncác cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Do đó,cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong địnhnghĩa chiến lược với 5 chữ P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiếnlược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp cácbiện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) và với không gian

(lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực củadoanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng củadoanh nghiệp Như vậy, có thể hàm ý chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng quátđược xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh và các biến cố bên ngoàiđược dự kiến trước, trong đó phải bao gồm:

+ Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai hoặc trong một thời gian dài + Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt

được mục tiêu

+ Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bố và sử dụng

tối ưu các nguồn lực

4.Vấn đề cốt lõi của chiến lược

Cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp để thực hiện mục tiêu Và

đó cũng chính là phương án tối ưu để thực hiện được mục tiêu đã đề ra

Chúng ta có thể hình dung chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp là địnhhướng các hoạt động chủ yếu, các biện pháp quan trọng sẽ được thực hiện trongmột khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại lợi thế nhiều nhất cho Doanhnghiệp trong những điều kiện tiền đề nhất định Chiến lược của Doanh nghiệpđược coi như bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà con thuyền phảiđến

5.Mục đích và vai trò của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một Doanh nghiệp muốnthành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp phải nắm được xuthế đang thay đổi của Doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của Doanh nghiệp, hiểuđược đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thịtrường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai cáchoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.Mục đích cao nhất của xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp doanhnghiệp giành được ưu thế bền vững, hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnhtranh, cụ thể đó là:

- Luôn tìm đến tư tưởng dẫn đầu để giành ưu thế trên thương trường Chiếnlược phải được xây dựng và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh,phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệptrong tương quan cạnh tranh để đạt hiệu quả cao nhất.

- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp và các chươngtrình, chính sách thực thi để phát họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trongtương lai

- Là khung định hướng cho nhà quản lý tư duy và hành động thống nhấttrong việc chỉ đạo, triển khai thực hiện

Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọngđối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng vànguồn lực trong doanh nghiệp

- Cung cấp thông tin, giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá được sự biếnđộng trong môi trường cạnh tranh

- Tạo cho doanh nghiệp thế chủ động phòng ngừa và đối phó với rủi ro, tậndụng cơ hội, phát huy lợi thế cạnh tranh

- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triểngiữa quá khứ, hiện tại và tương lai

6 Quản trị chiến lược

Trong chiến lược kinh doanh, vấn đề không thể không nhắc đến đó là quảntrị chiến lược Đó là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiệntại qua dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức, thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trongnhững điều kiện hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược có vai trò:

- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào Chính

điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành,truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích

- Thiết lập các mục tiêu, chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quảthực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách hiệu quả

- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, địnhhướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

Để được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và

nó có thể bắt đầu với các câu hỏi: Tổ chức đang ở đâu? Nếu không có gì thay đổi,

tổ chức sẽ đi đến đâu sau 1 năm, 2 năm, 3 năm, 5 năm hay 10 năm? Các câu trả lờicủa bạn có thể chấp nhận được hay không

Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận, cần phải thực hiện các hànhđộng quản trị cụ thể nào, những rủi ro và cân nhắc nào cần phải quan tâm

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị Marketing, tài chính,sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh đểđạt được sự thành công Rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược, chúng ta phảithực hiện đầy đủ các chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn củaquá trình quản trị chiến lược là: Hoạch định chiến lược (hoạch định); Thực thichiến lược (tổ chức và lãnh đạo); Kiểm tra chiến lược (kiểm tra)

II PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Theo quy mô tổ chức

- Chiến lược cấp công ty (toàn bộ doanh nghiệp): Đây là chiến lược chung,chiến lược chủ đạo

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strate business unit, SBU

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lượccủa các SBU và chiến lược công ty bao gồm: Chiến lược marketing; Chiến lược

quản trị nguyên vật liệu và mua hàng; Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D);Chiến lược sản xuất kinh doanh; Chiến lược tài chính; Chiến lược nguồn nhân lực.

2 Theo mục tiêu tăng trưởng

Theo mục tiêu tăng trưởng, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lượcsau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung đặttrọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăngcường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiếnlược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấuthành nào mà chỉ nhằm tăng thị phần sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trườngbằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngbằng cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thị trường mới, kháchhàng mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở pháttriển các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và hiệu quảhơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên

cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ với các trung gian và đối thủ cạnh tranhtrong một số lĩnh vực, chiến lược này được phát triển theo 2 hướng:

+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngbằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệuhoặc sản xuất ra các hàng hóa cung cấp cho các hoạt động hiện tại của Doanhnghiệp

+ Chiến lược hội nhập thuận chiều:Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngbằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm soát các

hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuốicùng trên thị trường

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng bằng cáchthay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra nhữngcặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hóa theo cáchướng sau:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngtrên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới kháchhàng, thị trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết vớicông nghệ sản xuất các sản phẩm dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện cócủa doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hóa ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu

tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác với sản phẩm, dịch vụhiện đang có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưngvẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sựđổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn khác biệtvới những sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnhvực kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàntoàn đổi mới

Ngoài ra, có thể sử dụng các chiến lược liên doanh, chiến lược thu hẹp hoạtđộng kinh doanh và một số chiến lược khác

III TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Việc hoạch định, thực hiện chiến lược có thể chia thành năm bước chính,bao gồm: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; Phân tích môitrường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; Phân tích môi trường bêntrong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức; Lựa chọn các chiến lượctrên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và phát triển nó để hóa giải các nguy

cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; Thực thi chiến lược Có thể minhhọa bởi sơ đồ dưới đây:

Hình 1 Mô hình quản trị chiến lược

1 Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt độngcủa tổ chức Sứ mệnh được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổchức, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đãđược xác định Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với

xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bảntuyên bố sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quantrọng: “Công ty tồn tại nhằm mục đích gì?” Bản tuyên bố sứ mệnh thường phải đềcập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công tytheo đuổi

Sứ mệnh

và mục tiêu

Phân tích bên ngoài

Phân tích bên trong

Lựa chọn và xây dụng các chiến lược

Chiến lược chức năng Chiến lược kinh doanh Chiến lược công ty

Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, cấu

trúc và kiểm soát Thiết kế kiểm soát Thay đổi chiến lược

Mục tiêu ở đây đó là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Tùy theo đặcđiểm, có thể phân loại mục tiêu như sau:

+ Căn cứ theo thời gian: Có thể chia thành 3 loại:

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại,thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp Những mục tiêungắn hạn thường cụ thể và định lượng

Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn

và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời giandài Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược,phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung và ngắn hạn

+ Căn cứ theo cấp bậc của tổ chức: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinhdoanh, mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng

- Những đặc điểm của mục tiêu (SMART):

+ S (specific - cụ thể): Nêu những gì cần đạt được một cách cụ thể

+ M (measurable – có thể đo lường): Có ít nhất một chỉ số đo lường tiến độ theohướng hoàn thành mục tiêu

+ A (appropriate - phù hợp): Phù hợp với viễn cảnh và sứ mệnh của công ty

+ R (realistic - khả thi): Phải có khả năng thực hiện được

+ T (time-based – có thời hạn): Phải có một thời hạn để đạt được mục tiêu

Như vậy, các mục tiêu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm

vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đượcnăng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu màcông ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1 Môi trường vĩ mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp nhận định những mối đe dọa cũng nhưnhững cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tácđộng của các yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu

tố khác Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:

+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiêudùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điềukiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với cácdoanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

+ Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là yếu

tố tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai

+ Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ dầu tư vàonền kinh tế

 Môi trường chính trị - pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thốngluật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và nhữngdiễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới

 Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác độngcủa các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác độngcủa các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng, nó xác định cách thức sống, làmviệc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng

 Môi trường tự nhiên và yếu tố dân số

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,sông biển, các nguồn tài nguyên, môi trường nước và không khí… có ảnh hưởngrất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, yếu tố dân số cũng có ảnh hưởng quyết định đến thị trường và nhucầu sử dụng, tốc độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọađối với các doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp thuộc lĩnh vực viễn thông.Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của côngnghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thaythế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Sự bùng nổ của côngnghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự rađời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhậpmới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp; Sự bùng nổ của công nghệmới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làmtăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe dọa thì những cơ hội có thể đến như: Công nghệ mới có thểtạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tínhnăng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của côngnghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thểtạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ởcác ngành

2.2 Môi trường vi mô

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnhtranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người

mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩmthay thế:

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cáccông ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuônkhổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi

vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổitheo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi như đã thể hiện trong tình huống

mở đầu Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội

và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các

Các đối thủ tiềm năng mới

Thách thức từ phía đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa

các hãng hiện tại

Người mua Nhà cung cấp

Hình 2 Mô hình chiến lược cạnh tranh của Porter

chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty thông qua sự chọnlựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranhthành lợi thế cho mình

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của nhữngnhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các ràocản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh hiện thời mà các đốithủ mới có thể dự đoán Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản xâm nhậpchủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo qui mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Các đòi hỏi

về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

- Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

Lực lượng này thường xuyên gây áp lực và đe dọa trực tiếp đến các công ty Nếu

sự ganh đua này yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuậncao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cáchđáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh giới hạn khảnăng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganhđua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năngsinh lợi

- Năng lực thương lượng của người mua

Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cảnhưng yêu cầu chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủcạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận củangành Khách hàng có khả năng gây áp lực xuất phát từ các điều kiện: Khi sốlượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung; Khingười mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩmkhông có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập

về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩmcủa người mua; Người mua có đầy đủ thông tin

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giáhoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đólàm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều nàylại cho công ty cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Các nhà cungcấp có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi sản phẩm mà nhà cung cấp ít

có khả năng thay thế; Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi người mua thể hiệnmột tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản phẩm của nhà cungứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với các hoạt động của khách hàng; Khi sảnphẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao; Khi người muaphải gánh chịu một chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng

đe dọa hội nhập về phía trước

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩmcủa các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngànhđang phân tích

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranhmạnh, làm giới hạn giá mà công ty có thể đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinhlợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế (đó làtrường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bìnhthường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm

3 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu qua đóxác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty

+ Nguồn lực: Bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình:

Bảng 1 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợCác nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát chính thứcCác nguồn vật chất - Tính phức tạp và bố trí các máy móc thiết bị

Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu

thương mại, bí mật kinh doanh

Bảng 2 Các nguồn lực vô hình

Nhân sự Kiến thức; Tin cậy; Các khả năng quản trị; Thói

quen tổ chứcCác nguồn sáng kiến Các ý tưởng; Khả năng khoa học

Các nguồn danh tiếng Danh tiếng với khách hàng; Nhãn hiệu, thương

hiệu; Các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy củadịch vụ; Danh tiếng với nhà cung cấp về tính hữuhiệu, hỗ trợ, các tương tác và mỗi liên hệ cùng cólợi

+ Các khả năng tiềm tàng: Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực

vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh.Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tíchhợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn

+ Các sức mạnh và điểm yếu

Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng caokhả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể là kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, bíquyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹnăng cải tiến sản phẩm dịch vụ, các kỹ năng thương mại sản phẩm dịch vụ qui môlớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo hay các tài sản nguồn nhân lực, tổ chức (hệthống kiểm soát chất lượng), tài sản vật chất, tài sản vô hình (hình ảnh nhãn hiệu)

có giá trị… Điểm mạnh cũng có thể là khả năng cạnh tranh, thành tích hay ảnhhưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường, khả năng liên minh hay liêndoanh hợp tác

Điểm yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vàotình thế bất lợi như: Thiếu kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh, thiếu các tài sản vôhình, tài sản vật chất, tổ chức, nguồn lực quan trọng có tính cạnh tranh

4 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài vàbên trong) là nhằm nhận định những đe dọa, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu

mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quátrình hình thành chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là mộtcông cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môitrường và đề ra chiến lược một cách khoa học

5 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược

5.1 Công cụ xây dựng chiến lược: Có rất nhiều công cụ để phân tích và chọn lựachiến lược cho mỗi công ty như: Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SPACE,BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận SWOT :

Bảng 3 Mô hình ma trận SWOT Bên ngoài

Tận dụng điểm mạnh đểtránh các nguy cơ đe dọa(Các chiến lược ST)

Tối thiểu hóa các điểmyếu để tránh đe dọa (Cácchiến lược WT)

Các bước để thành lập một ma trận SWOT cần thực hiện theo trình tự: Liệt

kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài, liệt kê các điểm mạnh nổi trội và điểm yếu cơbản của doanh nghiệp Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố SO, ST, WO, WT.Điều cần chú ý là sự kết hợp các yếu tố SO, ST, WO, WT hoặc SWOT đòi hỏiphải có sự tư duy logic và sáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược cụ thể, mộtđiểm nữa là khi phát triển ma trận SWOT nên sử dụng chiến lược đặc trưng phùhợp

5.2 Lựa chọn phương án chiến lược

Có nhiều kỹ thuật để cân nhắc, so sánh nhằm lựa chọn được phương án chiến lượctối ưu và một trong những phương pháp đó là phương pháp truyền thống ( hayphương pháp cho điểm) Theo phương pháp này, người ta tiến hành như sau:

-Xác định các yếu tố cần phải cân nhắc so sánh khi xem xét một phương án

- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố một hệ sốquan trọng, nên quy định 3 mức là: Rất quan trọng; quan trọng vừa; ít quan trọngtương ứng với hệ số 3, 2, 1

- Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu đối với các yếu tố của từng phương án theomức điểm đánh giá: Mức tốt nhất là 5 điểm đến mức kém nhất là 1 điểm

Sau khi nhân các hệ số quan trọng với các mức điểm được đánh giá, lấy tổng mứcđiểm đã quy đổi của từng phương án, phương án nào có tổng điểm quy đổi caonhất là phương án tối ưu

Bảng 4 Đánh giá lựa chọn phương ánánh giá l a ch n ph ng ánựa chọn phương án ọn phương án ương án

Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3Điểm

đánhgiá

Điểmquyđổi

Điểmđánhgiá

Điểmquyđổi

Điểmđánhgiá

Điểmquyđổi

1 Khả năng đạt được

mục tiêu

2 Khai thác được cơ hội

PHẦN II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU

VỰC III

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC III

Tên công ty :Trung Tâm Thông Tin Di Động KhuVực III

Tên giao dịch đối ngoại :VietNam Mobile Telecomunication Service Company

Centre III Viết tắt :VMS III

Giám đốc : Ông Trịnh Hồng Kim

Địa chỉ : 263-Nguyễn Văn Linh-Phường Thạc Gián

Quận Thanh Khê-Thành phố Đà Nẵng Điện thoại : 0511.650003

và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực 3

2.Loại hình Doanh nghiệp

Hợp đồng hợp tác kinh doanh gọi tắc là BCC ( Business Cooporation Contract).Ngày 19/05/1995: SCCI cấp giấy phép số 1242/GP cho VMS, các trung tâm trựcthuộc và Kinnevik ( một tập đoàn viễn thông của Thuỵ Điển) được hợp tác kinhdoanh Ngày 01/07/1995, hợp đồng hợp tác kinh doanh có hiệu lực và kết thúc vàongày 30/06/2005

3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm 3

Trung tâm 3 thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, chịu trách nhiệm trước phápluật trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ theo quy định của công ty, có tư cáchpháp nhân, có con dấu theo tên gọi và có tài khoản tại ngân hàng nhà nước

 Chức năng:

- Quản lý toàn bộ tài sản ,vật tư trang thiết bị thuộc đơn vị mình phụ trách

- Tổ chức quản lý, vận hành khai thác mạng lưới kinh doanh và phục vụ

dịch vụ thông tin di động theo quy hoạch, kế hoạch và phát triển của công ty

- Lắp đặt các thiết bị mạng thông tin di động và các thiết bị có liên quan

khác

- Bảo trì và sữa chữa thiết bị mạng lưới thông tin di động ,viễn thông , điện

tử, tin học và các trang thiết bị khác có liên quan

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được công ty cho phép

 Nhiệm vụ và quyền hạn:

* Công tác quản lý kỹ thuật và mạng lưới:

- Trung tâm có nhiệm vụ trực tiếp quản lý , điều hành ,khai thác và bảo

dưỡng toàn bộ mạng lưới thông tin di động và hệ thống hổ trợ kinh doanh đảm bảocác chỉ tiêu kỹ thuật nghiệp vụ theo quy định

- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị, tổ chức đo thử, kiểm tra phân bố lưu

lượng, đảm bảo chất lượng thông tin và an toàn mạng lưới

- Nghiên cứu đề xuất ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, từng bước cải tiến hoàn

chỉnh và hiện đại hoá công tác quản lý kinh doanh mạng lưới thông tin di động

* Công tác sản xuất kinh doanh:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới tài chính dài hạn,ngắn hạn và đột xuất để bảo vệ trước công ty Tổ chức thực hiện khi được công typhê duyệt

- Tổ chức sản xuất kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, ký kết hợpđồng thông tin di động với khách hàng và các hợp đồng kinh tế khác trong phạm

vi nhiệm vụ được giao

- Tổ chức quản lý, sử dụng hiệu quả tài sản, vật tư lao động được công ty giao theoquyết định hiện hành.

- Thực hiện các dịch vụ sau bán hàng , giải quyết kịp thời các khiếu nại, thắc mắccủa khách hàng về dịch vụ thông tin di động

- Chủ động lựa chọn vị trí các ký kết mở các cửa hàng đại lý

* Công tác quản lý đầu tư xây dựng:

- Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới ngắn hạn, dài hạn đáp ứng nhu cầu thịtrường trong khu vực mình quản lý

- Tổ chức triển khai các dự án đầu tư xây dựng, sữa chữa lớn tài sản cố định theo

uỷ quyền của tổng Giám Đốc công ty

* Công tác quản lý tài chính và hoạch toán:

- Tổ chức hạch toán kinh tế phụ thuộc theo phân cấp quản lý của công ty đúngpháp luật Nhà Nước và quy chế của Ngành và của công ty

- Lập kế hoạch tài chính và tổp chức thực hiện theo phân cấp tài chính của côngty

- Thực hiện các khoản nộp nhà nước và Công ty theo quy định

- Thực hiện chế độ báo cáo kế toán-thống kê-tài chính, báo cáo định kỳ và đột xuấttheo quy định của công ty và chịu trách nhiệm về tính xác thực của các báo cáo đó

- Kiểm tra và chịu sự kiểm tra, kiểm soát của công ty Tuân thủ các quy định vềthanh tra của tổng công ty và công ty cũng như các cấp có thẩm quyền theo quyđịnh của pháp luật

- Ký các quyết định mở các cửa hàng, giao dịch cung cấp dịch vụ, sữa chữa bảohành và các tổ trực thuộc khác.

- Xét và đề nghị nâng lương,nâng bậc cho cán bộ công nhân viên hàng quý theohướng của công ty

- Thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội, chế độ hiện hành của nhà nước, củangành, của công ty đối với người lao động

- Xậy dựng kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện các mặt công tác thanh tra,bảo vệ, tự vệ, bảo mật, an ninh quốc gia….theo sự chỉ đạo, hướng dẫn của công ty

- Lập kế hoạch và tổ chức công tác giáo dục đào tạo, bồi dưỡng, bổ túc nghiệp vụ

và ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên

- Xây dựng kế hoạch định biên, chức danh lao động cho các đơn vị trực thuộcTrung tâm trình công ty để có kế hoạch tuyển dụng lao động theo quy chế Giámđốc Trung tâm được ký hợp đồng lao động thời vụ khi thấy cần thiết cho việc phục

vụ sản xuất kinh doanh

- Nghiên cứu đề xuất chế độ phân phối và sử dụng quỹ thu nhập được giao theoquy chế của công ty

4 Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm

- Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, mạng lưới thông tin di động VMSMiền Trung chỉ có một tổng đài và một trạm phát sóng tại 61 Trần Phú Đà Nẵng,

về nhân sự chỉ có hơn 10 người trong đó có một giám đốc và một kế toán trưởngcùng các nhân viên khác Trụ sở ban đầu được thuê tại 101 Trần Phú, Đà Nẵng vớihơn 100 thuê bao

- Đến cuối năm 1996 lực lượng nhân viên của Trung tâm đã đạt được 68người và mạng lưới di động Miền Trung đã mở rộng ở hầu khắp các tỉnh MiềnTrung như Khánh Hoà, Quy Nhơn, Đà Nẵng, Huế, Quảng Trị Cùng với sự mởrộng và phủ sóng, các cửa hàng phân phối máy điện thoại di động và là điểm giaodịch về bảo hành, sữa chửa thiết bị cho khách hàng đồng thời là điểm thu cướcđiện thoại di động Số thuê bao đến cuối năm 1996 đã được là 2.500 thuê bao

- Trong năm 1997, đội ngũ CBCNV của Trung tâm đã thực sự vững bước

và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng phục vụ khách hàng,cộng với sự mở rộng vùng phủ sóng và các điểm giao dịch bán hàng, thu tiền cướcphí tại các tỉnh như Đắc Lắc, Gia Lai, Kontum, Quảng Ngãi, Quảng Nam, PhúYên Cho đến thời điểm này, mạng lưới di động Miền Trung đã thực sự mở rộngđến tất cả các tỉnh thuộc địa bàn Miền Trung từ Quảng Trị đến Khánh Hoà và cáctỉnh Tây Nguyên.Đội ngũ nhân viên của Trung tâm cũng tăng theo, tính cả sốlượng hợp đồng dài hạn, ngắn hạn (do công ty tuyển dụng) và hợp đồng thời vụ(do Trung Tâm tuyển dụng) là gần 150 người Số lượng thuê bao đã tăng đến hơn55.000

Sau khi phân tích kỹ tình hình của thị trường, tình hình thu nhập của các thànhphần dân cư, đến đầu tháng 10 năm 1999, VMS-MobiFone đã được vào khai thácdịch vụ MobiCard, đây là loại hình dịch vụ mới, lần đầu tiên được sử dụng trênmạng điện thoại di động nước ta, và là một dịch vụ thuận tiện cho những kháchhàng có nhu cầu sử dụng điện thoại di động không thường xuyên, khách du lịch vànhững đối tượng có mức thu nhập tương đối, dịch vụ này đặc biệt phù hợp vớinhững khách hàng ở khu vực Miền Trung Dịch vụ này được đưa vào khai thácsau hơn một tháng, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực III đã có trên 1000 thuêbao mới được phát triển

- Để mở rộng vùng phục vụ cho khách hàng của MobiFone và cung cấpdịch vụ cho các khách hàng nước ngoài đến Việt Nam, Trung tâm đã đưa vào khaithác dịch vụ Roaming quốc tế Đây là loại hình dịch vụ mới, cho phép các thuêbao của VMS khi đi sang các nước khác có thể sử dụng dịch vụ điện thoại di độngcủa các nhà khai thác ở các nước đó, và ngược lại thuê bao của các nhà khai thác

đó khi sang Việt Nam có thể sử dụng dịch vụ MobiFone Dịch vụ này đưa vàokhai thác nhằm đảm bảo tiêu chí “Mọi lúc, mọi nơi”, thông tin liên lạc của Kháchhàng được duy trì, chất lượng phục vụ tăng cao Hiện nay công ty VMS đã tiếnhành ký kết hợp đồng Roaming với trên 60 nước trên thế giới

II.TÌNH HÌNH SẢN XUẤT-KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM III

1 Các loại sản phẩm - dịch vụ thông tin di động của VMS 3:

Để sử dụng dịch vụ thông tin di động, khách hàng chỉ cần tới cửa hànghoặc đại lý Mobifone trên toàn quốc để đăng ký dịch vụ MobiGold (Dịch vụ thôngtin di động trả sau) hoặc mua bộ trọn gói MobiCard hay Mobi4U (Dịch vụ thôngtin di động trả trước) Họ có thể sử dụng điện thoại di động của mình để trao đổithông tin , sử dụng một số dịch vụ kèm theo để giúp cho việc sử dụng điện thoại diđộng tiện lợi hơn

MobiFone là doanh nghiệp nhà nước kinh doanh dịch vụ thông tin di độngdựa trên công nghệ GSM với 4 sản phẩm chính:

2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng quyết định sự tồn tại củadoanh nghiệp

Bảng 5 Bảng tổng kết doanh thu của Trung tâm qua các năm:

ĐVT :1.000.000

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 2005/2004 So sánh 2006/2005

Doanh thu bán hàng 9769,953 12143,2 19100,88 1,243 1,57Doanh thu cước 200894,8 403012,1 808050,2 2,006 2,01Doanh thu dịch vụ khác 560,2522 457,6982 3.322 0,817 7,26

- Doanh thu tăng nhanh qua các năm: năm 2004 chỉ mới 211.255 triệuđồng, năm 2005 lên tới 415.613 triệu đồng, tăng 1,967lần ; đến năm 2006 đã lên

tới 830.473 triệu đồng, tăng gấp 2 lần so với năm 2005 Doanh thu +tăng nhanhchính là nhờ tăng doanh thu cước và doanh thu bán hàng và dịch vụ khác, điều nàyphản ánh tốc độ phát triển nhanh chóng trong các năm qua, đó là kết quả của quátrình nổ lực phát triển thuê bao, mở rộng vùng phủ sóng, và nhiều chính sách kíchthích nhu cầu của khách hàng Trong cơ cấu doanh thu, doanh thu cước phí chiếm

tỷ trọng lớn (>90%), Trong tổng doanh thu 830.473 triệu đồng thì doanh thu từcước là 808.050,2 triệu đồng Điều đó nói lên rằng, trong những năm qua, mặc dù

đã nổ lực triển khai các dịch vụ mới để phục vụ khách hàng nhưng doanh thumang lại từ các dịch vụ này vẫn chưa cao.Trước tình hình cạnh tranh mới, xu thếgiảm cước và khuyến mãi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu cước phí, do đóảnh hưởng đến tổng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó, doanhnghiệp cần có những chính sách phù hợp để phát triển, duy trì doanh thu về cước

và tạo thêm nhiều khoản doanh thu khác, bù đắp cho lượng doanh thu do giảmcước

Bảng 6 Biểu đồ doanh thu qua các năm

Bảng 7 Bảng tổng kết chi phí qua các năm :

Tổng 29.453.167.225 46.264.652.643 77.598.382.280

(Nguồn tin từ Phòng kế toán )

- Chi phí qua các năm cũng đều tăng : năm 2004 : tổng chi phí cho tất cả cáchoạt động là 29.453.167.225, đến năm 2006 con số này lên tới 77.598.382.280Điều này hoàn toàn phù hợp bởi : tốc độ phát triển thuê bao nhanh, số lượng laođộng tăng và mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt, các hoạtđộng quảng cáo, khuyến mãi và bán hàng và các hoạt động khác đều được tăngcường để giữ và thu hút khách hàng Nhưng tốc độ tăng chi phí nhỏ hơn tốc độtăng doanh thu, thì vẫn đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn

Bảng 8- Tình hình phát triển thuê bao mới

STT ĐỊA PHƯƠNG Năm 2005 Năm 2006 Tăng trưởng (%)

cấp bách đòi hỏi Trung tâm phải nhanh chóng hoạch định những chiến lược

thâm nhập sâu vào các thị trường này nhằm tăng thị phần và mở rộng các hoạt động phân phối,tiêu thụ tới gần khách hàng hơn nữa.

Bảng 9 Tình hình phát triển thuê bao biến động qua các năm như sau

1 Thuê bao phát triển mới 72043 165804 432609

2 Thuê bao thực phát triển 44094 99605 230232

Bảng 10 Biểu đồ thể hiện tốc độ phát triển thuê bao thực qua các năm :

3 Tình hình sử dụng nguồn lao động tại Trung tâm

Con người là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp vì nó không những chi phối mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

mà còn tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Vì vậy, vấn đề quản lí

và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả luôn được các đơn vị kinh doanh chú trọng

Sau đây là bảng tổng kết tình hình sử dụng lao động của Trung tâm thông tin diđộng khu vực III qua các năm :

STT Phòng ban

số lượng Tỷ lệ (%) số lượng Tỷ lệ (%) số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng lao động tập trung chủ yếu ở phòng KH-BH &M và Phòng Chămsóc khách hàng Trong tổng số lao động, số lao động ở Phòng KH-BH&M : Năm

2004 : chiếm 27,857%; Năm 2005 chiếm 29,697%; Năm 2006 : chiếm tỷ lệ34,171% Tiếp theo là Phòng chăm sóc khách hàng : số lượng liên tục tăng, năm

2006 chiếm 15,075 % trong tổng số lao động Đó là do yêu cầu sản xuất của Trungtâm và đặc điểm loaị hình kinh doanh

Tuy nhiên, do đặc thù loại hình kinh doanh có tính mùa vụ cao, nên ngoài

số lượng lao động chính thức ra, Trung tâm còn sử dụng một lực lượng lao độngthuê khoán để đáp ứng các công việc bán hàng, thu cước, nhất là vào thời gian caođiểm Đây là đối tượng lao động thuê khoán tạm thời khi có yêu cầu nhưng đãgóp phần không nhỏ vào hiệu quả và năng suất làm việc chung, hổ trợ cho côngtác bán hàng và thu cước rất đắc lực Năm 2005 : số lượng lao dộng thuê khoán

khoảng 182 người Do địa bàn kinh doanh dàn trãi trên nhiều Tỉnh, thành nên đòihỏi đòi hỏi nhân viên phải có ý thức tự giác cao, phải nhiệt tình với công việc,phải năng động, việc bố trí nhân sự cũng phải linh hoạt.

4 Công nghệ sản xuất

4.1 Đặc điểm quy trình công nghệ GSM:

Trước khi có hệ thống mạng thông tin kỹ thuật số GSM thì trên thế giới đãxuất hiện một số mạng thông tin di động khác như : NMT (Nordic Mobitelephone

- điện thoại di động Bắc Âu) ở các nước Bắc Âu, TACS (Total AccessCommunication System –Hệ thống thông tin thâm nhập toàn bộ) ở vương quốcAnh…Tuy nhiên một nhược điểm lớn của hệ thống này là nó chỉ giới hạn hoạtđộng trong phạm vi quốc gia không sử dụng điện thoại di động ở nước ngoài

Sự ra đời của hệ thống thông tin kỹ thuật số GSM đã khắc phục đượcnhược điểm này

GSM ( Groupe Special Mobile hay Global System For MobileComunication - Nhóm đặc trách di động hay hệ thống thông tin di động toàn cầu)với tiêu chuẩn viễn thông tổ ong số toàn Châu Âu, sẽ giải quyết sự hạn chế dunglượng hiện nay Thực chất dung lượng sẽ tăng 2-3 lần nhờ việc sử dụng tần số và

kỹ thuật ô nhỏ, do vậy số thuê bao sẽ được tăng lên.GMS là tiêu chuẩn di động sốtoàn Châu Âu do ETSI (Eropean Tele Comunication Standard Institude - Viện tiêuchuẩn viễn thông Châu Âu) quy định và là một tiêu chuẩn chung Hệ thống thôngtin di động toàn cầu kỹ thuật số GSM được ra đời vào năm 1990, hiện nay có trên

100 nhà khai thác cung cấpmạng lưới GSM trên phạm vi 80 quốc gia

Sự ra đời của GSM còn phá vỡ thế độc quyền của hệ thống thông tin diđộng từng quốc gia, làm giảm các thiết bị hệ thống và các máy điện thoại và giá cảcủa các loại dịch vụ khác

Trước khi có mạng GSM, các mạng thông tin di động khác hoạt động theonguyên tắc sóng điện từ truyền từ máy gọi sang máy bị gọi.Với hình thức này chấtlượng cuộc gọi bị ảnh hưởng bởi môi trường Trong khi một cuộc gọi trên mạng

kỹ thuật số GSM được thực hiện như sau:

Hình 3 Sơ đồ:Quy trình thực hiện một cuộc gọi trên mạng

(Nguồn: Trung tâm thông tin di động khu vực 3)

Như vậy ,GSM mang lại chất lượng cuộc gọi rất cao và khả năng nghe trộm

là không thể do thông tin được mã hoá trước khi truyền đi

An toàn cho việc sử dụng của khách hàng :Việc sử dụng trái phép là khôngthể xảy ra vì để tiến hành cuộc gọi, khách hàng cần phải có một máy điện thoại diđộng và một Simcard được cài vào máy, mạng lưới sẽ tự động tiến hành một thủtục kiểm tra xem Simcard đó có hợp lệ không ,chỉ khi Simcard hợp lệ thì mới tiếnhành cuộc gọi được

Có nhiều dịch vụ và đặc điểm được cung cấp thuận lợi cho người sử dụng

4.2 Cấu tạo cơ bản của hệ thống ĐTDĐ GSM gồm 3 phần:

 Các tổng đài ĐTDĐ (Exchangges) gồm có BSC&MSC

 Các trạm thu phát gốc BTS (Base Transceiver Station)

 Máy thuê bao di động MS (Mobile Station)

Tổng đài_(BSC&MSC):

Tổng đài là bộ phận chính để kết nối các cuộc gọi giữa các thuê bao với nhau vàghi nhận các số thuê bao gọi và bị gọi cùng thời gian đàm thoại để làm cơ sở tínhcước Có các thiết bị để kết nối với các đường truyền dẫn nối với các tổng đàinội hạt của các thành phố, tổng đài di động khác, các tổng đài Getway và tổngđài quốc tế

Trạm thu phát gốc-BTS.

- Trạm thu phát chính tại tổng đài được kết nối với các tổng đài di độngbằng cáp đồng Còn các trạm thu phát gốc được kết nối bằng sóng viba Nó cónhiệm vụ thu và khuếch đại sóng

Âm

thanh

Mã hoá tại máy gọi

Trạm thu phát

Máy nhận

Giải mã

- Chất lượng vùng phủ sóng mạnh hay yếu ngoài yếu tố chủ quan là chấtlượng thiết bị máy móc, còn phụ thuộc vào địa hình, địa lý của vùng phủ sóng.Những vùng bằng phẳng, mỗi trạm BTS có khả năng phục vụ với bán kính cựcđại khoảng từ 15-20 km Còn những vùng thành phố có nhiều nhà cao tầng kiên

cố và kín thì bán kính phục vụ chỉ còn 3-4 km Do vậy trong thành phố cần lắpđặt nhiều trạm BTS để đảm bảo chất lượng phủ sóng tốt

Máy thuê bao (MS):

Là máy thu phát vô tuyến MS của hệ GSM gồm hai phần riêng biệt:

o Máy đầu cuối –ME

o Simcard

 * Máy đầu cuối ME: Đảm nhận việc lịên lạc vô tuyến.

*Simcard (thẻ thông minh): là thẻ chứa các thông tin về thuê bao và các phần

mềm ứng dụng phù hợp với các tiêu chuẩn của hệ thống GSM Nó có một tập lệnh

và hệ điều hành riêng , có một bộ vi xử lý là hạt nhân với một số tiếp điểm, tiếpxúc với máy ME để tiếp nhận năng lượng và trao đổi dữ liệu

Tất cả cước phí cuộc gọi sẽ được tính vào số thuê bao của Simcard, vì thế cácthông tin của khách hàng là ở trên simcard chứ không phải là ở trên máy cầm tay

Phương thức liên lạc:

Các cuộc gọi đi xuất phát từ thuê bao ĐTDĐ:

Khi MS bật máy thì tổng đài đã xác định được vị trí thuê bao Khi MS bấm sốđiện thoại gọi đi sẽ được trạm BTS (nơi MS đang hoạt động) chuyển đến tổng đài

để phân tích dữ liệu và xác định cuộc gọi này Sau đó sẽ được kết nối đến 1 BTSkhác (nơi số điện thoại bị gọi đang hoạt động) hoặc sẽ được chuyển đến tổng đàigateway để kết nối với các tổng đài cố định hoặc di động mạng khác (khi gọi đến

số cố định hoặc di động mạng khác) chọn một kênh thoại và thực hiện kết nối cuộc