Bài giảng: Xây dựng chiến lược đại dương xanh potx

Co.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí ThấpCo.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí Thấp 7 Trong bối cảnh thị trường Việt Nam hiện nay, khi tình hình lạm phát và sự leo thang giá cả tăng

Đại Học Hùng Vương TP HCM

Khoa Quản Trị Kinh Doanh

Lớp 08QK3

Quản Trị Chiến Lược

GVHD: PGS - TS Nguyễn Thị Liên Diệp

1

Võ Thị Hoàng Anh

Nguyễn Thị Kim Cương

Nguyễn Thị Thanh Dung

Nguyễn Thị Mai Hảo

Nguyễn Thanh Hiển

Tiêu Mỹ Hồng

Trần Hồng Lộc

Hoàng Thị Minh Loan

Đàm Ngọc Linh

Nguyễn Thị Kim Ngọc

Nguyễn Thị Như NguyệnNguyễn Viết Hồng QuânNguyễn Thị Châu Thanh

Huỳnh Thị ThắmNguyễn Thị Hồng Trang

Đoàn Trần Bảo Trân

Bùi Thanh TùngLương Thanh TuyềnĐinh Thị Bảo YếnMai Lê Tuyến Vũ

Nhóm 01

2

Nội dung

1 Tạo dựng những đại dương xanh

Các khuôn khỗ và phân tích

2

3 Vẽ lại ranh giới thị trường

Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

4

5 Vươn ra nhu cầu tồn tại

Thực hiện đúng trình tự chiến lược

6

3

Khái niệm đại dương xanh - đại dương đỏ

Đại dương đỏ

Đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh

Khai thác rất sâu

a) Đại dương đỏ

5

Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm

truyền thống

Mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài

Những yếu

tố quyết định lợi thế cạnh tranh tương đối trong ngành

Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm truyền thống

6

Co.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí Thấp

Co.op Mart đã làm gì Chiến lược Chi phí Thấp

7

Trong bối cảnh thị trường Việt Nam hiện nay, khi tình hình lạm phát và sự leo thang giá cả tăng cao, khách hàng sẽ kiểm soát túi tiền của mình chặt chẽ hơn Không riêng gì trong lĩnh vực tiêu dùng yếu tố giá là yếu tố được đại bộ phận người tiêu dùng cân nhắc đầu tiên, và ngày càng chiếm vị trí quan trọng

Chính vì vậy, để cạnh tranh và thu hút khách hàng hầu hết các nhà bán lẻ không riêng gì Co.opMart cố gắng hạn chế các chi phí trong nỗ lực đảm bảo sự gia tăng lợi nhuận Hiện tại, Co.opmart sử dụng chiến lược hỗn hợp Giá rẻ kết hợp khuyến mãi nhiều nhưng có xu hướng thiên nhiều hơn về xu hướng khuyến mãi cộng thêm hợp tác với một số nhà sản xuất phát triển các nhãn riêng Co.op Mart

như hàng tiêu dùng thiết yếu (gạo, Trứng gia cầm, muối, nước đóng chai, ) thực

phẩm (bánh kẹo, rau củ,…) hóa mỹ phẩm và SGC (hàng may mặc) với giá rẻ hơn

các mặt hàng cùng loại từ 3-20% để góp phần củng cố chiến lược chi phí thấp cho

DN trong chiến lược tổng thể

Doanh nghiệp liên kết : Trứng gia cầm –Vĩnh Thành Đạt, Hàng may mặc nhãn SGC -May Nhà bè, Nước uống đóng chai- SapuWa, …

Bằng cách này, Co.op Mart đã giảm đi các chi phí phần nào các chi phí cho trung gian cung ứng, phân phối như các doanh nghiệp sản xuất, mặt khác còn tận dụng được đội ngũ nhân viên, và ưu thế về trưng bày sản phẩm, và các ưu thế khác về marketing.v.v ngoài ra, việc chủ động về nguồn hàng và chính sách giá đối với các mặt hàng này còn giúp siêu thị nâng cao khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng song song với việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo cho khách hàng nhiều sự tiện lợi hơn khi mua sắm.

Đồng thời DN cũng chủ động tìm kiếm, lựa chọn những nhà cung trong nước, các doanh nghiệp điạ phương lân cận cung cấp SP giá thấp thay vì nhập khẩu như : Vissan, Cầu tre, Kinh Đô, Vinamilk, Nhà Bè, Việt Thắng từ đó bán được giá thấp hơn nhờ phí vận chuyển, nhập khẩu giảm.

b) Đại dương xanh

b) Đại dương xanh

Sự theo đuổi đồng thời

của sự khác biệt hóa

Sự theo đuổi đồng thời

của sự khác biệt hóa

Chi phí thấp

10

Ba trọng điểm của BOS

Giá trị đổi mới

Lãnh đạo trọng điểm

Quy trình hợp lí

11

Ví dụ: Chiến lược của Co.op Mart hiện tại và trước đây được đánh giá là “xanh”:

Câu khẩu hiệu thuyết phục

Với khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà” Co.op Mart đã tạo cho khách hàng về ấn tượng một siêu thị thân thiện an tâm khi mua sắm khác biệt này có ý nghĩa quan trọng đối với tâm lý và đặc điểm người tiêu dùng tại Việt Nam khi so sánh với BigC thường xây dựng những siêu thị lớn hơn

và sang trọng hơn về mặt bố trí trình bày mang phong cách nước ngoài, về tổng quan bên ngoài nếu chưa biết gì về BigC chính điều này khiến một số khách hàng ngại mua sắm ở đó vì có vẻ hơi sang trọng nhưng thật ra giá cả các mặt hàng lại thuộc loại rẻ nhất có thể nói là rẻ hơn Co.op Mart

So sánh tương quan với Khẩu hiệu của BigC là “Giá rẻ cho mọi nhà” BigC sử dụng công cụ giá làm vũ khí chiến lược để tấn công Co.op Mart và các đối thủ khác nhờ lợi thế về vốn và quy mô dù cà hai đều hướng đến mọi nhà nhưng ấn tượng hoàn toàn khác nhau mội bên “của” một bên “cho” khác biệt này giúp Co.op Mart có lợi thế cho việc tạo quan hệ thân thiết với khách hàng hơn khi khách hàng

có cảm giác họ sỡ hửu một cái gì đó ở Co.op Mart điều này tạo hiệu quả tốt hơn chiến lược giá “cho” mọi nhà của BigC.=> Một minh chứng cho việc nâng cao giá

trị cảm nhận với chi phí thấp hơn trong mô hình Giá trị đổi mới của BOS

12

Quy mô siêu thị và mật độ bao phủ:

Đặc điểm của các siêu thị của Co.op Mart là thường dưới 10.000 m2, chính quy mô trung bình này tạo cho Co.op mart khả năng thâm nhập vào các khu dân

cư dể dàng và hiệu quả hơn so với các hệ thống siêu thị khác như Big C, Maximart

Đồng thời đặc điểm này cũng giúp cho người tiêu dùng thuận tiện hơn khi mua sắm ( yếu tố gần nhà), hệ thống có mật độ bao phủ rộng

Co.op Mart đã nắm bắt được nhu cầu mua sắm ở khu tập trung dân cư đông chủ yếu tập trung vào người tiêu dùng có thu nhập trung bình và thấp từ đó Co.op Mart đã tạo ra và nắm bắt được một thị trường mới đầy tiềm năng phát triển

Ngoài ra, việc phát triển siêu thị quy mô trung bình làm hàng hóa khi trưng bày sẽ có cảm giác nhiều và không khí tấp nập gần gũi với không khí của chợ truyền thống đặc điểm này nhấn mạnh cảm nhận thân thuộc gần gũi mà khẩu hiệu hướng đến

Tóm lại, đặc điểm quy mô trung bình vừa thể hiện sự khác hóa rỏ nét

của Co.op Mart với các siêu thị khác hơn nữa, với quy mô trung bình thì chi phí đầu tư mở thêm các siêu thị chi nhánh sẻ thấp hơn nhiều so với đầu tư cho siêu thị quy mô lớn Đó chính là sự biểu hiện của Chiến lược đại dương xanh của Coop

Mart bởi vì BOS là sự theo đuổi đồng thời của sự khác biệt hóa và chi phí thấp 13

Đội ngũ nhân viên và Chính sách nhân sự

Thâm niên của đội ngũ nhân viên tại Coopmart cao hơn các siêu thị BigC khi siêu thị này chủ yếu sử dụng nhân viên bán thời gian, thời vụ Đối với khách hàng, sự biến động nhân sự của một siêu thị ảnh hưởng khá lớn đến niềm tin của họ Do đó khi Coop.mart sử dụng đội ngũ nhân viên lâu dài, ít biến động tạo cho khách hàng sự an tâm và tin tưởng đồng thời giúp cho nhân viên và khách hàng có cơ hội để thiết lập một mối quan hệ lâu dài và gắn bó Từ đó, góp phần gia tăng số lượng khách hàng trung thành cho siêu thị

Điểm khác biệt tiếp theo chính là chuỗi cửa hàng tiện ích CoopFood

Vừa cung cấp một số mặt hàng cho hệ thống siêu thị Co.op mart (Chủ yếu hàng tươi sống) điều này củng giúp cho khu hàng tươi sống của siêu thị Coop thường mở sớm 30’ so với giờ chính thức để phục vụ khách hàng đi chợ sớm (Khu thực phẩm tươi sống tại Co.op Mart 7:30 thường đã sẵn sàng phục vụ khách hàng, ở Big C thường 8:00 vẩn chưa đầy đủ.)

14

Chiến lược đại dương xanh

- Tạo ra những khoảng trống thị trường

chưa được khai phá, một thị trường

không có cạnh tranh

- Làm cho việc cạnh tranh trở nên

không quan trọng

- Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.- Phá

vỡ sự đánh đổi giữa giá trị, chi phí

- Khả năng thu lợi nhuận và tăng

trưởng phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao

Chiến lược đại dương đỏ

- Cạnh tranh trong khoảng thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh

- Cố gắng đánh bại đối thủ cạnh tranh

- Khai thác nhu cầu hiện tại trên thị trường

- Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra

- Khả năng thu lợi nhuận va tăng trưởng trong tương lai sẽ giảm

15

Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt

- Xác lập lại ranh giới thị trường

- Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ

không phải là những số liệu

- Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại

- Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược

- Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm-Giảm rủi ro về hoạch định

- Giảm rủi ro về quy mô

- Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh

Nguyên tắc thực hiện Yếu tố rủi ro giảm bớt

- Vượt qua những rào cản chính về mặt

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương

xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó

là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh

Chi phí

Giá trị người mua

Sự đổi mới giá trị

17

Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là 1 khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một

chiến lược đại dương xanh hiệu quả Nó tóm lược và thể

hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập

nhằm nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu,các yếu

tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm,dịch vụ cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.

Sơ đồ chiến lược của hệ thống siêu thị Co.op Mart

Co.op Mart Big C

Chợ

Giảm bớt

Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Đường giá trị mới

Đường giá trị mới

Những yếu tố nào từng được

xem là tất yếu trong ngành cần

được loại bỏ?

Gia tăng

Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức

tiêu chuẩn trong ngành?

Hình thành

Gia tăng

Loại bỏ

Cắt giảm

-Quảng cáo trên báo chí

- Các sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.

Cắt giảm

- Giảm lợi nhuận trong

kế hoạch kinh doanh, cốt yếu

để giữ mức tiêu thụ.

- Các sản phẩm được

nhập khẩu.

Hình thành

- Khu vui chơi, giải trí,ăn uống

- Thẻ thành viên và thẻ Vip với nhiều chương trình ưu đãi dành cho khách hàng thân thiết

- Hình thành các sản phẩm mang thương hiệu của Co.op Mart như thời trang SGC và mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khô, đông lạnh và chế biến sẵn.

- Tạo cảm gíac thân thiết với khách hàng

Chương trình bình ổn giá nhằm kích cầu tiêu dùng của siêu thị Coopmart

Sự tập trung

Sự khác biệt

Khẩu hiệu có tính thuyết phục

a) Sự tập trung

Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này Siêu thị Co.opMart hoạt động chủ yếu dựa vào 3 yếu tố chính, đó là mạng lưới trải rộng tiện lợi cho khách hang mua sắm, dịch vụ thân thiện với khách hàng và sự đa dạng về sản phẩm Mạng lưới rộng của mang đến cho Co.op một lượng khách hàng thường xuyên và tương đối nhiều so với các hệ thống siêu thị cạnh tranh Phong cách của Co.op tạo cho người ta cảm thấy gần gũi Người thu nhập trung bình hoặc thấp cũng như thu nhập khá cũng hài lòng Co.opMart vừa văn minh, hiện đại vừa mang phong cách chợ truyền thống Siêu thị Co.op có người phục

vụ, nhất là khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của các

bà nội trợ: thích trò chuyện, được tư vấn sức thu hút của Co.opMart một phần nhờ những yếu tố này Siêu thị Co.op luôn thay đổi hàng hóa, cập nhật giá cả, tổ chức khuyến mại tạo sự sôi nổi, đông vui, phù hợp với tâm lý người Việt, cứ chỗ nào đông vui mà phải chen lấn người ta cũng thích, còn chỗ nào vắng vẻ người ta không muốn vào Chính sự tập trung đó đã góp phần tạo nên sự thành công cho thương hiệu Co.opMart

Khu vực ăn uống, quầy bán rau, thịt, cá là để thỏa mãn tâm lý của

các bà nội trợ

Ngay từ cuối năm 1997, Co-opMart đã đi tiên phong trong việc xây dựng chương trình “khách hàng thân thiết” và thẻ thành viên.Việc duy trì và nâng cao chất lượng chương trình này Co.opMart đã giúp gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng thân thiết – thành viên của hệ thống.

Với khẩu hiệu “Co.opMart - Nơi mua sắm đáng tin cậy - Bạn của mọi nhà”, siêu thị đã loại bỏ sự e dè của khách hàng khi đặt chân vào siêu thị,thay vào

đó là mang lại sự thân thiện,cảm giác an tâm cho khách hàng

Những hình thái của đường giá trị:

• Chiến lược đại dương xanh.

• Chiến lược đại dương đỏ.

• Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả.

• Một chiến lược rời rạc.

• Sự trái ngược chiến lược.

Tìm hiểu đường giá trị

Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.

Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản phẩm thay thế.

Có 2 loại hình thay thế

Substitutes Alternatives

Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng đó là những sản phẩm substitutes cho nhau.

Cùng công dụng, đặc tính sử dụng

Substitutes

Những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích là sản phẩm thay thế alternatives.

Hiện nay có rất nhiều công ty định hướng về ngành sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ thay thế để tạo ra một thị trường mới

và họ đã rất thành công như: Netlets, công ty NTT DoCoMo…

Khác hình thức, chức năng

Cùng mục đích

Alternatives

Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ một nhóm công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.

Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt động kinh doanh

Khi hình thành một đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành thì phải hiểu

rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.

Một số công ty đã thành công khi định hướng theo đường lối này là: Curves, Champim,….

Ví dụ: Trong ngành bán lẻ tại Việt Nam có rất nhiều siêu thị,

nhưng các công ty cùng theo đuổi nhóm chiến lược khách hàng

có thu nhập trung bình, thấp gồm các siêu thị như Big C, Co.op Mart, Sài Gòn, Hà Nội, Citimart…

Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau

Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám phá ra đại dương xanh mới Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không được chú ý đến.

Nhiều ngành có những cơ hội tương tự để tạo ra đại dương xanh Việc chọn xem đối tượng nào có thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu thì các công ty sẽ thấy được những thách thức mới để tạo ra giá trị.

Một số công ty thành công: Novo Nordisk, Bloomberg…

Ví dụ: Co.op Mart đầu tư khoảng 2 đến 10 tỷ đồng cho một

cửa hàng thực phẩm mới, lần đầu tiên Liên hiệp hợp tác xã

thương mại Sài Gòn đã “chẻ nhỏ” thị trường bán lẻ nội địa để

mở siêu thị mini, lách vào các khu dân cư, chung cư, tạo

thành một kênh phân phối trung lưu.

Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ

bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến gía trị của chúng.

Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Để làm được điều này là phải nghĩ về những gì diễn

ra trước, trong và sau khi sản phẩm được sử dụng.

Một số công ty đã thành công khi theo đường lối này là: NABI, Phillips,….